Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả

1 Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh 2008 Môn Quản Trị Thay Đổi Bài dịch Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả Successful Change Programs Begin With Results Giảng viên: Ts. Nguyễn Hữu Lam Ths. Trần Hồng Hải Biên dịch: Nhóm 18: Đoàn Ngọc Châu Trần Phạm Thanh Vân Phạm Bá Minh Lộc Nguyễn Anh Tuấn TP.HCM, Tháng 06 – 2010 2 Nỗ lực thực hiện cải tiến của nhiều công ty tác động nhiều đến kết quả sản xuất và kết quả tài chính giống như một lễ hội múa mưa (rain dance) tùy thuộc vào thời tiết. Trong khi một số công ty luôn cải tiến việc thực hiện có thể đo lường được, thì ở nhiều công ty khác, các nhà quản lý tiếp tục múa vòng quanh vòng tròn lửa trại – làm tan rã niềm tin và lãng phí năng lượng. "Múa mưa", đó là hành động theo đuổi tích cực những hoạt động nghe rõ, nhìn rõ và những hoạt động này cho phép nhà quản trị cảm thấy tốt – nhưng trên thực tế chỉ góp phần nhỏ hoặc không có gì đối với sự thực hiện. Với những hoạt động này, nhiều công ty phô trương dưới khẩu hiệu "chất lượng toàn diện" hay "cải tiến liên tục", một triết lý hay phong cách quản lý điển hình của sự tiến bộ như sự cộng tác thiết thực với nhau, trao quyền cho nhà quản trị cấp trung, hoặc liên quan đến cả nhân viên. Một số tập trung vào việc đo lường sự thực hiện như đánh giá cạnh tranh, đánh giá sự hài lòng của khách hàng, hay kiểm soát quy trình thống kê. Vẫn còn những hoạt động khác với mục đích huấn luyện nhân viên trong việc giải quyết khó khăn hay huấn luyện thêm kỹ thuật khác. Các công ty giới thiệu các chương trình này với giả định rằng nếu họ thực hiện đầy đủ những hoạt động cải tiến "đúng" thì việc thực hiện cải tiến chắc chắn sẽ trở thành hiện thực. Ở tâm điểm của các chương trình này, mà chúng tôi gọi là "hành động tập trung", là một chuỗi lý luận về cơ bản chưa được hoàn thiện giữa quá trình với kết quả, nó gây nhầm lẫn với ý nghĩa. Các chương trình thay đổi thành công bắt đầu từ kết quả Robert H. Schaffer & Harvey A.Thomson Robert H. Schaffer và Harvey A. Thom là những người đứng đầu trong ban quản trị công ty tư vấn, Robert H. Schaffer và những cộng sự ở Stamford, Connecticut và Toronto, Ontario. Đây là bài báo HBR thứ năm của Schaffer. Năm 1988, Harper Business đã xuất bản cuốn sách, Chiến lược “chọc thủng” (Break-through): Sử dụng sự thành công ngắn hạn để xây dựng tổ chức hoạt động cao cấp. Ông Thomson trước đây đã từng là trợ lý giáo sư quản trị tại Đại học McGill ở Montreal. 3 Chuỗi lý luận này dựa vào niềm tin rằng, một khi các nhà quản trị đánh giá công ty của họ dựa trên hoạt động chống lại sự cạnh tranh, đánh giá sự mong đợi của khách hàng và huấn luyện nhân viên bảy bước giải quyết vấn đề thì doanh số bán hàng sẽ tăng lên, tồn kho ít lại, và chất lượng sẽ được cải tiến. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn nói với ban quản trị rằng điều đó không cần thiết – thực ra không nên tập trung trực tiếp vào kết quả cải tiến bởi vì kết quả thực tế sẽ tự thể hiện. Việc thúc đẩy các chương trình tập trung vào hành động tiếp tục tăng tốc, mặc dù hầu như không có chứng cứ để chứng minh có sự tràn ngập về đầu tư. Nhưng ngược lại: có nhiều bằng chứng cho thấy việc khen thưởng cho những hoạt động này là không thực tế. Ví dụ, vào năm 1988, một trong những cơ quan tài chính lớn nhất Hoa Kỳ tự cam kết thực hiện chương trình "chất lượng toàn diện" để cải tiến chương trình hành động và thu hút lòng trung thành của khách hàng. Công ty huấn luyện hàng trăm người và truyền đạt ý định của chương trình đến hàng ngàn người. Cuối năm thứ hai, với nỗ lực rất lớn, những người tư vấn của chương trình tóm tắt quá trình: "Bốn mươi tám đội đã đi vào hoạt động. Hai ý định về cải tiến chất lượng đã hoàn thành. Tinh thần của nhân viên đối với quá trình hoạt động là rất tích cực cho đến tận bây Hầu hết nỗ lực cải tiến tác động nhiều đến việc thực hiện của công ty giống như việc múa mưa vào mọi thời tiết 4 giờ." Họ không báo cáo một tí gì về những cải tiến hiệu quả – bởi vì nó là con số không. Phó giám đốc điều hành của một công ty gia công khoáng sản lớn đã diễn tả kết quả của công ty ông ta sau ba năm thực hiện chương trình chất lượng bằng tuyên bố "chúng tôi đã hoàn thành khoảng 50% mục tiêu đào tạo và khoảng 50% nhân viên của chúng tôi tham gia nhưng chỉ hoàn thành được khoảng 5% kết quả theo mục tiêu." Và ông ta xem các kết quả đó là đáng thưởng. Đây không phải là những ví dụ độc nhất. Trong một cuộc khảo sát năm 1991 với hơn 300 công ty điện tử, được tài trợ bởi Hiệp hội điện tử Hoa Kỳ cho thấy, 73% công ty báo cáo đang tiến hành chương trình chất lượng toàn diện, trong đó, 63% đã thất bại trong việc cải tiến các khuyết tật về chất lượng ở mức 10%. Chúng tôi tin cuộc khảo sát này làm giảm bớt độ lớn lượng không phù hợp của chương trình tập trung vào hành động, không chỉ là vấn đề chất lượng của ngành công nghiệp điện tử mà còn cho tất cả các ngành kinh doanh khác. Dấu hiệu này cho thấy một bi kịch đang hình thành: tiếp tục tiến trình hiện tại, công ty sẽ không đạt được sự tiến bộ đáng kể nào trong toàn bộ hoạt động cạnh tranh. Họ sẽ tiếp tục tiêu tốn rất nhiều nguồn lực ở nhiều hoạt động khác nhau, chỉ để thấy được những thứ hạng gia tăng đáng hoài nghi. Thậm chí, ban quản trị sẽ bỏ qua nhiều quy trình cải tiến hữu ích vì họ cho rằng không có khả năng thực hiện và họ sẽ trắng tay. Nếu chương trình tập trung vào hành động