Các công cụ tạo sự hợp tác và thay đổi

Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đào Tạo Sau Đại Học −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC  CÁC CÔNG CỤ TẠO SỰ HỢP TÁC và THAY ĐỔI The Tools of Cooperation and Change By Clayton M.Christensen, Matt Marx and Howard H.Stevenson GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN o TS. NGUYỄN HỮU LAM o ThS. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 24 – MBA8  NGUYỄN NGỌC QUỲNH NHƯ  TRƯƠNG THỊ HỒNG NGUYỆT  NGUYỄN TUẤN QUANG  LÊ THỊ HIỀN TP. Hồ Chí Minh – 2010 Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Trang 2 Các nhà quản lý có thể sử dụng các củ cà rốt và cây gậy khác nhau để khuyến khích nhân viên hợp tác và thực hiện việc thay đổi. Khả năng đạt kết quả của họ phụ thuộc vào việc chọn lựa công cụ phù hợp với hoàn cảnh mà họ đang đối mặt.. Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Trang 3 CÁC CÔNG CỤ TẠO SỰ HỢP TÁC VÀ THAY ĐỔI Nhiệm v ụ ch ủ yếu của người quản lý là giúp mọi người cùng nhau làm việc một cách có hệ thống. Giốn g như người nhạc trưởng, người quản lý điều khiển các nhân tài và hoạt động của các người chơi khác nhau để tạo ra kết quả mong muốn. Đó là một công việc phức tạp, và sẽ còn phức tạp hơn nữa khi người quản lý cố gắng làm cho mọi người thay đổi, thay vì tiếp tục với hiện t rạng. Ngay c ả những CEO giỏi nhất cũng có thể bị vấp ngã khi nổ lực khuyến khích mọi người cùng nhau làm việc h ướng tới m ục tiêu mới của côn g ty. Năm 1999, Durk Jager của Procter & Gamble, được côn g bố trong tạp chí Organ ization 2005 là người trong cuộc được đánh giá cao đã thăng chức trở thành CEO gần đây, , đưa ra một chương trình tái cấu trúc mà hứa hẹn sẽ thay đổi văn hóa P&G. Tuy nhiên, không phải tất cả mọi người trong P&G đồng ý rằng thay đổi sâu sắc này là cần thiết hoặc đó là cách để giảm bớt đầu tư vào thương hiệu cốt lõi của côn g ty nhằm tài trợ cho các sản phẩm mới, chính yếu. Tổ chức đã chống lại, và Jager buộc phải từ chức chỉ 17 tháng sau khi n ắm quyền lãnh đạo. Nguyên nhân gốc rễ về sự thất bại rất nổi tiếng của Jager là ông đã khôn g làm cho nhân viên hợp tác với nhau được – đây là một yêu cầu của tất cả các chiến dịch thay đổ i. Để đạt được sự hợp tác đó, các nhà quản lý phải đưa ra các công cụ khác nhau, chẳng hạn như kh uyến khích t ài chính, các bài phát biểu động viên, chương trình huấn luyện, và thậm chí là đe dọa một các dứt khoát. Tuy nhiên cho dù hầu hết những nhà quản lý năng lực có đầy đủ các công cụ hợp tác, nhưng chúng tôi thấy rằng họ có thể không biết chắc chắn sẽ sử dụng công cụ nào. Hiệu quả của một công cụ tùy thuộc vào tình hình tổ chức. Trong bài viết này, sử dụng một số ý tưởng từ “Do Lunch or Be Lunch”, của Howard Stevenson và Jeffrey Cruikshank, ch úng tôi giải thích cách để chọn côn g cụ ph ù hợp v à tư vấn cho các nhà quản lý đang dự tính thay đổi. Đánh giá m ức độ đồng thuận hiện tại Qua nhiều năm quan sát các cách thức quản lý thành công và thất bại, chúng tôi đã nhận thấy rằng bước đầu t iên trong bất kỳ sáng k iến thay đổ i nào là đánh giá mức độ đồn g thuận trong tổ chức theo cả hai chiều tới hạn. Chiều đầu tiên là mức độ mà mọi người đồng ý về những gì họ muốn: các kết quả mà họ tìm kiếm từ sự tham gia của họ trong doanh ngh iệp; giá trị và các ưu tiên của họ; và cái mà họ sẵn sàng đánh đổi để đạt được kết quả. Các nhân viên tại Microsoft chẳng hạn, họ liên kết với nhau xung quanh m ục tiêu chung: thống trị sản phẩm máy tính để bàn. Tuy nhiên vẫn có một số nhân viên thuộc trường hợp ngoại lệ, điều này đã tạo ra văn hóa công ty. Chiều thứ hai là mức độ mà mọi người đồng ý về quy luật nhân quả: những hành động sẽ dẫn đến kết quả như mong đợi. Khi mọi người có một sự h iểu biết chung về quy luật nhân quả, có lẽ họ sẽ đồn g ý về các quá trình nào cần thực hiện - một liên kết mà rõ ràng là không có tại P & G khi Jager cố gắng biến đổi công ty. “Ma trận đồng thuận” mô tả các chiều này. T rục tung cho thấy thỏa thuận của các thành viên của một tổ chức về những gì họ m uốn; tr ục hoành cho thấy thỏa thuận của họ vào quy luật nh ân quả. Nhân viên trong các tổ chức nằm trong góc phần tư phía trên bên trái hy vọng về những gì họ sẽ thu được từ tổ chức, mặc dù mỗi nhân viên có thể có cái nhìn khác nhau về những hành động cần thực hiện để hoàn thành những hy vọng đó. Microsoft đã rơi vào tình huống này năm 1995, khi Netscape đang đe dọa trở thành “cửa sổ” chính qua đó mọi n gười sẽ sử dụng máy tính của họ. Mọi người trong công ty mong muốn cùng một điều là bảo v ệ sự thống trị ngành máy tính để bàn của Microsoft, nhưng ban đầu có r ất ít sự đồng thuận về việc làm điều đó như thế nào. Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Trang 4 Nhiều công ty sử dụng nhà thầu độc lập và các công nhân công đoàn, thì ngược lại, nằm ở góc phần tư phía dưới bên phải. Những nhân viên này có thể có chút tình cảm đối với các mục tiêu của công ty nhưng sẵn sàng làm theo thủ tục quy định nếu họ cho rằng những hành độn g đó sẽ tạo nên các k ết quả mong đợi. Ở góc phần tư bên phải ph ía trên là các công ty có nhân viên đồn g ý về những gì họ m uốn và làm thế nào để đạt được điều họ muốn. Sự đồn g thuận rõ ràng ở cả h ai chiều làm cho nền văn hóa của những tổ chức này kháng cự mạnh mẽ sự thay đổi : nhân viên nói chung hài lòn g với những gì họ có được và đồng ý mạnh mẽ về cách làm thế nào để duy trì nguyên trạng. Cuối cùng là góc phần tư phía dưới bên trái của ma trận đồng thuận, nơi mà những người tham gia không đồng ý về những gì họ muốn hoặc về cách thức mà nhóm của họ hoạt động như thế nào. Các cuộc chiến t ranh dân tộc liên t iếp của vùng bán đảo Balkan minh họa cho việc thiếu sự đồng thuận. Chúng tôi sẽ trở lại tình huống này ở các chương sau. Điều quan trọng cần lưu ý rằng không có "vị t rí tốt nhất” cho các mong muốn của nhà quản lý trong ma trận đồng thuận. Để chọn côn g cụ ph ù h ợp cho việc khuyến khích nhân v iên hợp tác, các nhà quản lý phả i đánh giá được tổ chức của họ đang đứng ở vị trí nào. Các công cụ mà làm cho các nhân viên trong một góc tư hợp tác v ới một chương trình thay đổi, có thể khôn g phù hợp với các nhân viên trong một góc tư khác. Trên thực tế, trong bất kỳ tình huống nào đã đề cập, hầu hết các công cụ đưa ra để tạo sự hợp tác không có tác dụng. Chuyển từ đồng thuận sang hợp tác Một nhà quản lý khôn ngoan trong m ột m ôi trường có sự đồng thuận thấp sẽ không đồng ý đứng đầu một chương trình cải cách nếu không có sự trao quyền sử dụng các công cụ quyền lực thích hợp Các công cụ cho sự hợp tác có thể chia thành bốn loại chính: quyền lực, quản lý, khả năng lãnh đạo, và văn hóa. Trong hình "Bốn loạ i công cụ hợp tác," chúng tôi đã kết hợp từng loại công cụ với một góc tư trong ma trận đồng thuận. Trong kh i ranh giới không phải là cố định, các vùng rộng hơn có thể cho các nhà quản lý khả năng phán đoán các côn g cụ nào có khả năng tạo ra hiệu quả trong các t ình huốn g khác nhau. Các công cụ quyền lực: Khi các thành viên của một tổ chức ít nhất trí ở cả hai chiều của ma t rận đồng thuận, côn g cụ duy nhất mà sẽ tạo ra sự hợp tác là " côn g cụ quyền lực" như ra lệnh, bắt buôc, cưỡng chế, và đe dọa. Nguyên soái Josip Broz Tito, lãnh đạo của Nam Tư trong suốt cuộc Chiến tranh Lạnh, đã nắm công cụ quyền lực một cách hiệu quả. Ông tập hợp các nhóm dân tộc khác nhau, đối lập nhau của vùng bán đảo Balkan thành một quốc gia nhiều hay ít gượng ép và ông phát biểu rằng,"Tôi không quan tâm xem bạn có đồng ý với tôi hay không ho ặc đồn g ý lẫn nhau về những gì bạn muốn trong cuộc sống hay làm thế nào để có được nó. Những gì tôi m uốn là để bạn nhìn x uốn g thùng súng n ày và h ợp tác". Cách tiếp cận của ông có hiệu quả, và các quốc gia vùng Balkan sốn g trong hòa bình tương đố i trong nhiều thập kỷ. Đây không phải là đề xuất, tất nhiên, các nhà quản lý m ang súng đến văn phòng. Nhưng khi các phòng ban tổ ch ức không thể đồng ý về nhữn g gì họ muốn hoặc làm những gì, các côn g cụ quyền lực là những cái duy nhất có thể sử dụng. Jamie Dimon, hiện là Giám đốc điều hành của JPMorgan Chase, sử dụng những công cụ này trong quá trình sát nhập ngân hàng v ới công ty của ông trước đây, Bank One. Nhận thức rằng tiền lương đã vượt khỏi tầm kiểm soát (Trưởng phòng Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Trang 5 Nhân sự của Bank One được trả hơn $ 5.000.000), Dimon đã gặp từng người quản lý thông báo cho họ biết rằng họ đã được trả lương quá cao và đã cắt giảm hàng trăm khoản tiền lương từ 20% đến 50%. Ông thay thế vô số các hệ thống IT của côn g ty bằng một hệ thống duy nhất, và ông đe dọa rằng sẽ tự mình quyết định tất cả nếu các nhân viên IT khôn g có bất kỳ quyết định nào trong sáu tuần. Ông lôi kéo hàng trăm doanh nghiệp vừa và nhỏ mà không có nhiều n gười biết tới từ trong danh sách "triển vọng" của n gân hàng đầu tư để các ngân h àng thương mại có cơ hộ i để làm việc với họ. Dimon cũng tái cấu trúc hệ thống kiểm soát để các nh à quản lý các chi nhánh giao dịch lẻ, n gười đã nh ận được tiền thưởng thấp dựa trên ch ỉ t iêu k inh doanh tài sản thế chấp và các sản phẩm khác, bây giờ bị mất việc do đạt chỉ t iêu thấp. Chúng tôi đã tập hợp cả 3 công cụ trong phần trình bày – thương lượng, lập k ế hoạch chiến lược và khuyến khích t ài ch ính – để tạo điểm nhấn. Các côn g cụ n ày sẽ ch ỉ hữu hiệu kh i có một sự đồng thuận nhỏ trên cả ha i ch iều của ma trận. Trong môi trường có sự bất đồng – như ở vùng Trung Đông hoặc những cuộc đụng độ nổi tiếng giữa hãng hàng không Eastern và công đoàn những người thợ máy – thương lượng nói chung không mang lại kết quả. Một người lãnh đạo có thể sử dụng kế hoạch chiến lược để xác định n ơi mà tổ chức sẽ đến, nhưng khi thiếu sự đồng thuận trên cả ha i chiều ma t rận, bản thân chiến lược sẽ không tạo ra hành vi hợp tác, điều cần thiết để đi đến nơi tổ chức cần. Và sử dụng các khuyến khích t ài chính – trả thưởng cho nhân viên để họ thực hiện những điều mà nhà quản lý muốn – có thể có tác dụng n gược trong môi trường đồn g thuận thấp. Ví dụ, xem xét trường h ợp hệ thống giáo dục 12 năm, nằm ở góc dưới trái của ma trận đồng thuận. Các giáo viên, người trả thuế, các nhà quản lý, cha mẹ, học sinh và các nhà chính trị không đồn g thuận về các vấn đề ưu tiên và bất đồng một cách quyết liệt về cách thức cải tiến. Hầu hết các chương trình thưởng-theo- thành tích đã thất bại trong việc tạo ra thay đổi trong các trường học, vì công cụ khuyến khích tài ch ính không thể sử dụng tron g trường hợp n ày. Các công cụ quyền l ực có thể cực kỳ hiệu quả trong các môi trường đồng thuận thấp. Vấn đề chính là có quyền lực để sử dụng chúng. Thỉnh thoảng các nhà quản l ý thấy họ như đang trong tình hình vùng Balkan, không có quyền lực để sử dụng công cụ duy nhất tạo ra s ự hợp tác trong tình hình đó. Nếu các nhà quản lý được yêu cầu quản lý nhóm dự án “ nhỏ” hoặc “ tượng trưng”, nơi mà lòng trung t hành các nhân viên mâu thuẩn với các mục tiêu của dự án, con đường dẫn đến thành công sẽ t rở nên khó khăn. Giống như người thợ mộc sẽ không bao giờ hoàn thành công việc mà không có đầy đủ các công cụ cần thi ết trong hộp đồ nghề, một người quản lý khôn ngoan Một nhà quản lý khôn ngoan trong một môi trường có sự đồng thuận thấp sẽ không đồng ý đứng đầu một chương trình cải cách nếu không có sự trao quyền sử dụng các côn g cụ quyền lực thích hợp. Các công cụ quản lý. Các công cụ tạo ra sự hợp tác mà điều khiển sự thay đổi trong góc dưới phải của ma trận đồng thuận thì tập trung vào sự phối hợp và các quy trình. Các “công cụ quản lý” này bao gồm huấn luyện, các quy trình hoạt động tiêu chuẩn, và hệ thống đo lường. Để các công cụ hoạt động hữu hiệu, các thành viên nhóm cần phải đồng ý về quy luật nhân quả nhưng không nhất thiết phải đồng ý về cái mà họ muốn từ sự tham gia của họ trong tổ chức. Ví dụ, ở nhiều quốc gia, các lý do mà các công nhân thuộc công đoàn đi làm khác với các lý do mà các nhà quản lý marketing cấp cao làm việc. Nhưng nếu cả hai nhóm đồng ý về các quy trình sản x uất nhất định sẽ tạo ra các sản phẩm có chất lượng & chi phí như mục tiêu đề ra, họ sẽ tuân thủ các quy trình này. Hệ thống đo lường cũng có thể tạo ra sự hợp tác trong các trường h ợp như thế. Trong hai thập kỷ đầu của Intel, thước đo lợi nhuận gộp biên tế là tiêu chuẩn để đánh giá khả năng sinh lợi. Vào thập niên 1980, sản phẩm DRAM của côn g ty, tạo ra lợi nh uận gộp cao trong thập niên 1970 bị Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Trang 6 coi thường vởi các đối thủ Nhật bản. Tập trung vào các thước đo được chấp thuận – và thậm chí khi khôn g có sự ủy quyền của cấp điều hành – các nhà quản lý cấp trung trong các bộ phận khác nhau trong tổ chức đã hợp tác chuyển sự tập trung sản xuất từ DRAM sang bộ vi xử lý, mà đã trở thành sản phẩm mang lại lợi nh uận cao. Các công cụ lãnh đạo. Các công cụ hữu ích trong góc trên trái của ma t rận đồng thuận có khuynh hướng hướng v ề kết quả hơn là quá trình. Những “công cụ lãnh đạo” như thế có thể tạo ra sự hợp tác với điều kiện có sự đồng thuận về việc thay đổi là phù hợp với lý do mà nhân viên làm việc trong tổ chức – thậm chí khi đồng thuận là thấp đố i với cách thức đi đến sự thay đổi. Các nhà lãnh đạo uy t ín được