Báo cáo Thực tập quản trị nguồn nhân lực tại xí nghiệp xe điện Hà Nội

hẽ, công khai, khách quan và khoa học theo đúng Quy chế tuyển dụng của Xí nghiệp và Tổng Công ty. - Thứ hai, số lượng lao động được tuyển dụng chủ yếu là lao động có trình độ đại học và công nhân do nguồn này rất cần thiết cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Đơn vị. 2.1.2.3. Công tác đánh giá nguồn nhân lực. Với đội ngũ Cán bộ công nhân viên trong những năm 2008 – 2010 có trình độ khá cao, tỷ lệ Cán bộ công nhân viên có trình độ từ Cao đẳng trở lên chiếm trên 40% nên phần nào chất lượng, số lượng cũng đã đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ hiện tại. Tuy nhiên trình độ chuyên môn quản lý của Cán bộ của Xí nghiệp còn nhiều bất cấp. Nhưng nhờ sự nỗ lực làm việc không kể thời gian bất chấp điều kiện khó khăn, trong năm 2010 với công việc được giao thêm, Giám đốc Xí nghiệp quyết tâm nâng tỷ lệ lên trên 50% cán bộ công nhân viên có trình độ từ Cao đẳng, Đại học trở lên để ngày càng đáp ứng và hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao. 2.1.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Đào tạo nhằm giúp cho người lao động có được các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho sự nghiệp mà mình theo đuổi, từ đó mà phát huy được năng lực của họ, giúp họ ổn định công ăn việc làm, nâng cao địa vị kinh tế xã hội của người lao động góp phần cho sự phát triển của xã hội, có ích cho đất nước, mang lại hiệu quả cao. - Nền kinh tế xã hội hiện nay đã trải qua một bước tiến lớn, thông qua tiến bộ về công nghệ đang làm biến đổi cơ cấu công nghiệp phát triển nguồn nhân lực càng trở lên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết. Bởi vậy mà xây dựng một kế hoạch cụ thể cho đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực là cần thiết cho mọi doanh nghiệp, tổ chức, Xí nghiệp Xe điện Hà Nội cũng vậy. Xí nghiệp đã tổ chức công tác đào tạo nhân lực một cách có cụ thể: Những mục tiêu đào tạo của Xí nghiệp: + Trang bị những kỹ năng cần thiết cho công việc + Nâng cao được năng lực làm việc cho người lao động + Ổn định nâng cao đời sống nhân viên của Xí nghiệp + Đào tạo cho cán bộ, các chuyên ngành + Nâng cao tay nghề, bồi dưỡng cho các bậc thợ + Phát huy, khen thưởng cho những ý kiến, phát minh khoa học của những cán bộ chuyên ngành. + Đào tạo những nhân viên quản lý, nghiên cứu, để họ đáp ứng và đổi mới công nghệ, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. - Hiện nay trong tổng số cán bộ công nhân viên chức có trình độ trên đại học đã được đào tạo ở nước ngoài. - Còn lại là các vị trí quan trọng của Xí nghiệp như cán bộ quản lý các phòng ban nghiệp vụ. - Từ những năm 2000 Xí nghiệp đã đổi mới cả đội ngũ nhân viên lẫn nâng cao công nghệ mới, tất cả những sự kiện trên cho thấy Xí nghiệp đã và đang có điều kiện hoàn thiện về chất lượng, điều đó có lợi cho sự phát triển về quy mô hoạt động kinh doanh, đáp ứng được nhu cầu ngày càng tăng của hành khách trên địa bàn Thành phố Hà Nội. - Về trình độ của lực lượng lao động tại Xí nghiệp hầu hết đã qua các trường đào tạo, nâng cao tay nghề. - Vấn đề hiện nay của Xí nghiệp đặt ra là Xí nghiệp phải cải tiến chất lượng công nhân viên, tiếp nhận những người có tay nghề cao, khuyến khích công nhân dự thi nâng bậc thợ, chú trọng việc đầu tư và nâng cao chất lượng của yếu tố con người, nó sẽ có hiệu quả lâu dài. - Để công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Xí nghiệp mang lại hiệu quả cao thì việc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp những điều kiện của Xí nghiệp phụ thuộc về vốn, tài chính, con người... Xí nghiệp cần đào tạo đúng đối tượng, đủ chứ không tràn lan. Được sự phê duyệt của Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội và từ những điều kiện vốn có của Xí nghiệp, Xí nghiệp đã lựa chọn cho mình phương pháp đào tạo riêng, Xí nghiệp đã đặt ra kế hoạch đào tạo theo chỉ tiêu hàng năm, có quỹ riêng chi phí khuyến khích đào tạo. + Thi lên bậc lương. + Những cán bộ cần phải có trình độ phù hợp với sự thay đổi của công việc hay nâng cao tay nghề, Xí nghiệp gửi đi đào tạo bằng nhiều phương pháp khác nhau. + Với cán bộ bằng cách gửi đi học nâng cao trình độ + Đối với công nhân: Đào tạo tại nơi làm việc. Hình 2.6: Sơ đồ xây dựng chương trình đào tạo của Xí nghiệp Nắm nhu cầu đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo Lập kế hoạch đào tạo Thực hiện đào tạo Thực hiện đào tạo Xí nghiệp Xe điện Hà Nội rất chú trọng công tác đào tạo phát triển đội ngũ lao động của mình. Nếu như tuyển mới hàng năm bổ sung một lực lượng lao động có thể đáp ứng được nhu cầu trước mắt thì đào tạo giúp đội ngũ lao động hoàn thiện mình, có nhiều hơn cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp, một mặt lại giúp Đơn vị thích ứng những đòi hỏi về chất lượng lao động trong tương lai. Đào tạo là một hoạt động được tiến hành thường xuyên, nhằm bổ xung kiến thức ngành nghề, cập nhật kiến thức mới, nâng cao trình độ theo yêu cầu công tác, tạo ra đội ngũ có cơ cấu hợp lý. Các loại hình đào tạo đang được áp dụng tại Xí nghiệp gồm có: - Đào tạo Đại học, Cao đẳng: Gồm các khóa tại chức, đào tạo tại các trường Đại học trong nước. - Đào tạo Trung học chuyên nghiệp: Gồm cả hai hình thức đào tạo là tại chức và chính quy tập trung, đối tượng là cán bộ công nhân viên trong ngành và học sinh phổ thông. - Đào tạo công nhân: Đối tượng là công nhân để chuyển đổi chức danh, học sinh phổ thông. - Đào tạo từ xa: Chủ yếu là hình thức tham dự các khóa bồi dưỡng ngắn hạn thông qua hệ thống hội nghị truyền hình. Bảng 2.7: Chi phí dành cho đào tạo của Xí nghiệp từ năm 2008 - 2010 Đơn vị tính: Triệu đồng Nội dung Năm2008 Năm2009 Năm2010 Tổng số tiền dành cho đào tạo 5.000 12.500 20.700 Tổng chi phí của Xí nghiệp 29.008 50.050 69.448 Tỷ lệ trong tổng chi phí (%) 17,24 24,98 29,81 (Nguồn : Phòng Tổ chức cán bộ Lao động) Qua bảng trên ta thấy số tiền dành cho đào tạo của Xí nghiệp nhìn chung ngày được tăng lên, qua các năm đều cử các cán bộ công nhân viên đi đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ và quản lý, điều đó thể hiện sự quan tâm đầu tư của lãnh đạo Xí nghiệp Xe điện Hà Nội đến công tác đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực trong Đơn vị. 2.1.2.5. Chế độ đãi ngộ và khuyến khích lao động. a. Mục tiêu và căn cứ đãi ngộ tại Xí nghiệp: - Mục tiêu: Thực hiện trách nhiệm và nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với