mang lại lợi nhuận do đầu tư là không đáng kể, tại sao có quá nhiều công ty tiếp tục đổ tiền và sức lực vào chúng? Đều có cùng lý do giống nhau. Đó là do ban quản trị trước đã đầu tư mà không dựa vào ngân sách, lý thuyết Z và vòng quay chất lượng. Dẫn đến những năm tháng thất bại khi cố gắng giữ được tốc độ phát triển so với sự xoay chuyển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh, làm cho các nhà quản trị bị ám ảnh với hầu hết các tiếp cận hợp lý. Và việc hàng trăm hiệp hội thành viên, các tổ chức chuyên nghiệp, và tất cả các công ty tư vấn quảng cáo cho chương trình tập trung vào hành động đã làm cho nó trở nên phổ biến và chính đáng. Kết quả là, nhiều nhà quản trị cao cấp đã bị thuyết phục rằng, tất cả những hoạt động ban đầu này sẽ thực sự đạt được kết quả trong một vài ngày. Và lúc này, không có một lựa chọn khả thi nào khác. Cuộc khảo sát năm 1991 với hơn 300 công ty điện tử cho thấy, 63% đã thất bại khi cải tiến các khuyết tật về chất lượng ở mức 10%. Chương trình hướng đến kết quả bỏ qua việc chuẩn bị, có mục đích nhanh chóng, kết quả có thể đo được trong vòng vài tháng. 5 Họ cũng sai lầm cả trong việc tính toán. Bất cứ kết quả nào có được từ việc pha trộn các hoạt động sẽ là tệ nhất. Trên thực tế, một sự thay đổi là: các quá trình cải tiến hướng về kết quả tập trung vào việc đạt được những điều cụ thể, những cải tiến hoạt động có thể đo lường được trong vài tháng. Điều này có nghĩa là, tăng năng suất, giảm thời gian vận chuyển, tăng vòng quay hàng tồn kho, cải thiện mức độ hài lòng của khách hàng, giảm thời gian phát triển sản phẩm. Với những cải tiến hướng về kết quả, một công ty chỉ cần đưa những đổi mới đó vào trong phương pháp quản lý và quá trình kinh doanh là có thể giúp cho họ đạt được những mục tiêu cụ thể. (Xem thêm "so sánh những nỗ lực cải tiến.") Minh họa sự khác biệt giữa hai phương pháp, có một nhà máy lắp ráp ô tô đang bị khách hàng quay lưng lại vì chất lượng kém và giao hàng trễ. Để giải quyết vấn đề của công ty, ban quản trị phát động nhóm công nhân họp hàng tuần thảo luận việc cải tiến chất lượng. Sau sáu tháng, các nhóm đã có hàng trăm đề nghị và ý kiến phong phú cho nhà máy nhưng hầu như không có đề cập sự cải tiến trong chất lượng hoặc giao hàng. Khi tiếp cận hướng về kết quả, ban quản trị tập trung vào một dây chuyền sản xuất. Nhà quản trị công ty yêu cầu quản đốc của dây chuyền đó làm việc với nhân viên của ông ta và với nhóm kỹ thuật của công ty để giảm xuống còn 30% tần suất của hầu hết các khuyết tật thông thường trong thời gian hai tháng. Mục tiêu tập trung chủ yếu là đạt được đúng thời gian. Sau đó quản đốc và nhóm của ông ta còn đồng ý giảm bớt sự cố xảy ra cho khuyết tật đó còn 50%. Họ cũng đã nỗ lực mở rộng xem xét các khuyết tật khác trên dây chuyền sản xuất. Ban quản lý công ty sau đó mở rộng quá trình đến các dây chuyền sản xuất khác, và trong khoảng bốn tháng, tỉ lệ phế liệu của công ty đã trong khoảng giới hạn cho phép. Cả hai chiến lược tập trung vào hành động và hướng về kết quả đều nhắm đến việc củng cố những khả năng cạnh tranh cơ bản của công ty. Tuy nhiên, nếu minh họa với nhà máy lắp ráp ô tô, các cách tiếp cận khác nhau một cách đáng kể. Phương pháp tập trung vào hành động sẽ bị những tàn tích của các hoạt động đầu tư chuẩn bị vô tận làm cho rối bời lên, từ đó sẽ thất bại trong việc mang lại kết quả mong đợi. Phương pháp tiếp cận hướng về kết quả sẽ khoanh vùng các mục tiêu cụ thể và khiến cho nguồn tài nguyên, công cụ và kế hoạch hành động phù hợp với các mục tiêu đó. Kết quả là, nhà quản trị biết được họ đang cố gắng đạt được những gì, nó nên được thực hiện bằng cách nào và khi nào, và nó được đánh giá như thế nào. Sai lầm về tập trung vào hành động Có sáu lý do trả lời cho câu hỏi tại sao có nhiều ý kiến chống lại các chương trình cải tiến tập trung vào hành động: 1. Không tập trung để đạt những kết quả cụ thể. Trong chương trình tập trung vào hành động, 6 các nhà quản trị sửa đổi cách họ làm việc với nhau và với nhân viên của họ; họ đào tạo mọi người; họ phát triển kế hoạch đo lường mới; họ nâng cao nhận thức cho nhân viên về thái độ của khách hàng, chất lượng sản phẩm và nhiều việc khác nữa. Mong đợi là ở chỗ những việc làm này sẽ làm cho việc kinh doanh tốt hơn. Nhưng các nhà quản trị hiếm khi cho thấy rõ một hoạt động được giả định dẫn đến kết quả như thế nào. Để tìm kiếm sự cải tiến chất lượng, nhà quản trị cấp cao ở công ty thiết bị viễn thông lớn đã gửi một số quản lý bộ phận đến hội thảo về đào tạo chất lượng. Khi họ trở về, thủ trưởng đơn vị yêu cầu có những buổi họp định hướng cho quản trị cấp trung. Họ cũng tuyển chọn và huấn luyện người những người cố vấn, những người này sẽ huấn luyện hàng trăm người giám sát và thợ máy trong việc kiểm soát quy trình thống kê. Nhưng nhà quản trị cấp cao không bao giờ chỉ rõ thông số hoạt động nào mà họ muốn cải tiến – chi phí sản xuất, tỉ lệ loại bỏ, giao hàng đúng hạn. Trong năm tiếp theo, một vài đơn vị đã cải tiến được việc thực hiện theo một số thông số, những đơn vị khác thì lại cải tiến được một số thông số khác nữa, và vẫn còn những đơn vị khác thì không thấy cải tiến gì cả. Không có cách nào cho ban quản trị đánh giá được đã có bất cứ kết nối giữa việc đầu tư vào đào tạo và những kết quả cụ thể, xác thực. 2. Quy mô quá rộng và tràn lan. Khó khăn trong việc kết nối các hoạt động với điểm mấu chốt là rất phức tạp vì trong thực tế hầu hết các công ty thực hiện