Bài tập nhóm Tiến trình DMAIC

ểm rơi vào trong giới hạn kiểm soát và không có dấu hiệu của những mẫu hoặc chạy giữa giới hạn của đường kiểm soát. Tiếp theo là việc đo lường trạng thái để phân tích khả năng của việc sản xuất. Đây là 1 phần quan trọng của tổng thể chương trình cải tiến chất lượng mà ở đó khả năng quá trình sản xuất có thể được đo lường và đánh giá. Sau quá trình đo lường thì nghiên cứu tiếp tục phân tích và cải tiến các trạng thái của quá trình sản xuất các tấm LGP. Tiến trình này được thực hiện thông qua điều tra các điểm then chốt và các yếu BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 4 tố quá trình bằng việc lập biểu đồ xương cá nguyên nhân-hệ quả cho độ chói sáng không đồng nhất. Tiếp đến là sử dụng phương thức Taguchi để cải thiện hiệu suất. Bước kế tiếp là xác định các yếu tố ảnh hưởng đáng kể đến chất lượng của tấm LGP hay đến độ chói sáng không đồng nhất của LGP. Để xác định các yếu tố quá trình có ảnh hưởng quan trọng trong độ chói LGP, phân tích biến (ANOVA) được xây dựng.Tiến hành xác nhận các trải nghiệm là một bước rất quan trọng của thiết kế mạnh mẽ mà nó thẩm định các mức độ yếu tố tối ưu để thực sự cải thiện dự án. Và kết thúc là việc kiểm soát trạng thái thông qua sử dụng lý thuyết hệ thống xám. d. Kết quả nghiên cứu: Việc nghiên cứu thông qua cải tiến quá trình in LGP bằng cách kết hợp với phương pháp DM AIC. Sơ đồ quá trình, biểu đồ kiểm soát và R, năng suất quá trình, phương pháp Taguchi, và mô hình GM (1,1) là những công cụ chính sử dụng trong phương thức này. Yếu tố 6 quá trình được nghiên cứu đồng thời, bao gồm: góc, áp lực, tốc độ, cạp, độ nhớt mực, áp lực đế mực, và khoảng cách giữa bảng và LGP sử dụng mãn L27 (3 13 ). Tỉ số S/N được sử dụng để quyết định tối ưu các mức độ yếu tố. Bằng việc triển khai DM AIC, cải tiến dự đoán trong độ chói là 411.13 cd/m2. là được cải thiện rất nhiều từ 0.69 đến 2.44. Hơn nữa, góc, áp lực, tốc độ cạp, và độ nhớt được cho là đóng góp quan trọn trong tổng số những thay đổi của quá trình in LGP. e. Hướng nghiên cứu tiếp theo: Việc áp dụng six sigma, các đề xuất bởi Taguchi trong chất lượng kỹ thuật, triển khai six sigma thông qua quá trình DM AIC áp dụng có hiệu quả đối với cải thiện chất lượng cho các tấm LGP. Xa hơn nữa, là việc áp dụng các công cụ, kỹ thuật , đề xuất này vào các ngành công nghiệp khác nhau để đưa đến các lợi ích to lớn cho việc cải tiến chất lượng với chi phí tối thiểu trong hàng loại các ứng dụng công nghiệp. 1.1.2. Bài số 2: Anup A.Junankarl (2011), “Minimization Of Rewok In Belt Industry Using DM AIC”, International Journal of Applied Research in Mechanical Engineering, Volume-1, Issue-1, 2011, pp. 53-59. Tối thiểu những chỉnh sửa (làm lại) trong công nghiệp sản xuất dây cua roa nhờ ứng dụng DMAIC. a. Mục tiêu nghiên cứu: Bài viết này thảo luận về việc cải thiện chất lượng và năng suất trong một doanh nghiệp sản xuất thông qua một nghiên cứu thực tế. Bài viết bàn về một ứng dụng của phương pháp Six Sigma DM AIC (Xác định -Đo lường- Phân tích-Cải thiện-Kiểm soát) trong BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 5 một ngành công nghiệp nhằm cung cấp một khuôn khổ để xác định, lượng hóa và loại trừ các nguyên nhân của sự biến đổi trong một quá trình sản xuất, tối ưu hóa biến hoạt động, cải thiện và duy trì hiệu suất (ở đây nghĩa là quá trình sinh ra lợi nhuân ) kết hợp với thực hiện tốt kiểm soát quá trình. Six Sigma cải thiện hiệu suất quá trình (quá trình sinh lợi) then chốt của quá trình hoạt động dẫn đến việc sử dụng tốt hơn nguồn lực giảm thiểu các biến đổi, duy trì chất lượng phù hợp của quá trình đầu ra. Case Study: Trong ngành công nghiệp sản xuất dây Cua roa, nguyên vật liệu chính là cao su, những nguyên liệu khác là vải, và dây thuần. Các hoạt động làm lãng phí trong quá trình sản xuất dây cua roa như: làm lại mặt trên, làm lại nhãn in , làm lại răng cưa, làm lại lỗ pin, làm lại vải và nhiều cái phải làm lại khác. Trong số các lỗi này, làm lại vải xảy ra liên tục ở dây cua roa REC trong thời gian qua đã ảnh hưởng đến tỷ lệ làm lại. Bằng cách giảm thiểu việc làm lại vải, tỷ lệ sản xuất có thể được tối đa hóa. b. Khung-mô hình nghiên cứu: BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 6 c. Phạm vi phương pháp nghiên cứu: Pham vi áp dụng: tất cả các quá trình sản xuất của quy trình sản xuất dây cua roa. Phương pháp: Tiến trình DM AIC Bước Mô tả DEFINE Tổng số Thời gian thời gian sản xuất đai REC = 140.97min /sleeve. Giờ giá trị gia tăng = 122.57min/sleeve Thời gian không có giá trị gia tăng = 18.4min/sleeve Nếu không giá trị gia tăng các hoạt động loại bỏ bằng cách áp dụng giải pháp đề xuất cho vải thô thì có thể giảm 14% trong toàn bộ quá trình sản xuất của đai REC . MEASURE CPQ cho khuyết tật không phù hợp của vải thô là Rs.76.073/ đai. Nhà máy đã được sản xuất 257.851 thắt lưng, và hiệu suất của quá trình này là 2.7σ, trong đó các khuyết tật là 6,14%, nên các sản phẩm phải làm lại là 257.851 x 6,14% = 15.832 đai. Do đó trong tháng mười hai năm 2010, tổng chi phí dành cho khiếm khuyết của vải thô 15.832 đai x Rs.76.073 = Rs.1209374 / - ANALYZE Y = f (X) X1 = Cắt không đủ chuẩn X2= Nhà điều hành quan tâm không đầy đủ X3 = Thiếu cắt góc X4 = Khác (Cutter cùn tay áo cao su thiệt hại) Các nguyên nhân ban đầu được chia thành hai loại: 1.Nguyên nhân trực tiếp - Đây là những nguyên nhân mà các giải pháp thực tế có thể được thực hiện trực tiếp bởi team và không cần phân tích thêm. Đó là những cắt không đúng chuẩn, không cắt góc 2. Nguyên nhân có thể kiểm soát được - Đây là những nguyên nhân nằm trong sự kiểm soát giới hạn của team và cần phân tích sâu hơn.