Bộ tài liệu đào tạo “lập kế hoạch chiến lược phát triển kinh tế địa phương”

ng bố các kết quả theo dõi. Mặc dù việc tổ chức thông tin về kết quả theo dõi có vẻ tốn kém hoặc phiền toái, song nếu không làm tốt công việc này, kết quả hoạt động theo dõi sẽ không thực sự có ý nghĩ đối với các địa phương trong quá trình điều hành thực hiện kế hoạch. Khi các kết quả theo dõi được ghi chép thành văn bản, và các thông tin được tổ chức hợp lý (hướng dẫn, biểu mẫu, tần xuất, ...) thì điều đó sẽ mang lại sự tiết kiệm và các lợi ích lớn, khi kế hoạch được thực hiện, cho các hoạt động phân tích, đánh giá và lập kế hoạch trong tương lai. Hộp 9.5. Một số câu hỏi cần chú ý Quy trình theo dõi sẽ được đưa vào văn bản và được truyền đạt như thế nào? Cái gì xảy ra với số liệu? Ai sẽ tiếp cận các số liệu ? Số liệu được truyền đạt như thế nào? Các kết quả sẽ được sử dụng như thế nào và ai được quyền sử dụng? Nguồn : nhóm biên soạn tổng hợp. Các kết quả theo dõi cần được tuyên truyền định kỳ trong địa phương để đánh giá các phản ứng và nâng cao nhận thức về sự tham gia, hỗ trợ các họat động phát triển kinh tế. Qua đó, các ý kiến phản hồi của địa phương, đến lượt mình, sẽ trở thành quan trọng trong quá trình đánh giá và giúp các bên liên quan điều chỉnh lại KHCL PTKTĐP. IX.3.2. Lập kế hoạch Đánh giá Việc lập kế hoạh đánh giá cũng tương tự như lập kế hoạch theo dõi. Phần lớn những gì đã trình bày về hoạt động theo dõi cũng đúng với công tác đánh giá. Tuy nhiên, đánh giá không phải là một quá trình liên tục, mà xảy ra tại các thời điểm mang tính chiến lược trong quá trình thực hiện kế hoạch (chẳng hạn như vào thời điểm giữa hoặc cuối của các giai đoạn kế hoạch, cuối kế hoạch 5 năm, hoặc một số năm sau khi thực hiện kế hoạch). Do vậy, trước khi bắt đầu hoạt động đánh giá, cần lường tính trước được cả 4 bước của quy trình này. Hộp 9.6. Một số câu hỏi hỗ trợ cho người đánh giá - Tại sao phải thực hiện việc đánh giá? - Phương pháp đánh giá nào là phù hợp nhất- ai sẽ là người tham gia (ví dụ: tự đánh giá, phương pháp đánh giá có sự tham gia, hay sử dụng kết hợp)? - Khi nào thực hiện việc đánh giá? - Quá trình đánh giá sẽ được thông báo như thế nào? - Các kết quả sẽ được sử dụng như thế nào và ai sử dụng? Nguồn : nhóm biên soạn tổng hợp Nếu đã có một chương trình theo dõi thì việc xây dựng một khung đánh giá sẽ không phức tạp. Một khung đánh giá sẽ có các nội dung tương tự như khung theo dõi, nếu không kể đến một điều là các kết quả dự kiến được so sánh với các kết quả thực tế. Bảng 9.3. Ví dụ về Khung đánh giá Các chỉ số (Các tiêu chuẩn đánh giá được kết nối với mục tiêu) Dự kiến tác động đối với mục tiêu (Thay đổi so với chỉ tiêu gốc - dự kiến) Tác động thực tế đến mục tiêu (Thay đổi so với chỉ tiêu gốc - thực tế) Nhận xét Ví dụ: % trẻ em sống trên ngưỡng nghèo 90% 94% Dự án đã vượt quá mong đợi. Điều này là vì ... Ví dụ: % tổng số chố làm việc trong ngành sản xuát chế tạo có giá trị gia tăng cao 70% 65% Dự án đã không đáp ứng lòng mong đợi. Điều này một phần là vì... Giống như đối với hoạt động theo dõi, các kết quả đánh giá cần được chuyển tải đến cả các bên liên quan lẫn cộng đồng nói chung. Như một phần của quá trình báo cáo, cơ chế đóng góp, phản hồi ở địa phương là rất quan trọng để giúp định hướng các nỗ lực điều chỉnh hoặc xem xét lại kế hoạch phát triển kinh tế. IX.3.3. Sử dụng những phát hiện trong quá trình TDĐG Báo cáo TDĐG có nhiều vai trò khác nhau, và thông tin mà chúng đưa ra có thể được sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau. Tuy nhiên, mục đích trọng tâm là để “truyền thông điệp” – thông tin cho các đối tượng liên quan về các phát hiện và kết luận rút ra từ việc thu thập, phân tích và lý giải các thông tin đánh giá. Kết quả TD&ĐG cần được truyền bá không ngừng nhằm cung cấp những thông tin phản hồi cho những người ra quyết định. Do vậy, việc hiểu rõ khán giả của bạn và việc họ muốn thấy các thông tin được trình bày như thế nào là rất quan trọng. Trong quá trình tìm tòi các phát hiện từ việc TDĐG, điều quan trọng là phải đảm bảo được rằng tất cả mọi người đều được thông báo về tiến độ TDĐG. Kết quả TDĐG cần được truyền bá không ngừng nhằm cung cấp những thông tin phản hồi cho những người ra quyết định. Các hình thức liên lạc không chính thống (điện thoại, thư điện tử, fax, đối thoại) và chính thống (báo cáo sơ bộ, trình bày, báo cáo bằng văn bản) đều có thể được sử dụng. Lập kế hoạch TDĐG cần phải tính đến mối quan tâm, sự mong đợi của khán giả và các phương tiện truyền thông được sử dụng, qua đó xây dựng một chiến lược truyền thông phù hợp để cho các kết quả TDĐG có thể được sử dụng một cách có hiệu quả nhất. Hộp 9.7. Các câu hỏi cần đặt ra khi xây dựng chiến lược truyền thông về kết quả TDĐG. Ai sẽ nhận được thông tin? Dưới hình thức nào? Khi nào? Ai sẽ chuẩn bị các thông tin đó? Ai sẽ cung cấp thông tin? Nguồn : nhóm biên soạn tổng hợp Về các hoạt động tiếp tục theo dõi và phản hồi, có thể xây dựng một qui trình chính trị để đưa các bên hữu quan và người đánh giá ngồi lại với nhau để thảo luận về các phát hiện, các phương án hành động, và các bước đi tiếp theo. Cũng sẽ là hữu ích nếu “… nhận được thông tin phản hồi định kỳ từ các bên hữu quan chủ chốt, như các quan chức dân cử, nhà tài trợ, và công chúng… về tính hữu ích và tính dễ hiểu của các báo cáo về kết quả hoạt động. Sử dụng thông tin phản hồi giúp làm cho các báo cáo kết quả hoạt động trong tương lai phù hợp hơn với các đối tượng khán giả cụ thể”. Câu hỏi tự kiểm tra Theo dõi và đánh giá là gì và chúng khác nhau ở những điểm nào? Tại sao cần có kế hoạch TDĐG thực hiện KTPT KTXH? Hãy phân biệt mục tiêu, chỉ tiêu và chỉ số? Giữa chúng có mối quan hệ như thế nào? Có thể xây dựng một bộ chỉ tiêu, chỉ số TDĐG chung cho KHPT KTXH của các địa phương khác nhau hay không? Tại sao? Các nhà quản lý địa phương có cần huy động sự tham gia của người dân trong quá trình theo TDĐG thực hiện KTPT KTXH hay không? Hãy rà soát bản KHPT KTXH của địa phương kỳ gần nhất và chỉ ra những nội dung liên quan đến công tác TDĐG? PHẦN III: CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH TẾ ĐỊA PHƯƠNG CHƯƠNG X CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ QUÁ TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN ĐỊA PHƯƠNG X.1. MỘT SỐ CÔNG CỤ LẬP KẾ HOẠCH CÓ SỰ THAM GIA X.1.1. Sơ đồ VENN Khái niệm. Một sơ đồ VENN (Venn là tên người đã nghĩ ra cách làm sơ đồ này) cho thấy mối quan hệ giữa các cơ quan, các tổ chức, nhóm và những cá nhân trong cộng đồng ; vai trò và tầm quan trọng của họ trong việc đưa ra các quyết định đối với một vấn đề cụ thể nào đó (ví dụ như xác định mục tiêu trong KHPT KTXH ở địa phương). Tác dụng. Mục đích của công cụ này có thể dùng để đánh giá chính sách, thể chế; các mối quan hệ trong cộng đồng giữa cán bộ và người dân; cụ thể : Xác định những tổ chức/nhóm/cá nhân nào quan trọng/tích cực trong cộng đồng Xác định ai tham gia vào các tổ chức đơn vị tại địa phươnng (xét về giới và về kinh tế). Tìm ra sự tương tác giữa các tổ chức và nhóm (cộng đồng dân cư) như thế nào về mối quan hệ hợp tác kênh thông tin và cung cấp dịch vụ. Các bước tiến hành Vẽ cắt một vòng tròn vào trọng tâm của tờ giấy thể hiện chủ thể của các mối quan hệ (hoặc chủ đề). Viết mục đích/chủ đề nghiên cứu (ví dụ về thể chế). Nhận dạng các cơ quan, các yếu tố có liên quan đến chủ đề nghiên cứu. Cắt hoặc vẽ những vòng tròn. Mỗi vòng tròn sẽ đại diện cho một cơ quan. Kích thước vòng tròn càng lớn thể hiện tầm quan trọng càng lớn và ngược lại. Các vòng tròn càng gần vòng tròn chủ đề ở trung tâm thể hiện việc ảnh hưởng càng trực tiếp. Các vòng tròn của các cơ quan, yếu tố càng chồng chéo lên nhau cho thấy mối quan hệ các cơ quan, yếu tố này càng mật thiết, đặc biệt trong việc đưa ra quyết định đối với chủ đề đang nghiên cứu. X.1.2. So sánh cặp đôi Khái niệm. Công cụ này cho phép nhanh chóng xác định các ưu tiên hay các vấn đề chính của địa phương hay từng nhóm dân cư trong cộng đồng, đồng thời còn xác định được cả các tiêu chí phân loại và sẽ dễ dàng hơn khi so sánh các mức ưu tiên của các đối tượng khác nhau. So sánh cặp đôi là công cụ tốt cho việc lập ra các kế hoạch can thiệp vào cộng đồng. Tác dụng. Dùng để so sánh, lựa chọn mục tiêu ưu tiên. Các bước tiến hành. Lựa chọn các vấn đề phân loại cần ưu tiên (nên ít hơn 6). Vẽ bảng phân loại so sánh (hoặc dùng thẻ để điền) Ghi lại các tiêu chí khi so sánh ưu tiên Lập bảng so sánh cho các cá nhân khác và bảng trả lời của họ < Lưu ý: Nên thảo luận theo nhóm mục tiêu Gợi ý để người dân xác định đúng vấn đề đưa ra Trong quá trình thảo luận sẽ có những trường hợp lấn át, phân tán (người điều hành phải khéo léo lôi cuốn sự tham gia của mọi người). Bảng phân tích các vấn đề. Bảng này sẽ được sử dụng sau khi hoàn thành công cụ so sánh cặp đôi với cùng nhóm đối tượng tham gia. Mục tiêu chính là tìm ra các nguyên nhân của những vấn đề được xếp hạng ưu tiên, biện pháp đối phó hiện tại của người dân và những cơ hội cho một giải pháp tích cực lâu dài. Bảng 10.1. So sánh cặp đôi để tìm vấn đề ưu tiên Xã X, Huyện Y, Tỉnh Hà Giang Vấn đề Giao thông Nước tưới Ốm đau Nghiện hút Thất học Vốn Sâu bệnh Giao thông X Nước Gthông Gthông Gthông Gthông Gthông Nước tưới X X Nước Nước Nước Nước Nước Ốm đau X X X Nghiện Thất học Vốn ốm đau Nghiện hút X X X X Nghiện Nghiện Nghiện Thất học X X X X X Thất học Thất học Vốn X X X X X X Vốn Sâu bệnh X X X X X X X Cộng điểm 6 7 2 5 4 3 1 Xếp hạng ưu tiên 2 1 6 3 4 5 7 Mức độ ưu tiên đối với từng vấn đề sẽ phản ánh qua số lần được lựa chọn trong bảng, xuất hiện càng nhiều thì càng được ưu tiên cao. Theo đó, chấm điểm tối đa 7 (do có 7 vấn đề) cho vấn đề được lựa chọn nhiều nhất, lần lượt cho đến 1 (vấn đề không được lựa chọn lần nào - sâu bệnh). Kết quả xếp hạng sau khi so sánh cặp đôi cho thấy ưu tiên số 1 của xã X (có số điểm cao nhất) là vấn đề nước tưới cho cây trồng. Trên cơ sở đó ta sẽ phân tích vấn đề này, tìm nguyên nhân và đề xuất kế hoạch giải pháp để giải quyết vấn đề đó. Bảng 10.2. Phân tích vấn đề ưu tiên (nước tưới của xã X) Vấn đề Nguyên nhân Biện pháp đối phó Cơ hội cho các giải pháp Nước tưới Ruộng bậc thang Hồ, đập dự trữ nhỏ Hệ thống kênh, mương xuống cấp - Đầu tư xây dựng hồ chứa vị trí chưa tốt (thiếu sự tham gia đóng góp của dân) Sửa chữa hồ/đập kênh mương bằng sức dân (đóng cọc, đắp đập ngăn nước) Tát nước - Chờ mưa Có nguồn nước lớn - Vùng dự án X.1.3. Sắp xếp ưu tiên bằng phương pháp cho điểm theo tiêu chí Khái niệm. Sắp xếp ưu tiên các mục tiêu là một cách cho phép cộng đồng có thể cùng nhau sắp xếp và lựa chọn các vấn đề ưu tiên theo một hệ tiêu chí nhất định, được thống nhất từ trước trong cộng đồng. Tác dụng. Phương pháp này giúp cho việc ra quyết định của cộng đồng được thực hiện một cách khách quan, phản ánh được ý chí, nguyện vọng của đa số người dân trong cộng đồng. < Lưu ý: Để đảm bảo việc cho điểm phản ánh được quan điểm, ý kiến của nhiều thành phần dân cư khác nhau, trước khi tiến hành cho điểm, cần lưu ý những điểm chính như sau: Để thực hiện được buổi họp cho điểm theo tiêu chí, thì đối tượng tham dự nên bao gồm cả nam và nữ, đại diện cho các nhóm dân cư đặc trưng nhất của địa phương. Các nhóm thảo luận nên bao gồm khoảng từ 8-10 người là tốt nhất. Chuẩn bị giấy, bút, hoặc phấn và bảng. Các bước tiến hành cho điểm theo tiêu chí. Việc cho điểm ưu tiên theo tiêu chí bao gồm những bước chính như sau: Xác định các chủ đề cần thảo luận cho điểm, các tiêu chí đánh giá vấn đề đó (như tiêu chí về thời gian, nguồn nhân lực, tài chính...). Lập ma trận cho điểm, trong đó các vấn đề cần được đánh giá được ghi theo hàng ngang, trên cùng của ma trận, còn các tiêu chí cho điểm ghi theo cột dọc ngoài cùng, bên trái của ma trận. Như vậy, ma trận cho điểm sẽ có dạng như Bảng 10.3. dưới đây. Bảng 10.3: Ví dụ về ma trận tổng hợp cho điểm theo tiêu chí Các vấn đề/Giải pháp Các tiêu chí A B C Tính bền vững Tác động môi trường Tạo thu nhập Sử dụng nguồn lực địa phương Sự tham gia của dân chúng Số người được hưởng lợi Vốn đầu tư Khả năng đáp ứng Chi phí Tạo việc làm Tổng điểm Hạng Điểm: 3= cao/ khả quan; 2=trung bình; 1 = thấp/không khả quan Thống nhất về thang điểm đánh giá cho từng tiêu chí. Đơn giản nhất thì mỗi tiêu chí cho tối đa 3 điểm: khả quan nhất cho 3 điểm, trung bình cho 2 điểm và kém nhất cho 1 điểm. Tuy nhiên, nếu nhà kế hoạch thấy rằng thang điểm 3 chưa đủ phản ánh hết mức độ đánh giá của người dân thì có thể sử dụng các thang điểm lớn hơn như thang điểm 5, 10 hoặc 20, nhưng cần thống nhất