kính trọng bởi nhân v iên, ví dụ, thường không chỉ dẩn một cách cụ thể cách thức làm như thế nào. Thay vào đó, họ chỉ động viên nhân viên “ Hãy đi ra ngoài và thực hiện điều đó”. Các nhà quản lý kinh doanh giỏi thường sử dụng côn g cụ này một cách hiệu quả. Bill Gates đã sử dụng công cụ lãnh đạo, mà chúng ta gọi là tầm nhìn, trong tuyên bố của ông về Làn sóng Thủy triều Internet năm 1995, đã giúp các nhân viên Micro soft nhìn thấy rằng để duy trì sự thống trị của côn g ty trong nền công ngh iệp phần mềm (là cái họ muốn) cần phải thừa nhận một cách mạnh mẽ rằng thế giới W old Wide Web non trẻ sẽ trở thành một phần của việc sử dụng máy tính hơn là phần phụ sau đó mới đến các ứng dụng phần mềm máy tính đang có ưu thế. Một sự thừa nhận mà đi ngược lại hầu hết niềm tin sâu sắc của các nh ân viên. Sự đáp trả mạnh mẽ của nhóm Internet Explorer của công ty đã làm tê liệt Netscape và mang lại cho Microsoft hơn 90% thị phần về trình duyệt. Đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của Goo gle từ cuối năm 2005, Gates đã sử dụng lại kỹ thuật này trong tuyên bố của mình như là “làn sóng các dịch vụ”, hướng đến việc ch uyển đổi từ kinh doanh phần mềm đóng gói sang k inh doanh các phần mềm dạng cho thuê Những hành động tương tư được xem là truyền cảm hứng và có tầm nhìn xa trong các nhân viên trong góc trên trái của ma trận, lại được xem là sự lãnh đạm thờ ơ bởi các nhân viên ở góc phía bên dưới. Đối với các tuyên bố mang tính tầm nhìn, khi các thành viên của một nhóm đồng ý về những gì họ muốn đạt được, những tuyên bố phù hợp với nơ i tổ chức cần đi đến có thể được xem là truyền năn g lượng và cảm hứng. Nhưng nếu nhân v iên không đồng ý về những gì họ muốn, các tuyên bố mang tính tầm nhìn sẽ không hỗ trợ nhiều trong việc thay đổi hành vi của họ - ngoài v iệc mang lại sự ngạc nh iên của tập thể. Các công cụ văn hóa Sự đồng thuận sâu sắc về các vấn đề ưu tiên, và về những hành động nào cho phép công ty đạt được những vấn đề ưu tiên đó, là bản chất của nền văn hóa mạnh Trong các tổ chức n ằm ở góc trên bên phải của ma trận, các nhân viên sẽ gần như tự động hợp tác để tiếp tục đi cùng hướng. Sự đồng thuận sâu sắc của họ về các vấn đề ưu t iên, và các nhóm hành động giúp công ty đạt được các vấn đề ưu tiên, là điều cốt lõi của một nền văn hóa mạnh mẽ. Như Edgar Schein (MIT) đã viết trong cuốn Văn hóa tổ chức và sự lãnh đạo, văn hóa là "một dạng của những giả định cơ bản – được sáng tạo, được khám phá hoặc được phát triển bởi các nhóm khi họ học về cách thức giải quyết với những vấn đề của thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập bên trong – những giả định cơ bản này đã v ận hành tốt và được quan tâm là có giá trị và vì vậy được dạy cho những thành viên mới như những cách thức đúng để nhận thức, suy nghĩ, và cảm giác trong quan hệ với các vấn đề”. Trong các tổ chức có văn hóa mạnh mẽ, các nhân viên, theo bản năng, sẽ dành ưu tiên cho các lựa chọn tương tự nhau, cũng như quan điểm chung của họ về Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Trang 7 cách thức thế giới vận hành nh ư thế nào, nghĩa là các tranh luận nhỏ là cách tốt nhất để đạt được những ưu tiên đó. Các công ty có nền văn hóa mạnh có thể tự quản lý bằng nhiều cách. Nhưng sức mạnh này rất có thể làm cho tổ chức kháng cự lại sự thay đổi một cách mạnh mẽ; các công cụ văn hóa như các n ghi thức, phong tục chỉ tạo điều kiện hợp tác duy trì t rạng thái ổn định. Chúng khôn g là côn g cụ của sự thay đổi. Các công cụ lãnh đạo và quản lý có thể được dùng để thúc đẩy sự hợp tác, nhưng chỉ nhằm củng cố và tăng cường cho văn hóa hiện hữu. Một nhà quản lý của công ty như thế có thể tự xem bà ta như là người lãnh đạo tầm nhìn, mong muốn vẽ ra một quá trình mới cho tổ chức. Bà ta có thể muốn sử dụng tuyên bố mang tính tầm nhìn như là công cụ phân tích v à trau chuốt sự tưởng tượng của mình. Nhưng là công cụ để thay đổ i? Các nhân viên ở góc trên bên phải – văn hóa m ạnh không chắc sẽ phối hợp với bất kỳ chiến lược nào mà không phù hợp với niềm t in sâu sắc của họ về nh ững gì họ muốn v à nh ững gì họ phải làm. Carly Fiorina của Hewlett-Packar d đã biết rằng đây l à con đường khó khăn khi bà cố gắng thách thức cái gọi là ph ương pháp HP. Cuộc đụng độ nổi tiếng của bà với các nhân viên HP và hội đồng quản trị đã sa thải bà n ăm 2005, sau khi cuộc sát nhập đầy tranh cãi với Compaq. Về cơ bản, như Durk Jager