người lao động theo quy định của Nhà nước. - Người lao động cung cấp sức lao động của họ cho doanh nghiệp, sức lao động là nhân tố cấu thành nên các nguồn lực đầu vào của mọi doanh nghiệp và luôn luôn là nhân tố quyết định nhất ảnh hưởng tới kết quả và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh hay thành quả của tổ chức hay doanh nghiệp, xét trên phương diện lý thuyết thì sức lao động được biểu hiện ở hình thức tiền lương. Bởi vậy mà Xí nghiệp đã có mục tiêu đãi ngộ cán bộ nhân viên của mình như sau: - Trả công xứng đáng cho đóng góp cống hiến của cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp. - Đảm bảo tài sản sức lao động là nâng cao đời sống cho toàn thể cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp. - Động viên, khuyến khích thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của từng nhân viên để tạo ra nhiều thuận lợi, thành công của Xí nghiệp. - Khuyến khích lòng nhiệt tình, hăng say, tinh thần sáng tạo không ngừng, để thu hút lao động giỏi, có trình độ, có sức khỏe. - Tất cả các mục tiêu trên và chế độ thù lao tại Xí nghiệp đều hướng tới mục đích là sự phát triển không ngừng của Xí nghiệp, cải thiện đời sống của toàn thể nhân viên của Xí nghiệp. b. Trả lương cho người lao động: * Nguyên tắc chung của hình thức trả lương trong Xí nghiệp: Việc xác lập và phân phối tiền lương thực hiện theo các nguyên tắc sau: + Căn cứ vào khối lượng và chất lượng sản phẩm để xác định chi phí tiền lương. Tốc độ tăng tiền lương phải nhỏ hơn tốc độ tăng năng suất lao động để đảm bảo tái sản xuất mở rộng. + Đơn giá tiền lương được xây dựng trên cơ sở định mức lao động trung bình tiên tiến và các thông số tiền lương do Nhà nước quy định. + Tiền lương được trả trực tiếp đến tay người lao động và đảm bảo tính chính xác, công khai dân chủ. Người lao động được hưởng lương theo đúng công việc mình làm. * Nguồn hình thành quỹ lương bao gồm: + Quỹ tiền lương theo đơn giá tiền lương được cấp trên giao căn cứ vào khối lượng sản phẩm công việc theo chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Đơn vị, theo định mức lao động, định mức thời gian tính trên đơn vị sản phẩm hoặc khối lượng công việc được giao. + Quỹ tiền lương bổ xung theo chế độ quy định của Nhà nước ( tiền lương làm thêm giờ ). + Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất kinh doanh khác ngoài đơn giá tiền lương được giao. * Việc giao đơn giá tiền lương cho các Xí nghiệp dựa trên các yếu tố: + Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Đơn vị và số người lao động thực tế để hoàn thành công việc. + Các chế độ tiền lương hiện hành của Nhà nước. * Phương án trả lương trong Xí nghiệp: Đối với từng loại lao động khác nhau thì có phương án trả luwong khác nhau. Đối với lao động trực tiếp: -Đối với lái xe và nhân viên bán vé: tiền lương được trả theo hình thức kết hợp giữa tiền lương theo thời gian và tiền lương theo sản phẩm. Tiền lương của lái xe và nhân viên bán vé bao gồm hai phần: Tiền lương cơ bản và tiền lương khoán chất lượng phục vụ. Công thức tính: TLLX (BV) = TLCB + TLKCLPV Trong đó: TLLX (BV) : Tiền lương của lái xe hoặc nhân viên bán vé TLCB : Tiền lương cơ bản TLKCLPV :Tiền lương khoán chất lượng phục vụ -Đối với công nhân bảo dưỡng sửa chữa: Công thức tính: TLBDSC = (HCB + HPC) x TLMIN DN Trong đó: TLBDSC : Tiền lương cho thợ bảo dưỡng sửa chữa HCB : Hệ số lương cơ bản HPC : Hệ số phụ cấp TLMIN DN : Tiền lương tối thiểu của doanh nghiệp Đối với lao động gián tiếp: Công thức tính: TLGTi = TLMIN DN x ( HCBi + HPCi ) Trong đó: TLGTi : Tiền lương của lao động gián tiếp i TLMIN DN : Tiền lương tối thiểu của doanh nghiệp HCBi : Hệ số lương cơ bản của lao động gián tiếp i HPCi : Hệ số phụ cấp của lao động gián tiếp i *Quy định về chế độ làm thêm giờ của Xí nghiệp: Thời gian làm việc định mức của một người lao động là 176 giờ/tháng Ngoài thời gian làm việc theo quy định trên thì Xí nghiệp còn tính thời gian làm thêm giờ của người lao động nhưng một năm người lao động không được làm thêm quá 300 giờ. Tiền lương làm thêm giờ được tính như sau: + Làm thêm vào ngày bình thường: TLgiờ thêm = 1,5 x TLgiờ + Làm thêm vào ngày lễ, Tết: TLgiờ thêm = 3 x TLgiờ Trong đó: TLgiờ thêm : Tiền lương 1 giờ làm thêm TLgiờ : Tiền lương giờ bình thường Bảng 2.8: Tiền lương của Xí nghiệp từ năm 2008 -2010. Năm Tổng quỹ lương năm (đồng) Lương bình quân (đồng/người/tháng) Số tiền % tăng Số tiền % tăng 2008 15.250.340.000 0 1.646.543 0 2009 17.300.520.000 13,44 1.820.245 10,55 2010 21.580.391.000 24,74 2.168.242 19,12 (Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ Lao động ) Nhìn vào bảng trên ta thấy tổng quỹ lương và lương bình quân của Cán bộ công nhân viên hàng năm đều tăng lên. Điều đó đã chứng tỏ trong những năm vừa qua Xí nghiệp làm ăn có hiệu quả, do đó đời sống vật chất của cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp cũng không ngừng được tăng lên. c. Chế độ đãi ngộ và khuyến khích người lao động. Xí nghiệp Xe điện Hà Nội luôn quan tâm đến việc tạo động lực cho người lao động bằng các hình thức kích thích vật chất và tinh thần, xem đó là những điều kiện cần thiết để người lao động yên tâm, phấn khởi và tin tưởng, hứng thú và hăng say trong lao động. Tại Xí nghiệp Xe điện Hà Nội tiền lương được coi là một hình thức cơ bản để thỏa mãn nhu cầu và khuyến khích vật chất đối với người lao động. Tiền lương là thu nhập chủ yếu của cán bộ công nhân viên trong Đơn vị. Việc trả lương đúng với năng lực cống hiến của người lao động chính là thực hiện đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực, góp phần làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người. Bên cạnh đó việc trả lương cho các bộ công nhân viên còn tuân theo những nguyên tắc sau: - Phân phối theo lao động làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không hưởng. - Thực hiện hình thức trả lương khoán theo công việc và kết quả thực hiện công việc theo số lượng và chất lượng công việc hoàn thành. - Chính sách tiền lương phải được gắn với nội dung quản lý nhân sự khác như: Đào tạo, tuyển chọn, bồi dưỡng , thu hút và định hướng phát triển nguồn nhân lực. - Tiền lương phân phối đúng đối tượng, đảm bảo sự công bằng, dân chủ, không phân phối bình quân. Gắn chế độ trả lương của cá nhân với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tập thể và toàn Đơn vị. - Quy chế phân phối tiền lương đảm bảo khuyến khích được người