từ đầu với nguyên tắc: nếu tiêu chí nào được đánh giá càng cao thì cho điểm càng nhiều. Trong một số trường hợp, nếu tầm quan trọng của các tiêu chí đó không ngang nhau thì có thể qui định mỗi tiêu chí một thang điểm khác nhau. Ví dụ, nếu nhà kế hoạch thấy rằng tạo việc làm có ý nghĩa quan trọng gấp đôi so với việc sử dụng nguồn lực tại chỗ của địa phương thì có thể qui định cho điểm tiêu chí “tạo việc làm” theo thang điểm 10, còn cho điểm tiêu chí “sử dụng nguồn lực tại chỗ của địa phương” chỉ theo thang điểm 5. Khi đó, điểm tổng hợp cuối cùng cũng sẽ phản ánh được tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí. < Lưu ý: Việc cho điểm mỗi tiêu chí theo một thang điểm khác nhau sẽ làm công việc này phức tạp thêm. Do đó, chỉ nên áp dụng ở những nơi dân trí cao, cộng đồng đã làm quen với việc cho điểm hoặc số lượng tiêu chí được mang ra đánh giá không nhiều. Hơn nữa, việc quyết định áp dụng thang điểm nào cũng phải được sự thống nhất của cộng đồng, tránh sự áp đặt của nhà kế hoạch. Mỗi cá nhân tham gia cho điểm lần lượt cho điểm từng vấn đề theo từng tiêu chí một, dựa trên đánh giá chủ quan của mình về mức độ tốt/xấu của vấn đề đang xét theo từng tiêu chí. Tổng hợp điểm của từng vấn đề theo các tiêu chí đã cho. Vấn đề hoặc giải pháp nào có số điểm cao nhất sẽ được chọn làm vấn đề/hoặc giải pháp ưu tiên. Cuối cùng, tổng hợp kết quả đánh giá, cho điểm các vấn đề/giải pháp theo từng mục tiêu. X.2. PHÂN TÍCH MA TRÂN SWOT TRONG LẬP KẾ HOẠCH ĐỊA PHƯƠNG Theo Dr. Luc V. Zwaenepoel, EU Consultant, Regional Strategic Planner. X.2.1. Khái niệm và đặc điểm của ma trận SWOT SWOT là một thuật ngữ tiếng Anh được viết tắt từ các từ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (Thách thức). SWOT là phương pháp tiếp cận phân tích chiến lược vốn được sử dụng ban đầu cho việc phân tích chiến lược kinh doanh. Cách tiếp cận này được các tác giả là giảng viên của Trường Đại học Harvard – Hoa Kỳ sáng lập ra và đưa vào áp dụng từ những năm 1920. Nguồn gốc phương pháp này được sử dụng để thực hiện các phân tích marketing, với mục đích là đưa ra một bức tranh toàn cảnh về tình hình hiện tại và các xu hướng tương lai, từ đó đưa ra sự lựa chọn về các chiến lược chung có thể áp dụng. Ngày nay, phân tích SWOT là một công cụ phân tích và lập KHCL thường được sử dụng trong phương pháp lập kế hoạch có sự tham gia. Các công cụ chủ yếu được dùng trong lập kế hoạch địa phương bao gồm phân tích SWOT và Khung lô gích. Kết quả của phân tích SWOT được xem là đầu vào cho việc phân tích khung lô gích. Hai cấu thành chính của SWOT là các phát hiện từ bên trong (SW) và các phát hiện từ bên ngoài (OT) : S (điểm mạnh) Các yếu tố nội bộ O (Cơ hội) Các yếu tố bên ngoài W (điểm yếu) Các yếu tố nội bộ T(Thách thức) Các yếu tố bên ngoài Các chỉ tiêu về tình hình bên trong được mô tả thông qua những điểm mạnh và điểm yếu hiện tại: Một điểm mạnh được định nghĩa như là những nguồn lực, công nghệ, bí quyết, động lực, các liên kết kinh tế,vv ... có thể được sử dụng để khai thác các cơ hội và chống lại các mối đe doạ Một điểm yếu là một điều kiện bên trong hoặc một sự thiếu hụt có thể gây ảnh hưởng xấu đến vị thế cạnh tranh của một địa phương hay cản trở việc khai thác những cơ hội. Các chỉ tiêu về môi trường bên ngoài được mô tả bởi các mối đe doạ hay các cơ hội chưa được khai thác. Một cơ hội là một đặc điểm hay hoàn cảnh bên ngoài có lợi cho nhu cầu của địa phương hoặc qua đó địa phương có thể tạo dựng các lợi thế cạnh tranh. Một thách thức là một mối đe doạ từ một xu hướng không thuận lợi hoặc một hoàn cảnh bên ngoài nào đó có thể ảnh hưởng xấu đến vị thế của địa phương. Phân tích SWOT dẫn đến việc xác lập các mục tiêu, các chiến lược phát triển và sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các hành động sẽ được thực thiện trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đạt tới các mục tiêu phát triển. Như vậy, SWOT là: Một công cụ rất hữu ích để xác định các lợi thế so sánh của địa phương Tạo điều kiện có cái nhìn tổng quát về sự phát triển Chỉ ra các mục đích và các ưu tiên phát triển Dự báo về tương lai dưa trên các kết quả hiện tại Dẫn các chủ thể địa phương đến sự đồng thuận cao hơn. X.2.2. Qui trình phân tích SWOT sử dụng trong lập kế hoạch có sự tham gia Hình 10.1. Qui trình phân tích SWOT sử dụng trong lập kế hoạch có sự tham gia Mô tả SWOT Phân tích chuyên gia Phân tích chuyên gia Các giả thiết : Tầm nhìn / mục tiêu dự kiến Phân tích SWOT S T Lựa chọn về chiến lược và mục tiêu tạm thời Phân tích chi tiết về tình hình hiện tại và xu hướng tương lai Kịch bản phát triển MỤC TIÊU CUỐI CÙNG XÁC LẬP VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC, KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG CÁC DỰ ÁN ƯU TIÊN O T Phân tích SWOT Phân tích Khung lô gíc Thảo luận phân tích SWOT Trình bày Thảo luận SWOT lần thứ nhất Các lần thảo luận: Phương pháp lập KHCL cho địa phương này cần tổ chức hai lần thảo luận và xen vào đó là các hoạt động của các nhóm làm việc. Trong lần hội thảo thứ nhất, một bức tranh tổng thể mô tả về tình hình bên trong và môi trường bên ngoài được tổng hợp nhằm giúp hình dung tình hình thực tế tại địa phương. Lần thảo luận thứ hai nhằm mục đích đưa các kết luận phân tích của các nhóm làm việc và tiến tới đạt được sự đồng thuận chung thông qua phân tích chuyên gia. Thu thập dữ liệu. Thu thập dữ liệu là một phần của cách tiếp cận từ trên xuống. Dữ liệu được thu thập ở mọi cấp trong địa phương để phục vụ cho phân tích SWOT. Các chính sách và ưu tiên về mặt quản lý và tài chính của quốc gia, vùng và địa phương sẽ được phân tích ở đây. Việc thu thập dữ liệu được làm tập trung trong giai đoạn đầu của quá trình lập kế hoạch và vẫn được quy trì trong suốt quá trình lập kế hoạch. Phân tích SWOT. Kết quả của việc mô tả SWOT là một khung khổ cho việc xác lập tầm nhìn và lựa chọn mục tiêu phát triển dự kiến hướng tới thoả mãn nhu cầu của các nhóm liên quan, có tính tới các tiềm năng bên ngoài hiện có. Phân tích SWOT được thực hiện bởi một số nhóm làm việc. Các nhóm làm việc này bao gồm các chuyên gia về các lĩnh vực khác nhau tại địa phương. Các lĩnh vực này sẽ là tâm điểm của các chủ đề thảo luận về SWOT. Nhiệm vụ chính của các nhóm làm việc là xác định các