Đây là những nhà điều hành có sự quan tâm chưa đầy đủ. IMPROVE CTQ Nguyên nhân đã xác định Giải pháp đề xuất Vải thô Cắt không đúng chuẩn Hướng dẫn thích hợp cho công nhân về quy chuẩn cắt và cắt đúng cách. BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 7 Những nhà điều hành có sự quan tâm chưa đầy đủ Tập trung giám sát phải được giao cho người vận hành từ người giám sát ở ca làm việc đêm. Tiến hành thay đổi cách giám sát của ngời vận hành và máy móc theo cách tối ưu. Không cắt góc Hướng dẫn cho người vận hành về các đặt tính kỹ thuật và góc độ cắt góc. Lưỡi cắt cùn. Thời gian tiêu chuẩn sẽ được xác định cho độ sắc của lưỡi cắt sau khi cắt 10 dây Cua roa. Kiểm tra lại sau khi áp dụng Dmaic CPQ do khuyết tật không phù hợp của vải thô là Rs.70.041/ đai.Nhà máy sản xuất được 219.583 thắt lưng, và khiếm khuyết tính được là 2,7%, do đó các sản phẩmlàm lại là 219.583x2,7% =5928 thắt lưng. Do đó vào năm 2011 tháng ba, tổng chi phí chi cho khiếm khuyết của vải thô 5928 vành đai x Rs.70.041 =Rs.415203/ - CONTROL Đảm bảo rằng các quá trình này tiếp tục làm việc tốt, tạo ra kết quả đầu ra mong muốn, và duy trì mức độ chất lượng.Thực hiện tất cả các biện pháp cải tiến trongcải thiện các giai đoạn, đánh giá định kỳ các giải pháp khác nhau và tuân thủ nghiêm ngặt về năng suất quá trình được thực hiện. Ban quản lý chất lượng thực hiện chiến lược bằng một quá trình liên tục xem xét mục tiêu và tiến độ của các mục tiêu. Xem xét định kỳ tiến độ của các biện pháp cải tiến. d. Kết quả nghiên cứu: Các kết quả thu được nhờ cải tiến cho vải Thô trong ứng dụng Sigma (trước = 2,7, Cải thiện = 3,2). Qua đó doanh nghiệp đạt được bước đột phá trong việc giảm thiểu làm lại vải nhờ phương pháp Six Sigma DM AIC. e. Hướng nghiên cứu tiếp theo: Lợi ích của những ứng dụng đã đạt được là rất lớn trong trường hợp này. Tuy nhiên, nghiên cứu sâu hơn có thể chỉ ra rằng các thành viên và tổ chức phải hy sinh để có được bước đột phá trongcủa họ quá trình sản xuất. Sẽ không có lợi nhuận tốt nếu không có sự cải tiến tiến cấp doanh nghiệp trong công việc để tạo thói quen Six Sigma. 1.1.3. Bài số 3 Chad Smith, Suzanne Wood, Bradley Beauvais (2011), “Thinking Lean: Implementing DM AIC Methods to Improve Efficiency Within a Cystic Fibrosis Clinic”, Journal for Healthcare Quality, Vol. 33, No. 2, pp. 37–46. BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 8 Thực hiện tiến trình DMAIC nhằm nâng cao hiệu quả trong phòng khám Cystic Fibrosis a. Mục tiêu của nghiên cứu: Đánh giá hiệu quả của việc áp dụng Lean trong dịch vụ chăm sóc sức khỏe thông qua việc giảm sự lãng phí trong công việc như: sự chậm trễ, lỗi phải thực hiện lại, các hành động dư thừa, sự chờ đợi… thông qua đó đánh giá việc cải thiện chất lượng dịch vụ của các phòng khám, trung tâm y tế. b. Mô hình nghiên cứu: Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết là các nghiên cứu của Murphy (2003): trung bình, 35% nhân viên bệnh viện thời gian dành cho công việc lãng phí: sự chậm trễ, làm lại, lỗi, dư thừa, công việc sắp xếp không hợp lý, sự chờ đợi. Tất cả các việc này không mang lại giá trị gia tăng cho chất lượng phục vụ của các phòng khám, trung tâm y tế đối với việc chăm sóc bệnh nhân. Và theo nghiên cứu mở rộng của Murphy (2006) xác định hai loại yếu tố riêng biệt của sự thiếu hiệu quả trong chăm sóc y tế: (1) chờ đợi, sự chậm trễ, và khuyết tật, và (2) dòng chảy tắc nghẽn. Nghiên cứu này còn tiếp cận việc đánh giá, phân tích, cải thiện, kiểm soát để đo lượng chất lượng dịch vụ thông qua 4 nhóm số liệu (các biến phản ứng ) là cấp độ dịch vụ, chi phí dịch vụ, khách hàng sự hài lòng, và xuất sắc lâm sàng theo như mô hình nghiên cứu của Does, Vermaat, Koning, Bisgaard, van den Heuvel, 2006; Esimai, 2005; Fosdick & Uphoff, (2007), Sherman, (2006), Stahl & Pexton, (2003) c. Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu việc áp dụng Lean được thực hiện tại phòng khám Cystic Fibrosis (CF), một hệ thống chăm sóc sức khỏe lớn tại Mỹ. Các công cụ sử dụng bao gồm sơ đồ dòng chảy của việc sử dụng dịch vụ của bệnh nhân bắt đầu từ việc nhận giấy tờ của phòng khám cho đến lúc bệnh nhân được sử dụng dịch vụ và sau đó là tiến hành thanh toán. Biến phụ thuộc được xác định là thời gian chờ của một bệnh nhân của CF được gọi là Leadtime. Dữ liệu thu thập trên 171 cuộc thăm khám của bệnh nhân và được sử dụng làm dữ liệu phân tích. Song song với việc này là việc thu thập dữ liệu thời gian mà mỗi dịch vụ thực hiện trên 1 bệnh nhân tại phòng khám, điều trị. Giá trị gia tăng được định nghĩa là thời gian mà bệnh nhân được tiếp xúc với nhân viên tại phòng khám. Công cụ tiếp theo là sử dụng các bảng kiểm tra (checklist), mỗi giai đoạn có giá trị cộng thêm sẽ do 1 nhóm đảm trách việc theo dõi. Sau đó dữ liệu được phân tích bằng các biểu đồ tầng suất theo mô hình Lognormal Distribution.Và sử dụng biểu đồ xương cá để phân tích nguyên nhân của việc những lần thăm khám tại Clinic vượt quá 60 phút để tìm ra nguyên nhân của thời gian chờ kéo dài thông qua việc chia nhỏ các nguyên nhân: từ trang thiết bị, nguyên nhân từ phương pháp thực hiện, các nhóm nguyên nhân từ sắp xếp BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 9 lịch trình, nguyên từ nhân viên. Ngoài ra nghiên cứu còn dùng ma trận nguyên nhân hệ quả để phân tích kết quả, thông qua ảnh hưởng của sự dễ dãi trong việc thực hiện lên tác động thay đổi thời gian thăm khám. d. Kết quả nghiên cứu: Trước khi bắt đầu dự án này, phòng khám CF có khả năng lập kế hoạch 30 bệnh nhân mỗi tuần. Bởi kết luận, phòng khám có khả năng lập kế hoạch 40 bệnh nhân mỗi tuần, dựa trên một năm 50-tuần, năng lực sẵn có đã được tăng lên 500 bệnh nhân mỗi năm. Doanh thu trung bình được tạo ra cho mỗi lần thăm bệnh nhân là US $ 331,00, khả năng tăng thêm doanh thu từ những nỗ lực thực hiện phương pháp Lean được ước tính là US $ 165.000 mỗi năm, một ước tính rất bảo thủ. Ước tính bao gồm bác sĩ chuyên nghiệp và chi phí tiện ích, không tính được doanh thu từ vi sinh, nghiên cứu chức năng phổi, hoặc các dịch vụ phụ trợ (đường hô hấp, vật lý trị liệu, dinh dưỡng, tâm lý, vv ...). Nghiên cứu đã cho thấy hiệu quả của việc áp dụng Lean đối với việc cải thiện thời gian chờ, tăng doanh thu đối với trung tâm Clinic. e. Hướng nghiên cứu tiếp theo: Kết quả nghiên cứu thúc đẩy các tài liệu khoa học hiện hành dành riêng chỉ ra các sáng kiến cải tiến chất lượng trong chăm sóc y tế thông qua các tài liệu hướng dẫn các phương pháp Lean trong bối cảnh hiệu quả hoạt động của phòng khám CF. Điều quan trọng là cần lưu ý rằng những phát hiện này có thể được áp dụng không chỉ ở các phòng khám CF khác, mà còn cho bất kỳ thiết lập đa ngành lâm sàng. Mô hình chăm sóc bệnh nhân, trong toàn bộ hoặc một phần, có thể được điều chỉnh phù hợp để thực hiện tại các phòng khám tương tự trong phạm vi cả nước, dẫn đến chất lượng chăm sóc cao hơn và tăng tiềm năng doanh thu. Giá trị của những nỗ lực này được nhấn mạnh bởi việc thiếu nguồn lực bên ngoài yêu cầu, và cách tiếp cận tương đối đơn giản được sử dụng để đạt được kết quả thiết thực. Như vậy, giá trị thực sự nằm trong khuôn khổ, được thiết kế để cung cấp sự linh hoạt trong việc áp dụng các phương pháp định lượng để cải tiến chất lượng. 