có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có sự đóng góp đáng kể vào việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của Đơn vị. - Quy chế phân phối tiền lương phải được tập thể người lao động thảo luận, thông qua đồng thời phải đảm bảo nguyên tắc tập trung, khi quy chế được ban hành mọi người phải có nghĩa vụ thực hiện. Như vậy, có thể thấy rằng cách thức trả lương của Xí nghiệp Xe điện Hà Nội đã nâng cao vai trò khuyến khích vật chất của tiền lương, xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập và cống hiến của người lao động, không bình quân hóa, là động lực kích thích người lao động hăng say lao động, khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất kinh doanh, phát huy tinh thần sáng tạo và gắn bó với công việc được giao. Bên cạnh việc đảm bảo thỏa mãn nhu cầu vật chất, Xí nghiệp Xe điện Hà Nội còn chú trọng đến những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tinh thần của người lao động như: - Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế là một chính sách trợ cấp, hỗ trợ cho cán bộ công nhân viên đang công tác tại Xí nghiệp là việc làm không thể thiếu được trong chế độ thù lao lao động. Ban lãnh đạo của Xí nghiệp luôn chú trọng tới: Tình hình sử dụng các phúc lợi khác như thế nào? (Có những kỳ tham quan, nghỉ mát, dưỡng sức cho cán bộ công nhân viên không? có trợ cấp ốm đau? có sự quan tâm về tinh thần không? - Xí nghiệp tạo điều kiện môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên. - Cải thiện đời sống, tinh thần cho người lao động - Tổ chức khám sức khoẻ hàng năm cho công nhân viên của Xí nghiệp - Có quà tặng cho những dịp lễ, tết, kỷ niệm hàng năm. - Quà tặng đối với các hỷ của cán bộ công nhân viên. - Trợ giúp cán bộ công nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. - Hàng năm Xí nghiệp tổ chức các cuộc nghỉ mát, nghỉ dưỡng sức cho cán bộ công nhân viên, tại các điểm nghỉ mát, du lịch trong nước. - Tổ chức các buổi phát phần thưởng và tiền thưởng đối với con em cán bộ công nhân viên nhân ngày 1/6, ngày rằm Trung thu 18/5,... - Xí nghiệp có đề ra một quỹ trợ cấp cho những cán bộ công nhân viên khi ốm, đau, .. - Tổ chức thăm hỏi thường xuyên, quan tâm đến đời sống tinh thần của toàn bộ công nhân viên của Xí nghiệp. - Khen thưởng, khuyến khích cán bộ công nhân viên tham gia các công tác, Đoàn, Đảng ... - Thưởng vật chất đối với các công trình nghiên cứu khoa học, các sáng kiến, cải tiến kỹ thuật của cán bộ công nhân viên. Đề nghị khen thưởng đối với những tập thể và cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, vượt mức kế hoạch giao. 2.2. Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội. 2.2.1. Những kết quả đạt được. Nhìn một cách tổng thể, những thành công trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội là rất đáng kể. Để có được những thành quả như vậy là do: Thứ nhất, là một Đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội, đã nhận sự quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ của Tổng Công ty, đặc biệt là về mặt tài chính. Người lao động trong Đơn vị cũng được hưởng những chính sách ưu đãi, phúc lợi của Tổng Công ty nên rất yên tâm công tác. Bên cạnh đó, Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội cũng nhận được sự quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của chính quyền các cấp. Thứ hai, sự quan tâm của lãnh đạo Đơn vị đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Đơn vị ngày càng đổi mới để đạt được hiệu quả cao. Bộ máy quản trị nhân lực được kiện toàn. Các Quy chế hoạt động như: Quy chế tuyển dụng lao động, Quy chế đào tạo, Quy chế khen thưởng, Quy chế trả lương đều được lãnh đạo Đơn vị chỉ đạo nhanh chóng hoàn thành và thông qua, áp dụng. Việc ứng dụng tin học vào quản trị nguồn nhân lực cũng được lãnh đạo rất quan tâm. Đây chính là một tiền đề, thuận lợi rất quan trọng để thực thi các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Đơn vị. Thứ ba, sự đoàn kết, nhất trí phấn đấu, cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động của lãnh đạo và Cán bộ công nhân viên trong Đơn vị đã góp phần không nhỏ tạo ra sự thành công trong công tác quản trị nhân lực cũng như các hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2.2. Một số tồn tại và nguyên nhân. Bên cạnh những thuận lợi để đạt được những thành quả trên, công tác quản trị nhân lực của Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội cũng gặp nhiều khó khăn, vướng mắc. Đây cũng là một trong nhiều nguyên nhân của những tồn tại, khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị chưa phát huy được đúng vai trò của mình. Thứ nhất, là một Đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội nên hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Đơn vị phải chịu sự quản lý của Tổng Công ty. Các nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực từ lập kế hoạch nhân lực, kế hoạch lao động, kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch đào tạo,…đều phải thực hiện theo hướng dẫn của Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội và phải được Tổng Công ty phê duyệt mới được thực hiện. Những quy định này nặng về thủ tục hành chính, và mất quá nhiều thời gian. Thực trạng này làm cho Đơn vị và các Đơn vị trực thuộc bị thụ động trong các hoạt động quản trị nhân lực, mất thời gian chờ đợi đề xuất được phê duyệt, dẫn đến việc không thể đáp ứng ngay yêu cầu của Đơn vị, nhiều khi còn làm mất đi cơ hội kinh doanh. Thứ hai, là một doanh nghiệp Nhà nước, công tác quản trị nhân lực của Đơn vị vẫn mang tính "ỳ", thích ứng chậm với những thay đổi của quản trị nhân lực trong thời kì cạnh tranh và hội nhập. Thứ ba, do cơ chế bao cấp về mặt tài chính, khoản chi phí cho quản trị nhân lực như tuyển dụng, đào tạo... đều do Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội phê duyệt, nếu có điều chỉnh thì chỉ điều chỉnh không đáng kể. Chính vì thế, công tác đánh giá hiệu quả của tuyển dụng, đào tạo, thực hiện các chính sách đãi ngộ chưa được Đơn vị chú trọng đúng mức. Đây chính là một nguyên nhân khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị còn kém hiệu quả. Thứ tư, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của một bộ phận không nhỏ Cán bộ công nhân viên ở Xí nghiệp chưa đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường, cụ thể: - Chất lượng kinh doanh, tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng chưa cao, tư tưởng bao cấp, độc quyền trong kinh doanh vẫn tồn