hành động ưu tiên, làm rõ hoặc điều chỉnh các mục tiêu cho các lĩnh vực riêng của họ và đề xuất một chiến lược cho phép đạt được các mục tiêu trong một khoảng thời gian nào đó. Các kết quả phân tích của các nhóm làm việc sẽ được tổng hợp và đưa vào ma trận SWOT (xem hình ...). Hình 10.2: Ma trận phân tích SWOT – khuôn khổ xác lập chiến lược và mục tiêu Cơ hội O1 : O2 : O3 : … Thách thức T1 : T2 : T3 : … Điểm mạnh S1 : S2 : S3 : … Chiến lược S/O - Lập luận : - Các lĩnh vực hoạt động chính : - Cơ hội / rủi ro : Chiến lược S/T - Lập luận : - Các lĩnh vực hoạt động chính : - Cơ hội / rủi ro : Điểm yếu W1 : W2 : W3 : … Chiến lược W/O - Lập luận : - Các lĩnh vực hoạt động chính : - Cơ hội / rủi ro : Chiến lược W/T - Lập luận : - Các lĩnh vực hoạt động chính : - Cơ hội / rủi ro : Ở bước đầu tiên, mỗi nhóm làm việc sẽ lựa chọn một nhóm gồm 3 cặp SWOT được cho là quan trọng nhất (mỗi yếu tố giữ lại các vấn đề quan trọng nhất theo thứ tự ưu tiên). Sau đó các kết luận của nhóm này sẽ được đưa ra thảo luận để tìm ra sự kết hợp thực tế nhất của các yếu tố bên trong (SW) với các yếu tố bên ngoài (OT) nhằm xác định trọng tâm và các mảng hành động thích hợp. Sau đó, sự kết hợp SWOT thích hợp nhất cho phép tiến tới mục tiêu dự kiến sẽ được lựa chọn. Sự kết hợp này sẽ cho phép giới hạn việc hình thành các mục tiêu, sau đó mỗi nhóm sẽ lựa chọn nhanh một chiến lược theo kiểu SO, ST, WO, WT như trong hình trên. Mục đích của lần thảo luận phân tích SWOT (lần 2) là hội tụ các quan điểm và kết quả của các nhóm thông qua tranh luận và đàm phán. Việc thảo luận và đàm phán được thực hiện bởi các nhóm hỗn hợp bao gồm thành viên của mỗi nhóm làm việc. Sự trao đổi ý kiến và cách tiếp cận của những người đến từ các lĩnh vực khác nhau, với sự hiểu biết và lợi ích khác nhau sẽ dẫn đến việc làm rõ một tầm nhìn tổng quát về sự phát triển thường được gọi là lập kế hoạch phát triển toàn diện. Cuối cùng các mục tiêu, chiến lược và các mảng hành động đã thống nhất trong thảo luận nhóm sẽ được trình bày, thảo luận và có thể được thông qua trong buổi họp toàn thể. Quá trình này gọi là phân tích chuyên gia. Các kết quả này sẽ được dùng làm cơ sở cho việc ấn định mục tiêu và xây dựng chiến lược, lựa chọn các dự án ưu tiên và thiết lập các KHHĐ. X.2.3. Vận dụng SWOT trong lập kế hoạch chiến lược phát triển kinh tế địa phương X.2.3.1. Vận dụng SWOT trong việc tổng hợp các vấn đề chiến lược then chốt. Để phát hiện ra các vấn đề chiến lược then chốt trong PTKTĐP (mà các nhà kế hoạch cần thiết phải tính đến trong quá trình lập KHCL PTKTĐP), chúng ta cần tiến hành hai bước đầu tiên trong qui trình phân tích SWOT. Sau bước tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, việc đặt chúng cạnh nhau trong các ô của ma trận SWOT sẽ cho phép các nhà kế hoạch tư duy về những vấn đề (tích cực hoặc tiêu cực) trong quá trình PTKTĐP. Những vấn đề chiến lược sẽ xuất hiện nếu chúng ta phát hiện ra sự không tương thích giữa các yếu tố bên trong (những gì mà địa phương có thể làm) và những yếu tố bên ngoài (đòi hỏi về những gì mà địa phương cần phải làm), chẳng hạn như địa phương không có những điểm mạnh để tận dụng các cơ hội do môi trường đem lại, cũng như những thách thức từ bên ngoài có nguy cơ đe doạ những điểm yếu của địa phương. X.2.3.2. Vận dụng SWOT trong việc xác định mục tiêu phát triển Để ấn định mục tiêu cho ngắn, trung và dài hạn, cần phải: Tìm ra các chỉ tiêu cho phép lượng hoá những gì sẽ được thực hiện, khi nào và ở đâu. Thể hiện được khía cạnh đinh tính của mục tiêu. Chẳng hạn, khi nói về chỉ tiêu tăng trưởng GDP của địa phương, cần xác định những tác động mong muốn của nó với điểu kiện môi trường (bao gồm cả tính bền vững của sự phát triển), tiêu chuẩn chất lượng, sự gia tăng của việc làm,vv. X.2.3.3. Vận dụng SWOT trong việc lựa chọn phương án kế hoạch chiến lược. Các phương án KHCL chủ đạo nhắm tới các mục tiêu phát triển sẽ được xác định trong phần này. Thường thì chiến lược WO, là sự lựa chọn kết hợp gữa những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, được coi là đáng quan tâm nhất đối với phát triển địa phương. Cách thức hoạt động của nhóm làm việc. Nhằm tiếp tục các hoạt động sau khi kết thúc lần thảo luận SWOT thứ nhất, bốn nhóm làm việc sẽ được thành lập. Mỗi nhóm sẽ có một nhiệm vụ bao quát với những mảng cụ thể cần quan tâm. Tuy nhiên, mỗi nhóm làm việc sẽ phải tập trung vào một chủ đề chính về phát triển địa phương. Bốn chủ đề chính thường được giao cho các nhóm là : Cơ sở hạ tầng và không gian phát triển Kinh tế và kinh doanh Môi trường Các vấn đề xã hội. Nhằm tránh sự chồng chéo về công việc giữa các nhóm, cần có sự trao đổi thông tin theo chiều ngang giữa các trưởng nhóm. Bên cạnh việc phân tích các kết quả của lần thảo luận SWOT thứ nhất, các nhiệm vụ chính của các nhóm làm việc là : Thu thập thêm các dữ liệu về các dự án đã thực hiện, đang thực hiện hoặc đã dự kiến thực hiện, cùng với các chiến lược đã được phệ duyệt, Xác lập mục tiêu, lựa chọn chiến lược và hành động ưu tiên Xác định các nguồn lực tài chính sẵn có ở cấp địa phương, quốc gia và quốc tế và những công cụ khác có thể đưa vào thực hiện (văn bản pháp lý, cải cách thể chế, vv), chuẩn bị và trình bày các kết quả phân tích tại lần thảo luận phân tích SWOT (lần 2) và tham gia vào quá trình phân tích chuyên gia. Nhiệm vụ cơ bản của các nhóm làm việc là đưa ra được danh mục các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đã được sắp xếp, thông qua tại buối họp toàn thể trong lần thảo luận SWOT thứ nhất. Một số nhóm làm việc có thể lựa chọn những cơ hội và thách thức giống nhau, nhưng lại liên kết với những điểm mạnh hoặc điểm yếu khác nhau, hoặc xử lý những khía cạnh khác nhau của cùng điểm mạnh hoặc điểm yếu. Một nhiệm vụ khác của nhóm làm việc là trợ giúp việc tổng hợp các thông tin sẵn có. Nhiệm vụ cuối cùng của nhóm làm việc là xác lập lại Tầm nhìn để hướng tới mục đích, xác định một chiến lược, lựa chọn hành động ưu tiên và thiết lập kế hoạch hành động sơ bộ. Các tiêu chí lựa chọn ưu tiên Tác động ở cấp địa phương Sự phối hợp Sự bổ trợ Tác động đến đầu tư Tính khả thi Việc lựa chọn ưu tiên cần tính đến các hành động và sắp xếp thứ tự trên cơ sở kết quả phân tích SWOT, các chính sách của các bộ ngành khác