1.1.4. Bài số 4 Prabhakar Kaushik and Dinesh Khanduja (2008), “DM make up water reduction in thermal power plants using Six Sigma DM AIC methodology”, Journal of Scientific & Industrial Research, Vol.67, January 2008, pp. 36-42. Giảm nước khoáng bổ sung trong các nhà máy năng lượng nhiệt nhờ sử dụng phương pháp DMAIC trong six sigma a. Mục tiêu nghiên cứu: BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 10 Trong nhà máy năng lượng nhiệt, sự tối ưu hóa của quá trình tiêu thụ nước khoáng bổ sung chu kỳ bao gồm chi phí đáng kể. Nghiên cứu này ứng dụng Six sigma để bảo tồn năng lượng, giảm nhu cầu nước khoáng bổ sung trong nhà máy do đó cũng giảm đáng kể chi phí sản xuất. b. Mô hình nghiên cứu: Phương pháp six sigma cải tiến tiết kiệm chi phí lớn về chất lượng và sản phẩm. Kumar cho rằng six sigma được tìm thấy đầu tiên trong các ngành công nghiệp chế tạo như 1 công cụ chất lượng. Trong công nghệ xử lý không thuận tiện như vậy, dung dịch lỏng hoạt động trong công nghệ xử lý không thể nhìn thấy được và chất lượng của nó được đo bằng áp suất, nhiệt độ và dụng cụ đo dòng chảy. Trong công nghệ chế tạo việc sản xuất được vận hành theo phương pháp six sigma ở mức độ 1-2 sigma, nó có thể được nâng lên đến mức 5-6 sigma. Trong công nghệ xử lý có nhiều quy trình phụ hoạt động ngay cả dưới mức sigma bởi vì là thứ yếu. Vì thế trong công nghệ xử lý, bước nhảy vọt về giá trị sigma được ứng dụng theo các công cụ của six sigma không được mong đợi và nó cho thấy tìm năng cải tiến tối đa đến mức 2-3 sigma. c. Phương pháp nghiên cứu: Một chu trình cải tiến 5 bước sử sung trong các tổ chức dùng six sigma (định nghĩa, đo lường, phân tích, cải tiến, kiểm soát) đã được thực hiện thành công trong nhà máy năng lượng nhiệt để giảm nước khoáng bổ sung. - Định nghĩa: Trong phần định nghĩa, bản đồ qui trình mức độ cao là biểu đồ SIPOC (cung ứng, đầu vào, xử lý, đầu ra, khách hàng) được vẽ cho việc tiêu thụ nước tuần hoàn - Đo lường: việc đo lường dòng nước bổ sung thực hiện bằng lưu lượng kế. Cở mẫu bằng 10 và 2 lần đọc số thực hiện cho mỗi mẫu. do đó tổng số là 40 lần đọc - Phân tích: sau khi có kết quả quan sát, dữ liệu được phân tích bằng các công cụ sau: Run chart, Phân tích khả năng xử lý, Biểu đồ xương cá, Biểu đồ dạng thanh. - Cải tiến: Trong hệ thống phân tích năng lượng hơi nước, cần phải lập kế hoạch huấn luyện và phối hợp giữa quá trình vận hành với nhân viên trong phòng thí nghiệm để đưa ra cách giải quyết vấn đề - Kiểm soát :Trong giai đoạn này, việc xem xét quy trình mới được chứng minh và được đưa vào hệ thống với lợi ích lâu dài. d. Kết quả nghiên cứu: Việc tiêu thụ bổ sung tuần hoàn nước la 0.9% MCR, tương đương Rs 745 lakhs (Rs 82.82 x 0.9%) hằng năm. Áp dụng khuyến cáo dự án đưa mức sigma lên tới 1.63 với mức DPMO 51389.17 (sự cải tiến 723046.53) và sự cân bằng làm giảm bớt tiến trình tới 0.54066% BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 11 e. Hướng nghiên cứu tiếp theo: Từ thành công của ứng dụng Six sigma trong việc giảm lượng nước khoáng bổ sung trong nhà máy nhiệt điện là 1 minh chứng cho thấy hiệu quả công cụ Six sigma. Hướng ứng dụng tiếp theo chính là ứng dụng thực hiện Six sigma vào các ngành công nghiệp khác, các công việc khác để tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng và thành công hơn trong kinh doanh. 1.1.5. Bài số 5 Sandy Paternotte, Tom Fritchey, “A Six-Sigma/DMAIC Approach to Defining a SAS Macro Repository Strategy”, PPD, Inc, pp. 1-6. Phương pháp tiếp cận six-sigma/DMAIC để xác định chiến lược tái định vị kho lập trình SAS a. Mục tiêu nghiên cứu: Nghiên cứu này chướng minh vai trò của phương pháp Six sigma, phương pháp tiếp cận theo hướng vĩ mô sử dụng các chiến lược DM AIC (Xác định  Đo lường  Phân tích  Nâng cao  Kiểm soát) đóng vai trò quan trọng để thiết lập và duy trì tốt một kho lưu trữ lập trình SAS lệnh bổ sung cho mục tiêu của công ty bạn. b. Mô hình nghiên cứu: Ứng dụng này áp dụng các bước của chiến lược DM AIC áp dụng vào việc thiết lập & duy trì kho lưu trữ SAS. Trong đó các pha tương ứng với bước thực hiện cụ thể được mô tả trong bảng bên dưới. Pha Tên Mô tả D Định nghĩa • Xác định các yêu cầu và các thuộc tính mong muốn cho các yếu tố vĩ mô tạo nên các kho lưu trữ. • Một khi các yêu cầu này và các thuộc tính được xác định mô tả các kho này chứa các thông tin cụ thể gì M Đo lường • Xét ở mỗi yếu tố vĩ mô theo yêu cầu/thuộc tính và xem xét trọng số tương đối của nó với các yêu cầu/ thuộc tính đã xác định ban đầu. • Khi yêu cầu/ thuộc tính được đánh giá là quan trọng, ta sẽ mô tả làm thể nào đê đánh giá bất kỳ SAS với giá trị tương ứng. A Phân tích • Nếu 1 SAS đã được lập trình, đánh giá không phù hợp với tiêu chuẩn đo lường được thiết lập tring giai đoạn M xem lại giá trị đo cũng như t iêu chuẩn đo lường được lập ra. • Nếu một SAS chưa được phát triển nhưng sự cần thiết của nó đã được BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 12 xác định thì nên sử dụng các tiêu chuẩn đo lường được thiết lập trong giai đoạn M như một hướng dẫn cho việc thiết kế. I Cải tiến • Phát triển các kế hoạch trong việc thực hiện các SAS:  Thực hiện/ Kế hoạch  Tài liệu tập huấnvà Kế hoạch  Dự phòngrủi ro/Kế hoạch hành động  Kế hoạch kiểm soát (theo dõi các phép đo sử dụng để đánh giá thành công và xác định cải tiến quy trình hơn nữa) • Thực hiện các cải tiến SAS C Điều khiển • Đo lường hiệu quả của các SAS bằng cách thực hiện các kế hoạch kiểm soát c. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu tiến hành xây dựng công cụ đánh giá cho quá trình DM AIC, xác định các yêu cầu cơ bản/thuộc tính mong muốn cho các SAS thông qua việc đặt các câu hỏi như nền tảng của máy tính độc lập, các mã nguồn có thể chia sẻ với bên ngoài,…Sau khi đưa ra được các yêu cầu/thuộc tính thì nghiên cứu tiến hành đo các yêu cầu/ thuộc tính của các SAS. Phân tích các kết quả đo được, thực hiện việc cải tiến các SAS, và kiểm soát hiệu quả của các SAS. Việc kiểm soát hiệu quả của các SAS bao gồm đo giá trị thực tế, xác định các mốc quan trọng để chủ động kích hoạt khi cải thiện, thay thế hay kết thúc 1 SAS, phản hồi thông tin để bảo đảm các biện pháp phù hợp với các quy tắc vàng và nhu cầu kinh doanh thay đổi liên tục. d. Kết quả nghiên cứu Bài viết này đã chứng minh rằng quá trình Six-Sigma DM AIC (Xác định> Đo lường> Phân tích> Nâng cao>Kiểm soát) đóng vai trò khá tốt để thiết lập và duy trì một kho lưu trữ lập trình SAS lệnh bổ sung cho mục tiêu của công ty bạn. • Trong giai đoạn Xác định và đo lường, bạn xác định tiêu chuẩn vàng cho lập trình SAS. Những giai đoạn này có thể được lặp đi lặp lại thường xuyên khi mục tiêu của công ty bạn thay đổi và / hoặc khi bạn cần phải điều chỉnh các tiêu chuẩn của bạn. • Giai đoạn Phân tích được lặp đi lặp lại khi bạn đã sẵn sàng để thử nghiệm một lập trình SAS mới dựa trên tiêu chuẩn vàng của bạn. • Giai đoạn Thực hiện lặp đi lặp lại khi bạn đưa lập trình SAS vào triển khai thực tế. • Giai đoạn Kiểm soát giúp cung cấp các thông tin cần thiết để thích ứng với nhu cầu kinh doanh thay đổi và đảm bảo thành công lâu dài của bạn. BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 13 1.2. TỔNG HỢP TỪ 5 BÀI BÁO Vấn đề nghiên cứu Bài báo 1 Bài báo 2 Bài báo 3 Bài báo 4 Bài báo 5 Tổng hợp 5 bài báo có thể đưa ra 1 số vấn đề nghiên cứu sau: 1. Ứng dụng DM AIC để cải thiện hiệu suất của quá trình 2. Tối thiểu những sai sót và chỉnh sửa lại các sản phẩm lỗi bằng ứng dụng DM AIC 3. Thực hiện tiến trình DM AIC nhằm cải thiện hiệu quả quá trình 4. Ứng dụng DM AIC vào việc sử dụng năng lượng, nguyên vật liệu 5. Phương pháp tiếp cận six-sigma/DMAIC để xác định chiến lược, quy trình X X X X X X X Các công cụ nghiên cứu thường được sử dụng khi áp dụng DMAIC 1. Lưu đồ quá trình công việc 2. Biểu đồ xương cá 3. Biểu đồ kiểm soát 4. Biểu đồ Pareto 5. Bảng kiểm tra 6. Phân tích nguyên nhân- hệ quả X X X X X X X X X X X X X X X X X X Tổng hợp 5 bài báo có thể đưa ra các ý nghĩa thực tiễn: 1. Cải thiện hiệu suất của quá trình 2. Giảm lỗi, sai sót, nâng cao chất lượng 3. Giảm tiêu hao nguyên vật liệu, năng lượng để tiết kiệm chi phí 4. Thực hiện cải tiến quy trình X X X X X X BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 14 PHẦN 2: BA (3) HƯỚNG NGHIÊN CỨU VỀ TIẾN TRÌNH DMAIC 2.1. ĐỊNH HƯỚNG 1 2.1.1. TỰA ĐỀ “ Ứng dụng tiến trình DMAIC để cải tiến quy trình sản xuất của công ty sản xuất dầu cá nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dầu cá tạo ra- hàm lượng DHA cao.” 2.1.2. LÝ DO - Trong nhiều loại thực phẩm người ta thường nói đến DHA, đặc biệt là sự quảng bá về sữa có chứa DHA của một số hãng sữa nước ngoài về vai trò của DHA về việc phát tiển trí não và chỉ số thông minh IQ của trẻ em. Vì vậy, các sản phẩm có chứa DHA đang được thị trường người tiêu dùng quan tâm và đón nhận. - Hiện nay ở Việt Nam chưa có nhiều công ty sản xuất dầu cá có chứa DHA trong khi nhu cầu sử dụng dầu cá có chứa DHA làm nguyên liệu của các nhà máy dược phẩm (làm viên dầu cá), nhà máy sản xuất sữa bột có chứa DHA ngày càng tăng và phải nhập khẩu từ nước ngoài. 2.1.3. MỤC TIÊU Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dầu cá tạo ra bằng cách: - Tăng 20% hàm lượng DHA trong dầu cá thành phẩm - Giảm hao hụt dầu trong quá trình sản xuất xuống còn 10% 2.1.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU -Tại nhà máy sản xuất dầu cá -Đối với sản phẩm dầu cá có chứa DHA - Phân tích và đánh giá chất lượng hiện tại của công ty - Xây dựng hệ thống cải tiến chất lượng thông qua tiến trình DMAIC 2.1.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - Tìm hiểu hiện trạng của công ty - Ứng dụng tiến trình DMAIC, sử dụng các công cụ chính là biểu đồ quy trình và biểu đồ nhân quả để tìm ra nguyên nhân lỗi sai trong quy trình sản suất. Qua đó đề xuất một số phương pháp khắc phục lỗi đồng thời xây dựng hệ thống cải tiến quy trình sản xuất. 2.2. ĐỊNH HƯỚNG 2 2.2.1. TỰA ĐỀ “ Ứng dụng tiến trình DMAIC nhằm cải tiến quy trình đào tạo cho nhân viên phục vụ mới tại công ty kinh doanh dịch vụ nhà hàng.” BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 15 2.2.2. LÝ DO Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ nhà hàng, đội ngũ nhân viên phục vụ khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với sự thành bại của công ty vì nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, đáp ứng yêu cầu và làm thỏa mãn khách hàng là yếu tố tiên quyết để khách hàng quay trở lại sử dụng dịch vụ. Đào tạo cho nhân viên phục vụ mới nhằm nâng cao năng lực của nhân viên đồng thời gia tăng sự trung thành, tin cậy của nhân viên đối với công ty là công việc được công ty quan tâm và đặt lên hàng đầu. 2.2.3. MỤC TIÊU - Cải tiến quy trình đào tạo cho nhân viên phục vụ mới nhằm: + Giảm 50% thời gian của quy trình đào tạo hiện nay: rút ngắn thời gian từ lúc nhân viên được nhận vào đào tạo đến lúc nhân viên có thể chính thức làm việc. + Tăng chất lượng quy trình đào tạo: nhân viên sau khi tham gia khóa đào tạo này có thể nhanh chóng hòa nhập vào môi trường làm việc của công ty và làm tốt công việc của họ 2.2.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Tại các công ty kinh doanh dịch vụ nhà hàng- khu vực Thành phố Hồ Chí Minh -Đối với đội ngũ nhân viên phục vụ trực tiếp tại nhà hàng- đối tượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng của công ty - Phân tích và đánh giá quy trình hiện tại của công ty - Cải tiến quy trình định hướng và đào tạo cho nhân viên mới thông qua tiến trình DM AIC 2.2.