một lượng lớn các hoạt động trong toàn bộ tổ chức. Điều này giống như việc nghiên cứu điều trị bệnh bằng cách cho một nhóm bệnh nhân dùng mười loại thuốc khác nhau trong cùng một thời gian. Trong một trường hợp, một nhà sản xuất quốc tế lớn xác định có 50 hoạt động khác nhau mà họ muốn đưa vào để nỗ lực xây dựng chất lượng toàn diện. Danh sách của công ty bao gồm nhiều chương trình được giới thiệu ở nhiều nơi chỉ để mô tả một biểu đồ phức tạp tất cả những đòi hỏi. Một khi những nhà quản trị cao nhất thực hiện đầu tư và thực hiện cam kết chung, họ chứng minh sự khôn ngoan của họ bằng việc tin tưởng vào các chương trình mà giúp công ty đạt được bất cứ sự cạnh tranh nào. Nhưng trong thực tế, không ai biết chắc những hoạt động nào trong số 50 hoạt động thật sự đang làm việc. 3. Kết quả là một từ có bốn chữ cái. Khi các chương trình tập trung vào hành động không đúng với việc cải tiến về mặt tài chính và sản xuất, nhà quản trị ít khi than phiền để họ khỏi bị quy vào mối lo trong ngắn hạn với chi phí trong dài hạn – và sẽ cho rằng nguyên nhân là do công ty chậm trễ trong việc đầu tư vào tài chính và nhân sự. Do đó, làm họ bị mất khu vực cạnh tranh. Với một nhà quản trị dũng cảm, họ sẽ cố gắng để xem xét sự liên hệ giữa việc đầu tư và thành quả đạt được trong ngắn hạn. 7 So sánh những nỗ lực cải tiến Trong khi các chương trình tập trung vào hành động và các chương trình hướng đến kết quả có chung một số phương pháp cho việc bắt đầu thay đổi, thì chúng cũng có những điểm khác biệt sâu sắc. Các chương trình tập trung vào hành động Các chương trình hướng đến kết quả 1. Nỗ lực cải tiến được xác định chủ yếu trong dài hạn, thời kỳ toàn cầu 1. Có những mục tiêu cải tiến hoạt động trong ngắn hạn có thể đo lường được, cho dù nỗ lực cải tiến là trong dài hạn 2. Ban quản trị thực hiện các bước hành động bởi vì nó "đúng" và phù hợp với triết lý của chương trình. ("Tôi muốn mỗi nhà quản trị bộ phận có liên quan trong mỗi hành động.") 2. Ban quản trị thực hiện các bước hành động bởi vì nó dường như hướng trực tiếp đến kết quả cải tiến. ("Hãy để chúng tôi đưa một nhóm nhỏ đến làm việc chung với bạn để giải quyết vấn đề thời gian chết máy của cái máy này.") 3. Cái hay nhất của chương trình là đưa ra lời khuyên về sự kiên nhẫn và sự dũng cảm chịu đựng. ("Đừng tìm kiếm kết quả trong năm nay hoặc năm tới. Đây là quá trình dài hạn, không phải là tình thế khó khăn trước mắt.") 3. Tình trạng ở đây là sự thiếu kiên nhẫn. Ban quản trị muốn thấy kết quả ngay bây giờ, mặc dù quá trình thay đổi là một cam kết trong thời gian dài. ("Nếu chúng ta không thể loại bỏ ít nhất phân nửa bất lợi về chi phí trong ba tháng tới, chúng ta nên xem xét việc đóng cửa nhà máy.") 4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn tuyên truyền đến mọi người những từ ngữ và thuật ngữ, những vấn đề khó hiểu của chương trình. ("Đó sẽ là một tòa tháp đồ sộ nếu chúng ta cố gắng thực hiện những vấn đề tương tự trước khi mọi người, các nhà quản trị và các nhân viên trải qua khóa huấn luyện về chất lượng và có một vốn từ và một bộ công cụ giải quyết chuyên nghiệp.") 4. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn giúp những nhà quản trị đạt được kết quả. ("Chúng ta có thể nghiên cứu cách để đo lường thái độ của khách hàng về dịch vụ phân phối trong một hoặc hai tuần để bạn bắt đầu cải tiến.") 5. Các chuyên gia nhân sự và các nhà tư vấn thúc giục các nhà quản trị và nhân viên phải tin tưởng vào cách tiếp cận và ủng hộ cách tiếp 5. Những nhà quản trị và nhân viên được khuyến khích tin tưởng cách tiếp cận mang lại những kết quả. ("Tại sao bạn không gởi vài người của bạn đến các khóa học về 8 cận này. ("Mối quan tâm thật sự của nhân viên sẽ làm mất nhiều thời gian, nỗ lực và mặc dù nó có thể là một sự chống đối với nhà quản trị, họ cần hiểu rằng đó là việc cần thiết để trở thành một công ty có chất lượng toàn diện.") chất lượng để kiểm tra nó có thật sự giúp họ đạt được những mục tiêu cải tiến của họ trong một hoặc hai tháng không.") 6. Quá trình yêu cầu ban quản trị phải có đầu tư lớn trước khi có kết quả. ("Trong suốt năm đầu, chúng tôi muốn tập trung xây dựng nhận thức và huấn luyện những kỹ năng. Sau đó, trong khi những nhà quản trị bắt đầu nhận thức được vấn đề và các cơ hội trong lĩnh vực của họ, một nhà tư vấn sẽ khảo sát tất cả khác hàng để có được những nhận xét về những dịch vụ…") 6. Việc đầu tư một chút là cần thiết cho một quá trình bắt đầu. ("Hãy xem xét nếu cách tiếp cận này giúp chúng ta tăng doanh số ở cả hai chi nhánh. Nếu nó có hiệu quả, chúng ta sẽ triển khai phương pháp này cho những chi nhánh khác.") Một công ty cho biết về việc chi ra hàng triệu đôla đầu tư vào hoạt động cải tiến, giám đốc nhà máy giải thích rằng: "Bạn không thể mong đợi đảo lộn 50 năm văn hóa chỉ trong hai năm". Và ông ấy cũng thúc giục ban quản lý cần kiên trì vào việc theo đuổi các hoạt động này. Ông ấy không đơn độc trong những việc làm sai, cho đủ thời gian, những nỗ lực tập trung vào hành động sẽ thành công. Ở công ty trích dẫn ở trên, với 50 hành động cải tiến diễn ra đồng thời, được công bố với niềm tự hào với thời gian yêu cầu là ba năm cho việc chuẩn bị và tái thiết lập, với kết quả chủ yếu được mong đợi trong bốn năm. Và ở một công ty điện tử lớn, việc giải thích quá trình giao quyền quản lý hàng năm cảnh báo rằng việc thực hiện có thể "đau đớn" và ban quản lý không nên mong đợi để thấy kết quả trong "một thời gian dài." 4. Sự đo