nhau, chiến lược đã chọn và các thoả thuận quốc tế và song phương về tài chính. Theo cách như vậy, các dự án ưu tiên sẽ là một sự tổng hợp về các ưu tiên phát triển của mỗi đối tác liên quan và cùng lúc lại trở thành một phần của chiến lược phát triển địa phương. Câu hỏi hướng dẫn phân tích SWOT Các câu hỏi chính Danh sách liệt kê các Điểm mạnh Hãy xem xét mỗi phạm trù sau – thông tin đã được thu thập theo 4 phạm trù này (4 loại nguồn vốn: tự nhiên, xã hội/văn hoá, con người/xã hội, tài chính), và hãy hỏi những câu sau: Những nguồn lực mạnh nhất của địa phương là gì? Những cơ hội kinh tế chính của địa phương là gì? Có những cơ hội nào để tăng tối đa thế mạnh của các nguồn lực này? Những nguồn lực nào có thể trở thành một thế mạnh nếu được hỗ trợ, thúc đẩy hoặc đầu tư? Hãy liệt kê 3 điểm mạnh hàng đầu mà địa phương có thể phát huy Những thay đổi lớn nhất có thể xảy ra ở đâu? Điểm mạnh nào dễ phát huy nhất? 1 2 3 Những Điểm yếu của Địa phương Các câu hỏi chính Danh sách liệt kê các Điểm yếu Đối với mỗi phạm trù phân tích dữ liệu, hãy xác định các yếu kém liên quan tới phát triển kinh tế: Những khó khăn nào có thể hạn chế việc đạt được mục tiêu phát triển kinh tế? Những yếu kém hoặc vấn đề lớn nhất của địa phương là gì? Các doanh nghiệp phải đối mặt với những vấn đề nào khi làm việc với chính quyền địa phương hoặc các cấp chính quyền khác? Đâu là những nhu cầu và sự câu thúc làm hạn chế việc thực hiện các sáng kiến về phát triển doanh nghiệp và phát triển kinh tế (ví dụ như nhu cầu tái đào tạo, kinh nghiệm quản lý nghèo nàn)? Hãy liệt kê 3 điểm yếu nhất mà địa phương cần giảm thiểu Những điểm yếu nào là không thể thay đổi ? (hãy loại bỏ) Những thay đổi lớn nhất có thể xảy ra ở đâu? Điểm yếu nào dễ khắc phục nhất? 1 2 3 Các cơ hội Các câu hỏi chính Danh sách liệt kê các Cơ hội Có thể có nhiều cách để nhìn nhận các cơ hội liên quan đến mỗi phạm trù phân tích Có những cơ hội nào cho việc tăng tối đa, tăng cường hay hỗ trợ các thế mạnh hiện nay mà đã được xác định? Các yếu kém đã được xác định có thể được cải thiện hoặc hỗ trợ như thế nào? Có thể xác định những cơ hội nào nằm ngoài địa phương cho mỗi phạm trù? Hãy liệt kê 3 cơ hội hàng đầu mà địa phương cần khai thác Những cơ hội nào mà ta không thể tận dụng được (hãy loại bỏ)? Những thay đổi lớn nhất có thể xảy ra ở đâu? Cơ hội nào dễ khai thác nhất? 1 2 3 Các thách thức Các câu hỏi chính Danh sách liệt kê các Thách thức Các thách thức là khái niệm chỉ những lực bên trong và bên ngoài có thể thách thức các nguồn lực, cơ hội hay chuẩn giá trị của địa phương. Mục đích của phân tích này là để xác định những thách thức và sau đó lập kế hoạch để phòng và giảm thiểu các tác động tiêu cực tiềm tàng. Cái gì thách thức các thế mạnh đã được xác định? Cái gì thách thức việc thực hiện các cơ hội đã được xác định? Những yếu kém nào có nguy cơ sẽ trở nên tồi tệ hơn – trong hoàn cảnh nào? Hãy liệt kê 3 thách thức cần loại trừ Những thách thức nào không thể loại trừ nổi (hãy loại bỏ)? Những thay đổi lớn nhất có thể xảy ra ở đâu? Thách thức nào dễ loại trừ nhất? 1 2 3 X.3. SỬ DỤNG CÂY VẤN ĐỀ VÀ CÂY MỤC TIÊU TRONG XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU KẾ HOẠCH X.3.1. Phương pháp xây dựng Cây vấn đề X.3.1.1. Khái niệm Phân tích vấn đề nhằm xác định những vấn đề đang gây trở ngại cho quá trình đạt đến Tầm nhìn phát triển của địa phương và xác định mối quan hệ nhân quả giữa chúng. Cây vấn đề là công cụ chính nhằm thực hiện mục đích đó. Nó giúp kế hoạch xử lý được các vấn đề cốt lõi chứ không chỉ hiện tượng bề ngoài. Phân tích vấn đề nhằm xác định những vấn đề đang gây trở ngại cho quá trình đạt đến Tầm nhìn phát triển của địa phương và xác định mối quan hệ nhân quả giữa chúng. Cây vấn đề là công cụ chính nhằm thực hiện mục đích đó. X.3.1.2. Tác dụng Mục đích của việc phân tích vấn đề là nhằm đảm bảo kế hoạch phát hiện và xử lý được các nguyên nhân sâu xa gây trở ngại cho quá trình phát triển của địa phương, chứ không chỉ nhằm giải quyết các hiện tượng bề ngoài. Xây dựng Cây vấn đề qua bốn bước: (1) phát hiện vấn đề then chốt; (2) xác định quan hệ nhân quả; (3) kiểm tra lại tính logic; (4) tập hợp thành Cây vấn đề; và (5) xử lý với các trở ngại khách quan. X.3.1.3. Cách thức tiến hành Để xây dựng cây vấn đề, cần đi theo các bước chính như sau: a. Phát hiện vấn đề chủ yếu cần giải quyết (vấn đề then chốt) Để xác định được vấn đề then chốt, cần đặt ra và trả lời một số câu hỏi sau đây: Nêu các vấn đề mà cộng đồng quan tâm một cách rõ ràng và dễ hiểu. Một vấn đề được mô tả rõ ràng phải thoả mãn các yêu cầu: Đó là vấn đề gì? Có ảnh hưởng đến ai? Ảnh hưởng ở qui mô và mức độ như thế nào? Có hợp lý và khả thi để giải quyết trong giai đoạn hiện tại chưa? Xác định vấn đề cần ưu tiên giải quyết bằng cách trả lời những câu hỏi sau: (i) Vấn đề nào đang được nhiều người quan tâm nhất? Vì sao? (ii) Vấn đề nào có thể giải quyết được với sự tham gia của nhiều bên hữu quan nhất? Vì sao? (iii) Vấn đề nào cần được giải quyết trước nhất? Tại sao? (iv) Vấn đề nào nếu được giải quyết sẽ kéo theo giải quyết được nhiều vấn đề khác? Vì sao? Sau khi đã xác định được vấn đề then chốt, viết vấn đề đó lên một tấm thẻ, rồi đặt vào trung tâm của một tờ giấy A0 để cả nhóm thảo luận đều có thể đọc được rõ ràng. b. Xác định các quan hệ nhân quả Phát cho các thành viên những tấm thẻ màu khác để họ viết ý kiến của mình về những vấn đề mà họ cho là nguyên nhân dẫn đến vấn đề then chốt đang thảo luận (trên một loại thẻ màu và xếp bên dưới vấn đề then chốt) hay là hậu quả do vấn đề then chốt gây ra (trên một thẻ màu khác và xếp bên trên vấn đề then chốt). Tiếp tục làm như vậy cho đến khi tất cả các nguyên nhân hoặc hậu quả của vấn đề then chốt đều đã được phát hiện và xếp vào đúng vị trí. Đó sẽ là các nguyên nhân (hoặc hậu quả) cấp I. Trong quá trình thảo luận, nếu những ý kiến nào trên thẻ chưa rõ ràng thì hỗ trợ viên có thể đề nghị viết rõ thêm hoặc tấm thẻ đó bị loại bỏ. Vấn đề nào được nêu rõ, nhưng quá chung chung và có tác động không chỉ đến vấn đề then chốt, mà đến tất cả các vấn đề phát triển nói chung thì cũng nên coi đó là những “trở ngại chung” và tạm thời loại khỏi cây vấn đề chính. Điều này sẽ giúp cây vấn đề chính có trọng tâm và có thể kiểm soát