Bài Tiểu luận môn các lý thuyết quản trị kinh doanh hiện đại

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ BÀI TIỂU LUẬN MÔN CÁC LÝ THUYẾT QTKD HIỆN ĐẠI Họ và tên: Lớp: Cao học Q TKD - Khoá 18 - Hà Tĩnh, tháng 6 năm 2010- Câu 1: Anh (hay chị ) có s uy nghĩ gì về nghệ thuật sử dụng con người trong quản trị ở một tổ chức hiện nay? Theo Kinh Dịch: “Dùng người như dùng cây, chớ vì một vài chỗ mục mà bỏ cả cây to.” Dùng người nghĩa là chúng ta phải có nghệ thuât…Nếu không thấu hiểu nghệ thuật dùng người thì làm sao có người để mà chúng ta lãnh đạo? Nếu không nắm vững nguyên tắc dùng người th ì lấy người đâu để mà mà phân công hay tổ chức? Và không có người lãnh đạo, không có tổ chức, thì không có thành công. Dù cho chúng ta có tài, có khả năng lãnh đạo, có khả năng tổ chức, mà thiếu khả năng phối trí nhân sự, thì cũng sẽ không thành công. Theo thuật dùng người của Ngô Khởi, một trong hai binh gia Trung Quốc thời xưa là Tôn Tử và Ngô Tử, gọi là lý thuyết dụng binh Tôn Ngô Binh Pháp. Khởi làm tướng, ăn cũng như mặc đều giống như các b inh sĩ cấp thấp, ngủ không t rải chiếu, đi không dùng xe, tự tay bọc lương thực mang theo như lính, đồng cam cộng khổ với ba quân… và Ông rất được lòng ba quân, họ một lòng một dạ và cùng Khởi chiến đấu đến hởi thở cuối cùng. Chúng ta lại nghiệm lạ i thuật dùng người của Hưng Đạo Vương Trần Quốc Tuấn, Ngài đã tỏ lòng với quân sĩ dưới trướng, nh ư sau: “… Ta đây đến bữa quên ăn, g iữa đêm vỗ gối, nước mắt đầm đìa hai má, lòng đau như cắt, th ường căm hờn chẳng được ăn thịt, lột da, nhai gan, uống máu quân thù. Ví dầu một trăm thân ta ph ải phơi thây nơi đồng cỏ , một ngàn thây ta bọc trong da ngựa cũng không bằng. Các ngươi theo ta đã lâu ngày, nắm giữ binh quyền, không có áo, ta lấy áo cho mặc, không có ăn ta lấy thức ăn cho ăn, chức quan nhỏ ta cho lên chức, lương ít ta cấp thêm bổng lộc, đ i dưới nước ta cho thuyền, đi trên bộ ta cho ngựa, khi gặp việc b inh đao cùng nhau sống chết, khi thắng lợi nghỉ ngơi cùng nhau cười nói vui mừng …”. Và ông chính ng ười lãnh đạo toàn quân, toàn dân và đánh tan quân xâm lăng Mông Cổ, một đoàn quân hùng mạnh vào bậc nhất thế giới thời bấy giờ. Đó là những con người có nghệ thuật dùng người thành công. Nhưng có một lúc nào đó chúng ta lắng tâm để suy nghiệm đoạn đường đời của mình đi qua, như cuộc sống gia đình, cuộc sống xã hội hay nghề nghiệp trong quá khứ cũng như hiện tại. Có khi nào chúng ta đã đánh giá thấp khả năng của người khác mà khiến mình t rở thành kẻ thân bại danh liệt hay không ? Vì thực ra, cá nhân kia nếu phân t ích từng điểm thì chưa chắc người ấy đã có nhiều điểm nào hơn ta… Đó là trường hợp của Tổng Thống Hoa Kỳ Gerald Ford, không nhìn thấy tài năng của Đại Tướng Norman Schwarzkopf, con sư tử của chiến tranh Vùng Vịnh Ba Tư. Vị ch ỉ huy tuyệt vời của ch iến dịch “Bão Tố Sa Mạc,” Vào thượng tuần tháng giêng năm 1974, lúc quyền lực Hoa Kỳ bị thách thức ở khắp nơi trên thế giới, Norman Schwarzkopf là một t ướng t rẻ hăng say, nhiệt tình và đầy năng lực năng động, được đề nghị làm phụ tá quân sự cho Tổng Thống Gerald Ford. Công việc bổ nhiệm ngày ấy còn đang t iến hành, thì bỗng dưng lại bị bãi bỏ… Để rồi chờ đợi mãi tới hơn 15 năm sau Đại Tướng Norman Schwarzkopf mới có được cơ hội giúp ông thi