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - Tìm hiểu và phân tích quy trình đang sử dụng của công ty - Ứng dụng tiến trình DMAIC để tìm ra nguyên nhân về thời gian và chất lượng của quy trình để cải tiến quy trình theo mục tiêu của công ty đề ra là đào tạo nhanh chóng- đạt hiệu quả cao. - Qua đó, đề xuất các biện pháp làm giảm thời gian và tăng chất lượng đào tạo. Đồng thời, xây dựng hệ thống cải tiến quy trình hiện tại của công ty. 2.3. ĐỊNH HƯỚNG 3 2.3.1. TỰA ĐỀ “ Ứng dụng tiến trình DMAIC nhằm giảm thời gian chờ đợi của khách hàng trong quá trình mua và sử dụng dịch vụ của công ty.” 2.3.2. LÝ DO Thời gian đáp ứng nhanh và thõa mản các yêu cầu của khách hàng là tiêu chí được nhiều khách hàng lựa chọn khi chọn mua sản phẩm hoặc sử dụng dịch vụ bất kì BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 16 Giảm thời gian chờ đợi của khách hàng có thể giúp công ty tiết kiệm được chi phí nhờ phục vụ được nhiều khách hơn Thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh, công ty nào có thời gian đáp ứng khách hàng tốt sẽ được khách hàng lựa chọn 2.3.3. MỤC TIÊU Nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua việc - Giảm 50 % thời gian từ khi nhận thông tin của khách hàng đến khi bắt đầu phục vụ cho khách hàng đó. - Giảm 30% thời gian phục vụ khách hàng (từ lúc bắt đầu phục vụ đến khi kết thúc quy trình phục vụ) 2.3.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Tại các công ty cung cấp dịch vụ như: giao hàng tận nơi, dich vụ xử lý chất thải công nghiệp. - Ngiên cứu về thời gian thực hiện các dịch vụ: thời gian giao hàng, thời gian tiếp nhận và xử lý chất thải của công ty khách hàng. - Phân tích và đánh giá quy trình hiện tại của công ty - Cải tiến quy trình hiện tại của công ty thông qua tiến trình DMAIC nhằm giảm thời gian chờ đợi của khách hàng 2.3.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Sử dụng DM AIC để cải tiến quy trình từ lúc tiếp nhận khách hàng đến khi hoàn tất việc phục vụ khách hàng bằng cách sử dụng lưu đồ để xác định vấn đề, dùng biểu đô xương cá để xác định các nguyên nhân, dùng biểu đồ Pareto để xác định nguyên nhân quan trọng nhất Từ đó, đưa ra hướng giải quyết cụ thể cho vấn đề đồng thời, kểm soát việc thực hiện cải tiến bằng bảng kiểm tra. BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 17 PHẦN 3: TRIỂN KHAI ĐỊNH HƯỚNG THỨ 3 TẠI CÔNG TY XI MĂNG HOLCIM VN- BỘ PHẬN GEOCYCLE “Ứng dụng tiến trình DMAIC nhằm giảm thời gian chờ đợi của khách hàng trong quy trình mua và sử dụng dịch vụ xử lý chất thải công nghiệp của công ty xi măng Holcim VN” 3.1. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY Công ty TNHH Xi Măng Holcim Việt Nam tiền thân là Công Ty Xi Măng Sao Mai được thành lập vào tháng 2 năm 1994 là công ty liên doanh giữa tập đoàn Holcim và Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, nay là Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam Holcim Việt Nam, với phạm vi hoạt động tập trung tại phía nam Việt Nam, hiện có 1.500 nhân viên đang làm việc tại bốn khu vực sản xuất, văn phòng Hồ Chí Minh và 5 trạm trộn bê tông hiện đại. Gồm có 3 lĩnh vực kinh doanh chính: - Xi măng - Bê tôn thương phẩm - Dịch vụ quản lý chất thải với bộ phận kinh doanh hạch toán độc lập trực thuộc Holcim Việt Nam-Geocylce. Bộ phận kinh doanh dịch vụ quản lý chất thải với tên thương hiệu là Geocycle được thành lập trong năm 2007 là một bước thiết thực hướng về mục tiêu phát triển bền vững. Lò nung xi măng hiện đại đặt tại nhà máy xi măng Hòn Chông là nơi lý tưởng để tiêu hủy chất thải một các an toàn. Geocycle cung cấp các giải pháp quản lý chất thải cho nhiều nghành công nghiệp tại Việt Nam, bao gồm quản lý chất thải nguy hại, chất thải giày da, dược phẩm hùy, hàng tiêu dung hủy… Công nghệ xử lý chất thải của bộ phận Geocycle là đồng xử lý chất thải trong lò nung xi măng. Lò nung xi măng có nhiệt độ cao,ổn định, thời gian lưu cháy dài vượt lên các tiêu chuẩn hiện nay tại Việt Nam dành cho lò đốt xử lý chất thải. Việc xử lý chất thải như vậy có ưu điểm là không để lại tro, không phát thải khí thải, nước thải ra môi trường và tận dụng được nguồn nhiệt thừa. Với tiêu chí phát triển bền vững và lợi thế về mặt công nghệ, Holcim Việt Nam đã đưa vào kinh doanh dịch vụ quản lý chất thải bằng công nghệ đồng xử lý. Ngoài ra lợi thế về mặt công nghệ, định hướng tốt về dịch vụ và định hướng tiếp thị và quản lý vận hành tốt cũng giúp cho bộ phận Geocycle tạo được lợi thế cạnh tranh trong thị trường xử lý chất thải. BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 18 Quy trình sản xuất và chuỗi cung ứng dịch vụ xử lý chất thải cua bộ phận Geocycle 3.2. LÝ DO Với định hướng chung của công ty là xây dựng dịch vụ cao cấp, tạo sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Một trong những tiêu chí tao nên sự khác biệt chính là chất lượng dịch vụ thông qua việc đáp ứng nhanh, rút ngắn thời gian chờ thực hiện dịch vụ. Hiện tại, tuy công nghệ tốt cho môi trường, đội ngũ nhân viên được đào tạo tốt nhưng thời gian chờ thực hiện dịch vụ còn kéo dài làm giảm sự hài lòng của khách hàng cũng như làm gia tăng chi phí cho công ty và bộ phận Geocycle. Mặc khác, thị trường dịch vụ xử lý chất thải hiện nay cạnh tranh rất gay gắt. Ngoài việc cạnh tranh về giá các đối thủ của Geocyle ngày càng cải thiện chất lượng dịch vụ, đặc biệt do quy trình đơn giản, ít thủ tục liên quan nên thời gian đáp ứng dịch vụ của đối thủ khá tốt. 3.3. MỤC TIÊU Nâng cao chất lượng dịch vụ xử lý chất thải thông qua việc - Giảm 50 % thời gian từ khi nhận thông tin của khách hàng đến lúc có đề xuất báo giá cho khách hàng. BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 19 - Giảm 30% thời gian đáp ứng xe từ lúc nhận thông tin đặt xe của khách hàng 3.4. PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Bộ phận cung cấp dịch vụ xử lý chất thải Geocycle- công ty TNHH Xi măng Holcim Việt Nam. - Đối tượng thực hiện nghiên cứu: + Quy trình tiến hành tiếp nhận và cung cấp dịch vụ xử lý chất thải công nghiệp cho khách hàng của công ty + Khách hàng tiềm năng đang tiếp cận và thực hiện báo giá, đề xuất về dịch vụ + Khách hàng hiện tại đang sử dụng dịch vụ của bộ phận Geocyle (tập trung ở khu vực Tp. Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai, tập trung 80 % khách hàng hiện tại của bộ phận) 3.5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Sử dụng DM AIC để cải tiến các mặt sau: - Cải tiến quy trình kiểm tra chất thải để đưa ra đề xuất cho khách hàng- + Vẽ lưu đồ việc thực hiện kiểm tra chất thải và phản hồi từ bộ phận QA đến phòng bán hàng để xác định điểm chờ gây ra vấn đề về thời gian kéo dài. + Dùng biểu đô xương cá để xác định các nguyên nhân gây nên thời gian kéo dài của việc kiểm tra chất thải; +Dùng biểu đồ Pareto để xác định nguyên nhân quan trọng nhất gây ra vấn đề và tập trung vào cải thiện vấn đề này trước. + Đưa ra hướng giải quyết cụ thể. + Kiểm soát việc thực hiện cải tiến bằng bảng kiểm tra. - Cải thiện cách thức thực hiện công việc của nhân viên điều phối xe và nhân viên chăm sóc khách hàng nhận đặt xe thu gom từ khách hàng. + Vẽ ra lưu đồ quá trình đáp ứng xe thu gom cho khách hàng từ lúc nhận yêu cầu của khách hàng cho đến lúc thực hiện việc thu gom và lưu đồ việc thực hiện thu gom từ lúc xuất phát đến khi hoàn tất việc thu gom và chuyển chất thải vào kho lưu trữ. + Vẽ biểu đồ phân tán để xác định mối quan hệ giữa hai đăc tính là thời gian đáp ứng xe cho khách hàng và số lượt xe đi thu gom chất thải. + Phân tích mối liên hệ giữa thời gian đáp ứng xe và số lượt xe đi thu gom chất thải vấn đề nào là nguyên nhân, vấn đề nào la hiệu quả. + Tiến hành cải tiến việc phối hợp giữa nhân viên chăm sóc khách hàng nhận đặt xe và nhân viên điều phối xe để tối ưu số lượt xe đi thu gom chất thải. + Kiểm soát việc thực hiện việc cải tiến bằng biểu đồ kiểm soát. BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 20 3.6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA VIỆC CẢI TIẾN Giúp giảm thời gian đáp ứng xe, thời gian gửi đề xuất đến khách hàng, từ đó làm gia tăng sự thõa mãn của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của công ty. 3.7. QUY TRÌNH THỰC HIỆN TIẾN TRÌNH DMAIC 3.7.1. Cải tiến quy trình kiểm tra chất thải để đưa ra đề xuất cho khách hàng Bước 1: D- Define: xác định Hiện tại thời gian nhân viên bán hàng làm việc với nội bộ để có đề xuất gửi đến khách hàng là 10- 12 ngày, trong khi đó trên thị trường, đối thủ cạnh tranh có thể gửi đề xuất cho khách hàng từ 1-2 ngày. Tuy nhiên, theo khảo sát ý kiến từ khách hàng thì việc chất thải được kiểm soát từ đầu vào bằng việc kiểm tra chất thải kết hợp với thời gian phản hồi khoảng 4-5 ngày thì khách hàng vẫn cảm thấy thõa mãn. Đây chính là thời gian bộ phận Geocycle mong muốn cải tiến. Sử dụng lưu đồ phân tích quá trình từ khi nhận thông tin từ khách hàng đến khi có phản hồi cho khách hàng để xác định điểm chờ gây ra vấn đề về thời gian kéo dài như sau: Ngày bắt đầu Ngày kết thúc Thời gian Các kí hiệu Nội dung công việc Ngày 1 Ngày 1 1 ngày Nhân viên nhận thông tin và mẫu chất thải từ khách hàng để thực hiện báo giá Ngày 2 ½ Ngày 2 0.5 ngày Chuyển mẫu đến phòng Lab ½ Ngày 2 Ngày 4 2-2.5 ngày Thời gian chờ mẫu được test Ngày 5 Ngày 9 4-5 ngày Thời gian chờ test mẫu Ngày 10 ½ Ngày 10 0.5 ngày Chuyển kết quả từ phòng lab đến nhân viên Sales ½ Ngày 10 Ngày 11 1-1.5 ngày Chuẩn bị báo giá Ngày 12 ½ Ngày 12 0.5 ngày Gửi báo giá đến khách hàng ½ Ngày 12 Ngày 12 0.5 ngày Lưu hồ sơ khách hàng Tổng 12 ngày 1 3 1 2 1 1 1.5 1.5 7.5 0.5 Số quá trình Tổng số thời gian Lưu đồ thực hiện báo giá đến khách hàng BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 21 Qua lưu đồ nhận thấy, khoảng thời gian mẫu chờ được test và thời gian chờ test mẫu chiếm tỷ trọng khá lớn làm cho tổng thời gian quá trình nhận và phản hồi khách hàng kéo dài từ 10-12 ngày. Bước 2: M- Measure: Đo lường Sử dụng biểu đồ Pareto để đo lường và xác định rõ nguyên nhân quan trọng nhất gây ra vấn đề này để tập trung vào cải thiện trước. Từ biểu đồ Pareto nhận thấy thời gian chờ test mẫu chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng thời gian thực hiện công việc báo giá cho khách hàng. Vì vậy, tiến hành cải tiến tập trung vào việc giảm thời gian này Bước 3: A- Analyze: Phân tích Từ kết quả của bước 1 và bước 2, xác định vấn đề cần được tập trung cải tiến. Ở bước này, biểu đồ xương cá được sử dụng để xác định các nguyên nhân gây nên thời gian kéo dài trong việc test mẫu- kiểm tra chất thải như sau: BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 22 Từ phân tích các nguyên nhân bằng biểu đồ xương cá như trên, chọn các nguyên nhân có khả năng xảy ra nhất và tiếp tục phân tích để xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và đưa ra hướng giải quyết cụ thể. Sau quá trình phân tích, xem xét toàn bộ nguyên nhân gây kéo dài thời gian thì xác định được nguyên nhân chính là quy trình kiểm tra đánh giá chất thải. Hiện tại, vấn đề phân loại chất thải chưa được quan tâm vì tất cả các loại mẫu chất thải khi đưa về đều được kiểm tra (test mẫu) cùng một quy trình giống nhau. Do đó, đối với một số loại chất thải đơn giản không cần mất nhiều thời gian để kiểm tra nhưng cũng phải trải qua quy trình kiểm tra nghiêm ngặt tương tự các loại chất thải nguy hại. Bước 4: I- Improve: cải tiến Đề xuất hướng cải tiến Chất thải có thể chia làm hai loại: - Chất thải quen thuộc, ít có nguy cơ về an toàn đối với người làm việc với chất thải và chất lượng xi- măng. Đối với những chất thải này có thể rút ngắn thời gian chờ test mẫu bằng việc đánh giá nguồn gốc, sản lượng, chỉ tiến hành test 1 số chỉ tiêu sơ bộ. Nếu thực hiện như vậy thì thời gian chờ và thực hiện test chỉ mất 1-2 ngày. - Chất thải lạ, chất thải có nguy cơ cao đối với an toàn người lao động và chất lượng xi măng thì tiến hành kiểm tra theo quy trình bình thường. Bao gồm test tất cả các chỉ tiêu và đánh giá nguồn gốc, sản lượng, tính chất, tần suất thu gom.... BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 23 Những chất thải