tại khá phổ biến khi giao tiếp với khách hàng. - Trình độ, năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý và trực tiếp sản xuất kinh doanh còn nhiều bất cập; sự hiểu biết về kinh tế thị trường còn hạn chế, thiếu kỹ năng phân tích đánh giá tình hình kinh tế thị trường và môi trường kinh doanh. Tất cả những điều này khiến cho công tác quản trị nhân lực của Đơn vị gặp nhiều khó khăn trong bố trí sắp xếp lao động, tạo nguồn cán bộ và đặc biệt là trong hoạt động đào tạo: không những tốn kém chi phí đào tạo mà còn phải thực hiện đào tạo như thế nào để đạt hiệu quả cao. Thứ năm, hệ thống thông tin quản lý nhân sự chưa được quan tâm đầu tư đúng mức, và do đó ảnh hưởng tới tốc độ cập nhật, xử lý thông tin về nhân sự của Đơn vị. Việc quản lý số liệu, thống kê số lượng nhân sự và những vấn đề liên quan tới nguồn nhân lực đều được ghi chép thủ công, rất mất thời gian mỗi khi cần tìm số liệu thống kê. Thứ sáu, chưa tiến hành phân tích công việc. Trong khi ở các nước công nghiệp phát triển trên thế giới, việc sử dụng bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc đã trở thành hoạt động thường xuyên, quen thuộc, thì việc phân tích công việc vẫn chưa được phổ biến ở Việt Nam, đặc biệt là trong các cơ quan và doanh nghiệp Nhà nước vì họ coi đây là công việc rườm rà, phức tạp, tốn kém thời gian và tiền bạc. Giống như những doanh nghiệp Nhà nước khác, Xí nghiệp Xe điện Hà Nội chưa tiến hành phân tích công việc. Các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản trị trực tiếp, chưa căn cứ vào tài liệu phân tích công việc. Việc bố trí công việc chủ yếu dựa vào chức danh nghề nghiệp theo hệ thống tiêu chuẩn chức danh do Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội ban hành nên có những chức danh mới không có trong quy định sẽ không xác định được nhiệm vụ của công việc cũng như là kỹ năng cần có của người lao động để hoàn thành công việc, từ đó gây khó khăn trong việc thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác. 2.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp Xe Điện Hà Nội. 2.3.1. Phương hướng, mục tiêu chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới của Xí Nghiệp. * Về mục tiêu của công tác quản trị nguồn nhân lực trong những năm tới: - Mục tiêu kế hoạch trong những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm trước - Thực hiện theo nguyên tắc đảm bảo việc làm không những nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức, đời sống vật chất đầy đủ hơn, tạo điều kiện cho họ công tác tốt. - Xây dựng mức lương hoàn chỉnh hơn. - Tính toán chặt chẽ số người lao động, số công nhân viên để có thể tinh giảm bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng công việc. - Thường xuyên kế hoạch hoá và kiểm tra, kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh nhất là những lao động đòi hỏi trình độ và kinh nghiệm. - Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ và an toàn lao động, chú ý phát triển nghiên cứu kỹ các hình thức tiền lương, thưởng. - Tăng cường giáo dục ý thức tư tưởng cho người lao động, tư tưởng giáo dục và xuất phát điểm quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Người có ý thức tự giác lao động bao giờ cũng hăng say trong công việc, bao giờ cũng sáng tạo hơn, năng suất lao động cao hơn, ngược lại người có ý thức kém không những lao động thiếu nhiệt tình, năng suất lao động thấp, mà còn đôi lúc sẽ có nhữn tư tưởng giã đám, lôi kéo người khác ảnh hưởng xấu tới công việc kinh doanh của Xí nghiệp. Vì vậy tăng cường kỷ luật lao động là một điểm quan trọng. - Mục tiêu của Xí nghiệp trước mắt vẫn là tăng năng suất lao động, cạnh tranh thị trường, xây dựng Xí nghiệp thành một Đơn vị có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao, tạo hiệu quả tốt cho quá trình hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp. - Xí nghiệp tiếp tục tăng cường đào tạo,sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc của Đơn vị, Xí nghiệp sắp xếp hoàn thiện hơn các Phòng, ban... - Áp dụng triển khai tiền lương, thưởng theo quyết định của Bộ lao động thương binh và xã hội, đồng thời áp dụng cơ chế khoán, nhằm khuyến khích người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả, đảm bảo thu nhập tương xưng với kết quả lao động. - Tăng cường kiểm tra việc chấp hành chế độ quản lý tài chính Nhà nước, tiết kiệm, sử dụng vốn, ngăn ngừa vi phạm gây thất thoát tiền của Nhà nước. - Đối với bộ phận quản lý, các Phòng ban tổ chức, thì tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ trước mắt, các Phòng ban lãnh đạo, bằng hình thức nâng cao tay nghề, nâng cao chuyên ngành, chính trị, ngoại ngữ... * Về phương hướng của công tác quản trị nguồn nhân lực của những năm tới: - Để nâng cao chất lượng công việc đáp ứng được kế hoạch đề ra của Xí nghiệp trong những năm sắp tới và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thì việc tuyển dụng người có năng lực và trình độ là công việc luôn cấp thiết của Đơn vị. - Lựa chọn được những nhân tài cho đất nước, phù hợp với yêu cầu của công việc thì bên cạnh công tác tuyển dụng nội bộ, Xí nghiệp cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài để tạo ra động lực mới, góp phần tạo dựng các mục tiêu đã đề ra của Xí nghiệp. - Vẫn duy trì công tác tuyển chọn thường xuyên để có cơ hội tìm ra được những cán bộ công nhân viên giỏi cho Xí nghiệp, những nhân tài cho đất nước. - Hoàn thiện cơ cấu quản lý: Việc hoàn thiện đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý của Xí nghiệp là một tất yếu cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới, cơ cấu phải phát huy được vai trò lãnh đạo của tổ chức, Xí nghiệp cần đổi mới hoàn toàn cơ cấu quản lý gọn, nhẹ, chất lượng, từ đó giúp Đơn vị hoạt động sản xuất kinh doanh một cách có hiệu quả, lãnh đạo, đưa Đơn vị thực hiện những mục tiêu vừa qua và sắp tới của Xí nghiệp. - Đào tạo và bồi dưỡng nâng cao trình độ làm vịêc cho cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp qua các hình thức sau: - Tham gia các khoá huấn luyện. - Cử những cán bộ có năng lực, tham gia học nâng cao tay nghề, tại các trung tâm đào tạo kỹ thuật trong và ngoài nước. - Tạo điều kiện cho các công nhân viên có tay nghề cao, nâng cao trình độ bằng cách nhập học các trường Đại học, Tại chức, dành cho cán bộ công nhân viên. - Mở lớp huấn luyện đào tạo cán bộ quản lý, nghiên cứu, thợ kỹ thuật ... nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ để giúp Xí