lường ảo. Truyền thông điệp sai dẫn đến việc các hoạt động cho ra kết quả không chắc chắn, những người khởi xướng dàn xếp các lỗi sai bằng cách cân bằng sự đo lường hoạt động với việc thực hiện cải tiến thực tế. Các công ty công bố những chương trình chất lượng của họ với cùng một niềm tự hào họ sẽ công bố những cải tiến thực tế – lờ đi hoặc thậm chí có thể là không nhận thức được tầm quan trọng của sự khác biệt. Trong một công ty hàng đầu của Mỹ, chúng tôi nhận thấy một nhóm những người cố vấn về chất lượng không thể liệt kê những mục tiêu kinh doanh chính yếu của đơn vị. Thật ngạc nhiên, chúng tôi hỏi làm thế nào họ có thể đánh giá họ có thành công hay không. Câu trả lời của họ: thành công là có 100% nhân viên và quản lý tham gia vào các buổi huấn luyện về chất lượng 9 đã được quy định – một chương trình quản lý chất lượng toàn diện trung tâm của công ty. Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcom Baldrige khuyến khích những thực tiễn như vậy bằng cách chỉ cho 180 điểm trong tổng số 1000 điểm về kết quả chất lượng. Giải thưởng này cho điểm cao cho những công ty tập trung vào những quy trình chất lượng nổi bật và không đòi hỏi những sản phẩm và những dịch vụ hiện hành cũng phải nổi bật tương tự. 5. Nhân viên bị nhà tư vấn dẫn dắt. Việc tập trung vào kết cục những hoạt động càng tăng thêm bởi trong thực tế những chương trình cải tiến thường được thiết kế bởi những chuyên gia về nhân sự, nhà tư vấn bên ngoài hoặc các chuyên gia khác, hơn là những nhà quản trị đang điều hành. Trong rất nhiều trường hợp, những nhà quản lý tìm kiếm sự giúp đỡ bên ngoài bởi vì họ bị cạn ý tưởng cải tiến. Vì vậy, khi những chuyên gia nhân sự và những cố vấn cải tiến bày tỏ sự nhiệt tình và những lời hứa tốt đẹp về việc cải tiến chất lượng toàn diện, họ chỉ yêu cầu có sự tin tưởng và nguồn tài chính, nên những nhà quản trị sẽ cổ vũ những điều đó rất nhiệt tình. Nhưng kỹ năng của hầu hết các chuyên gia cải tiến này bị hạn chế trong việc hình thành những nhóm hành động riêng biệt, mà những hành động này hiếm khi hướng đến những kết quả cụ thể. Họ thiết kế những khóa huấn luyện, họ khởi động những đội tự định hướng, họ tạo ra những hệ thống đo lường chất lượng mới, họ tổ chức những chiến dịch dành lấy giải thưởng Baldrige. Những nhà quản lý cấp cao toàn tâm toàn ý vào các hoạt động này, họ cảm thấy yên tâm, ít nhất là trong chốc lát, về gánh nặng cải tiến việc thực hiện. Những nhà máy phụ tùng ô tô được mô tả trước đây minh họa cho mô hình này. Những quản trị cao cấp đã từng nản lòng sau một số giải Khi công ty đưa ra quá nhiều hoạt động ở quá nhiều nơi, đòi hỏi một biểu đồ phức tạp chỉ để mô tả chúng. 10 pháp kỹ thuật bị thất bại trong việc cải tiến những yếu kém của nhà máy. Khi một nhóm nhân viên xác nhận rằng việc dành hết tâm trí của nhân viên có thể tạo ra kết quả, ban quản trị đã nhanh chóng chấp nhận đề nghị của nhóm nhân viên này để bắt đầu những cuộc họp đội về sự tậm tâm của nhân viên – những cuộc họp đã từng thất bại trong việc thực hiện kết quả. Sự vô ích của những chương trình được dẫn dắt bởi nhân viên để mang lại cải tiến trong việc thực hiện được làm nổi bật trong một nghiên cứu được thực hiện bởi một nhóm của Trường kinh doanh Havard do Micheal Beer dẫn đầu. Nó phân tích một số những chương trình thay đổi của các công ty có quy mô lớn, một vài chương trình trong số đó đã thành công, số khác thì thất bại. Cuộc nghiên cứu này cho thấy rằng những chương trình thay đổi toàn diện được hoàn thành bởi những nhóm nhân viên không dẫn đến thay đổi thành công. Tác giả đã nhấn mạnh "Từng đợt sóng các chương trình chảy cuồn cuộn qua dãi đất, nhưng nó có rất ít tác động tích cực." 6. Xu hướng chính thống, không phải chủ nghĩa kinh nghiệm. Do không có sự bắt đầu và kết thúc rõ ràng và không có khả năng liên kết được giữa nguyên nhân và kết quả, nên gần như không có cơ hội để học hỏi những bài học có ích trong chương trình cải tiến tập trung vào hành động và ứng dụng nó vào những chương trình tương lai. Thay vào đó, sự tiếp cận nào cũng đều dựa vào niềm tin nhiều hơn là chứng cứ, những người ủng hộ thuyết phục rằng họ biết hết tất cả câu trả lời – kết hợp được nhiều cống hiến hơn với những bước đi "đúng". Ví dụ, một công ty sản xuất phát động 100 đội cải tiến chất lượng như là cách "để mọi người quan tâm vào chương trình này." Những đội đưa ra những điểm đề nghị về thay đổi quá trình. Kết quả là rất nhiều những yêu cầu công việc chất thành đống về bảo trì, thiết kế sản xuất và những hệ thống phòng ban – nhiều hơn bất cứ nhóm nào trong những nhóm này có khả năng đáp ứng. Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao tin rằng việc tạo ra rất nhiều những đề nghị đã củng cố sự tin tưởng của họ rằng tham gia sẽ thành công. Việc lờ đi những bằng chứng làm cho quá trình đó phản tác dụng thực sự, họ quyết định tạo ra, thậm chí, nhiều đội hơn. Thay đổi theo chất lượng Trái ngược hoàn toàn với những chương trình tập trung vào hành động, những cải tiến hướng về kết quả bỏ qua những trình tự chuẩn bị dài dòng và nhắm đến việc hoàn thành có thể đo lường một cách nhanh chóng. Hãy cân nhắc trường hợp của Ngân hàng Morgan, khi được biết rằng phải cạnh tranh bình đẳng với những nhà cung cấp bên ngoài, vị phó chủ tịch lâu năn "Thành công" ở một công ty là có 100% nhân viên các bộ phận tham gia chương trình huấn luyện về chất lượng. 