thố tài năng ở chức vụ Tư Lệnh trong cuộc chiến Vùng Vịnh Ba Tư. Cách dùng người của Tổng Thống Gerald Ford với v ị tướng trẻ tài ba này, đã chứng tỏ tồng thống có tầm nhìn hẹp, thấp, và tư tưởng nhỏ! Từ cách đánh giá khả năng thấp đó đã ảnh hưởng đến mức độ không thành công của ông trong cuộc tái tranh cử ngày đó. Dù cho dùng người th ì mỗi thời mỗi khác, nhưng qua những bài học trên, th ì chúng ta có thể chia thuật dùng người ra thành 3 cấp: kỹ thuật, xảo thuật, và nghệ thuật. 1. Kỹ thuật dùng người, là điều động, tổ chức nhân sự vào công tác, mục đích có t ính toán mà không đặt tình yêu thương cũng như sự an nguy của người hợp tác với ta, như trường hợp Tổng Thống Gerald Ford. 2. Xảo thuật dùng người, là xử dụng mưu kế, bày tỏ lòng yêu thương v ới người hợp tác, để họ sống hết lòng với ta, như trường hợp Ngô Khởi… nhưng sự yêu thương như thê thường là giả dối! 3. Nghệ thuật dùng người, là phong thái nghiêm minh, cung cách cư xử chí tình , liêm chính, ngay thẳng với tấm lòng yêu thương chân thật đối với người hợp tác hay thuộc quyền, như Đức Hưng Đạo Vương . Nghệ thuật dùng người là dùng cái cao cả nhất , cái nguyên tắc muôn đời, muôn thuở của thuật dùng người. Với ba lố i dùng trên, lố i nào cũng giúp cho chúng ta thành công, nhưng muốn thành công theo chiều hướng tốt và danh thơm để đời, thì hãy loại bỏ kỹ thuật hay xảo thuật dùng người. Dù nghệ thuật dùng người có khó khăn, có chậm chạp hay phải kéo dài thời gian mới t iến được tới bước thành công . Chúng ta nên chọn nghệ thuật dùng người, bởi đó là chánh đạo, là đường của các bậc thánh nhân quân tử, tư tưởng gia, triết gia, chính t rị g ia chân chính đã chọn và đã thành công. Trong thời đại ngày nay, nghệ thuật sử dụng con người t rong quản t rị của một tổ chức là việc sử dụng có hiệu quả nhất các phương pháp, các h ình thức, các thủ thuật tác động lên các con người trong tổ chức đó. Dùng người có hai cách: dùng ân và dùng uy. Dùng ân th ì t ình nghĩa, đẹp đẽ, nhẹ nhàng, tự g iác nhưng lâu dài và dễ trở thành phù phiếm; dùng uy thì nhanh chóng nh ưng tàn nhẫn, cho nên phải kết hợp cả hai. Cơ sở khoa học của nghệ thuật dùng người là: 1. Phải nắm bắt các thông t in về các con người mà doanh ngh iệp phải sử dụng; 2. Biết được tâm tư nguyện vọng và động cơ làm việc cụ thể của mỗi con người; 3. Biết sử dụng tốt quyền lực và lợi ích; 4. Biết kỹ năng điều khiển con người; 5. Thông thạo các kế sách dùng người. Để có cơ sở khoa học nói trên, người đứng đầu một tổ chức phải được học tập, nghiên cứu về mặt kỹ thuật mang tính giáo khoa về các nhân tố kể trên, mặt khác phả i kinh qua thực t iễn các hoạt động điều hành cụ thể. Nghệ thuật dùng người của người đứng đầu một tổ chức đòi hỏi phải tuân thủ nghiêm các nguyên tắc phổ dụng sau: - Khiến cho người thân nhưng không để họ nhờn, phải chân tình và chu đáo, nhưng phải giữ uy. Chẳng hạn: Một Ông giám đốc P khi xuống phân xưởng gặp anh công nhân A hỏi anh ta quê ở đâu, sau khi nghe câu t rả lời của anh A, ông ta quên không ghi nhớ; lần khác ông ta lại có dịp gặp A lại hỏi quê anh ta ở đâu; cứ như vậy đến lần th ứ 5, thứ 6 th ì anh A đâm chán ghét g iám đốc vì giám đốc tỏ ra chân tình, nhưng không có thiện chí và tất yếu sẽ bị người ta khinh ghét. - Con người làm việc vì động cơ nào thì