được. Nếu những vấn đề nào mang tính khách quan mà kế hoạch phát triển của địa phương không thể can thiệp được thì cũng coi đó là một “trở ngại khách quan” và không cần tiếp tục tìm hiểu nguyên nhân gây ra nó nữa. Tiếp theo, hỗ trợ viên đặt câu hỏi: “Cái gì dẫn đến những nguyên nhân đã nêu?” Mặc dù từ bước này Tài liệu chỉ đề cập đến việc xác định nguyên nhân của vấn đề cấp I, nhưng qui trình này hoàn toàn có thể lặp lại để tìm hiểu hậu quả tiếp theo của hậu quả cấp I. để các thành viên trong nhóm tiếp tục trả lời và viết vào các thẻ mới. Sau đó, những thẻ nào thể hiện các nguyên nhân chính sẽ được chọn và đặt dưới những tấm thẻ “nguyên nhân cấp I”. Các thẻ mới sẽ trở thành “nguyên nhân cấp II”. Nếu có nhiều nguyên nhân cấp II cùng gây ra một vấn đề cấp I thì đặt các thẻ đó cạnh nhau bên dưới nguyên nhân cấp I. Hỗ trợ viên tạm dừng qui trình lại để các thành viên trong nhóm xem xét lại logic giữa các tấm thẻ. Sau đó, hỏi các thành viên xem còn nguyên nhân nào bị bỏ sót nữa không. Nếu không, lại tiếp tục nhắc lại qui trình đó cho đến khi đã tìm được các nguyên nhân sâu xa mà với điều kiện về nguồn lực và khả năng của địa phương có thể giải quyết được trong kỳ kế hoạch, hoặc đã tương đối chi tiết để có thể cụ thể hoá thành các chương trình hoặc dự án đầu tư. Khi đó, ta sẽ được một “bản thảo” Cây vấn đề. c. Kiểm tra lại tính logic Tại mỗi bước xác định các nguyên nhân (hậu quả) các cấp, hỗ trợ viên nên đề nghị các thành viên trong nhóm thử đảo vị trí các tấm thẻ xem còn mối quan hệ nhân – quả nào khác có thể xảy ra. Sau khi các thẻ đã định vị theo một logic mà nhóm cho là tốt nhất, cần xem lại toàn bộ cấu trúc của Cây vấn đề để đảm bảo rằng mọi vấn đề nhân – quả chủ yếu đều đã được xác định và sắp xếp theo một logic hợp lý. Một cách kiểm tra khác là chọn ngẫu nhiên một tấm thẻ ở trên cùng rồi rà soát lại từ trên xuống theo câu hỏi: “Tại sao lại có vấn đề đó?” để xem cấu trúc nhân – quả đó đã thỏa đáng chưa. d. Tập hợp các vấn đề thành cây vấn đề Bước tiếp theo là hệ thống hoá lại các vấn đề then chốt, vấn đề nhánh và hậu quả các cấp thành một sơ đồ có dạng hình cây, còn gọi là Cây vấn đề (xem Hình 11.4) Theo chiều từ dưới lên trên, cây vấn đề cho biết mối quan hệ nhân quả giữa các cấp: cấp dưới là nguyên nhân trực tiếp gây ra hậu quả là cấp sát trên của nó. Theo chiều ngang, cây vấn đề thể hiện quan hệ giữa các yếu tố cùng tác động. Bằng cách sơ đồ hoá này, nhà kế hoạch có thể có cái nhìn tổng thể về vấn đề mà mình cần giải quyết, tác động của việc giải quyết vấn đề đã nêu trong ngắn và dài hạn. e. Xử lý với các “trở ngại khách quan” Đối với những nguyên nhân do trở ngại khách quan gây ra và nằm ngoài khả năng can thiệp của kế hoạch địa phương, cây vấn đề sẽ không tiếp tục tìm hiểu nguyên nhân gây ra chúng. Những trở ngại khách quan này sẽ được coi như những yếu tố tác động bên ngoài cần chú ý theo dõi trong quá trình thực hiện kế hoạch. X.3.1.4. Minh họa cách sử dụng cây vấn đề trong lập kế hoạch Xuất phát từ các vấn đề đã phát hiện ra trong phân tích SWOT, cho điểm theo thứ tự ưu tiên các vấn đề quan trọng cần giải quyết. Hình 10.2: Sơ đồ cây vấn đề … Hậu quả cấp 2 Hậu quả cấp 2 2 Hậu quả cấp 2 2 Hậu quả cấp 2 Hậu quả cấp 2 Hậu quả cấp 1 Hậu quả cấp 1 Hậu quả cấp 1 Vấn đề then chốt Vấn đề nhánh cấp 1 Vấn đề nhánh cấp 1 Vấn đề nhánh cấp 1 VĐ nhánh cấp 2 VĐ nhánh cấp 2 VĐ nhánh cấp 2 VĐ nhánh cấp 2 VĐ nhánh cấp 2 VĐN cấp 3 VĐN cấp 3 3 VĐN cấp 3 VĐN cấp 3 3 VĐN cấp 3 VĐN cấp 3 VĐN cấp 3 VĐN cấp 3 VĐN cấp 3 VĐN cấp 3 3 … … Ở dạng đơn giản nhất, Cây mục tiêu có cấu trúc giống hệt như Cây vấn đề, nhưng với các phát biểu mang tính chất tiêu cực trong Cây vấn đề đã được hoán chuyển thành các phát biểu mang tính chất tích cực. < Lưu ý: Cây vấn đề sau khi xây dựng xong không phải là bất biến. Ở các bước sau, nếu phát hiện thấy có sự bất hợp lý, vẫn có thể quay trở lại điều chỉnh cây vấn đề. X.3.2. Phương pháp xây dựng “Cây mục tiêu” X.3.2.1. Khái niệm Cây mục tiêu là việc xác định một tập hợp các mục tiêu cần đạt đến, rồi sắp xếp chúng theo thứ tự, bắt đầu từ cấp đưa ra được những kết quả cụ thể nhất và là điều kiện cần thiết để đạt được những mục tiêu cao hơn. Việc phân loại mục tiêu được thực hiện từ dưới lên, với cấp 1 là đầu ra (hay còn gọi là kết quả trực tiếp), cấp thấp nhất trong cây mục tiêu. Bước thấp thứ hai là mục tiêu trung gian và bước trên cùng là mục tiêu cuối cùng. < Lưu ý: Ở dạng đơn giản nhất, Cây mục tiêu có cấu trúc giống hệt như Cây vấn đề, nhưng với các phát biểu mang tính chất tiêu cực trong Cây vấn đề đã được hoán chuyển thành các phát biểu mang tính chất tích cực. X.3.2.2. Tác dụng Cây vấn đề thể hiện quan hệ nhân – quả, còn Cây mục tiêu thể hiện quan hệ phương tiện – mục đích. Nếu Cây vấn đề cho biết mối quan hệ nhân – quả giữa các vấn đề thì Cây mục tiêu cho biết mối quan hệ phương tiện – mục đích giữa các mục tiêu. Việc xây dựng cây mục tiêu có tác dụng: Giúp nhà kế hoạch nhìn thấy rõ mối quan hệ giữa các cấp mục tiêu, mà mỗi cấp mục tiêu sẽ trở thành mục tiêu của các kế hoạch 5 năm hoặc hàng năm. Từ đó, tạo mối quan hệ chặt chẽ giữa kế hoạch 5 năm và hàng năm của địa phương. Thấy được mối liên hệ giữa kế hoạch của địa phương (ngành) mình với các địa phương (ngành) khác trong quá trình cùng hướng tới một mục tiêu chung làm cơ sở để tổ chức phối hợp hành động giữa các địa phương (ngành). Là đầu vào trực tiếp để xây dựng các cấp mục tiêu trong kế hoạch chiến lược. X.3.2.3. Yêu cầu về cây mục tiêu Các mục tiêu phải có tính logic: Mục tiêu cấp dưới phải có tác dụng thực hiện được mục tiêu cấp trên Các mục tiêu phải có tính cụ thể hoá dần: Mục tiêu cấp càng thấp càng phải cụ thể hơn so với mục tiêu cấp trên. Các mục tiêu phải có tính độc lập tương đối: Các mục tiêu cùng cấp phải độc lập với nhau để tránh sự chồng chéo về nguồn lực X.3.2.4. Cách thức tiến hành xây dựng cây mục tiêu Cách đơn giản nhất để xây dựng cây mục tiêu là dựa vào cây vấn đề đã có, nhưng tất cả các phát biểu mang tính chất tiêu cực (để nêu vấn đề) được đổi lại thành các phát biểu mang tính chất tích cực (để nêu mục tiêu). Bảng 10.3: Ví dụ chuyển từ vấn đề thành mục tiêu Câu phát biểu trong cây vấn đề Câu phát biểu trong cây mục tiêu Tình trạng đói nghèo còn phổ biến Giảm bớt tình