11 về dịch vụ quản trị của ngân hàng (đã từng phụ trách về 20 dịch vụ chức năng bao gồm in ấn, ăn uống và thu mua) nhận ra rằng chìa khóa để tồn tại là dịch vụ tốt hơn và chi phí thấp hơn. Để bắt đầu đáp ứng yêu cầu này, ông ta yêu cầu người đứng đầu của mỗi bộ phận chức năng chọn một hoặc hai mục tiêu cải tiến dịch vụ mà những mục tiêu này quan trọng đối với "khách hàng" bên trong và có thể đạt được nhanh chóng. Những người đứng đầu đơn vị tham gia nhiều hội thảo và làm việc với những nhà tư vấn nhưng luôn luôn duy trì một sự tập trung rõ ràng về sự khởi phát các quy trình cải tiến mà những quy trình này sẽ có khả năng đạt được mục tiêu. Ví dụ, ở bộ phận microfilm của ngân hàng, mục tiêu đầu tiên là đáp ứng hạn thời gian thay đổi 24h cho công việc của phòng giao dịch vốn. Phòng microfilm phim thường xuyên trễ hạn, đôi khi nhiều ngày. Ba giám sát thay phiên nhau và người quản lý của họ trình bày một kế hoạch năm tuần để hoàn thành mục tiêu. Họ đưa ra một số đổi mới trong quy trình làm việc, mỗi một lựa chọn đều dựa trên khả năng của nó để giúp đạt được mục tiêu 24h và theo đuổi những cải tiến này hàng ngày. Chương trình này, cùng với những dự án chú trọng kết quả tương tự được thi hành ở 19 bộ phận khác, mang lại những đổi mới về dịch vụ đáng kể và tiết kiệm chi phí vài triệu đôla trong năm đầu tiên – khoảng thời gian để thiết kế những chương trình huấn luyện và huấn luyện cho nhân viên về nỗ lực tập trung vào hành động điển hình. Kinh nghiệm của ngân hàng Morgan minh họa bốn lợi ích chính của một phương pháp hướng về kết quả mà các chương trình tập trung vào hành động thường bỏ qua: 1. Các công ty đề xuất quá trình đổi mới quản trị chỉ khi họ thấy cần thiết. Các dự án hướng đến kết quả đòi hỏi các nhà quản trị dành ưu tiên một cách cẩn thận những sáng kiến mà họ muốn sử dụng để đạt được các mục tiêu nhắm đến. Các nhà quản trị đề xuất sự thay đổi trong phong cách quản lý, phương pháp làm việc, thiết lập mục tiêu, hệ thống thông tin, và các mối quan hệ khách hàng trong chế độ JIT khi sự thay đổi xuất hiện khả năng tăng tốc sự phát triển hướng về các mục tiêu đo lường được. Trái ngược với điều này là các chương trình hướng đến hoạt động, nơi mà tất cả nhân viên có thể được gửi đi đào tạo theo một hình thái nghi thức đặc biệt vì đó là điều phải làm. Trong dự án bộ phận microfilm của ngân hàng Morgan, ba giám sát theo ca đã cùng làm việc với nhau như một nhóm thống nhất – không phải để tăng cường túp lều làm việc theo nhóm mà để tìm ra cách nhằm giảm thời gian giao hàng cho khách hàng. Bao giờ cũng vậy, đầu tiên, họ cùng tạo ra một kế hoạch cải tiến công việc chi tiết và các tiểu mục tiêu theo tuần. Họ đăng kế hoạch làm việc này bên cạnh một biểu đồ hiển thị các hoạt động hàng ngày. Các nhân viên ở ba ca làm việc tích cực tham gia vào dự 12 án, đề xuất ý kiến cho sự thay đổi quá trình, quá trình tiếp nhận đào tạo cơ bản đã được áp dụng ngay lập tức, và chịu trách nhiệm thực hiện. Vì vậy, thay vì làm cho các khoản đầu tư lớn để truyền cho tổ chức một sự pha trộn rối loạn các hoạt động cải tiến, bộ phận microfilm và mỗi bộ phận của các dịch vụ quản trị khác được đề xuất các bước đổi mới gia tăng, để hỗ trợ cho các mục tiêu hoạt động cụ thể. 2. Nghiên cứu thực nghiệm cho thấy những việc gì cần làm. Bởi vì ban quản trị đề xuất mỗi quá trình đổi mới quản trị một cách liên tục và liên kết chúng với các mục tiêu ngắn hạn, nó có thể nhanh chóng phát hiện ra mức độ của các kết quả mà mỗi phương pháp tiếp cận mang lại. Ví dụ, trong bộ phận microfilm của ngân hàng Morgan, việc tạo ra một kế hoạch cải tiến công việc chi tiết và các tiểu mục tiêu theo tuần – đã được đề xuất trong hai tuần đầu tiên của chương trình – cho phép ban quản trị đánh giá chính xác và nhanh chóng tác động của các hoạt động của nó trong cuộc họp thay đổi hoàn toàn mục tiêu trong vòng 24h. Các thủ tục mới để chuyển đổi giữa các ca làm việc cho phép ban quản trị lường trước được lúc cao điểm của khối lượng công việc và phân công lại nhân viên từ ca này sang ca khác. Điều đó góp phần đổi mới các thời điểm hội họp đã định trước. Một hệ thống đánh số mới để xác định các khối công việc không đóng góp ở các bộ phận khác, và ban quản trị đã nhanh chóng từ bỏ sự đổi mới. Bằng cách liên tục đánh giá mỗi bước cải tiến đã góp phần vào thời điểm hội họp đã định trước như thế nào, ban quản trị đã thực hiện việc cải tiến hoạt động bớt đi một hoạt động theo niềm tin và thêm một hoạt động ra quyết định lý trí dựa trên bằng chứng. 3. Sự củng cố thường xuyên làm cho quá trình cải tiến trở nên mạnh mẽ. Không có tác nhân kích thích nào mạnh mẽ hơn sự thành công thường xuyên. Bằng cách thay thế các mục tiêu cải tiến quy mô rộng, vô định hình bởi các dự án ngắn hạn, lớn dần mà nhanh chóng mang lại kết quả hữu hình, các nhà quản trị và nhân viên có thể tận hưởng những thành quả tâm lý của sự thành công. Việc tự mình thể hiện khả năng để thành công không chỉ mang đến sự ủng hộ cần thiết mà còn tạo sự tin tưởng của ban quản trị và các kỹ năng cho các cải tiến liên tục gia tăng. Ví dụ, nhà quản trị bộ phận microfilm của ngân hàng chưa bao giờ có kinh nghiệm lãnh đạo cải thiện hoạt động quan trọng. Thật không dễ dàng cho cô ta để bắt đầu quá trình khi phải đối mặt với sự hoài nghi của nhân viên. Tuy nhiên, Nhân viên cần trải nghiệm thành công trong các chương trình cải tiến của họ – điều đó tạo nên sự tự tin và các kỹ năng cho các cải tiến không ngừng gia tăng. 13 trong vòng vài tuần, khi các biểu đồ trên tường cho