nghiệp thực hiện tốt những mục tiêu đề ra trong những năm tới, tạo điều kiện cho những cán bộ giỏi có cơ hội thăng tiến, đảm nhiệm các trọng trách quan trọng trong Xí nghiệp. - Thực hiện các công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức, để họ cảm thấy như sống trong một gia đình lớn đó là Xí nghiệp do vậy họ sẽ chỉa sẽ gắn bó với công việc mình làm. - Xem xét lại chế độ thù lao, lao động tại Xí nghiệp để có một phương pháp trả lương, thưởng cho cán bộ công nhân viên một cách công bằng cho người lao động. - Đánh giá đúng mức độ đóng góp, hoàn thành công việc. - Về chính sách phúc lợi cho toàn thể cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp: +Tăng cường đảm bảo an toàn lao động, đảm bảo sức khoẻ, chế độ làm việc cho người lao động. + Chú ý hơn các chế độ bảo hiểm xã hội, y tế v... cho người lao động (tạo cảm giác an toàn) thoải mái trong công việc, thưởng, phát, kịp thời. + Đề bạt, nâng cao, tận dụng có hiệu quả những cán bộ công nhân viên có năng lực cao vào những vị trí quan trọng của Xí nghiệp. 2.3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí Nghiệp. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thành công, yếu tố này không trực tiếp tạo ra sản phẩm dịch vụ nhưng nó có vai trò trong việc nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm. Để điều hành tốt “cỗ máy” sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có khả năng. Qua phân tích và đánh giá công tác quản trị nhân lực tại Xí Nghiệp Xe Điện Hà Nội, ta thấy rằng Đơn vị đã thực hiện tốt một số nội dung, tuy nhiên vẫn còn một số nội dung khác chưa được thực hiện tốt hoặc thực hiện chưa triệt để. Với mục đích khắc phục những thiếu sót trong công tác quản trị nhân lực, góp phần thực hiện tốt các kế hoạch sản xuất kinh doanh, báo cáo xin đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Xí Nghiệp Xe Điện Hà Nội như sau: 2.3.2.1. Tiến hành phân tích công việc. Phân tích công việc là hoạt động cơ bản trong quản lý nhân lực, thông qua phân tích công việc doanh nghiệp có thể có những tài liệu hoàn chỉnh, chi tiết có tác dụng quan trọng đối với các hoạt động kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo,…không những vậy phân tích công việc còn giúp doanh nghiệp tránh được hiện tượng “Đấy không phải là việc của tôi” do không có bản mô tả công việc rõ ràng. Hiện nay tại Xí Nghiệp Xe Điện Hà Nội chưa tiến hành phân tích công việc, điều này làm hạn chế rất lớn đến các công tác khác của Đơn vị. Để công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả cần thiết phải tiến hành phân tích công việc. Để làm được điều này thì lãnh đạo Đơn vị phải nhận thức được tầm quan trọng của phân tích công việc và lập kế hoạch để triển khai phân tích công việc. Để phân tích công việc thì cần phải: Thứ nhất, cần phải thành lập một nhóm các chuyên viên phân tích công việc. Nhiệm vụ chính của họ là phải xây dựng cho được bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc một cách cụ thể và thực tế nhất. Thứ hai, thu thập thông tin liên quan đến công việc để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Chuyên viên phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, phải thu thập các thông tin liên quan tới công việc bao gồm những ý kiến thu thập được từ bản thân người lao động, cấp quản trị trực tiếp, những người làm việc tại Đơn vị. Thứ ba, phác thảo bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về công việc như tên công việc, công việc cần thực hiện, tiêu chuẩn để thực hiện công việc, các chuyên viên phân tích sẽ tiến hành phác thảo bản mô tả công việc. Tóm lại để tiến hành phân tích công việc Đơn vị sẽ có những khó khăn lớn. Khó khăn lớn nhất là tìm ra được những người có khả năng đảm nhận phân tích công việc; khó khăn thứ hai là làm sao để mọi người đều hưởng ứng tham gia phân tích công việc; khó khăn thứ ba là tiến hành phân tích như thế nào để đạt được hiệu quả cao. Để vượt qua những khó khăn này phải kể đến vai trò rất lớn của Giám đốc Xí nghiệp trong việc chỉ đạo, triển khai thực hiện một cách triệt để. 2.3.2.2. Về tuyển dụng Để Xí nghiệp ngày càng phát triển, đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh, chất lượng tốt thì việc tuyển dụng người có năng lực, trình độ là rất cần thiết. Hiện nay chính sách tuyển dụng của Xí nghiệp tương đối thích hợp và có hiệu quả. - Đơn vị tuyển những người đúng chuyên ngành, nghề phù hợp với công việc, khi cần tuyển dụng nhân viên, muốn có cơ hội chọn lựa thì Đơn vị cần tăng cường tuyển từ các nguồn bên ngoài. - Trong trường hợp cần lao động gấp thì Xí nghiệp nên sử dụng phương pháp nhờ giới thiệu đăng tin tuyển. - Xí nghiệp thường xuyên tuyển dụng cả ở nguồn bên trong, lẫn bên ngoài, phát hiện những cán bộ công nhân viên giỏi, có tay nghề để tuyển lao động vào làm việc tại Đơn vị. 2.3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu như tuyển dụng có thể nâng cao được trình độ cho người lao động thì đào tạo và phát triển nhân lực cũng nhằm mục đích ấy. Thực tế hiện nay trình độ lao động tại Đơn vị tương đối cao, nhưng năng lực chuyên môn của cán bộ trong quản lý vẫn còn nhiều bất cập, do vậy công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực sẽ góp phần thay đổi chất lượng lao động của Đơn vị. Đơn vị cần phải tăng cường thực hiện có hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cần tiếp tục phát huy ưu điểm, khắc phục những mặt còn tồn tại trong công tác này, cụ thể là: Thứ nhất, xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo. Trong đó xác định rõ nhu cầu đào tạo cho từng lĩnh vực cụ thể và hình thức đào tạo. Đơn vị cần phải thành lập Hội đồng xét chọn cử người đi đào tạo dài hạn (từ 1 năm trở lên) theo “Quy chế cử người đi đào tạo, bồi dưỡng trong nước” của Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội. Xây dựng Quy chế hoạt động. Hội đồng định kỳ 6 tháng họp một lần nhằm giải quyết kịp thời những nhu cầu về kế hoạch đào tạo trước mắt cũng như lâu dài, đảm bảo nguyên tắc: công khai, công bằng và dân chủ. Việc lập kế hoạch đào tạo phải căn cứ vào kết quả đánh giá thành tích công tác, hồ sơ nhân lực. Do đó để xác định đúng đối tượng để cử đi đào tạo phải hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc. Thứ hai, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải gắn liền với công tác tổ chức lao động. Để hoạt động đào tạo phát huy vai trò của mình, đào tạo và phát triển đội ngũ lao động phải gắn chặt với công tác tổ chức, sắp xếp, bố trí lao động. Người lao động sau khi được đào tạo trình độ và bằng cấp đã thay đổi, cần phải được tổ chức, bố trí và sắp xếp công việc một cách hợp lý để họ có thể vận dụng được tốt nhất các kiến thức đã được học vào trong quá trình sản xuất kinh doanh. Thứ ba, nâng cao hiệu quả đào tạo, đảm bảo công tác đào tạo có thể ứng dụng vào thực tiễn. Kích thích Cán bộ công nhân viên chủ động tham gia đào tạo. Một trong những lý do khiến việc ứng dụng kết quả đào tạo vào công việc không thành công là Cán bộ công nhân viên chưa chủ động tích cực tham gia vào đào tạo vì họ thiếu động cơ học tập và chưa hiểu hết lợi ích của đào tạo. Để kích thích Cán bộ công nhân viên chủ động tích cực tham gia đào tạo, Xí nghiệp phải nâng cao nhận thức cho Cán bộ công nhân viên đào tạo không chỉ có lợi cho mục tiêu phát triển của Đơn vị mà còn phục vụ cho mục tiêu phát triển của cá nhân. Vậy phải nâng cao nhận thức bằng cách nào là một điều không dễ. Để nhân viên nhận thức được họ cần phải chủ động học tập thì họ cũng phải nhận thức được nếu không làm việc họ sẽ thua kém người khác, sẽ không có cơ hội thăng tiến. Đơn vị phải thực hiện tốt công tác đánh giá thực hiện công việc từ đó người được đánh giá cao sẽ được đơn vị đãi ngộ tốt hơn, trả lương cao hơn; người được đánh giá chưa cao sẽ bị thiệt thòi hơn do đó họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, họ sẽ phải ra sức làm việc từ đó sẽ không ngừng học hỏi và tham gia tích cực vào việc đào tạo. Đơn vị cũng cần tạo ra môi trường làm việc hăng say cho người lao động, giao quyền và trách nhiệm cho họ, nếu không thực hiện tốt họ sẽ phải chịu những hình thức kỷ luật như trừ lương, không được xét khen thưởng... và do đó họ sẽ phải học tập để làm tốt công việc, để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Thứ tư, tăng cường đào tạo và đào tạo lại nâng cao trình độ lành nghề cho nguồn nhân lực thông qua các lớp đào tạo tập huấn ngắn hạn. Vì các khóa học ngắn ngày và đào tạo tại chỗ mang tính thực tế cao đối với công tác đào tạo tại Đơn vị, người lao động đi học cũng dễ tiếp thu và vận dụng kiến thức vào thực tiễn. Việc lựa chọn đúng đắn hình thức đào tạo, chương trình đào tạo sẽ giúp hoạt động đào tạo của Đơn vị đi vào trọng tâm, không dàn trải, mang lại kết quả cao đồng thời tiết kiệm chi phí. Ngoài ra cần thường xuyên tập hợp cán bộ lãnh đạo các phòng ban, tổ, đội để cùng thảo luận về mục đích và kỹ năng quản lý cần sửa đổi đồng thời đề xuất các biện pháp áp dụng kết quả đào tạo vào thực tế. Việc trao đổi kinh nghiệm giữa các cán bộ quản lý là một phương pháp học tập nhanh và hiệu quả nhất. Thứ năm, tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo. Để đánh giá kết quả công việc của người lao động sau đào tạo, Đơn vị có thể sử dụng các chỉ tiêu như năng suất lao động, mức độ hoàn thành công việc... Đơn vị cần phải tận dụng lợi thế chi phí đào tạo do Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội cấp để tối ưu hóa công tác đào tạo của Đơn vị. Cũng tương tự như đánh giá hiệu quả tuyển dụng lãnh đạo Đơn vị phải là người trực tiếp chỉ đạo tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo. Đồng thời cũng tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý giỏi có cơ hội thăng tiến. Đối với những lao động có chuyên môn nghiệp vụ thì phải có kế hoạch, chương trình cụ thể đặt ra để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến niên hạn xét bậc lương. Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm, yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết sức mình vì sự nghiệp của Đơn vị. Đề bạt nhứng nhân viên, cán bộ có tài năng, có chế độ thưởng, phạt rõ ràng, công bằng, đó là yếu tố kích thích, sự cống hiến của mình đối với Đơn vị. Ngoài ra Xí nghiệp nên tổ chức giao lưu giữa các nhân viên với nhau. Người làm trước có kinh nghiệp hướng dẫn cho những nhân viên mới. 2.3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lao động Để công tác tổ chức lao động hoàn thiện hơn nữa trong thời gian tới Đơn vị cần phải làm tốt những công việc sau: Thứ nhất, hoàn thiện công tác định mức lao động. Thực tế trong thời gian vừa qua, nhiều công tác của hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Đơn vị gặp nhiều khó khăn do những hạn chế của hệ thống định mức đang sử dụng tại Đơn vị. Những hạn chế của hệ thống định mức gây ra những khó khăn cho công tác quản trị nhân lực. Cụ thể là: - Cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, định mức không hoàn thiện sẽ gây khó khăn trong công tác xây dựng và xét duyệt kế hoạch nhân lực do thiếu cơ sở để xác định, thẩm định. - Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định được rõ ràng các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng được hệ thống thang điểm để đánh giá chính xác hệ số mức độ hoàn thành công việc, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc cho các chức danh chưa chuẩn xác…do vậy công tác đánh giá, trả lương, khen thưởng…cho người lao động sẽ thiếu căn cứ rõ ràng và thiếu công bằng. Vì vậy Đơn vị phải nhanh chóng hoàn chỉnh hệ thống định mức, cụ thể như sau: - Tiến hành rà soát lại một số định mức lao động hiện đang áp dụng nhưng không còn phù hợp với thực tế để đề nghị Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội điều chỉnh cho phù hợp. Đồng thời rà soát lại các sản phẩm, dịch vụ chưa có định mức để đề nghị Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội ban hành thực hiện hoặc đề nghị Tổng Công ty Vận Tải Hà Nội cho phép Đơn vị ban hành sử dụng nội bộ. - Đơn vị có thể thành lập tổ định mức ở các Đơn vị trực thuộc, số lượng nhiều hay ít tuỳ thuộc vào điều kiện sản xuất kinh doanh của từng Đơn vị. Các cán bộ làm công tác định mức cũng cần phải được đào tạo và thường xuyên đào lại tạo để nâng cao trình độ, có đủ khả năng đảm đương công việc. - Định mức sau khi xây dựng và đưa vào áp dụng trong thực tiễn cần thường xuyên được thống kê, phân tích tình hình thực hiện, làm cơ sở để bổ sung, sửa đổi mức cho phù hợp với thực tế. Thứ hai, sắp xếp bố trí lao động một cách hợp lý. Mặc dù Xí nghiệp đã có sự quan tâm tới công tác đào tạo Cán bộ công nhân viên để thích ứng với yêu cầu đổi mới công nghệ, song một phần chưa có sự đầu tư quan tâm đúng mức của Đơn vị, do hạn chế về tuổi tác nên khả năng tiếp cận công nghệ, kỹ thuật và kiến thức mới của một số Cán bộ công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu về sản xuất kinh doanh trong thời kỳ mới. Điều này đòi hỏi Đơn vị phải biết sắp xếp, bố trí lực lượng lao động này một cách hợp lý nhất để vừa đảm bảo lợi ích của Đơn vị, vừa đảm bảo các chế độ chính sách, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động. Để làm được điều này Đơn vị phải sử dụng các biện pháp như: thuyên chuyển, đào tạo hợp lý, tuyển dụng mới… Thứ ba, để quy hoạch cán bộ nguồn được chính xác Đơn vị phải xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo chủ chốt, xây dựng quy trình đề bạt, bổ nhiệm người lao động vào các vị trí lãnh đạo. Lãnh đạo Xí nghiệp là người sẽ trực tiếp chỉ đạo việc thực hiện quy trình này, có thể thành lập một hội đồng để xây dựng và ban hành, thu thập ý kiến của mọi nhân viên thông qua điều tra ý kiến của họ. Mọi công việc liên quan tới việc xây dựng phải đảm bảo công khai và công bằng. Thứ tư, tổ chức lao động theo nhóm, tăng cường hiệp tác theo nhóm làm việc. Tổ chức lao động theo nhóm không chỉ giúp tăng cường tinh thần hợp tác giữa các thành viên trong nhóm để hoàn thành công việc của Đơn vị mình mà còn giúp thực hiện công tác quản trị nhân lực (đào tạo, đánh giá năng lực thực hiện công việc, khen thưởng, đãi ngộ, quản lý các mối quan hệ lao động…) dễ dàng hơn. Tuy nhiên rất nhiều cái mà chúng ta gọi ngày nay là “nhóm” ở nơi làm việc chỉ là tập hợp những nhóm người được gắn cho một cái mác nhưng không hoạt động theo đúng tinh thần của một nhóm. Mô hình làm việc theo nhóm đang là mặt thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình toàn cầu hóa diễn ra sôi động. Để thiết lập kênh trao đổi thông tin chính thức Xí nghiệp cần thường xuyên trao đổi thông tin về mục tiêu nhiệm vụ, kế hoạch hoạt động cho các thành viên trong nhóm bằng các hình thức như thông báo nội bộ, họp chia sẻ thông tin định kỳ. Cán bộ công nhân viên trong từng phòng, ban, tổ, đội cần nắm bắt kịp thời thông tin tránh sự mơ hồ. Bên cạnh đó người quản lý cần phải luôn cập nhật những thông tin phản hồi. Có như vậy hoạt động của nhóm mới đem lại hiệu quả tối ưu. 2.3.2.5. Giải pháp hoàn thiện chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng - Để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Xí nghiệp thì Xí nghiệp phải chú trọng tới nguồn nhân lực của mình, phải khuyến khích và có chế độ ưu đãi đặc biệt đối với những nhân viên đã làm tốt phần việc của mình, có tay nghề cao, có những đóng góp tích cực trong công việc. - Xây dựng một mức lương cơ bản, trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động bỏ ra. Từ đó sẽ thúc đẩy được nhân viên lao động với hiệu quả cao hơn. - Nhân viên sẽ được thưởng với mức thu nhập gia tăng nếu vượt mức kế hoạch. - Với hình thức trả lương có thưởng, không chỉ phải trả lương tăng thêm khi năng suất lao động tăng mà còn trả tăng thêm khi nâng cao chất lượng công việc chẳng hạn như: tiết kiệm tiêu hao vật tư, có phát minh sáng kiến mới có lợi cho công việc đó là các khoản tiền. + Tiền thưởng năng suất. + Tiền thưởng chất lượng + Tiền thưởng tiết kiệm - Ngoài ra việc đánh giá mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người lao động thì phải phản ánh được chất lượng, số lượng lao động thực tế của người lao động do tập thể bàn bạc và quyết định một cách dân chủ, việc đưa các chỉ tiêu đánh giá bằng phương pháp cho điểm tuỳ theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp nhưng phải phù hợp các nội dung cơ bản sau: - Những người hưởng hệ số lương cao thì phải là người có trình độ tay nghề cao năm và áp dụng phương pháp lao động tiên tiến, ngày công lao động đạt và vượt mức năng suất cá nhân. - Những người được hưởng hệ số trung bình là bảo đảm ngày, giờ, chấp hành sự phân công của người phụ trách, đạt năng suất cá nhân, đảm bảo an toàn lao động. - Những người hưởng hệ số thấp là những người không đảm bảo ngày công quy định, chấp hành chưa nghiêm sự phân công của người phụ trách, không được đưa năng suất lao động. - Về chính sách phúc lợi cho các cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp, cho tới nay các hoạt động phúc lợi của Đơn vị đã có kết quả khá tốt, đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc, đó là các hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động đòi hỏi Xí nghiệp phải duy trì và phát triển nhiều hơn công tác này. - Bên cạnh các chế độ trả lương và phúc lợi xã hội, Xí nghiệp cần có các hình thức khác như thưởng phạt kịp thời đối với những người hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao. Xí nghiệp nên tạo điều kiện cho sự nghiệp thăng tiến của họ, có vậy mới khuyến khích được họ động viên được tinh thần tự giác cao của họ để kịp thời khen thưởng những lao động có thành tích xuất sắc, sáng tạo trong công việc, đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. - Xí nghiệp cần trích quỹ khen thưởng kịp thời còn đối với những người mắc lỗi lầm thì cần phải đưa ra những hình thức đáng để răn đe kịp thời như kỷ luật, trừ lương. 2.3.2.6. Không ngừng hoàn thiện các kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động. Để kích thích vật chất và tinh thần đối với người lao động đạt được hiệu quả cao Đơn vị cần kết hợp và vận dụng một cách linh hoạt hơn các chế độ tiền lương và các hình thức trả lương, tiền lương và tiền thưởng năng suất, sáng kiến giữa đài ngộ bằng tiền và không bằng tiền. Ngoài ra, lãnh đạo Đơn vị cũng cần chăm lo nhiều hơn đến hoạt động văn hóa thể thao như: tổ chức các buổi giao lưu văn nghệ, các trận thi đấu thể thao của cán bộ công nhân viên ( bóng đá, bóng bàn, bóng chuyền, cầu lông,...). Tổ chức thăm quan các di tích lịch sử và danh lam thắng cảnh vào ngày nghỉ, để mọi người tăng cường sức khỏe, có cơ hội đoàn kết và hiểu biết nhau nhiều hơn, thoải mái tinh thần và lao động sản xuất hiệu quả hơn. 2.3.2.7. Các giải pháp khác. * Về đãi ngộ thông qua công việc: - Tại mỗi Phòng ban của Xí nghiệp, mỗi nhân viên đều được giao trách nhiệm quyết định hoàn toàn công việc. - Để nâng cao công việc và hiệu quả sử dụng lao động, Xí nghiệp cần có biện pháp: + Sử dụng đúng khả năng lao động, bố trí công việc của họ phù hợp với nguyện vọng, năng lực tạo điều kiện cho họ nâng cao trình độ và phát huy hết năng lực của mình. + Phân công giao trách nhiệm về công việc cụ thể cho từng người, một mặt giúp các nhà lãnh đạo kiểm soát nhân viên của mình, mặt khác nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên. + Các cấp lãnh đạo của Xí nghiệp cần nắm vững hoàn cảnh gia đình của mỗi nhân viên, thường xuyên