dùng động cơ đó (làm gốc) để điều khiển, có người làm việc v ì lợi ích kinh tế, có người làm việc v ì sự ràng buộc hành chính (sự kỷ luật , sự trừng phạt, sự sa thải), có người làm việc v ì tinh thần trách nhiệm và ý thức cộng đồng. - Phải khiến cho mọi người luôn luôn phấn đấu vươn lên , để họ cống hiến công sức của mình cho doanh ngh iệp , càng nỗ lực bao nhiêu càng được nhận lại to lớn bấy nhiêu. - Dùng người không được nghi ngờ, đã ngh i ngờ th ì không sử dụng. - Dùng người phả i cho quyền hạn, trách nhiệm gắn với lợi ích . - Không để kẻ xấu chen lấn người tốt. - Có thiện chí với con người, luôn quan tâm bảo vệ lợi ích của con người. - Biết dùng mưu kế để điều hành con người. Người trung thực giao việc không cần kiểm tra, người thiếu t rung thực lại phải theo dõi kiểm tra. - Tạo môi trường văn hóa lành mạnh trong doanh nghiệp, xây dựng các ê kíp làm việc có h iệu quả (đặc biệt là ê kíp các người giúp việc điều hành doanh nghiệp). Người lãnh đạo đứng đầu tổ chức phải h iểu một điều : “Mỗi nhân viên trong công ty đều giống như viên gạch để xây nên ngôi nhà thành công của doanh nghiệp. Muốn xây được nhà vững chãi, phải b iết chọn gạch và bố trí gạch khéo léo " Có nhiều yếu tố tạo nên một nhà lãnh đạo g iỏi. Khả năng "dùng người" không phải là yếu tố duy nhất, nhưng lại rất quan trọng mà bất cứ ai muốn thành công trong việc lãnh đạo một tổ chức. Điều quan trọng nhất đối với lãnh đạo trong nghệ thuật dùng người là kỹ năng thuyết phục, phản hồi và khả năng kết nối, gây ảnh hưởng để có thể dùng người một cách hiệu quả. Đánh gi á đúng năng lực của từng cá nhân. Đặt họ vào đúng vị trí là một thách thức đối với người lãnh đạo. Muốn làm được thì phải h iểu nhân viên , phải b iết họ đang làm gì, họ đang suy nghĩ điều gì và liệu những điều đó có phù hợp với những định hướng phát t riển của công ty hay không? Vì thế, người lãnh đạo phải luôn dành thời gian để nói chuyện trực tiếp với cấp dưới. Chính hiểu biết cá nhân về nhân viên mới giúp bạn lãnh đạo hiệu quả. Người lãnh đạo phải biết t iếp cận nhân viên một cách thuyết phục mà không làm cho họ cảm thấy e ngại, nghi ngờ. Nghệ thuật phản hồi. Phản hồi sao cho phù hợp với từng người và tạo ra động lực làm việc là kỹ năng mà lãnh đạo cần quan tâm. Ý kiến phản hồ i của lãnh đạo phải kích thích được động lực của mỗi cá nhân và đưa mục tiêu của cấp dưới hòa vào mục tiêu của công ty. Hãy học cách ngợi khen và phê bình để tạo ra động lực cho nhân viên . Thường xuyên khen ngợi, nhưng phải chân thành nếu đó là kết quả xuất sắc. Còn nếu đó chỉ là ý định tốt với nỗ lực trung bình th ì hãy để cho sự việc trôi qua. Những lãnh đạo xuất sắc trong việc phản hồi sẽ xây dựng nên môi t rường hòa hợp trong toàn tổ chức. Những cách có thể áp dụng chung. - Công kha i tin tốt, nói riêng tin xấu. Quở trách người khác nơi công cộng là thiếu tôn trọng họ, gây ra tác dụng ngược lại. Khi lúng túng , nhân viên sẽ không nghe bạn nữa. - Theo nghiên cứu, phần lớn hiệu quả trong g iao tiếp là ngôn ngữ không lời. Khi đối thoại gặp nh ững vấn đề khó khăn thì trực d iện với vấn đề sẽ khiến bạn ít phải giải th ích dài dòng hơn về sau. Nhờ trực diện, bạn biết người khác tiếp nhận có chính xác không, còn người khác thì đọc được ngôn ngữ qua cử chỉ của bạn. Trao đổi qua điện