thấy số thời điểm đã định trước bị lãng phí giảm xuống, ai cũng hài lòng khi nhìn thấy điều đó, và công việc đã tiến về phía trước với sức sống mới. Sự tin tưởng của nhà quản trị tăng lên và nhân viên cũng hỗ trợ cho các thay đổi tiếp theo mà cô ta thực hiện. Một ví dụ khác, một bộ phận của Motorola muốn việc phát triển sản phẩm mới nhanh hơn. Để bắt đầu, một đội ngũ quản lý đã chọn hai thiết bị thông tin liên lạc xách tay hai chiều đã bị trì hoãn lâu và tập trung vào việc tung các sản phẩm này ra thị trường trong vòng 90 ngày. Đối với mỗi sản phẩm, nhóm nghiên cứu tạo ra một kế hoạch hoạt động đa chức năng thống nhất; bổ nhiệm một người quản lý duy nhất để giám sát toàn bộ quá trình phát triển vì các sản phẩm chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác; và đã chọn một nhóm liên chức năng để giám sát tiến độ. Với những sự đổi mới này và khác, cả hai radio đã được đưa ra đúng thời điểm. Thành công này khuyến khích ban quản trị mở rộng những sáng kiến cho các dự án sản phẩm mới khác và cuối cùng là cho toàn bộ quá trình phát triển sản phẩm. 4. Ban quản trị tạo ra một quá trình học tập không ngừng bằng cách dựa vào những bài học của giai đoạn trước để việc thiết kế giai đoạn tiếp theo của chương trình. Cả chương trình tập trung vào hoạt động và chương trình hướng đến kết quả rút cuộc là nhắm đến sự thay đổi sản xuất cơ bản trong hoạt động của tổ chức. Nhưng, không giống như các chương trình tập trung vào hoạt động chỉ tập trung vào những thay đổi sâu rộng về văn hóa, các chương trình đào tạo quy mô lớn, và quá trình đổi mới đồ sộ, các chương trình hướng đến kết quả bắt đầu bằng cách xác định những cải tiến hoạt động cần thiết, cấp bách nhất và khắc ra những mục tiêu gia tăng cần nhanh chóng đạt được. Bằng cách sử dụng mỗi dự án gia tăng như là một mặt bằng thử nghiệm cho những cách thức mới để quản lý, đo lường, và tổ chức các kết quả, ban quản trị dần dần tạo nên một nền tảng kinh nghiệm để xây dựng một sự cải tiến hoạt động rộng khắp tổ chức. Một khi nhà quản trị của bộ phận microfilm của Morgan đã thành công trong cuộc họp thay đổi hoàn toàn mục tiêu trong vòng 24h cho một bộ phận khách hàng nội bộ, cô ta mở rộng quá trình cho các bộ phận khách hàng khác. Trong mỗi một đơn vị trong số 19 bộ phận dịch vụ khác, việc mở rộng tương tự cũng xảy ra. Những nhà quản trị bộ phận chia sẻ các kinh nghiệm của họ trong các hội nghị phê bình chính thức để mọi người có thể hưởng lợi từ những thực tiễn tốt nhất. Trong thời hạn sáu tháng, mỗi nhà quản trị và giám sát dịch vụ hành chính đã tích cực chủ trì một hoặc nhiều dự án cải tiến. Trên cơ sở kết quả thực tế, các nhà quản trị có thể khuyến khích một quá trình cải tiến liên tục truyền rộng ra, và họ đề xuất hàng tá sáng kiến 14 quản trị trong quá trình đạt được những lợi ích hoạt động khá lớn. Đưa các ý tưởng vào thực tiễn Tận dụng sức mạnh của các cải tiến hướng về kết quả tạo nên một sự thay đổi tinh tế nhưng sâu sắc trong suy nghĩ: ban quản trị bắt đầu bằng cách xác định những cải tiến hoạt động cần thiết, cấp bách nhất và sau đó, thay vì nghiên cứu, chuẩn bị, tăng tốc và trì hoãn, thì lại bắt đầu cùng một lúc để đạt được một số tiến bộ đo được trong một thời gian ngắn. Nhà máy điện Eddystone của Philadelphia Electric, trước đây đã từng là nhà máy nhiên liệu hóa thạch hiệu quả nhất của thế giới, minh họa sự thành công khi chuyển từ tập trung vào hành động sang hướng về kết quả. Khi Eddystone đến lễ kỷ niệm thứ ba mươi, hiệu suất nhiệt năng của nó – lượng điện sản xuất từ mỗi tấn than đốt – đã giảm đáng kể. Vấn đề đủ nghiêm trọng để nhà quản trị cấp cao nhất bắt đầu đặt câu hỏi về hoạt động không ngừng của nhà máy. Các kỹ sư của nhà máy đã khởi xướng nhiều hoạt động khắc phục, bao gồm cài đặt một hệ thống máy tính tối tân để theo dõi hiệu suất lò, nâng cấp trang thiết bị nhà máy, vật liệu, và phát triển các văn bản thủ tục để giúp đỡ nhân viên điều hành nhà máy chạy hiệu quả hơn. Nhưng, bởi vì những đổi mới không được xây dựng thành hoạt động đều đặn hằng ngày của nhà máy, nên hiệu quả nhiệt năng có xu hướng giảm đi khi các kỹ sư chuyển sự chú ý của họ ở nơi khác. Trong 9/1990, người giám sát vận hành quyết định thực hiện phương pháp tiếp cận hướng về kết quả để cải thiện hiệu suất nhiệt năng. Ông và đội ngũ quản lý của mình đã cam kết đạt được một cải tiến gia tăng hiệu suất nhiệt năng cụ thể đáng giá khoảng $500,000 mỗi năm, mà không cần đầu tư thêm nhà máy. Để bắt đầu, họ xác định một vài cải tiến mà họ có thể hoàn thành trong vòng ba tháng và các đội được thành lập để giải quyết mỗi một sự cải tiến đó. Một nhóm năm người điều hành, các nhân viên bảo trì và một giám sát viên nhận trách nhiệm cho việc giảm thất thoát hơi nước từ hàng trăm van hơi nước nhà máy. Các thành viên trong nhóm bắt đầu bằng cách loại bỏ tất cả các rò rỉ trong một khu vực của nhà máy. Sau đó, họ chuyển sang các khu vực khác. Trong quá trình này, họ tìm ra các cải tiến để đóng kín van và nghĩ ra phương pháp mới để báo cáo rò rỉ. Một đội ngũ nhân viên khác được giao nhiệm vụ làm giảm nhiệt thoát ra qua khe hở trong các lò nung rất lớn. Đối với tiểu dự án đầu tiên của mình, nhóm đã đảm bảo rằng tất cả 96 cửa kiểm tra trên các bức tường lò có thể hoạt động được và được đóng lại khi không sử dụng. Vẫn còn một nhóm khác, nhóm này cam kết giảm lượng carbon không cháy khi đi qua lò, bắt đầu bằng cách cải thiện hiệu quả hoạt động của máy nghiền và phun bụi