của P&G nhận xét, các công cụ duy nhất có thể được sử dụng là những công cụ hiệu quả trong m iền nơi các nhân viên tồn tại - Và trong các nền văn hóa mạnh, các côn g cụ trong góc phần tư phía trên bên phải sẽ dẫn đến hợp tác tron g việc thay đổ i từng bước một, là tốt nhất. Những điều mà các nhà quản lý có thể làm & không thể làm Chúng tôi đã lưu ý trước đây không có vị trí “tốt nhất” trong ma trận đồng thuận, mỗi góc sẽ có những thách thức riêng của nó. Vị trí của côn g ty có thể phản ánh nó đang ở vị trí nào t rong giai đoạn phát triển và nó đang thành công ở mức độ nào. Phần lớn các tổ chức bắt đầu ở bên trái và thường ở ph ía dưới của ma trận, nơi sự đồng thuận của người sáng lập sẽ định h ướng nhiều lên những việc cần ưu tiên và chúng được thực hiện như thế nào. Nếu các nhân viên phát triển các phương pháp hiệu quả dẫn đến thành công, sự đồng thuận sẽ bắt đầu tập trung lại trên trục hoành của ma trận đồng thuận – hành động tạo ra những kết quả mong muốn. Khi công ty thành công, các nhân viên phù hợp với cách thức làm việc này, và ai muốn nh ững gì lãnh đạo m uốn, sẽ có khuynh hướng được thăng chức. Đó là nh ững n gười không muốn rời bỏ công ty. Vì vậy, thành công là cơ chế xây dựng sự đồng thuận xung quanh điều mà nhân v iên muốn và cho biết họ có thể đạt được điều đó như thế nào. Thành công sẽ chuyển tổ chức lên hướng về góc trên bên phải của ma t rận. Khủng hoảng và thất bại, t rái lại, có thể phát huy sự đồng thuận, đẩy tổ chức về góc trái bên dưới của ma t rận. Niềm t in các nhân viên trong cuộc khủng khoảng sẽ không còn chắc chắn về những hành động n ào là cần thiết. Các nhà quản lý sử dụng các côn g cụ quyền lực trong khủng khoảng, có thể làm cho các nhân viên phối hợp trong quá trình khắc phục, miễn là các nhà quản lý này biết tổ chức cần đi đâu và cần làm những gì để đi đến đó. Thực vậy, những nhà nghiên cứu về sự thay đổi của tổ chức đề nghị việc tạo ra khủng khoảng bởi vì nó sẽ đẩy các nhân viên vào tình huống bắt buộc họ phải phối hợp với nhau. Chiến lược tạo ra khủng khoảng có ưu điểm nhưng cũng có một khó khăn đối với giải pháp đơn giản này : nếu các nhà lãnh đạo phát hiện thấy nhu cầu ch uyển hướng trong khi doanh nghiệp vẫn còn đang khỏe mạnh – khi khủng khoảng xảy ra trong tương lai, chứ không phải hiện tại ? và nếu công ty khỏe mạnh này cũng có một văn hóa cực kỳ mạnh ? Đó cũng là tình huống mà John Sculley, CEO của Apple, đối mặt từ năm 1983 cho đến 1993. Vừa mới có m ột sự nghiệp thành công ở Pepsico, Sculley là một giám đốc điều hàng khác thưởng. Trong những năm đầu tiên của ông ở Apple, công ty t iếp tục thịnh vượng. Vào cuối thập niên 1980, tuy nhiên, Sculley cảm nhận được những khó khăn trước mắt và nhìn thấy nhu cầu đối thay đổi chiến lược bằng 3 cách thức cụ Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Trang 8 thể. Trước tiên, ông thấy sự xuất hiện các nhà sản xuất máy tính chi phí thấp, như là Dell, đang tìm cách chế tạo các máy tính hiệu suất cao trong các mẫu máy tính dành cho doanh nghiêp có chi phí thấp. Sculley tuyên bố rằng Apple cần ph ải tiếp cận thị trường một cách tích cực hơn, bằng cách giảm giá khoảng 75% để giảm sức tấn công của đối thủ. Thứ hai, trước khi Microsoft giới thiệu hệ điều hành Window, Sculley thúc giục Apple mở cấu trúc sản phẩm độc quyền, và bắt đầu bán ra hệ điều hành nổi tiếng của mình. Thứ ba, ông thấy rằng các thiết bị cầm tay có thể sẽ trở thành thị trường phát triễn quan trọng. Khi nhìn về quá khứ, Sculley đã thấy tương lai nền công nghiệp của ông với một sự sáng sủa rõ ràng. Nhưng là một nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng không phải như được ca ngợi. Khi các nhà lãnh đạo như Sculley k ết luận rằng tổ chức của họ cần phải thay đổi, họ cần phải xem xét các nhân viên còn lại của họ đang ở đâu trong ma trận đồng thuận. Ở Apple, rõ ràng họ ở góc trên phải – một số người cho rằng App le sùng bái văn hóa. Sculley cố gắng tái cấu trúc, thúc đẩy, kiểm soát hệ thống, khuyến khích tài chính, huấn luyện, hệ thống đo lường, các thủ tục tiêu chuẩn, các tuyên bố mang tính tầm nhìn, nghệ thuật bán hàng, hoạch định chiến lược, và còn nhiều công cụ hơn nữa để gợi mở sự hợp tác đằng sau những thay đổi mà ông hình dung. Nhưng không gì diễn ra. Các nhân viên Apple không lắng n ghe. Sculley dần dần bị mất uy tín với hội đồng quản trị và các nhân viên được xem như là các công cụ đã không thể tạo