quan tâm và động viên cấp dưới để tạo bầu không khí thoải mái khi làm việc. + Kịp thời đánh giá những thành tích đạt được của nhân viên và tổ chức khen thưởng động viên kịp thời để khích lệ tinh thần công nhân viên. + Đánh giá thành tích của nhân viên Xí nghiệp bao gồm những điểm sau: Đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả làm việc, chủ quan hay khách quan, những tiêu chuẩn này nên có sự thoả thuận giữa các nhà quản trị và nhân viên. Trước khi đánh giá phải được thực hiện đều đặn trong thời gian đó hiệu quả làm việc của người lao động phải được thường xuyên theo dõi. Định mức hiệu quả làm việc do nhà quản trị ấn định, dựa trên cơ sở quan sát và nhìn nhận. Đôi khi cũng nên tham khảo ý kiến của nhân viên. Bên cạnh đó cũng có thể tổ chức cho cán bộ các bộ phận đánh giá lẫn nhau, tìm ra những cá nhân nổi bật để kịp thời biểu dương họ nhằm khuyến khích các nhân viên khác của Xí nghiệp đều tập trung phấn đấu. * Điều kiện và môi trường làm việc: - Xí nghiệp đã tạo điều kiện thuận lợi trong môi trường làm việc cho mọi nhân viên của Đơn vị. - Cải thiện cuộc sống, cảnh quan môi trường. - Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua sản xuất như nâng cao năng suất lao động thi sáng tạo mới, thợ giỏi, bảo quảng máy móc thiết bị. - Xí nghiệp đã đầu tư chiều sâu vào máy móc trang thiết bị mới đồng bộ để đem lại hiệu quả, chất lượng công việc và đảm bảo an toàn trong lao động. - Tạo môi trường tâm lý thoải mái như các giờ giải trí như: +Xí nghiệp tổ chức các buổi tham quan nghỉ mát. +Tổ chức các phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ, cùng giúp nhau tiến bộ. + Thông qua công tác quản trị nhân lực của Xí nghiệp, đã cho thấy Đơn vị ngày càng hoàn thiện hơn cả về con người lẫn bộ máy làm việc. Do vậy đã tạo điều kiện cho Xí nghiệp ngày càng phát triển hơn nữa. KẾT LUẬN Trong điều kiện kinh tế thị trường như hiện nay hầu hết các doanh nghiệp đều hoạt động trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, vì vậy việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu cấp bách và thiết yếu đối với các doanh nghiệp nói chung, Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội nói riêng. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực một cách khoa học không những đảm bảo nâng cao vai trò, chức năng chủ đạo trong sản xuât kinh doanh mà còn là nhân tố cơ bản quyết định cho sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Qua những điểm phân tích về tình hình thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội, nhận thấy rằng công tác quản trị nguồn nhân lực đã thể hiện sự coi trọng và đạt được những thành công nhất định trong quá trình sản xuất kinh doanh, nhưng vẫn còn một số khiếm khuyết chưa được khắc phục hoàn hảo và trong báo cáo này em có thể đưa một số ý kiến, giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội. Tuy nhiên, do trình độ, kiến thức và khả năng kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên một số ý kiến, giải pháp đưa ra có thể chưa đạt được những giải pháp tốt nhất theo yêu cầu mong muốn của công tác quản trị nguồn nhân lực. Song, em hy vọng những biện pháp nêu trong báo cáo này ít nhiều cũng sẽ được áp dụng phần nào vào quá trình củng cố xây dựng và hoàn thiện trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội. Qua đây em rất mong được sự đóng góp, bổ sung, sửa chữa của các Thầy, Cô giáo, các anh chị em sinh viên và toàn thể Cán bộ công nhân viên Đơn vị thực tập. Xin chân thành cảm ơn Cô giáo hướng dẫn, cùng các Thầy Cô giáo Khoa quản trị kinh doanh 1, tập thể Cán bộ công nhân viên Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội đã nhiệt tình giành thời gian quý báu giúp đỡ và tạo mọi điều kiện cho emhoàn thành báo cáo này./. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp BCVT Chủ biên: TS. Hà Văn Hội. Quản trị nguồn nhân lực PGS. PTS. Phạm Đức Thành – Trường Đại học Kinh tế quốc dân – Nhà xuất bản giáo dục-1995. Một số văn bản quy định quy chế và tổ chức hoạt động của Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội. Trang web: http//www.transerco.com.vn -------=====o@o=====------- MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ XÍ NGHIỆP XE ĐIỆN HÀ NỘI. 3 1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội 3 1.1.1.Vài nét sơ lược về Xí nghiệp. 3 1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Xí nghiệp 3 1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển của Xí nghiệp 3 1.2. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội. 4 1.2.1. Hình thức tổ chức bộ máy quản lý của Xí nghiệp 4 1.2.2. Mối quan hệ giữa các bộ phận của Xí nghiệp. 8 1.3. Đặc điểm và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Xí nghiệp Xe Điện Hà Nôi. 8 1.3.1.Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp 8 1.3.2. Đặc điểm lao động trong Xí nghiệp 9 1.3.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp từ năm 2008 - 2010 10 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI XÍ NGHIỆP XE ĐIỆN HÀ NỘI. 12 2.1. Tình hình nhân lực và quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội 12 2.1.1. Tình hình nhân lực. 12 2.1.1.1. Hình thức tổ chức 12 2.1.1.2. Tình hình phân bố lao động tại Xí nghiệp 12 2.1.1.3. Cơ cấu lao động trong Xí nghiệp 15 2.1.2. Tình hình quản trị nguồn nhân lực. 18 2.1.2.1. Xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực. 18 2.1.2.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. 19 2.1.2.3. Công tác đánh giá nguồn nhân lực. 23 2.1.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 23 2.1.2.5. Chế độ đãi ngộ và khuyến khích lao động. 27 2.2. Đánh giá chung về quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xe Điện Hà Nôi 32 2.2.1.Những kết quả đạt được 32 2.2.2. Một số tồn tại và nguyên nhân. 33 2.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp Xe Điện Hà Nội. 35 2.3.1. Phương hướng, mục tiêu chung về công tác quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới của Xí nghiệp 35 2.3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Xí nghiệp 38 2.3.2.1. Tiến hành phân tích công việc. 39 2.3.2.2. Về tuyển dụng 40 2.3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 40 2.3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức lao động. 43 2.3.2.5. Giải pháp hoàn thiện chế độ thù lao lao động và chế độ khen thưởng. 45 2.3.2.6. Không ngừng hoàn thiện và kích thích tinh thần đối với người lao động. 47 2.3.2.7. Các giải pháp khác 47 KẾT LUẬN 50