nước–than đá của nhà 15 máy để cải thiện tỷ lệ đốt cháy carbon. Ban quản trị giao nhiệm vụ cho mỗi đội liên chức năng không chỉ với việc nghiên cứu và đề xuất mà còn với việc sản xuất các kết quả có thể o lường được một cách có phương pháp theo từng bước. Một ban chỉ đạo những người quản lý nhà máy gặp nhau mỗi hai tuần để xem xét tiến độ và giúp đỡ vượt qua trở ngại. Một loạt các cơ chế truyền thông đã hình thành nên kiến thức về dự án và tiến trình của nó. Ví dụ, để khởi động quá trình này, ban chỉ đạo đã chất hai tấn than đá trong bãi đậu xe của người quản lý nhà máy để kịch tính hoá chi phí thời gian của hiệu suất nhiệt năng nghèo nàn. Trong một loạt các "cuộc họp hành chính" với tất cả các nhân viên, các nhà quản trị đã giải thích lý do về sự nỗ lực và làm thế nào nó sẽ làm việc. Các bản tin xem xét lại tiến độ các dự án – bao gồm cả các khoản tiết kiệm nhận được – và những nhân viên ghi chép đã góp phần vào nỗ lực này. Khi mỗi đội đạt được mục tiêu của mình, ban chỉ đạo, sau khi tham khảo ý kiến với người giám sát và nhân viên, sẽ xác định chuỗi các mục tiêu cải tiến hiệu quả tiếp theo, chẳng hạn như việc giảm sự tiêu thụ năng lượng riêng của nhà máy, và bổ nhiệm một số tập thể và cá nhân thực hiện một loạt các dự án mới. Đến cuối năm đầu tiên, các cải thiện hiệu suất này đã tiết kiệm cho ty hơn 1 triệu đôla một năm, gấp đôi mục tiêu ban đầu. Ngoài thu nhập bằng tiền – thu nhập có được từ hoạt động đầu tư không đáng kể – cấu trúc tổ chức Eddystone đã bắt đầu thay đổi sâu sắc. Điều gì đã làm cho tổ chức có tôn ti, có truyền thống trở nên linh hoạt và sẵn sàng thay đổi. Những tham vọng được thiết lập và đạt được theo mục tiêu dài hạn trở thành một phần trong thông lệ của công ty khi các nhà quản lý đưa ngày càng nhiều quyết định cho tổ chức. Thậm chí, khi nhà quản trị dỡ bỏ cam kết, và hiện nay Tại một nhà máy điện, hai tấn than đá chất thành đống trong bãi đậu xe của giám đốc đã kịch tính hóa hiệu suất hiệt năng nghèo nàn. 16 những người quản lý các dự án cải tiến báo cáo trực tiếp cho nhóm quản lý cấp cao hơn. Các nhà quản trị Eddystone và công nhân ở mọi cấp độ tiếp tục trải nghiệm và đưa ra những quá trình cải tiến hiệu suất rất sáng tạo. Sự thay đổi sâu sắc có thể không bao giờ xảy ra nếu bằng cách gởi họ đến các lớp học đào tạo và sau đó nói với họ rằng "bây giờ bạn đã có quyền; hãy làm đi." Trong những khóa học đạt được kết quả, ban quản trị Eddystone đưa ra nhiều kỹ thuật mà dựa vào đó, các nhà tổ chức của các chương trình hoạt động phải đưa vào luyện tập trong tổ chức hàng tháng hay hàng năm mới đạt được kết quả mong đợi: nhân viên được tập huấn bằng nhiều kỹ thuật khác nhau, bài tập xây dựng nhóm giúp nhóm đạt được mục tiêu của họ nhanh chóng, nhóm giới thiệu những cách đo hiệu quả khi họ cần, các nhà quản lý phân tích và thiết kế lại quá trình làm việc. Không giống như các chương trình tập trung vào hoạt động, các đội làm việc hướng đến kết quả đưa ra sự đổi mới chỉ khi họ có thể kết hợp với việc thực hiện các mục tiêu ngắn hạn. Họ không xen sự vào buôn bán những thay đổi với hy vọng rằng họ sẽ có những kết quả tốt hơn. Không bao giờ có bất cứ nghi ngờ nào về nhiệm vụ trong tay các nhà quản trị có trách nhiệm. Philadelphia Electric – và nhiều công ty khác cũng vậy – đưa những quy trình cải tiến hướng đến kết quả với một vài dự án dẫn đường nhỏ. Tuy nhiên, các công ty muốn thay đổi trên quy mô lớn có thể sử dụng phương pháp tiếp cận hướng đến kết quả rộng ở phía trước. Năm 1988, chủ tịch hội đồng quản trị John F. Welch đã áp dụng quá trình hoạt động với cường độ cao của General Elictric lên toàn bộ công ty. Mục đích là để chống lại bộ máy quan liêu và thủ tục hạn chế kinh doanh đã hạn chế việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Kết quả 3 tỷ đôla từ Lighting Business của GE minh họa cho việc làm sao một quá trình cải tiến trên quy mô lớn như vậy có thể thực hiện bằng phương pháp hướng đến kết quả. Các buổi làm việc có nhiều nhóm nhân viên Lighting khác nhau tham gia, đặc điểm chính của buổi luyện tập là để xác định một số vùng mục tiêu đem lại chiến thắng nhanh chóng. Có nhiều sáng kiến mà các nhân viên đưa ra sự cải tiến có thể đo được trong thời gian ngắn. Ví dụ, để nâng cao tốc độ phát triển sản phẩm mới, những người tham gia đề nghị năm thành phần chức năng riêng biệt có thể kết hợp thành một, một đề nghị được đáp ứng nhanh chóng. Để đưa sản phẩm đến khách hàng nhanh hơn, một nhóm đưa ra những sáng kiến làm việc với khách hàng và công ty vận chuyển để lên lịch vận chuyển hàng hóa trong bao nhiêu ngày để đến được khách hàng. Kết quả của cuộc thử nghiệm đầu tiên này rất thành công, GE Lighting đã mở rộng hệ thống lịch trình đến hàng trăm khách hàng. Một nhóm khác có nhiệm vụ làm giảm sự bồi thường cho sản phẩm dễ vỡ trong quá trình 17 vận chuyển – chi phí trực tiếp bằng đôla và cả về sự hài lòng của khách hàng. Các nhóm nhỏ hơn, được hình thành để nghiên cứu việc thiết kế bao bì và tấm lót khi vận chuyển, theo dõi những mẫu vận chuyển từ nơi bắt đầu cho đến điểm kết thúc và hỏi ý kiến khách hàng về những sáng kiến cải tiến của họ. Trong vòng vài tuần, các thành viên trong nhóm đã có đủ thông tin để đưa ra những thay đổi cho hoạt động. Họ thử nhiều sáng kiến trong việc thiết kế bao bì. Họ thay đổi qui trình làm việc trong những vùng có nguy cơ cao, họ giảm số lần mỗi cầm nắm mỗi sản phẩm, họ hợp tác với các nhà vận chuyển, nhà cung cấp và khách hàng. Tổn