trạng đói nghèo Tỉ lệ thất học cao trong nhóm người lớn Giảm tỉ lệ thất học ở người lớn Tình trạng suy dinh dưỡng của trẻ em còn cao Cải thiện tình trạng suy dinh dưỡng của trẻ em Như vậy, sau khi chuyển đổi, cây mục tiêu sẽ có cấu trúc giống hệt như cây vấn đề (Hình 11.3), nhưng lúc này nó không phản ánh quan hệ nhân quả giữa các cấp nữa mà là quan hệ phương tiện – mục đích: thực hiện thành công các mục tiêu cấp dưới là phương tiện để đạt được cái đích là mục tiêu cấp trên. Sau khi chuyển các nội dung trong cây vấn đề sang cây mục tiêu, cần kiểm tra lại xem: Các nội dung về mục tiêu đã rõ ràng hay chưa? Mối liên hệ giữa các cấp mục tiêu có logic và hợp lý không? (Liệu đạt được một mục tiêu cấp dưới có góp phần đạt mục tiêu cấp trên hay không?) Có cần bổ sung hoặc chi tiết hoá thêm một mục tiêu nào không? Cấu trúc cây mục tiêu đã đơn giản chưa? Có cách nào đơn giản hoá hơn nữa mà vẫn không bị mất đi những mục tiêu quan trọng nhất hay không? … KQMĐ cấp 2 KQMĐ cấp 2 KQMĐ cấp 2 KQMĐ cấp 2 KQMĐ cấp 2 Kết quả mong đợi cấp 1 Kết quả mong đợi cấp 1 Kết quả mong đợi cấp 1 Mục tiêu gốc Mục tiêu nhánh cấp 1 Mục tiêu nhánh cấp 1 Mục tiêu nhánh cấp 1 MT nhánh c2 MT nhánh c2 MT nhánh c2 MT nhánh c2 MT nhánh c2 MTN cấp 3 MTN cấp 3 MTN cấp 3 MTN cấp 3 MTN cấp 3 MTN cấp 3 MTN cấp 3 MTN cấp 3 MTN cấp 3 MTN cấp 3 … … Hình 10.3: Mô hình cây mục tiêu < Lưu ý: Không nhất thiết phải chuyển hoá toàn bộ cây vấn đề thành cây mục tiêu, mà qua thảo luận với các bên hữu quan, có thể chỉ tập trung vào những phần ưu tiên nhất của cây vấn đề và chuyển riêng phần đó thành cây mục tiêu mà thôi. Đồng thời, khi lựa chọn mục tiêu cần phải xem xét các yếu tố sau: Dự báo xu hướng vận động của mục tiêu và các nhân tố ảnh hưởng trong tương lai. So sánh giữa mục tiêu dự định với mục tiêu đã đạt được để thiết lập các đầu ra tương ứng, đồng thời so sánh đầu ra tương ứng với đầu ra hiện tại để xác định các hoạt động trong tương lai. Xác định những nhiệm vụ cơ bản để thực hiện mục tiêu. X.3.2.5. Sử dụng cây mục tiêu trong lập kế hoạch Kiểm tra lại cây vấn đề đã xây dựng từ bước trước, nhất là về mối quan hệ logic và mức độ quan trọng tương đối của các vấn đề (cấp vấn đề) đã nêu. Đổi từng nội dung đã ghi trong thẻ màu của cây vấn đề thành nội dung phản ánh mục tiêu, và ghi lại vào các thẻ màu khác. Sắp xếp các thẻ màu mới theo cấu trúc giống như cây vấn đề, kiểm tra lại quan hệ logic giữa các cấp mục tiêu. X.4. CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC X.4.1. Xây dựng các Phương án Chiến lược Các bước tiến hành xây dựng các PACL. Tập hợp ý kiến về các Phương án chiến lược Rà soát phân tích SWOT và xem xét lại các mục tiêu ưu tiên cho địa phương. Cân nhắc các ý tưởng về các hành động từ tất cả các nguồn: nhân viên, các nhà chuyên môn, vv. Yêu cầu mỗi người tham gia viết ra các biện pháp hành động mà họ tin là sẽ có tác động lớn nhất đối với các mục tiêu ưu tiên. Yêu cầu mỗi người tham gia đọc ý tưởng về hành độn của họ. Viết mỗi ý tưởng hành động vào một tờ giấy to để mọi người đều có thể thấy được. Yêu cầu những người tham gia không được bàn luận về các ý tưởng trước khi tất cả các ý tưởng được viết ra. Yêu cầu những người tham gia tiếp tục bổ sung ý kiến vào danh sách các ý tưởng của họ khi mà họ nảy ra ý tưởng mới. Danh mục các hành động và PACL cuối cùng được thu giữ lại để sắp xếp trong thời gian giữa các lần họp và chuẩn bị sẵn sàng cho buổi họp tiếp theo. X.4.2. Sắp xếp các Phương án chiến lược Các bước sắp xếp các PACL Rà soát lại danh sách các hành động và xác định xem có các hành động chung có khả năng trở thành một phần của tất cả các chiến lược không. Rà soát lại danh sách và xác định bất cứ hành động đơn giản, rõ ràng nào vừa dễ thực hiện, mọi người đều mong muốn, nhất trí và có thể triển khai một cách nhanh chóng. Nhóm các hành động theo những chủ đề chung. Thông thương thì danh sách trên bao gồm những đề xuất cụ thể hay các hành động mang tính bao quát rộng và có thể được nhóm chung với nhau. Sau khi đã nhóm các hành động với nhau, cần tiến hành hoàn thiện các lựa chọn chiến lược trên cơ sở cân nhắc các khía cạnh sau: Về mặt thời gian: Các hành động có tuân theo trật tự nào không, có cần thực hiện một hành động nào trước các hành động khác không? Có hành động nào loại trừ lẫn nhau không hay đó chỉ là vấn đề thời gian thực hiện các hành động thôi (nghĩa là nếu bạn thực hiện một hành động, có nhất thiết là bạn không thể thực hiện một hành động khác không)? Về tính đa mục tiêu của các hành động Liệu các hành động này có thể đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu khác không (chẳng hạn: các mục tiêu về đa dạng kinh tế, XĐGN, các cơ hội việc làm tốt, bền vững về mặt môi trường) Nếu không thực hiện hành động này thì chi phí cơ hội là gì? Liệu hành động này có thể cải thiện chất lượng của sự phát triển, làm cho địa phương tốt hơn lên chứ không chỉ lớn hơn lên (số lượng của sự phát triển) Tính bền vững Các tác động về lâu dài là gì? Nó sẽ ảnh hưởng tới các thế hệ tương lai như thế nào? Có chất thải hay ô nhiễm không? Liệu chất thải này có thể tái sử dụng hoặc tái chế được không? Có thể giảm thiểu được không? Có vấn đề nào về công bằng cần được giải quyết không? Liệu hành động này có những tác động không mong muốn hoặc tạo ra sự bất công hay không (hãy tính đến những người thiệt thòi, người nghèo, thanh niên, trẻ em, các doanh nghiệp địa phương, môi trường)? Về mặt chi phí và tài chính công Cần có những dịch vụ công nào và chi trả cho các dịch vụ đó bằng cách nào? Tác động có thể đến lĩnh vực tài chính của địa phương, kể cả thu nhập và chi phí dài hạn, là gì? X.4.3. Đánh giá các PACL – Phân tích Kỹ thuật Các bước phân tích kỹ thuật và đánh giá các PACL. Rà soát lại các PACL đã đề xuất Ra soát lại các mục tiêu đã thống nhất Rà soát và xác nhận các thông tin trong ma trận đánh giá (sử dụng những đánh giá chuyên môn của những người tham gia hoặc của các chuyên gia để điền vào những chỗ cần thiết trong bảng). Lưu ý trả lời các câu hỏi sau đây : Những tác động có thể của hành động này đối với các mục tiêu? Những thông tin chính nào còn thiếu? Có cần thực hiện các nghiên cứu hoặc công việc bổ sung nào để cung cấp thông tin về mức độ ảnh hưởng của các PACL tới các mục tiêu? Liệu