ra những thay đổ i như ông m uốn, và ông đã rời công ty năm 1993. Hội đồng quản trị của Apple sau đó đã chỉ định Michael Sp indler, trưởng bộ phận kinh doanh châu Âu đang thành công của công ty, làm CEO. Spindler cũng thấy rằng côn g cụ duy nhất để thúc đẩy sự hợp tác là củng cố văn hóa của Apple, và ông cũng bị sa thải sau 3 năm. Ban quản trị đã thuê Gil Amelio, người đã làm vực dậy National Semiconductor từng gặp khó khăn, với hy vọng rằng ông có thể làm điều tương tự ở Apple. Ông khôn g thể và đã ra đi sau 18 tháng. Khôn g thể tuyển dụng một giám đốc điều hành phù hợp, ban quản trị của Apple tuyệt vọng thuê trở lại n gười sáng lập Apple, từng bị sa thải trước đây, Steve Jobs như CEO tạm thời. Về cơ bản, Jobs ngừng cố gắng thay đổ i công ty, thay vào đó là khuyến khích các nhân viên khôi phục lại các sản phẩm cao cấp, sáng tạo, thiết kế đẹp như iMac và iPod. Hiện nay, Apple đang thống trị nền công nghiệp kỹ thuật số. Tuy nhiên nếu đã có bất kỳ công cụ nào để sử dụng trong nền văn hóa mạnh mẽ nhằm tạo ra sự hợp tác đằng sau hướng đi mới mà Sculley tiên đoán, App le có lẽ đã gặt hái nhiều quả ngọt hơn, đã bị rơ i vào tay của Compaq, Dell và Micro soft. Công cụ phân chia Khôn g có mất mát đối với các nhà quản lý, những người nhìn thấy cần phải thay đổi một công ty đang thành công trước khi nó bắt đầu rơi vào khủng hoảng. Họ có thể sử dụng công cụ phân chia - sự tách rời tổ chức thành nhiều đơn v ị. Điều này cho phép nhà quản lý ở đơn vị mới xây dựng sự đồng thuận khác trong nhân viên về điều họ m uốn và cách để đi đến đó, trong khi văn hóa cũ t iếp tục phát triển ở đơn vị gốc. Việc phân chia được thực hiện bằng cách loại bỏ nh u cầu hợp tác giữa các nhóm có những mục đích đối lập. Đây là cách mà HP thành công trong v iệc kinh doanh máy in phun mực đang xuống dốc thậm chí trong kh i công việc kinh doanh máy in laser với nhiều mo del đang phát đạt. HP phân chia công việc kinh doanh máy in, đặt đơn vị kinh doanh máy in laser ở Boise, Idaho, và thiết lập đơn vị máy in phun tại Vanco uver, W ashington. Tương tự, I BM vẫn mạnh trong lĩnh vực máy tính trong nhiều năm trong khi các đối thủ máy tính lớn và nhỏ thất bại, bởi vì nó sử dụng công cụ phân ch ia. Khi máy tính mini bắt đầu đánh đổ máy tính lớn, IBM đã thiết lập một đơn vị kinh doanh r iêng biệt tại Rochester, Minnesota, để tập tr ung vào máy tính mini, loại máy mà phải được thiết kế, xây dựng và kinh doanh trong mô hình kinh tế rất khác biệt so với loại máy tính Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Trang 9 lớn. Khi máy tính cá nhân bắt đầu thay thế máy tính mini, IBM lại phân chia lần nữa, thiết lập ở Boca Raton, Florida, một đơn vị độc lập khác để phát triển mô hình kinh doanh máy tính cá nhân. Nếu ban lãnh đạo IBM đã không cố gắng thuyết phục nh à quản lý và nhân viên của công ty kinh doanh máy tính ban đầu phối hợp với nhau về chiến lược, mô hình kinh tế và văn hóa để thành công đồng thời trong các l ĩnh vực máy tính lớn, máy tính mini và máy tính cá nhân, có lẽ công ty đã thất bại. Làm chủ công cụ hợp tác tại hãng hàng không Continental Một trong những kĩ năng quản lý hiếm nhất chính là khả năng am hiểu công cụ nào sẽ có hiệu quả cho một tình huống – và không lãng phí năng lực hoặc tin tưởng m ột cách rủi ro vào việc sử dụng các công cụ không m ang lại hiệu quả. Hiếm khi mọi nhân viên trong tổ chức ở cùng tại một vị trí trong ma trận đồng thuận vào một thời điểm hoặc các thời điểm khác nhau. Trong khi nhóm sáng lập gồm ban lãnh đạo cấp cao có thể nằm ở phần tư trên phải, thì các nhân viên sản xuất có thể nằm ở phía dưới phải. Những n gười trong bộ phận bán hàng và thiết kế sáng tạo có thể ở phía trên bên trái, cùng hiểu biết về nh ững gì quan trọng trong khi không sẵn sàng tuân theo các tiêu ch uẩn và tiến trình hiệu quả ở phần tư phía dưới trái. Không may là hầu hết các nhà quản trị lại có bộ công cụ giới hạn và do đó ch ỉ có thể quản lý thành công trong một số tình huống nhất định. Một trong những kĩ năng quản lý h iếm nhất chính là khả năng am hiểu công cụ nào sẽ có hiệu quả cho một tình huống – và không lãng phí năng lực hoặc t in một cách rủi ro vào v iệc sử dụng các công cụ không mang lại hiệu quả. Gordon Bethune, CEO của Continental Airlines từ 1994 đến 2004, là một nhà quản lý như thế. Bethune là CEO thứ 10 của hãng này trong 10 năm, tiếp tục việc điều hành tai hại gây ra những thứ tồi