thất do bồi thường đã giảm đáng kể trong vòng vài tháng. Lighting Business đã khởi xướng nhanh chóng hàng tá dự án hướng đến kết quả như vậy và khi mỗi dự án đạt kết quả, ban quản trị lại khởi đầu thêm dự án khác, thậm chí mở rộng quá trình đến các hoạt động của mình ở Châu Âu. Cơ hội để thay đổi Không có lý do gì để các nhà quản trị cấp cao hài lòng khi các nhân viên của họ biện hộ rằng họ đã hoàn thành hết những việc mà họ có thể hoàn thành hoặc do các yếu tố nằm ngoài khả năng của họ – chính sách công ty, lỗi kỹ thuật hoặc thiếu nguồn lực – đang ngăn chặn việc nâng cao hiệu quả. Những tư tưởng này rất phổ biến. Thay vào đó, ban quản trị cần nhận ra rằng có nhiều khả năng chưa được khám phá và có nhiều nguồn lực uổng phí trong tổ chức. Việc định hướng này giúp cho các nhà quản trị có thể thiết lập việc chuyển những cái tiềm năng sang kết quả thực tế và tránh việc đi vào ngõ cụt khi sắp xếp và cải tổ lại tổ chức khi chuẩn bị cho các chương trình trong tương lai. Dưới đây là cách mà nhà quản trị có thể bắt đầu các chương trình hướng đến kết quả: 1. Yêu cầu mỗi đơn vị thiết lập và đạt được một số mục tiêu thực hiện trong ngắn hạn. Không có một tổ chức nào mà ban quản trị không thể bắt đầu cải thiện kết quả thực hiện nhanh chóng với các nguồn lực trong tay – thậm chí, khi đối mặt với những quan điểm và sự thiếu kỹ năng, sự hạn chế nguồn lực và con người, điều kiện thị trường không ổn định và những trở ngại có thể nhận biết được. Khi bắt đầu, các nhà quản trị có thể hỏi trưởng các đơn vị về việc cam kết đạt được mục tiêu cải thiện trong thời gian ngắn như thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng nhanh hơn, chi phí thấp hơn, tăng doanh số bán hàng hay cải thiện dòng tiền. Cũng có thể yêu cầu họ kiểm tra việc quản lý, quy trình hay sự đổi mới kỹ thuật để giúp họ đạt được mục tiêu. 2. Kiểm tra lại định kỳ sự tiến bộ, nắm bắt những bài học cần thiết và chỉnh sửa chiến lược. Sự cải tiến hướng đến kết quả là một quá trình trải nghiệm trong đó các nhà quản trị sử dụng kinh nghiệm cũng như dữ liệu trong mỗi giai đoạn để định hình cho giai đoạn kế tiếp. Trong mỗi phần làm việc theo lịch trình, nhà quản trị cấp cao nên xem xét và đánh giá sự tiến bộ trong 18 những dự án tập trung đến kết quả hiện tại và học hỏi cái gì nên làm cái gì không nên làm. Làm mới từ những trải nghiệm: làm sao để các nhóm dự án có thể đạt được mục tiêu nhanh chóng, họ cần hỗ trợ gì; những thay đổi nào trong phương pháp làm việc mà họ cần thực hiện nhanh chóng; có những trở ngại nào cần đưa lên cấp quản trị cao hơn trong tổ chức. Các nhà quản trị và nhân viên cần tự tin hơn vào khả năng của họ để hoàn thành mọi việc và thách thức, lật đổ những thực tiễn lỗi thời. Nắm trong tay bài học này, nhà quản trị cấp cao có thể trau truốt cho các chiến lược và thời gian cố định, trong việc tư vấn cho nhân viên của họ, có thể phân tích mục tiêu kinh doanh cho vòng tiếp theo. Vòng tròn này cứ lặp lại và nâng cao được sự tự tin và động lực phát triển. 3. Thể chế hóa những thay đổi hiệu quả - và loại bỏ sự ngưng trệ. Khi ban quản trị có được kinh nghiệm, có thể sẽ có những bước để thể chế hóa thực tiễn và công nghệ, hầu hết để cải tiến công nghệ và đưa vào cơ sở hạ tầng của công ty. Ví dụ, ở bộ phận Motorola Mobile, trong dự án phát triển sản phẩm mới, một nhà quản trị đã phân chia trách nhiệm cho từng chiếc điện thoại mới từ bộ phận kỹ thuật tới bộ phận sản xuất và vận chuyển đi, trái ngược với việc có thêm nhiệm vụ, điều này lại giúp loại bỏ trách nhiệm theo chức năng. Việc làm này rất hay và đã trở thành thực tiễn chuẩn. Những thay đổi này có thể ở mức độ chính sách công ty. Ví dụ, một công ty dầu khí trải nghiệm sự thay đổi lương thưởng ở hai bộ phận bán hàng. Khi thử nghiệm này làm tăng doanh số, ban quản trị cấp cao quyết định đưa vào cho cả bộ phận marketing, lương thưởng dựa trên kết quả thực hiện, điều này phản ánh những điều học được từ sự trải nghiệm. Bằng cách này, một công ty có thể xây dựng thành công những sự đổi mới trong hệ thống và loại bỏ những việc không thành công trước khi nó gây hại cho công ty. 4. Sáng tạo bối cảnh và xác định cơ hội kinh doanh. Ban quản lý cấp cao cần thiết lập một tầm nhìn rộng để hướng dẫn quá trình cải tiến liên tục trong khung hướng dẫn chiến lược cho hoạt động kinh doanh và tầm nhìn về hệ thống hoạt động sẽ như thế nào trong tương lai. Một tầm nhìn sáng tạo có thể là một nguồn kích thích sáng tạo và động lực cho các nhà quản trị và nhân viên, những người đang được yêu cầu đem lại sự thay đổi. Nhưng làm sao hình dung được tầm nhìn sẽ như thế nào, làm sao nó đồng nhất với sự cải tiến, những nhà quản trị cần phải chuyển nó thành hình dạng cụ thể và thành mong đợi hấp dẫn cho những thành tích đạt được trong thời gian ngắn. Ví dụ, tại Philadelphia Electric, việc cải thiện đáp ứng cho yêu cầu dứt khoát của ban quản trị về việc cải tiến và giảm chi phí. Quá trình cải tiến hướng đến kết quả không làm an tâm ban lãnh đạo cấp cao trong việc chịu trách nhiệm đưa ra những quyết định chiến lược 19 khó khăn cho sự sống còn và phồn thịnh của công ty. Quy trình luyện tập của General Electric đã tăng lên nhưng nó không bao giờ thay thế được việc tái cấu trúc và giảm quy mô. Tuy nhiên, bằng cách kết hợp chiến lược ngắn hạn và chiến lược dài hạn, ban giám đốc có thể chuyển các hướng dẫn về chiến lược thành hiện thực và chống lại sự quyến rũ của các chương trình tập trung vào hoạt động.