thoại cũng có thể là một cách trực d iện . Nhưng đ ừng bao giờ chê t rách qua email. Email thường được dùng khi muốn t iết kiệm thời gian, nhưng trong trường hợp dùng để khiển trách, email có tác dụng ngược lại. Khi nhân viên nhận email t iêu cực từ sếp, họ sẽ gặm nhấm nó, đọc đ i đọc lại nhiều lần rồi chuyền cho đồng sự để chia sẻ, hoặc suy diễn sai ý bạn. - Hòa nhã, cụ thể. Khen ngợi phải cụ thể, khiển trách lạ i càng phải cụ thể hơn. Phương pháp hiệu quả nhất là “thái độ” tôn trọng của bạn đố i với nhân viên , vì cho thấy rằng bạn vẫn tin tưởng vào họ. - Thông thường, dù bạn có ý rất tốt thì người khác cũng không hẳn hoàn toàn hiểu đúng ý bạn. Hãy chắc chắn rằng hai bên hiểu ý nhau. Vì thế, khi kết thúc cuộc đối thoại, hãy hỏi người nghe về những điều họ nghe được, những việc họ định làm quanh vấn đề đó. Thuyết phục. Sức mạnh từ uy t ín: Uy tín cá nhân có sức ảnh hưởng rất lớn Sẽ dễ dàng thuyết phục nhân viên thực hiện yêu cầu của bạn hơn rất nhiều nếu họ co i bạn là một chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Cần lưu ý, uy t ín cá nhân cần được thường xuyên giữ gìn để tránh trường hợp “mua danh ba vạn, bán danh ba đồng”. Tâm lý chung của nhân viên là luôn sẵn sàng vâng lệnh cấp trên . Đây là điều không cần phải tranh cãi. Tuy nhiên, công việc ở công sở đòi hỏi phải có một mức kỷ luật nhất định. Vì thế nhà lãnh đạo phải đồng thời vừa quan tâm đến việc tạo dựng không khí tích cực và tăng cường mối thiện cảm nhưng không được nhầm lẫn công việc chung với các mối quan hệ hữu nghị. (Một lời khuyên thêm: Bạn khó có thể thuyết phục được ai nếu đưa ra các yêu cầu hoặc đòi hỏi quá mức). Ngoài ra, để có thể thuyết phục người khác thành công thì trước hết bạn nên tự rèn luyện cho mình khả năng phán đoán tâm lý người khác và hãy là người dễ mến: * Thứ nhất, hãy luôn giữ nụ cười khi giao t iếp với người khác. Đây là nguyên tắc hàng đầu khiến người khác có cảm tình với bạn. * Thứ hai, hãy chú tâm lắng nghe người đối thoại để tạo nên sự thấu hiểu, thông cảm cho cả hai bên. * Thứ ba, cố gắng càng nhanh càng tốt tìm được một đề tài gần gũ i với người đối thoạ i và làm anh ta quan tâm. * Thứ tư, ngay từ phút gặp mặt đầu tiên hãy thể h iện niềm quan tâm chân thành với người đối thoại. Điều này có nghĩa là “thấu hiểu” được nhiều góc cạnh con người của họ (một khi người đối thoại đã hưng phấn, bạn sẽ được nghe tất cả). Khích lệ nhân viên. Bằng cách nêu lên những yêu cầu, khó khăn, đồng thời nhấn mạnh tính phức tạp và những thiệt hại có thể xảy ra với công ty . Điều này rất quan trọng vì tâm lý chung của con người là thường suy nghĩ nhiều và nghiêm túc về những cái có thể mất hơn là những cái đạt được. Tuy nhiên , bạn phả i trung thưc. Nếu sự không trung thực của bạn bị phát giác một ngày nào đó thì bất cứ yêu cầu hay thuyết phục nào sau đó của bạn đều sẽ gây nên mối nghi ngờ. Triết lý trong kinh doanh của tập đoàn điện tử hàng đầu thế giới luôn là doanh nghiệp sẽ thành công nếu mọi nhân viên của hãng đều có đầy đủ những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu. Theo Sony, một sản phẩm làm ra sẽ chỉ hoàn hảo khi được đặt dưới bàn tay của những người thợ lành nghề có tài năng và tâm huyết. Chính vị vậy, hãng luôn coi t rọng khả năng làm việc của các nhân viên. Làm v iệc