Các ma trận phân tích và lựa chọn chiến lược

i CÁC MA TRẬN PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Mơn học : Quản trị chiến lƣợc Giảng viên hƣớng dẫn : Phạm Xuân Thành Nhĩm thực hiện : Nhĩm 5 Lớp : QT302DV01_0300 Tháng 05/2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ THƢƠNG MẠI ii CÁC MA TRẬN PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC Mơn học : Quản trị chiến lƣợc Giảng viên hƣớng dẫn : Phạm Xuân Thành Nhĩm thực hiện : Nguyễn Song Nhì Trƣơng Thanh Trúc Lê Phạm Phƣơng Uyên Phạm Thị Hồng Oanh Nguyễn Đặng Ngọc Diễm Đào Nguyên Cƣơng Tháng 05/2012 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC HOA SEN KHOA KINH TẾ THƢƠNG MẠI iii TRÍCH YẾU Mục tiêu của chúng tơi qua đề tài này là muốn cho mọi ngƣời hiểu rõ thêm về các cơng cụ trong quản trị chiến lƣợc, mà ví dụ thực tế của chúng tơi là ngân hàng Eximbank. Báo này cịn giúp chúng tơi hồn thiện kỹ năng viết báo cáo theo tiêu chuẩn ISO 5966 và làm việc nhĩm của mình. Chúng tơi đã sử dụng các nguồn thơng tin đăng trên các website, báo điện tử, sự hỗ trợ của bạn bè và thầy cơ giáo để hồn thành báo cáo này. Sau khi hồn thành, chúng tơi đã cĩ thể hiểu hơn về các cơng cụ phục vụ cho Quản trị chiến lƣợc. iv MỤC LỤC MỤC LỤC ...................................................................................................................... iv LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ iii NHẬP ĐỀ ........................................................................................................................ 2 I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................................... 3 1) Ma trận SWOT ................................................................................................... 3 a) Định nghĩ ma trận SWOT ........................................................................... 3 b) Các bước lập một ma trận SWOT ............................................................... 4 c) Ứng dụng SWOT ......................................................................................... 5 2) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) ....................................................................... 6 a) Định nghĩa ma trận SPACE........................................................................ 6 b) 6 bước phát triển một ma trận SPACE: ...................................................... 7 3) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) ....................................................... 8 a) Định nghĩa ................................................................................................... 8 b) Các bước thành lập ma trận BCG .............................................................. 8 4) Ma trận IE............................................................................................................. 10 5) Giới thiệu Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix) ..... 12 6) Ma trận QSPM ..................................................................................................... 15 a) Ma trận QSPM ........................................................................................... 15 b) Các bước thực hiện ma trận QSPM ......................................................... 16 c) Ứng dụng QSPM ...................................................................................... 17 II. LIÊN HỆ THỰC TẾ ........................................................................................ 19 1) Giới thiệu ........................................................................................................... 19 2) Ma trận SWOT ................................................................................................... 21 3) Ma trận IFE của Eximbank ............................................................................. 23 4) SPACE ............................................................................................................... 24 5) QSPM ................................................................................................................. 25 6) Ma trận GSM .................................................................................................... 27 7) Ma trận QSPM.................................................................................................. 27 III. KẾT LUẬN ....................................................................................................... 30 iii LỜI CẢM ƠN Nhĩm chúng tơi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến thầy Phạm Xuân Thành, ngƣời đã hƣớng dẫn chúng tơi tận tình và mang cho chúng tơi nhiều cảm hứng để học tập cũng nhƣ đào sâu nghiên cứu một mơn Quản trị hết sức thú vị. 2 NHẬP ĐỀ Các ma trận phân tích và chọn lựa chiến lƣợc là một trong những kiến thức quan trọng nhất trong bộ mơn Quản trị chiến lƣợc. Để hiểu về các phƣơng pháp này, chúng ta phải đào sâu cơ sở lý thuyết và áp dụng thực tiễn. Khi viết về đề tài này chúng tơi quan tâm đến 2 mục tiêu chính yếu: Mục tiêu 1: Hiểu rõ cơ sở lý thuyết của Các ma trận phân tích. Mục tiêu 2: Hiểu các ví dụ thực tế và biết vận dụng. 3 I. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1) Ma trận SWOT a) Định nghĩ ma trận SWOT Ma trận SWOT là một cơng cụ kết hợp quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O), thách thức (T) để hình thành bốn nhĩm chiến lƣợc sau: - Chiến lƣợc SO (điểm mạnh – cơ hội): sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác các cơ hội của mơi trƣờng bên ngồi. - Chiến lƣợc WO (điểm yếu – cơ hội): tận dụng những cơ hội bên ngồi để cải thiện những điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đĩ doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt. - Chiến lƣợc ST (điểm mạnh – thách thức): sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để né tránh hay giảm thiểu những thiệt hại do ảnh hƣởng của các mối đe dọa từ bên ngồi. - Chiến lƣợc WT (điểm yếu – thách thức): đây là những chiến lƣợc phịng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngồi. Một doanh nghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngồi kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trƣớc những rủi ro rất lớn thì doanh nghiệp đĩ cĩ khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải phá sản. 4 Hình 1 - Ma trận SWOT b) Các bước lập một ma trận SWOT Theo Fred R. David, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bƣớc: - Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ mơi trƣờng bên ngồi của doanh nghiệp (O1, O2,…). - Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ mơi trƣờng bên ngồi của doanh nghiệp (T1, T2,…). - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2,…). - Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2,…). - Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngồi, hình thành các chiến lƣợc SO. - Kết hợp những điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngồi, hình thành các chiến lƣợc WO. - Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngồi, hình thành các chiến lƣợc ST. - Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngồi, hình thành các chiến lƣợc WT  một ma trận SWOT đƣợc minh họa nhƣ sau: S Liệt kê những điểm mạnh W Liệt kê những điểm yếu O (Liệt kê các cơ hội) Các chiến lƣợc S-O Các chiến lƣợc W-O T (Liệt kê các mối đe Các chiến lƣợc S-T Các chiến lƣợc W-T 5 dọa) Hình 2 - Sơ đồ ma trận SWOT Ngồi quy trình 8 bƣớc để lập ma trận SWOT vừa nêu, để thực hiện phân tích SWOT và hoạch định các chiến lƣợc, một số quan điểm cịn đƣa ra quy trình 4 bƣớc. c) Ứng dụng SWOT Muốn hoạch định đƣợc chiến lƣợc khoa học, cần thực hiện một cách bài bản theo 3 giai đoạn: giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định. Sau khi kết thúc giai đoạn nhập vào, nắm bắt đƣợc đầy đủ các thơng tin thì chúng ta sẽ bƣớc sang giai đoạn kết hợp. Và ma trận SWOT sẽ đƣợc bắt đầu ứng dụng ở giai đoạn này. SWOT thực hiện lọc thơng tin theo một trật tự logic dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Chính vì vậy việc vận dụng ma trận này trong thực tế đang ngày càng đƣợc nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Và SWOT đƣợc coi là cơng cụ chủ yếu nhất, hữu hiệu nhất, đƣợc sử dụng phổ biến, thƣờng xuyên nhất. SWOT đƣợc sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lƣợc, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ. Cho phép phân tích các yếu tố khác nhau cĩ ảnh hƣởng tƣơng đối đến khả năng cạnh tranh của cơng ty. SWOT thƣờng đƣợc kết hợp với Pest để tạo nên mơ hình phân tích thị trƣờng và đánh giá tiềm năng thơng qua các yếu tố bên ngồi trên các phƣơng diện chính trị, kinh tế, xã hội và cơng nghệ. Mặt khác, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đĩ, chúng ta cĩ thể xét duyệt lại các chiến lƣợc, xác định vị thế cũng nhƣ hƣớng đi của một tổ chức, một cơng ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tƣởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Nĩ cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lƣợc, rà sốt và đánh giá vị trí, định hƣớng của một cơng ty hay của một đề án kinh doanh. Tĩm lại, SWOT đƣợc coi là một cơng cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng nhƣ trong kinh 6 doanh. Nĩ khơng chỉ cĩ ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh nội địa mà cịn cĩ ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lƣợc kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bƣớc tạo lập uy tín, thƣơng hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu khơng thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. 2) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation Matrix – Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động) a) Định nghĩa ma trận SPACE Ma trận SPACE cĩ thể đƣợc sử dụng trong giai đoạn 2 của quá trình hoạch định chiến lƣợc. Ma trận này giúp doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc tấn cơng (Aggressive), thận trọng/ bảo thủ (Conservative), phịng thủ (Defénive) hay cạnh tranh (Competitive) là thích hợp nhất. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 yếu tố bên trong của tổ chức (sức mạnh tài chính: FS – Financial Strength và lợi thế cạnh tranh: CA – Competitive Advantage) và 2 yếu tố bên ngồi (sự ổn định của mơi trƣờng: ES – Environmetal Stability và sức mạnh của ngành: IS – Industrial Strength). Bốn yếu tố này là những yếu tố quan trọng, quyết định vị trí chiến lƣợc chung của một doanh nghiệp. Tùy thuộc vào loại hình tổ chức, cĩ rất nhiều biến số cĩ thể nằm trong các yếu tố đại diện cho các trục của ma trận SPACE. Một số biến số thƣờng đƣợc sử dụng đƣợc cho trong bảng 4.3 nhƣ: doanh lợi đầu tƣ, địn cân nợ, khả năng thanh tốn, vốn luân chuyển và lƣu thơng tiền mặt thƣờng đƣợc xem là các yếu tố quyết định sức mạnh tài chính của một tổ chức. Ví dụ về các yếu tố nằm trên các trục của ma trận SPACE. VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƢỢC BÊN NGỒI Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của mơi trƣờng (ES) 7 Doanh lợi đầu tƣ Địn cân nợ Khả năng thanh tốn Vốn luân chuyển Lƣu thơng tiền mặt Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trƣờng Rủi ro trong kinh doanh Sự thay đổi cơng nghệ Tỷ lệ lạm phát Sự biến đổi của nhu cầu Loạn giá của những sản phẩm cạnh tranh Hàng rào thâm nhập thị trƣờng Áp lực cạnh tranh Sự đàn hồi theo giá của cầu Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS) Thị phần Chất lƣợng sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm Lịng trung thành của khách hàng Sử dụng cơng suất để cạnh tranh Bí quyết cơng nghệ Sự kiểm sốt đối với nhà cung cấp và phân phối Mức tăng trƣởng tiềm năng Mức lợi nhuận tiềm năng Sự ổn định về tài chính Bí quyết cơng nghệ Sự sử dụng nguồn lực Quy mơ vốn Sự dễ dàng thâm thập thị trƣờng Sử dụng năng suất, cơng suất b) 6 bước phát triển một ma trận SPACE: Bƣớc 1. Chọn một nhĩm các biến số thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của mơi trƣờng (ES) và sức mạnh của ngành (IS). Bƣớc 2. Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc nhĩm yếu tố FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) tới -6 (xấu nhất) cho mỗi biến số thuộc nhĩm yếu tố ES và CA. 8 Bƣớc 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi nhĩm yếu tố rồi chia cho số biến số thuộc nhĩm yếu tố tƣơng ứng. Bƣớc 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE. Bƣớc 5. Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X. Cộng 2 số điểm của trục Y và đánh dấu điểm kết quả trên trục Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục X, Y này. Bƣớc 6. Vẽ véc tơ cĩ hƣớng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Véc tơ này biều thị loại chiến lƣợc mà tổ chức nên chọn lựa: tấn cơng, cạnh tranh, phịng thủ, hay thận trọng. 3) Ma trận BCG (Boston Consulting Group) a) Định nghĩa Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khác nhau, thì cần xác định chiến lƣợc riêng biệt cho từng bộ phận kinh doanh của nĩ. Ma trận BCG nhằm xác định những yêu cầu về vốn đầu tƣ (dịng tiền) và những nơi cĩ thể tạo ra nguồn vốn đầu tƣ ở những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, trên cơ sở đĩ sẽ quyết định những chiến lƣợc thích hợp cho từng SBU. b) Các bước thành lập ma trận BCG Phƣơng pháp BCG đƣợc thực hiện qua 3 bƣớc: - Phân chia doanh nghiệp thành các SBU và đánh giá triển vọng tƣơng lai của chúng. - Dựa vào kết quả phân loại để sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. - Xác định chiến lƣợc cho từng SBU. Bƣớc 1. Xác định danh mục các SBU và đánh giá triển vọng tƣơng lai của chúng. 9 Căn cứ để phân chia doanh nghiệp ra thành các SBU khác nhau là các lĩnh vực kinh doanh của nĩ. Trên cơ sở danh mục các SBU – danh mục đầu tƣ, đã đƣợc xác định, tiến hành đánh giá triển vọng tƣơng lai của từng SBU. Tiêu chí để đánh giá là thị phần tƣơng đối của SBU và tốc độ tăng trƣởng của ngành. Thị phần tƣơng đối là tỷ lệ thị phần của SBU đƣợc đánh giá so với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất hoặc thứ nhì ngành hoặc so với tồn ngành. Tốc độ tăng trƣởng của ngành cho thấy SBU đƣợc nghiên cứu đang ở trong điều kiện thuận lợi hay khĩ khăn, tốc độ tăng trƣởng của ngành tạo cơ hội (ngành đang tăng trƣởng) hay nguy cơ (ngành đang suy thối) cho SBU đĩ. Bƣớc 2. Sắp xếp các SBU vào ma trận BCG. Trong ma trận BCG, trục ngang thể hiện thị phần tƣơng đối, trục dọc thể hiện tốc độ tăng trƣởng ngành. Mỗi SBU đƣợc biểu thị bởi một hình trịn, với tâm là vị trí của SBU đƣợc xác định bởi thị phần tƣơng đối và tốc độ tăng trƣởng ngành. Trục ngang và trục dọc sẽ chia mặt phẳng thành 4 ơ, với 4 loại SBU khác nhau: SBU ngơi sao – Stars, SBU dấu hỏi – Question marks, SBU con chĩ – Dogs và SBU bị tiền (bị sữa) – Cash Cows. Bƣớc 3. Xác định chiến lƣợc cho từng SBU. Ma trận BCG gồm 4 ơ với 4 chiến lƣợc: xây dựng, duy trì, thu hoạch và thanh lý. 1. Xây dựng: nhằm tăng phần tham gia thị trƣờng cho các SBU, nĩ thích hợp cho các đơn vị trong ơ dấu hỏi. 2. Duy trì: nhằm giữ gìn và củng cố phần thị trƣờng của các SBU, nĩ thích hợp cho các đơn vị trong ơ ngơi sao. 3. Thu hoạch: nhằm tăng cƣờng lƣợng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp những hậu quả lâu dài, thƣờng cho các đơn vị trong ơ bị tiền. 10 4. Thanh lý: nhằm hạn chế hay thanh lý các đơn vị yếu kém hay cĩ nguy cơ phá sản, thích hợp ở ơ dogs. 4) Ma trận IE Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào 01 bảng cĩ 09 ơ. Ma trận này đƣợc dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu : - Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X - Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y - Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đĩ thiết lập ma trận IE của cơng ty - Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE  Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ  Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình  Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh - Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đĩ:  Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp  Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình  Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE Mạnh 3.0 - 4.0 Trung bình2.0 – 2.99 Thấp1.0 – 1.99 Tổng số điểm quan trọng ma Cao 3.0 – 4.0 I II III Trung bình2.0 – IV V VI 11 trận EFE 2.99 Thấp1.0 – 1.99 VII VIII IX - Các bộ phận nằm trong ơ I, II, IV: là phần "tăng trƣởng và xây dựng". Thích hợp nhất cho các bộ phận này là các chiến lƣợc tăng cƣờng (thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng và phát triển sản phẩm) và chiến lƣợc liên kết (liên kết trƣớc, sau và theo chiều ngang). - Các bộ phận nằm trong các ơ III, V, VII: cĩ thể đƣợc quản trị tốt nhất với các chiến lƣợc "chiếm giữ và duy trì"; chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng và phát triển sản phẩm là hai chiến lƣợc thƣờng đƣợc khai thác sử dụng nhiều nhất cho các đơn vị này. - Các đơn vị nằm trong ơ VI, VIII, IX: là chiến lƣợc "thu hoạch và loại trừ". Các cơng ty thành đạt cĩ thể đạt đƣợc tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ơ I trong mơ thức IE. + Nếu SBU nào nằm trong các ơ II, II, IV : nên phát triển và xây dựng + Nếu SBU nào nằm trong các ơ III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì + Nếu SBU nào nằm trong các ơ VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ Trong đĩ: Ma trận EFE hay External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi là mơ hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc nhằm đánh giá các nhân tố bên ngồi liên quan đến tổ chức, cơng ty để ra quyết định chiến lƣợc chính xác. Mơ hình ma trận EFE thƣờng cĩ 4 cột dọc và số cột ngang tuỳ theo nhu cầu. Cột đầu tiên chia làm 2 nhĩm vấn đề chính là:  Các cơ hội đang cĩ (opportunities): 12  Các nguy cơ hiện hữu (threats): Ma trận IFE hay Internal Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là mơ hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc để đo lƣờng, đánh giá các nhân tố bên trong Mơ hình ma trận này thƣờng cĩ 4 cột dọc và số cột ngang tuỳ theo nhu cầu. Cột đầu tiên chia làm 2 nhĩm vấn đề chính là:  Các điểm mạnh nội bộ (internal strength):  Các điểm yếu nội bộ: (internal weakness): SBU hay strategic business unit là các "đơn vị kinh doanh chiến lƣợc"; một khái niệm căn bản của quản trị, quản trị chiến lƣợc. Mỗi đơn vị kinh doanh đƣợc xây dựng khác nhau và định vị trên các so sánh các mơ hình, các ma trận khác nhau. 5) Giới thiệu Ma trận chiến lược chính (GSM – Grand Stragegy Matrix) Quản trị chiến lƣợc là một quá trình hoạch định, xây dựng các chiến lƣợc, sau đĩ là thực thi và đánh giá hiệu quả của chúng. Quản trị chiến lƣợc gồm cĩ các giai đoạn nhƣ sau: - Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc. - Giai đoạn thực hiện chiến lƣợc. - Giai đoạn đánh giá chiến lƣợc. Giai đoạn hoạch định chiến lƣợc là giai đoạn đầu tiên, cũng là giai đoạn nền tảng trong quản trị chiến lƣợc, chính vì thế nĩ cần đƣợc chú trọng và thực hiện một các bài bản, giai đoạn này gồm cĩ 3 bƣớc nhỏ: Đầu tiên là giai đoạn nhập vào, tiếp đến là giai đoạn kết hợp, và cuối cùng là giai đoạn quyết định. Ma trận chiến lƣợc chính là một trong các ma trận thƣờng đƣợc sử dụng nhất trong giai đoạn kết hợp. Giai đoạn kết hợp là giai đoạn cho thấy sự so sánh, kết hợp những yếu tố cơ hội cũng nhƣ nguy cơ bên ngồi với các điểm mạnh, điểm yếu của mơi trƣờng 13 bên trong, từ đĩ hình thành ra các chiến lƣợc cĩ thể áp dụng. Trong giai đoạn này, các doanh nghiệp thƣờng sử dụng các ma trận nhƣ SWOT (ma