lạ, nguy cơ cao chiếm tỉ lệ rất nhỏ so với so với các chất thải quen thuộc và ít có nguy cơ. Vì vậy việc phân loại chất thải và có quy trình tương ứng cho từng loại sẽ cải thiện được thời gian của toàn thể quy trình. Bước 5: C- Control: Kiểm soát Kiểm soát việc thực hiện cải tiến bằng bảng kiểm tra. Dùng biểu đồ p kiểm soát số ngày hoàn thành việc test mẫu. Nếu như sau cải tiến thời gian hoàn thành test mẫu nằm trong giới hạn UCL, LCL mong muốn và được đánh giá là ổn định thì việc cải tiến đã được thực hiện tốt. 3.7.2. Cải thiện cách thức thực hiện công việc của nhân viên điều phối xe và nhân viên chăm sóc khách hàng nhận đặt xe thu gom từ khách hàng. Bước 1: D- Define: xác định Sử dụng lưu đồ quá trình đáp ứng xe thu gom cho khách hàng từ lúc nhận yêu cầu của khách hàng cho đến lúc thực hiện việc thu gom để xác định vấn đề thời gian trong quy trình này: Qua lưu đồ nhận thấy khi nhận được yêu cầu từ khách đến khi thu gom được chất thải tại công ty của khách hàng mất nhiều thời gian vì có vấn đề ở khâu sắp xếp xe đi thu gom. Bước 2: M- Measure: Đo lường Sử dụng biểu đồ phân tán để tìm mối liên hệ giữa thời gian sắp xếp xe đi thu gom với số lượt xe trong ngày. Theo số liệu từ bộ phận Logistic như sau: BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 24 Thời gian sắp xếp xe đi thu gom (ngày) Số lượt xe đi thu gom (lượt/ tuần) 5 13 7 8 6 9 6 9 5 16 4 16 5 11 7 8 7 9 5 14 6 10 4 15 4.5 14 5.5 12 Từ đó, vẽ được biểu đồ phân tán biểu diễn mối liên hệ giữa hai yếu tố: số lượt xe đi thu gom và thời gian sắp xếp xe đi như sau: Qua biểu đồ phân tán nhận thấy hai yếu tố số lượt xe đi thu gom và thời gian sắp xếp xe đi thu gom có mối liên hệ với nhau: khi yếu tố thời gian sắp xếp xe đi thu gom giảm thì yếu tố số lượt xe đi thu gom tăng lên và ngược lại. Như vậy, yếu tố số lượt xe đi thu gom cũng cần được lưu ý trong quá trình cải tiến rút ngắn thời gian sắp xếp xe đi thu gom. Tiếp theo, sử dụng lưu đồ quy trình thực hiện thu gom từ lúc xuất phát đến khi hoàn tất việc thu gom và chuyển chất thải vào kho lưu trữ để đo lường khoảng thời gian các công việc thực hiện trong quy trình thu gom này như sau: BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 25 Thời gian bắt đầu Thời gian kết thúc Thời gian Các kí hiệu Nội dung công việc 7h00 8h30 90 phút Đi từ trạm trung chuyển Cát Lái đến khách hàng 8h30 10h30 120 phút Tiến hành thực hiện thu gom tại khách hàng 10h30 12h00 90 phút Đi từ khách hàng về trạm trung chuyển Cát Lái 12h00 13h30 90 phút Nghỉ trưa 13h30 15h00 90 phút Chuyển chất thải vào kho 15h00 17h00 120 phút Nhân viên chờ chuẩn bị về Tổng 600 phút 0 3 1 2 0 0 270 120 180 0 Số quá trình Tổng số thời gian Lưu đồ thực hiện quy trình đi thu gom chất thải Từ lưu đồ nhận thấy rằng : - Tổng thời gian di chuyển từ trạm trung chuyển đến công ty khách hàng để thu gom chất thải và thời gian chuyển chất thải vào kho chiếm tỷ lệ lớn nhất. Tuy nhiên, do đây là tổng thời gian thực hiện nhiều quá trình (quá trình đi, quá trình về, quá trình chuyển chất thải vào kho) khách quan nên khoảng thời gian này không thể cải tiến rút ngắn. - Khoảng thời thu gom tại khách hàng chiếm tỷ lệ khá lớn vì chỉ thực hiện 1 lần công việc thu gom quy trình làm việc thu gom tại công ty khách hàng cần được cải tiến để rút ngắn thời gian. - Khoảng thời gian nghỉ trưa để chờ xuống chất thải chiếm lượng thời gian khá lớn gây ra khoảng thời gian chết (cũng khá lớn) vào gần cuối ngày quy trình làm việc của nhân viên vận chuyển chất thải từ xe thu gom vào kho chứa của công ty cần được cải tiến để rút ngắn thời gian, hạn chế thời gian chết vì vào cuối ngày còn ít thời gian mà không thể làm thêm việc gì khác. Bước 3: A- Analyze: Phân tích Dùng biểu đồ xương cá để xác định các nguyên nhân gây thời gian thu gom kéo dài dẫn đến số lượt xe sử dụng trong tuần giảm BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 26 Qua biểu đồ xương cá nhận thấy rằng: - Có những yếu tố là nguyên nhân của vấn đề chất lượng nhưng khó tác động để khắc phục như độ dài đường đi, tình trạng giao thông, xe thu gom...vì phụ thuộc nhiều vào các yếu tố khách quan khó kiểm soát được. - Các yếu tố có thể tác động để thay đổi như tinh thần, kỹ năng của nhân viên đặt xe, thời gian hoàn tất chứng từ của khách hàng cũng như phương pháp thực hiện công việc Tiếp tục phân tích các yếu tố này để tìm ra được nguyên nhân gốc rễ. Phân tích các yếu tố là nguyên nhân có thể khắc phục: - Thời gian hoàn tất chứng từ của khách hàng: quy trình hiện tại là khi công ty thu gom chất thải đến công ty khách hàng, khách hàng sẽ bắt đầu thực hiện các chứng từ liên quan đến quy trình để xe có thể vào thu gom. Hiện nay thời gian trung bình ghi nhận được là 120 phút, trong khi đó, thực tế thời gian đưa chất thải từ kho của khách hàng lên xe thu gom chỉ có khoảng 30 phút.  khắc phục vấn đề về thời gian làm chứng từ của khách hàng sẽ rút ngắn thời gian chờ đợi thu gom chất thải tại công ty khách hàng. - Thời gian nghỉ trưa: hiện tại lực lượng lao động ở khâu vận chuyển chất thải từ xe xuống kho chứa của công ty gồm 5 người làm viêc cùng nhau. Khi xe thu gom chất thải chưa về, họ làm một số công việc hỗ trợ các bộ phận khác có liên quan và khi xe về thì thực hiện BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 27 công việc chuyển chất thải vào kho. Tuy nhiên, do thời gian xe về trùng với thời gian nghỉ trưa nên vẫn phải chờ nghỉ trưa xong mới tiến hành công việc Cần khắc phục vấn đề thời gian chờ ở giai đoạn này. - Cách thức điều phối: theo quy trình hiện tại, khi nhận được thông tin từ khách hàng yêu cầu thu gom chất thải, nhân viên chăm sóc khách hàng sẽ chuyển yêu cầu cho nhân viên điều phối xe để tiến hành đặt xe đi thu gom. Hai nhân viên này làm việc độc lập và chỉ chuyển thông tin theo một chiều, mỗi bộ phận thực hiện nhiệm vụ riêng của mình. Do đó, đối với một số trường hợp các khách hàng có cùng đường đi, gần nhau về vị trí địa lý vẫn thực hiện thu gom riêng 1 xe/ 1 khách hàng  Cần khắc phục vấn đề cách làm việc ở khâu này để rút ngắn thời gian sử dụng xe, 1 lượt xe có