tại Sony, nhân viên sẽ được t rả lương xứng đáng theo năng lực và hãng sẽ không hề tiếc tiền để giữ chân một nhân tài. Sony cho biết một số nhân viên của hãng những ngày đầu chưa thể có ngay các kỹ năng cần thiết. Do vậy, công ty sẽ tạo điều kiện cho họ tham gia các khóa đào tạo phù hợp với trình độ của từng người. Phần lớn nhân viên đều đánh giá tốt những cơ hội được học hỏi thêm và đó cũng chính là động cơ để họ có thể làm việc với hiệu suất cao hơn. Sau nh iều năm đứng vững trên th ị trường điện tử, Sony đã đúc kết được những kinh nghiệm quý báu trong cách dùng người của tập đoàn. Theo Sony, đào tạo nhân viên phải dựa trên thực tế công việc. Và hình thức đào tạo kỹ năng mới của hãng là cho nhân viên được thực tập ngay trong các xưởng sản xuất ôtô của hãng. Bên cạnh đó, cần tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa học ngoài. Hình th ức đào tạo này tốn kém hơn và ch ỉ phù hợp với những kỹ năng phức tạp . Ngoài ra, trong công tác tổ chức, quản lý nhân sự của Sony thì không thể thiếu yêu cầu đánh g iá kết quả công việc. Mục đích của việc này là để cải thiện hiệu suất làm việc của từng người. Tuy nhiên , hãng điện tử cho rằng nếu các doanh nghiệp đã có sẵn danh sách công việc chi tiết và thông báo rõ yêu cầu cho nhân viên thì mọi việc sẽ thuận lợi hơn nhiều. Chẳng hạn, nếu cán bộ của Sony hoàn thành xuất sắc một công việc nào đó, hãng sẽ thông báo cho họ biết công ty đánh giá cao sự đóng góp của họ. Nếu nhân viên làm một việc nào đó chưa tốt, Sony cũng giải thích rõ để họ có cơ hội sửa sai. Bí quyết giúp tập đoàn thành công chính là việc họ không ngừng đào tạo và trau dồi cho nhân viên những kinh nghiệm mới. Trong buổi trao đổi với các nhà quản lý hàng đầu thế giới, Sony luôn đặt cường độ công việc của nhân viên lên hàng đầu. Nếu kết quả làm việc của nhân viên này sau một thời g ian vẫn không tiến t riển tốt th ì lập tức hãng có th ể chấm dứt hợp đồng lao động với người đó. “Một trong những điều quan trọng nhất đối với một người lãnh đạo là nghệ thuật sử dụng con người. B ởi vì phải có con người thì mới làm nên việc và một doanh nghiệp muốn phát triển phải có được những con người có hoài bão lớn”./. Câu 2: Lập sơ đồ mạng và tìm đường găng của 9 công việc s au: Thứ tự công việc(xi) Thời gian (Ti-tháng) Trình tự X1 6 Làm ngay X2 8 Làm ngay X3 5 Sau x1 X4 4 Sau x1 X5 10 Sau x1 X6 6 Sau x2,x3 X7 8 Sau x4 X8 14 Sau x4 X9 5 Sau x5,x6, x7 Bài g iải: Trước hết, ta phải phân nhóm, bao gồm có 5 nhóm: Nhóm 1: x1, x2 Nhóm 2: x3, x4,x5 Nhóm 3: x6 Nhóm 4: x7, x8 Nhóm 5: x9 Vì vậy, có tất cả là 6 đỉnh ( số đỉnh = số nhóm + 1) - Qua sơ đồ mạng, ta thấy có 1 đường găng là: X1 -> X4 -> X8 6 + 4 + 14 = 24 Trong trường hợp này công việc X1, X4 và X8 nằm trên đường găng là những công việc xung yếu nhất cần tập trung chỉ đạo, kiểm tra. - Thời g ian tố i th iểu để hoàn thành 9 công việc = TKTM đỉnh cuối = 24 tháng. - Ở đỉnh 3 có T dự trữ (thời gian dôi ra) là 2 tháng, đỉnh 5 có T dự trữ là 1 tháng có thể bố trí làm công việc khác tăng thu nhập hay cho công nhân đi nghỉ ngơi, du lịch . 1 0 0 0 3 13 11 2 4 10 10 0 6 24 24 0 X1 8 X2 X3 X6 X4 X7 X9 X8 8 5 4 6 6 8 14 5 2 6 6 0 5 1 19 18 X5 10 1 0 0 0 3 13 11 2 4 10 10 0 6 24 24 0 X1 8 X2 X3 X6 X4 X7 X9 X8 8 5 4 6 6 8 14 5 2 6 6 0 5 1 19 18 X5 10