trận điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội), SPACE (ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh giá hành động), BCG (ma trận nhĩm tham khảo ý kiến Boston), IE (ma trận các yếu tố bên trong và bên ngồi), GSM (ma trận chiến lƣợc chính). Ma trận GSM cũng là cơng cụ phổ biến để hình thành các chiến lƣợc cĩ khả năng lựa chọn. Thƣờng xuyên kết hợp với các ma trận khác để đƣa ra các chiến lƣợc đúng đắn (đặc biệt là kết hợp với SWOT). Một ma trận chiến lƣợc chính cĩ thể giúp lên kế hoạch cho một chiến lƣợc cho doanh nghiệp lớn hoặc nhỏ của bạn. Xây dựng một ma trận chiến lƣợc lớn bằng cách kiểm tra khả năng của bạn phát triển nhanh hay chậm trong khi đánh giá sức mạnh cạnh tranh và điểm yếu. Cơng ty sẽ đƣợc định vị ở 1 trong 4 ơ vuơng của ma trận. Sự hình thành ma trận đƣợc dựa trên 2 yếu tố cơ bản : - Vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. - Mức tăng trƣởng của thị trƣờng. Các chiến lƣợc thích hợp sẽ đƣợc liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi ơ vuơng của ma trận. Dƣới đây là các gĩc phần tƣ theo thứ tự hấp dẫn : - Gĩc phần tƣ I: Đại diện cho các chiến lƣợc để duy trì tăng trƣởng nhanh chĩng khi bạn cĩ một vị trí cạnh tranh mạnh mẽ. - Gĩc phần tƣ II: Cung cấp chiến lƣợc tăng trƣởng nhanh chĩng khi bạn cĩ một vị trí cạnh tranh yếu. - Gĩc phần tƣ III: Cung cấp chiến lƣợc cĩ liên quan đến một vị trí cạnh tranh yếu và tăng trƣởng chậm. - Gĩc phần tƣ IV: Danh sách các chiến lƣợc thích hợp cho các thuộc tính cạnh tranh mạnh mẽ với thị trƣờng tăng trƣởng chậm Sự tăng trƣởng nhanh chĩng của thị trƣờng Gĩc tƣ II Gĩc tƣ I 14 1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý 1. Phát triển thị trƣờng 2. Thâm nhập thị trƣờng 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trƣớc 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hĩa tập trung Gĩc tƣ III Gĩc tƣ IV 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hĩa tập trung 3. Đa dạng theo chiều ngang 4. Đa dạng hĩa liên kết 5. Loại bớt 6. Thanh lý 1. Đa dạng hĩa tập trung 2. Đa dạng theo chiều ngang 3. Đa dạng hĩa liên kết 4. Liên doanh Sự tăng trƣởng châm chạp của thị trƣờng Một số đặc điểm về các gĩc phần tƣ: - Gĩc phần tƣ I:  Cĩ vị trí chiến lƣợc rất tốt, cĩ nhiều khả năng tận dụng các cơ hội bên ngồi.  Chiến lƣợc thích hợp: các chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng và sản phẩm hiện tại nhƣ phát triển thị trƣờng, thâm nhập thị trƣờng, phát triển sản phẩm; khi bị thừa nguồn lực cĩ thể dùng các chiến lƣợc kết hợp về phía trƣớc, phía sau hay theo chiều ngang; khi quá tập trung vào một sản phẩm riêng lẻ, để làm giảm rủi ro của một dây chuyền sản xuất hẹp, cĩ thể dùng chiến lƣợc đa dạng hĩa tập trung. Vị trí cạnh tranh yếu Vị trí cạnh tranh mạnh 15 - Gĩc phần tƣ II:  Cần đánh giá cẩn thận khi áp dụng các chiến lƣợc, cần tìm hiểu tại sao các chiến lƣợc đang áp dụng lại khơng phù hợp, tìm cách thay đổi và cải thiện.  Chiến lƣợc thích hợp: cĩ thể dùng chiến lƣợc phát triển thị trƣờng và sản phẩm; nên chọn kết hợp hàng ngang nếu cơng ty khơng cĩ khả năng đặc biệt hay lợi thế cạnh tranh; chiến lƣợc loại bớt, thanh lý cĩ thể cung cấp vốn để mua lại cổ phần hay mua lại các doanh nghiệp khác. - Gĩc phần tƣ III:  Cần cĩ những thay đổi nhanh chĩng, tránh các thất bại lớn hơn và vỡ nợ.  Chiến lƣợc thích hợp: giảm vốn các chi phí tốn kém, chuyển lĩnh vực kinh doanh; cuối cùng là loại bớt và thanh lý (nếu các chiến lƣợc trên khơng hiệu quả). - Gĩc phần tƣ IV:  Cĩ sức mạnh để tung các chƣơng trình đa dạng hĩa vào những lĩnh vực tăng trƣởng đầy hứa hẹn; các doanh nghiệp này cĩ mức lƣu thơng tiền mặt cao, nhu cầu tăng trƣởng bên trong hạn chế.  Chiến lƣợc thích hợp: thƣờng là đa dạng hĩa tập trung theo chiều ngang hay liên kết; liên doanh. 6) Ma trận QSPM a) Ma trận QSPM Cơng cụ quan trọng sử dụng trong giai đoạn 3 – giai đoạn quyết định là ma trận hoạch định chiến lƣợc cĩ khả năng lựa chọn (QSPM – Quantitative Strategic Planning Matrix). Ma trận QSPM là cơng cụ hữu hiệu cho phép các chuyên gia cĩ thể đánh giá một cách khách quan các chiến lƣợc cĩ thể lựa chọn. Các chiến lƣợc đƣợc lựa chọn để đƣa vào ma trận QSPM khơng phải là tất cả các 16 chiến lƣợc đƣợc tìm ra ở giai đoạn 2. Chính vì vậy, ma trận QSPM địi hỏi sự phán đốn nhạy bén, chính xác bằng trực giác của các chuyên gia. CÁC YẾU TỐ CHÍNH (yếu tố thành cơng chủ yếu) Hệ số phân loại CÁC CHIẾN LƢỢC CĨ THỂ LỰA CHỌN Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 Các yếu tố bên trong Quản trị Marketing Tài chính/ Kế tốn Sản xuất/ thực hiện Nghiên cứu và phát triển Các hệ thống thơng tin Các yếu tố bên ngồi Kinh tế Chính trị/ luật pháp/ chính phủ Xã hội/ văn hĩa/ dân số Kỹ thuật Cạnh tranh Hình 3 - Ma trận QSPM. b) Các bước thực hiện ma trận QSPM - Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện qua 6 bƣớc : 17 - Liệt kê các yếu tố S, W, O, T đƣợc lấy từ ma trận EFE, IFE. Ma trận QSPM nên bao gồm 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên trong. - Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và bên trong - Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lƣợc cĩ thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Tập hợp các chiến lƣợc cụ thể thành các nhĩm riêng biệt, cĩ thể cĩ nhiều nhĩm khác nhau trong một doanh nghiệp - Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố : điểm đƣợc đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là khơng hấp dẫn, 2 là hấp dẫn một ít, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. - Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bƣớc 2 với số điểm AS ở bƣớc 4. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lƣợc càng hấp dẫn - Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lƣợc. Chiến lƣợc hấp dẫn nhất là chiến lƣợc cĩ tổng số điểm ở bƣớc 6 là cao nhất. c) Ứng dụng QSPM Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc cho doanh nghiệp cần trải qua 3 giai đoạn. Ở từng giai đoạn sẽ cĩ một số cơng cụ riêng biệt đƣợc sử dụng. Ma trận : EFE, hình ảnh cạnh tranh và IFE đƣợc sử dụng giai đoạn nhập và. Trong giai đoạn kết hợp, các cơng cụ ma trận SWOT, SPACE, BCG, IE và chiến lƣợc lớn sẽ đƣợc sử dụng nhằm xác định nhiều chiến lƣợc khả thi cho doanh nghiệp lựa chon. Và cuối cùng, để quyết định xem chiến lƣợc nào sẽ đƣợc chọn cuối cùng ngƣời ta sử dụng một cơng cụ duy nhất là ma trận QSPM. Ma trận QSPM đƣợc hình thành trên cơ sở kết quả của những cuộc thảo luận giữa các nhà quản trị và các chuyên gia. Ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lƣợc khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố chủ yếu của mơi trƣờng bên ngồi và bên trong của doanh nghiệp. Số lƣợng chiến lƣợc đƣợc so sánh trong một ma trận QSPM là khơng hạn chế và cĩ thể sử dụng nhiều ma trận để so sánh nhiều nhĩm 18 chiến lƣợc. Nhưng cần lưu ý: chỉ cĩ những chiến lƣợc trong cùng một nhĩm mới cĩ thể so sánh với nhau trong cùng một ma trận QSPM. Ma trận QSPM thu hút sự chú ý vào các mối quan hệ quan trọng ảnh hƣởng đến việc quyết định của chiến lƣợc  giúp đƣa ra quyết định phù hợp nhất cho tổ chức. Ma trận QSPM cĩ thể đƣợc sử dụng cho tất cả các loại tổ chức, khơng phân biệt nhỏ hay lớn, lợi nhuận hay phi lợi nhuận. Đặc biệt, ma trận QSPM cĩ thể giúp lựa chọn chiến lƣợc trong các tổ chức đa quốc gia, vì nhiều yếu tố quan trọng và chiến lƣợc cĩ thể đƣợc xem xét trong cùng một lúc. Nĩ cũng cĩ thể đƣợc sử dụng thành cơng cho một số doanh nghiệp nhỏ. 19 II. LIÊN HỆ THỰC TẾ 1) Giới thiệu Eximbank đƣợc thành lập vào ngày 24/05/1989 theo quyết định số 140/CT của Chủ Tịch Hội Đồng Bộ Trƣởng với tên gọi đầu tiên là Ngân hàng Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Vietnam Export Import Bank), là một trong những Ngân hàng thƣơng mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam. Ngân hàng đã chính thức đi vào hoạt động ngày 17/01/1990. Ngày 06/04/1992, Thống Đốc Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam ký giấy phép số 11/NH-GP cho phép Ngân hàng hoạt động trong thời hạn 50 năm với số vốn điều lệ đăng ký là 50 tỷ đồng VN tƣơng đƣơng 12,5 triệu USD với tên mới là Ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (Vietnam Export Import Commercial Joint - Stock Bank), gọi tắt là Vietnam Eximbank. Đến nay vốn điều lệ của Eximbank đạt 10.560 tỷ đồng. Vốn chủ sở hữu đạt 13.627 tỷ đồng. Eximbank hiện là một trong những Ngân hàng cĩ vốn chủ sở hữu lớn nhất trong khối Ngân hàng TMCP tại Việt Nam. Tính đến ngày 31/12/2010, Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam cĩ địa bàn hoạt động rộng khắp cả nƣớc với Trụ Sở Chính đặt tại TP. Hồ Chí Minh và 183 Chi nhánh, phịng giao dịch đƣợc đặt tại Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ, Quảng Ngãi, Nghệ An, Huế, Bạc Liêu, Long An, Hải Phịng, Quảng Ninh, Đồng Nai, Bình Dƣơng, Tiền Giang, An Giang, Bà Rịa- Vũng Tàu, Đắc Lắc, Lâm Đồng và TP.HCM và đã thiết lập quan hệ đại lý với hơn 852 Ngân hàng và chi nhánh ngân hàng ở hơn 80 quốc gia trên thế giới. Dịch vụ - Huy động tiền gởi tiết kiệm, tiền gởi thanh tốn của cá nhân và đơn vị bằng VND, ngoại tệ và vàng. Tiền gửi của khách hàng đƣợc bảo hiểm theo quy định của Nhà nƣớc. 20 - Cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn; cho vay đồng tài trợ; cho vay thấu chi; cho vay sinh hoạt, tiêu dùng; cho vay theo hạn mức tín dụng bằng VND, ngoại tệ và vàng với các điều kiện thuận lợi và thủ tục đơn giản. - Mua bán các loại ngoại tệ theo phƣơng thức giao ngay (Spot), hốn đổi (Swap), kỳ hạn (Forward) và quyền lựa chọn tiền tệ (Currency Option). - Thanh tốn, tài trợ xuất nhập khẩu hàng hĩa, chiết khấu chứng từ hàng hĩa và thực hiện chuyển tiền qua hệ thống SWIFT bảo đảm nhanh chĩng, chi phí hợp lý, an tồn với các hình thức thanh tốn bằng