tệ nhất của ngành như mất hành lí, phàn nàn của khách hàng, đăng kí trước quá nhiều và khởi hàng đúng giờ. Hơn nữa, Continental đã tuyên bố phá sản 2 lần trong thập kỉ trước và th ua lỗ 55 triệu đô một tháng bất chấp nhiều n ăm cắt giảm chi phí. Bethune từ chối côn g việc lãnh đạo cao cấp 2 lần mặc dù ông đã phục v ụ với cương vị là COO của Cont inental. Lời đề nghị thứ nh ất là làm quyền CEO là khi vị CEO hiện tại vắng mặt 6 tháng, và lời đề nghị thứ hai là khi vị đó quyết định từ chức. Mặc dù hội đồng quản trị đánh giá cao Bethune, nh ưng họ tin rằng cách duy nhất phục hồi lại khả năng sinh lợi là thông qua việc cắt giảm chi phí hơn nữa – con đường mà Bethune cho rằng là sẽ giảm đến thảm họa, chứ không phải là biện pháp cứu nguy. Bethune biết ôn g khôn g thể làm gì được mà khôn g có quyền hành phù hợp với công việc ở vị trí cao nhất. Thậm chí sau khi hội đồng quản trị chấp nhận Bethune làm CEO, ít người trong công ty đồng ý với quan điểm bất thường của ôn g là Continental cần ít giới hạn về nhân viên hơn và chi tiêu nhiều hơn để nhằm thoát khỏi phá sản. Như Bethune đã viết trong cuốn sách của mình From Worst to First, kh i các nhân viên điều hành từ chối sự hướng dẫn của ôn g nhằm sơn lại tất cả khoang hàng của hơn 200 máy bay, ông đe dọa sẽ sa thải họ thay trừ khi họ tuân theo. Cho rằng các nhân viên thuộc bộ ph ận dịch vụ khách hàn g đang quản lí chi li khách hàng bằng việc quá tuân theo c uốn hướng dẫn quá dày nặng, ông cho đốt một số lượng lớn các cuốn hướng dẫn đó ở khu v ực đậu. Giành chiến thắng trong những cuộc chiến đầu tiên với các lực lượng cứng đầu, Bethune đã có được thành công ban đầu và bắt đầu chuyển công ty từ phần tư phía dưới trái đến phía t rên phải. Khi công ty bắt đầu hồi ph ục, Bethune bắt đầu sử dụng côn g cụ lãnh đạo truyền thống hơn, bao gồm những kích thích về tài ch ính. Sau kh i ông đề nghị mỗi nhân viên nhận 65$ tiền thưởng mỗi Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Trang 10 tháng nếu Cont inental nằm trong top 5 về việc khởi hành đúng giờ, thì Continental đã nhảy lên vị trí thứ 4 ở tháng sau đó và sau đó là vị trí thứ nhất. Mô hình của chúng tôi cho rằng biện pháp kích thích này sẽ không có hiệu quả trong môi trường không tin tưởng v à không thống nhất và đây là đặc điểm của công ty khi Bethune bắt đầu làm việc. Vào năm 1998, công ty công bố việc cải tiến lợi nhuận trong 11 quý liền và nhận được 2 giải J.D. Power và Associates’. Bethune dành những năm cuối cùng của sự nghiệp vào việc sử dụng các công cụ trong phần tư ph ía trên bên phải, nhằm củng cố những gì đã trở thành văn hóa rất hiệu quả. Sự lựa chọn đúng thời điểm của Bethune v ề những công cụ là tấm gương cho Jack Welch của GE, người bắt đầu công việc ở Neutron Jack, đã sử dụng các công cụ quyền lực khi công ty đang là một tập hợp của nhiều công việc kinh doanh với các văn hóa, thủ tục hoạt động và sự mong đợi đối với sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi rất khác nhau. Như ông đã định hướng cho côn g ty sẽ vươn lên vị trí thứ nhất hoặc thứ hai t rong mỗi lĩnh vực kinh doanh của mình, GE đã di chuyên từ góc phần tư phía dưới trái sang phía trên phải, và Welch đã ch uyển sự tập trung của mình sang các hoạt động củng cố văn hóa, huấn luyện cho các quản trị viên triển vọng ở kh u Crontonville của công ty. Tất nhiên, thành công của Bethune và Welch, mang những tin tốt và xấu cho những n gười kế tục họ. Trong khi những m ục đích ch ung và quan n iệm thống nhất về cách thức đạt được đến mục tiêu là phù hợp với những thử thách của côn g ty, Larry Kellner và Jeffrey Immelt phải tiếp tục thành công bằng các công cụ phối hợp đã trao cho họ khi họ mới đến. Tuy nhiên, nếu có sự chuyển đổi trong môi trường cạnh tranh tạo ra những thay đổi đáng kể về những điều nhân viên mong muốn cũng như những hành động cần thiết, thì 2 ông CEO này có thể thấy rằng những công cụ mà những n gười đi trước sử dụng để khôi ph ục tổ chức không còn hiệu quả trong góc tư có văn hóa mạnh nữa. Ví dụ, đã có nhiều bài viết về thành công của nguyên CEO Lou Gerstner trong việc tái cách tân IBM từ một công ty “thép lớn” thành một đơn vị dựa trên dịch vụ. Quản lý sự thay đổi luôn khó khăn. Nhưng mô hình của chúng tôi cho rằng ôn g đã lãnh đạo IBM khi công ty rơi vào khủng hoảng thật sự, thua lỗ hàng triệu đô, và Gerstner gặp may mắn. Tình hình sẽ đòi hỏi công cụ quyền lực. Khi việc kinh doanh dịch vụ của IBM trưởng thành, Sam Palmisano, gặp nh iều khó khăn hơn. Khôn g có khủng hoảng hiện tại nào có thể giúp cho việc sử dụng hiệu quả công cụ quyền lực nhằm dẫn dắt sự hợp tác theo con đường mới. Ông đã đối mặt với những thách thức về văn hóa có thể mang lại nh iều khó khăn hơn khủng hoảng mà Gerstner đã gặp. Bethune, Welch và Gerstner đã gặp may kh i bản năng các ông chọn công cụ đúng ở đúng thời điểm. Chúng tôi hi vọng bằng việc biến bản năng này của những nhà quản lý thành công thành bài học, giúp nh iều người trong số chúng ta, không sinh ra đã biết cách quản trị sự thay đổi, có thể học cách làm như thế nào cho hiệu quả. Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Trang 11 Ma trận đồng thuận Những nhà lãnh đạo muốn tổ chức của họ chuyển sang hướng mới, trước tiên phải tìm hiểu mức độ đồng thuận của các nhân viên trên hai chiều: cái mà họ muốn khi làm việc ở công ty và quy luật nhân quả, hoặc cách thức đạt được điều họ muốn. Một mức độ đồng thuận cao trên cả hai chiều, như trường hợp của công ty máy tính Appl, đòi hỏi việc sử dụng các công cụ thay đổi hoàn toàn khác cái nhà lãnh đạo cần ở trong môi trường đồng thuận thấp. Bốn loại công cụ tạo sự hợp tác Khi nhân viên trong một tổ chức không đồng thuận về cái mà họ muốn cũng như cách thức đạt được các kết quả như mong đợi, các công cụ duy nhất để tạo sự hợp tác là “các công cụ quyền lực”, chủ yếu giữa việc ép buộc và ra lệnh. Nếu nhân viên muốn cùng một thứ nhưng bất đồng về cách thức để đạt được điều đó, “các công cụ lãnh đạo” như là vai trò hình tượng và uy tín của người lãnh đạo có thể đưa nhân viên đến sự hợp tác. Nếu nhân viên đồng ý một cách mạnh mẽ về quy luật nhân quả, nhưng ít đồng ý về cái mà họ muốn, người lãnh đạo có thể sử dụng “công cụ quản lý” như hệ thống đào tạo và đo lường. Ở công ty nơi mà nhân viên đồng thuận về cả hai chiều của ma trận, và như thế họ đang hài lòng với tình trạng hiện tại, s ẽ có các văn hóa mạnh tạo ra sự kháng cự đối với thay đổi. Trong những tình huống như thế, chỉ có thể thay đổi hướng bằng cách sử dụng các “công cụ văn hóa” như nghi thức & phong tục. Các nhà quản lý cũng có những công cụ khác – như thương lược và các khuyến khích tài chính – nhưng các công cụ này chỉ hữu ích khi có một mức độ đồng thuận nhất định trên cả hai chiều của ma trận. Các công cụ t ạo sự hợp tác và thay đổi Nhóm: 24 Trang 12 Các công cụ chính trị Trong các thể chế có nền văn hóa được thiết lập tốt (ở vị trí trên phải của ma t rận đồng thuận), dân chủ có thể được sử dụng như một côn g cụ để khuyến khích sự hợp tác. Một sự hiểu biết thấu đáo quan trọng từ mô hình này là dân chủ sẽ không có tác dụng trừ kh i mọi người đồng ý trên cả 2 trục của ma trận: họ muốn cái gì và quy luật nhân quả. Sự vận hành chính xác của dân chủ phụ thuộc vào sự hiện diện của niềm tin văn hóa mạnh mẽ, đây cũng là nền tảng trong các giáo huấn của một số tôn giáo. Giáo lý của các tôn giáo dạy rằng con người là phương tiện để giải thoát và họ phải thật sự thành tâm và quý trọng cuộc sống, tài sản và cơ hội ngang bằng của nh ững người khác – bởi v ì cho dù cảnh sát không bắt và trừng phạt họ, họ sẽ được tưởng thưởng hoặc bị trừng phạt theo cách thức nào đó ở kiếp sau. Thực tế thành công của các tín ngưỡng này là – cùng với giá trị được chia sẽ rằng mọi n gười được phép thờ cúng Trời theo các riêng của họ - đã tạo ra các xã hội thành côn g như Ấn Độ, Nhật, Mỹ, và Châu Âu. Các thực tế này đã trở nên sâu sắc qua các thế hệ rằng hầu h ết mọi người ở các xã hội này, bất kể tôn giáo nào, hiện đang ch ia sẽ một cách mạnh mẽ những giá trị này và đang nằm ở v ị trí trên phải của ma trận đồng thuận. Phần lớn người dân sống ở các nên văn hóa tuân thủ luật pháp – và kết quả là , dân chủ được thực hiện. Thỉnh thoảng, Mỹ cố gắng đưa dân chủ vào các quốc gia mà dân chúng không ở góc phải của ma trận đồng thuận – nơi mà tôn giáo hoặc các thể chế khác không x ây dựng văn hó a đồng thuận, là trở ngại đối với các nguyên tắc dân chủ. Khi Mỹ cố gắng yêu cầu các quốc gia này thiết lập nền dân chủ ổn định – và một cách nhanh chóng – hổn loạn đã xảy ra. Tội ác, tham nhũng, trốn thuế là các đặc điểm của Nga, sự sụp đổ chế độ dân sự đã gây đau khổ Haiti; và tình trạng tiến thoái lưỡng nan, tốn nhiều tiền của mà Mỹ đang đối mặt ở Iraq; tất cả cho thấy một sự thật là dân chủ không thể tồn tại khi các điều kiện tiên quyết không tồn tại.