thể phục vụ được nhiều khách hàng, từ đó giảm chi phí cho công ty. Bước 4: I- Improve: cải tiến Cải tiến yếu tố thời gian hoàn tất chứng từ: Ta có thể giảm thời gian này bằng các thực hiện việc làm chứng từ trong lúc thu gom hoặc làm trước khi thu gom. Thời gian thu gom còn có thể giảm nếu khách hàng chuẩn bị trước các công tác cho việc thực hiện thu gom. Yếu tố này phụ thuộc nhiều vào khách hàng nhưng có thể tác động thông qua nhân viên chăm sóc khách hàng thực hiện hỗ trợ hướng dẫn khách hàng làm chứng từ, nhắc nhở họ chuẩn bị trước khi xe thu gom tới. Cải tiến yếu tố thời gian nghỉ trưa: Có thể phân phối nhân công làm việc luân phiên, nghỉ trưa luân phiên để giảm thời gian chờ nghỉ trưa. Cải tiến yếu tố phương pháp thực hiện công việc- cách thức điều phối: Nhân viên chăm sóc khách hàng và nhân viên điều phối xe biết phối hợp các khách hàng có cùng đường đi, gần nhau về vị trí địa lý để 1 xe có thể đi thu gom nhiều hơn 1 khách hàng thì hiệu quả sử dụng xe và thời gian chờ cũng giảm. Ví dụ minh họa đối với trường hợp khách hàng ở khu vực Đồng Nai, sau khi cải tiến các vấn đề nêu trên, thời gian thực hiện công việc trong quy trình giảm, từ đó, tăng số lượt xe đi thu gom từ 1 lượt/ ngày lên thành 2 lượt/ ngày ( tăng tầng suất sử dụng xe) BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 28 Lưu đồ dự kiến thời gian thực hiện công việc thu gom sau khi tiến hành cải tiến Bắt đầu Kết thúc Thời gian Các kí hiệu Nội dung công việc Lượt thu gom thứ nhất 7h00 8h30 90 phút Đi từ trạm trung chuyển Cát Lái đến khách hàng 8h30 9h30 60 phút Tiến hành thực hiện thu gom tại khách hàng 9h30 11h00 90 phút Đi từ khách hàng về trạm trung chuyển Cát Lái 11h00 11h50 50 phút Xuống chất thải vào kho (Do nghỉ trưa luân phiên nên trong lưu đồ sẽ không có thời gian chờ nghỉ trưa) Lượt thu gom thứ 2 trong ngày 11h50 13h20 90 phút Đi từ trạm trung chuyển Cát Lái đến khách hàng 13h20 14h20 60 phút Tiến hành thực hiện thu gom tại khách hàng 14h20 15h50 90 phút Đi từ khách hàng về trạm trung chuyển Cát Lái 15h50 16h40 50 phút Xuống chất thải vào kho 16h40 17h00 20 phút Chuyển giao hồ sơ và hoàn tất công việc Bước 5: C- Control: Kiểm soát Kiểm soát việc thực hiện việc cải tiến bằng biểu đồ kiểm soát. Dùng biểu đồ p kiểm soát thời gian hoàn thành việc tiến hành thu gom từ khách hàng đến khi chuyển chất thải xuống kho. Nếu như sau cải tiến thời gian thực hiện công việc nằm trong giới hạn UCL, LCL mong muốn và được đánh giá là ổn định thì việc cải tiến đã được thực hiện tốt. BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 29 3.8. KẾT LUẬN Qua tìm hiểu và ứng dụng tiến trình DMAIC vào công ty cụ thể, nhóm nhận thấy tiến trình DMAIC giúp cho các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu có tính trọng yếu, hướng vào việc tìm và giải quyết các nguyên nhân cội rễ các vấn đề gây nên các lãng phí, sai hỏng, không đáp ứng các yêu cầu khách hàng. Việc áp dụng các nguyên tắc của tiến trình DMAIC, giúp các nhà quản lý ra quyết định dễ dàng hơn vì các quyết định được đưa ra dựa trên sự phân tích kỹ lưỡng các số liệu và thực tế. Khi có những quyết định nhanh chóng và chính xác, các vấn đề gây nên sự lãng phí thời gian, chi phí của công ty giảm, đồng thời tăng sự hài lòng của khách hàng. Đó là tiêu chí phát triển nhiều công ty hướng đến và không ngừng nổ lực cải tiến. BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 30 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng việt 1. Slide bài giảng “Quản lý chất lượng”- TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan 2. Quản lý chất lượng trong các tổ chức- Tạ Thị Kiều An, Ngô Thị Ánh, Nguyễn Văn Hóa, Nguyễn Hoàng Kiệt, Đinh Phượng Vương- NXB Thống Kê 2004 Tiếng Anh 3. Al-Refaie Abbas, Li Ming-Hsien, Al-Tahat M.D & Fouad R.H (2011), “Applying DMAIC procedure to improve performance of LGP printing process companies”, Advances in Production Engineering & Management, 6(2011), pp. 45-56. 4. Anup A.Junankarl (2011), “Minimization Of Rewok In Belt Industry Using DMAIC”, International Journal of Applied Research in Mechanical Engineering, Volume-1, Issue-1, 2011, pp. 53-59. 5. Chad Smith, Suzanne Wood, Bradley Beauvais (2011), “Thinking Lean: Implementing DMAIC Methods to Improve Efficiency Within a Cystic Fibrosis Clinic”, Journal for Healthcare Quality, Vol. 33, No. 2, pp. 37–46. 6. Prabhakar Kaushik and Dinesh Khanduja (2008), “DM make up water reduction in thermal power plants using Six Sigma DMAIC methodology”, Journal of Scientific & Industrial Research, Vol.67, January 2008, pp. 36-42. 7. Sandy Paternotte, Tom Fritchey, “A Six-Sigma/DMAIC Approach to Defining a SAS Macro Repository Strategy”, PPD, Inc, pp. 1-6. 8. Greg Brue, “Six Sigma for Managers”, Ebook. Internet 9. 10. va-dmaic&catid=83:tu-van-6-sigma&Itemid=362 11. 12. trinh-dmaic&catid=29:six-sigma&Itemid=143 BTN – Quản lý chất lượng GVHD: TS. Nguyễn Thúy Quỳnh Loan Nhóm 3- Lớp thứ 3/CH 2012 Trang 31 PHỤ LỤC 1. BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC STT HỌC VIÊN MSHV CÔNG VIỆC % HOÀN THÀNH 1 Nguyễn Xuân Nguyên 12170930 -Tìm hiểu nội dung và tóm tắt 1 bài báo - Đề xuất 3 định hướng nghiên cứu về tiến trình DM AIC 100% 2 Đặng Kim Oanh 12170933 - Tóm tắt và tổng hợp 5 bài báo - Triển khai định hướng số 3 vào Công ty Holcim - Hoàn chỉnh Powerpoint 100% 3 Nguyễn Thị Hoàng Oanh 12170934 - Đề xuất 3 định hướng nghiên cứu về tiến trình DM AIC - Triển khai định hướng số 3 vào Công ty Holcim -Tổng hợp và hoàn chỉnh bản báo cáo đầy đủ 100% 4 Lê Nhật Quang 12170940 -Tìm hiểu nội dung và tóm tắt 1 bài báo 100% 5 Phạm Hùng Tấn 12170950 -Tìm hiểu nội dung và tóm tắt 1 bài báo -Đề xuất 3 định hướng nghiên cứu về tiến trình DM AIC 100% 6 Lê Quang Trí 12170978 - Tìm 5 bài báo 100% 7 Chế Đoàn Quốc Văn 12170991 -Tìm hiểu nội dung và tóm tắt 1 bài báo 100% 8 Nguyễn Thùy Trang 11170861 -Tìm hiểu nội dung và tóm tắt 1 bài báo 100% 9 Phạm Mỹ Hạnh 12170880 -Tìm hiểu nội dung và tóm tắt 1 bài báo 100% 10 Huỳnh Quốc Khanh 12170901 -Tìm hiểu nội dung và tóm tắt 1 bài báo 100% 2. BẢNG GỐC 5 BÀI BÁO