L/C, D/A, D/P, T/T, P/O, Cheque. - Phát hành và thanh tốn thẻ tín dụng nội địa và quốc tế: Thẻ Eximbank MasterCard, thẻ Eximbank Visa, thẻ nội địa Eximbank Card. Chấp nhận thanh tốn thẻ quốc tế Visa, MasterCard, JCB...thanh tốn qua mạng bằng Thẻ. - Thực hiện giao dịch ngân quỹ, chi lƣơng, thu chi hộ, thu chi tại chỗ, thu đổi ngoại tệ, nhận và chi trả kiều hối, chuyển tiền trong và ngồi nƣớc. - Các nghiệp vụ bảo lãnh trong và ngồi nƣớc (bảo lãnh thanh tốn, thanh tốn thuế, thực hiện hợp đồng, dự thầu, chào giá, bảo hành, ứng trƣớc...) - Dịch vụ tài chính trọn gĩi hỗ trợ du học. Tƣ vấn đầu tƣ - tài chính - tiền tệ - Dịch vụ đa dạng về Địa ốc; - Home Banking; Mobile Banking; Internet Banking. - Các dịch vụ khác: Bồi hồn chi phiếu bị mất cắp đối với trƣờng hợp Thomas Cook Traveller' Cheques, thu tiền làm thủ tục xuất cảnh (I.O.M), cùng với những dịch vụ và tiện ích Ngân hàng khác đáp ứng yêu cầu của Quý khách. Một số thành tựu đạt được Năm 2011:  Tháng 02/2011, Eximbank nhận Giải Thƣởng Thanh Tốn Xuyên Suốt (STP Award) năm 2010 do ngân hàng Bank of New York Mellon trao tặng . 21  Tháng 03/2011, Eximbank vinh dự nhận giải "Thanh tốn quốc tế xuất sắc” năm 2010 do ngân hàng HSBC trao tặng. Đây là năm thứ 10 liên tiếp ngân hàng HSBC trao tặng danh hiệu này cho Eximbank.  Tháng 4/2011, Eximbank nhận giải thƣởng “Thƣơng hiệu đƣợc ngƣời tiêu dùng bình chọn” do độc giả báo Sài Gịn Tiếp Thị bình chọn. 2) Ma trận SWOT Đánh giá cơ hội (O) a. Cơ hội hợp tác với các ngân hàng nước ngoài, học hỏi kinh nghiệm quản lý, nâng cao trình độ nghiệp vụ; b. Mở cửa thị trường tài chính tạo cơ hội cho Eximbank tiếp nhận các nguồn tài chính, đầu tư từ các tập đoàn tài chính nước ngoài, tái cấu trúc ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế, phù hợp với quá trình hội nhập; c. Tiềm năng của thị trường tài chính phục vụ dân cư và doanh nghiệp còn rất lớn, khi thị trường dịch vụ tài chính mở cửa, áp lực cạnh tranh sẽ thúc đẩy các ngân hàng trong nước không ngừng tự đổi mới mình; d. Tập quán, thói quen sử dụng các tiện ích ngân hàng của người dân đang bắt đầu hình thành và sẽ ngày càng rõ nét khi nhiều sản phẩm ngân hàng hiện đại được du nhập vào Việt Nam e. Các dòng tư bản từ nước ngoài dưới hình thức đầu tư gián tiếp (FPI – Foreign Portfolio Investment) có khả năng chảy mạnh vào Việt Nam thông qua hệ thống ngân hàng thương mại sau khi Việt Nam mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ ngân hàng theo các cam kết song phương và đa phương đã ký. Đánh giá nguy cơ / thách thức (T) a. Nguy cơ đối với khách hàng của ngân hàng: quá trình hội nhập làm gia tăng nguy cơ phá sản của các khách hàng truyền thống do suy giảm khả năng cạnh tranh trong lộ trình cắt giảm hàng rào bảo hộ nhập khẩu, từ đó, làm suy yếu tình hình tài chính của ngân hàng; b. Thách thức trực tiếp đối với ngân hàng: quá trình mở cửa thị trường tài chính cho các ngân hàng nước ngoài gia nhập thị trường tài chính trong nước làm các ngân hàng trong nước, trong đó có Eximbank, phải cạnh tranh đối với các đối thủ có ưu thế hơn hẳn về năng lực tài chính, trình độ công nghệ, trình độ quản trị kinh doanh. c. Năng lực tài chính của ngân hàng quá nhỏ so với các đối thủ cạnh tranh và so với yêu cầu phát triển trong môi trường hội nhập. Tỷ lệ nợ xấu còn cao hơn rất nhiều so với chuẩn mực quốc tế làm tăng gánh nặng chi phí cho hoạt động của ngân hàng. d. Trình độ quản trị, điều hành, văn hoá ứng xử theo các nguyên tắc thị trường và chuẩn mực quốc tế của ngân hàng còn rất yếu, chưa bắt kịp yêu cầu của thời kỳ mới. e. Cơ cấu sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, còn quá nặng về sản phẩm truyền thống là cho vay, bảo lãnh, các sản phẩm phi tín dụng chưa phát triển mạnh. 22 f. Thách thức do tính hệ thống của ngành ngân hàng: Sự có mặt của hàng trăm ngân hàng nước ngoài trực tiếp kinh doanh trên thị trường tiền tệ, tín dụng sẽ tạo nên sự phức tạp trong hệ thống và một khi năng lực kiểm tra, kiểm soát của NHNN còn yếu kém, bất cứ rủi ro nào xảy ra đối với một ngân hàng cũng sẽ ảnh hưởng đến các ngân hàng khác trong hệ thống. g. Sự yếu kém của hệ thống pháp luật, nhất là trong lĩnh vực tín dụng và thi hành án dân sự, tạo nên những rào cản về tâm lý đối với các nhà quản trị ngân hàng, làm hạn chế khả năng phát triển, nhất là đối với các ngân hàng trong nước như Eximbank. Điểm mạnh (S) 1. Sự đoàn kết và thống nhất tư tưởng và hành động từ Hội đồng quản trị, Ban điều hành, lãnh đạo trung gian cho tới nhân viên. 2. Các cán bộ lãnh đạo và điều hành là những người có trình độ, kinh nghiệm và quan hệ trong và ngoài ngành. 3. Nhân viên tác nghiệp trẻ, nhiệt tình trong công tác. 4. Được sự ủng hộ của các cơ quan chính quyền, thông tin đại chúng. 