các đánh giá của những người tham gia hoặc của các chuyên gia có thể giúp hiểu biết sâu/cung cấp thông tin về những tác động tiềm tàng của một PACL không? Hãy xem có PACL nào bị coi là ”yếu thế” hay không? Loại bỏ những PACL bị soi là yếu thế về mặt kĩ thuật hoặc những PACL mà nhóm nhất trí rằng họ không muốn theo đuổi. Cũng cần loại bỏ cả những PACL được coi là ”thiếu tính thực tế” mà địa phương không thể theo đuổi được do điều kiện không cho phép. Đánh giá lại các PACL và xây dựng các phương án mới tốt hơn. Các PACL Các mục tiêu PACL A (Hiện trạng) PACL B PACL C Mục tiêu A Mục tiêu B Mục tiêu C Mục tiêu D Mục tiêu E Các mục tiêu X.4.4. Đánh giá các PACL sử dụng trọng số Cách tiến hành Xác định trọng số cho các mục tiêu Xây dựng các điểm số về kĩ thuật cho các tác động Tính toán các điểm theo trọng số bằng cách kết hợp các trọng số với các điểm số kĩ thuật Cộng các điểm tổng lại để xác định xem PACL nào được ưu tiên nhất. Nếu các kết quả có vẻ như không phù hợp lắm, thảo luận để tìm ra những lý do có thể và đi đến các giải pháp. Đồng thời, xem lại các trọng số mục tiêu và thảo luận Sử dụng quy trình và kiến thức đã thu được để đi đến nhất trí về một PACL. Bước 1: Xây dựng trọng số cho các mục tiêu Yêu cầu những người tham gia xác định cho mỗi mục tiêu một trọng số thể hiện tầm quan trọng của nó cùng với thứ tự ưu tiên của mỗi mục tiêu. Ví dụ: Sắp xếp thứ tự Ưu tiên các Mục tiêu đã được hoàn thành (xếp thứ bậc và xác định trọng số) Bước 1 Xem xét thay đổi có thể lường trước của quá trình PTKTĐP đối với các mục tiêu Bước 3 Xác định trọng số tầm quan trọng tương đối của sự thay đổi trong mỗi mục tiêu Bước 2 Sắp xếp các thay đổi đối với các mục tiêu theo mức độ quan trọng, 1 là mức quan trọng nhất Thứ bậc Trọng số Mục tiêu Trường hợp xấu nhất Trường hợp tốt nhất # 1 5 Giảm nghèo Các điều kiện hiện nay. Xấp xỉ 5% số hộ gia đình sống dưới mức nghèo khổ và xu thế ngày càng xấu đi. Dưới 15% (xu hướng ổn định) các gia đình sống trên mức nghèo khổ # 4 1 Cải thiện nguồn thu thuế của chính quyền Ở mức trung bình. Chính phủ có khả năng cung cấp các dịch vụ cơ bản ở mức độ tối thiểu Mức cao. Chính quyền có khả năng cung cấp các dịch vụ cơ bản và hỗ trợ cho các doanh nghiệp và xã hội # 3 1 Cải thiện nguồn thu doanh nghiệp của địa phương Hàng năm nguồn thu doanh nghiệp địa phương tăng 8% Nguồn thu doanh nghiệp địa phương tăng 12% # 2 3 Tăng số việc làm tốt ở địa phương Mỗi năm có 500 việc làm mới, hầu hết các việc làm mới có thể được coi là tốt Mỗi năm có 900 việc làm mới, hầu hết các việc làm mới có thể được coi là tốt Bước 1 : Xác định trọng số cho các mục tiêu. - phiếu bài tập Yêu cầu những người tham gia trả lời vào những cột sau Cần điền thông tin vào những cột này Thứ bậc Trọng số Mục tiêu Trường hợp xấu nhất Trường hợp tốt nhất Bước 2: Xác định các điểm số kĩ thuật Khi các trọng số giá trị đã được xác định chúng cần được kết hợp theo phương thức toán học với những dữ liệu kỹ thuật được thể hiện qua các chỉ số. Vì vậy, các chỉ số trong ma trận phải được chuyển thành các con số. Một cách đơn giản để làm tất cả những điều này là đặt tất cả các chỉ số trên thang điểm từ 1 đến 3 (như trong ví dụ) hoặc từ 1 đến 10. Nên xây dựng một thang điểm riêng cho mỗi chỉ số. Các thang điểm này rất hữu ích khi có một loạt các tác động do có những dữ liệu không chắc chắn hoặc không có sẵn. Dưới đây là một thang điểm cho công tác xoá đói giảm nghèo: Ví dụ về một thang điểm cho một bối cảnh đặc thù Tác động Con số Mô tả Cao (trường hợp tốt nhất) 3 Trên 80% (xu thế ổn định) số hộ gia đình sống trên mức nghèo khổ Trung bình 2 50% 80% (xu thế ổn định) số hộ gia đình sống trên mức nghèo khổ Thấp (trường hợp xấu nhất) 1 Dưới 50% (xu thế ổn định) số hộ gia đình sống trên mức nghèo khổ Ví dụ về xác định các điểm số kĩ thuật cho các tác động Các PACL Mục tiêu Chiến lược PACL B ............................ PACL C ............................. PACL X (Kết hợp cái tốt nhất của B và C) Giảm nghèo Xấp xỉ 50% số hộ gia đình sống trên mức nghèo khổ. Khoảng 85% (xu hướng ổn định) các gia đình sống trên mức nghèo khổ Khoảng 65% (xu hướng ổn định) các gia đình sống trên mức nghèo khổ Điểm số kĩ thuật 1 3 2 Cải thiện nguồn thu thuế của chính quyền Ở mức trung bình. Chính phủ có khả năng cung cấp các dịch vụ cơ bản ở mức độ tối thiểu Mức cao. Chính quyền có khả năng cung cấp các dịch vụ cơ bản và hỗ trợ cho các doanh nghiệp và xã hội Mức trung bình Điểm số kĩ thuật 3 2.5 2 Cải thiện nguồn thu doanh nghiệp của địa phương Cao Hàng năm nguồn thu doanh nghiệp địa phương tăng 8% Trung bình -Cao Nguồn thu doanh nghiệp địa phương tăng 12% Trung bình Điểm số kĩ thuật 1 2 3 Tăng số việc làm tốt ở địa phương Mối năm có 500 việc làm mới, hầu hết các việc làm mới có thể được coi là tốt Mối năm có 900 việc làm mới, hầu hết các việc làm mới có thể được coi là tốt Điểm số kĩ thuật 1 3 2 Bước 3 : Kết hợp trọng số với các điểm số kĩ thuật 2. Nhân số này với điểm số kĩ thuật từ Bước 2 Con số này là trọng số tổng 1. Sử dụng trọng số giá trị từ Bước 1 Các PACL Mục tiêu Chiến lược Trọng số Giá trị lấy từ Bước 1 Phương án Chiến lược B ..................... Phương án Chiến lược C ..................... Phương án Chiến lược X (Kết hợp cái tốt nhất của B và C) Giảm nghèo 5 5 x 1 = 5 5 x 3 = 15 5 x 2 = 10 Cải thiện nguồn thu thuế của chính quyền 1 1 x 3 = 3 1 x 1 = 1 1 x 2 = 2 Cải thiện nguồn thu doanh nghiệp của địa phương 1 1 x 1 = 1 1 x 2 = 2 1 x 3 = 3 Tăng số việc làm tốt ở địa phương 3 3 x 1 = 3 3 x 2 = 6 3 x 2 = 6 Điểm tổng theo trọng số (Tổng điểm Kĩ thuật trong ngoặc đơn) 5 + 3 + 1 + 3 Cộng các điểm trọng số để lấy Điểm tổng theo trọng số cho mỗi PAKHCL. = 12 (6) 15 + 2 + 1 + 6 = 24 (8) 10 + 2 + 3 + 6 = 21 (9) Nếu kết quả có vẻ không phù hợp, hãy thảo luận các nguyên do có thể và đi đến giải pháp. Cũng có thể cân nhắc lại các trọng số mục tiêu của bạn và thảo luận. Mục đích của quá trình này không phải là để xác định câu trả lời ”đúng”, mà đây là một cách để hiểu rõ hơn quyết định và mở ra con đường cho sự đàm phán và thoả thuận về những PACL sáng tạo. Với những thông tin thu thập được từ Bài tập Đánh giá các PACL và những thảo luận sau đó, hãy đánh giá lại các PACL và xây dựng những phương án mới tốt hơn dựa trên đánh giá đó.