5. Uy tín kinh doanh xuất nhập khẩu trên thị trường thế giới. 6. Chi phí vốn bình quân (cost of capital) thấp so với các ngân hàng cổ phần khác. 7. Chính sách khách hàng linh hoạt, gần gũi khách hàng, ít quan liêu. 8. Hệ thống công nghệ phục vụ khách hàng hiện đại, cho phép thực hiện rất nhanh các giao dịch với khách hàng. 9. So với các ngân hàng nước ngoài thì mạng lưới rộng hơn. Điểm yếu (W) 1. Quy mô vốn điều lệ và tổng nguồn vốn còn nhỏ so với thị trường. 2. Mạng lưới chi nhánh còn quá mỏng so với các ngân hàng trong nước. 3. Tỷ lệ tài sản có không hoạt động (Non performing assets) còn lớn. 4. Trình độ bình quân chung của cán bộ chưa cao. 5. Cơ cấu tổ chức định hướng theo sản phẩm chứ chưa định hướng theo khách hàng, dẫn đến sự chậm trễ trong phục vụ và sự cục bộ trong công tác chăm sóc khách hàng. 6. Công nghệ: đội ngũ cán bộ IT còn yếu, chưa đủ đáp ứng yêu cầu phát triển; nguồn kinh phí dành cho R & D trong công nghệ hầu như không có 7. Khả năng cạnh tranh của ngân hàng còn rất kém xét trên nhiều yếu tố: tài chính, công nghệ, nhân lực, mạng lưới, tư duy quản lý, quan hệ quốc tế, ...  Dựa vào các yếu tố S – W – O – T được phân tích trên, Eximbank đã hình thành nên bảng ma trận SWOT như sau: 23 ĐIỂM MẠNH (S) ĐIỂM YẾU (W) CƠ HỘI (O) KẾT HỢP S – O Áp dụng chiến lược xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và pháttriển sản phẩm: - Tăng cường quan hệ giao dịch với khách hàng truyền thống, tập trung vào nhóm SME, khách hàng cá nhân. - Đưa ra các sản phẩm dịch vụ mới cho các khách hàng hiện nay. - Mở rộng kênh phân phối thông qua chi nhánh và công nghệ hiện đại nhằm thu hút khách hàng mới. KẾT HỢP W – O - Hợp tác, liên kết với ngân hàng nước ngoài để khắc phục các hạn chế về trình độ công nghệ và quản lý. Thay đổi phương thức quản trị, điều hành cho phù hợp với chuẩn mực quốc tế. - Kêu gọi các định chế tài chính nước ngoài mua cổ phần để tăng vốn điều lệ - Đầu tư cho công tác đào tạo cán bộ. NGUY CƠ (T) KẾT HỢP S – T Aùp dụng chiến lược phát triển sản phẩm, phát triển thị trường - Giới thiệu các dịch vụ ngân hàn mới, hiện đại cho các khách hàn truyền thống - Mở rộng chi nhánh, thu hút thêm nhiều khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Tận dụng ưu thế chi phí quản lý thấp hơn để duy trì chính sách định giá cạnh tranh so với đối thủ KẾT HỢP W – T - Tăng vốn điều lệ, đầu tư công nghệ để khắc phục điểm yếu trước đối thủ. - Đa dạng hóa sản phẩm. - Thu hút nhân lực giỏi từ các ngân hàng khác. - Cải cách cơ cấu tổ chức theo định hướng khách hàng, thay vì theo định hướng sản phẩm. Bảng ma trận SWOT của EXIMBANK 3) Ma trận IFE của Eximbank 24 Ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của ngân hàng là 2.3, chứng tỏ hiện nay ngân hàng chỉ ở mức trung bình trong việc huy độn g các nguồn nội lực của mình. 4) SPACE 25 5) QSPM 26 27 6) Ma trận GSM Dựa trên việc phân tích ma trận hình ảnh cạnh tranh của ngân hàng Eximbank, ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh 4 ngân hàng lớn là ACB, Eximbank, Sacombank, Đơng Á cho thấy: ACB đứng đầu với 3,3 điểm, Eximbank và Sacombank gần tƣơng đƣơng với 2,7 và 2,8 điểm, Đơng Á đứng sau cùng với 2,5 điểm. Tuy nhiên, mức độ chênh lệch giữa các ngân hàng này khơng lớn, mức độ cạnh tranh mạnh và rất sát sao. Trong những năm gần đây, dƣới áp lực cạnh tranh gia tăng từ các loại hình tổ chức tài chính khác trong bối cảnh hội nhập, từ sự hiểu biết và địi hỏi cao hơn của khách hàng và từ sự thay đổi cơng nghệ, các ngân hàng thƣơng mại ở TP.HCM đang khơng ngừng mở rộng danh mục dịch vụ. Sự gia tăng nhanh chĩng danh mục dịch vụ ngân hàng làm cho thị trƣờng dịch vụ ngân hàng sơi động hơn, phát triển hơn và đã cĩ ảnh hƣởng tốt đến ngành cơng nghiệp này thơng qua việc: - Tạo ra những nguồn thu mới cho ngân hàng (các khoản phí dịch vụ phi tín dụng đang cĩ xu hƣớng gia tăng); - Tạo ra thêm nhiều tiện ích cho khách hàng của ngân hàng. Tuy nhiên, nĩ cũng làm tăng chi phí của ngân hàng và gia tăng cạnh tranh. Áp lực cạnh tranh vừa đĩng vai trị nhƣ một lực đẩy tạo ra sự phát triển dịch vụ cho tƣơng lai, nhƣng cũng vừa làm cho rủi ro phá sản của các ngân hàng cao hơn. Phân tích ma trận chiến lƣợc lớn của Eximbank - Về vị trí cạnh tranh trên thị trƣờng: Eximbank thuộc nhĩm tƣơng đối mạnh kho so sánh với các ngân hàng khác trên thị trƣờng. - Về sự tăng trƣởng của thị trƣờng: Thị trƣờng dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua tăng trƣởng rất nhanh. Qua hai yếu tố trên, trong ma trận chiến lƣợc lớn GSM thì Eximbank nẳm ở gĩc vuơng thứ I. 7) Ma trận QSPM 28 29 Ma trận QSPM cho chúng ta thấy: Chiến lƣợc 1: 103 điểm Chiến lƣợc 2: 151 điểm Kết luận: Chiến lƣợc 2 “Tái cấu trúc ngân hàng “ sẽ là chiến lƣợc đƣợc lựa chọn. 30 III. KẾT LUẬN Việc vận dụng cơ sở lý thuyết vào thực tiễn khơng phải là diều dễ dàng, nhƣng khi hiểu vấn đề thì đây là một cơ hội tốt để nắm bắt cũng nhƣ sử dụng các cơng cụ trong việc hoạch định. Nhĩm chúng tơi xin đƣa ra những cơ sở lý thuyết và ví dụ đơn giản nhất để ngƣời đọc cĩ thể hiểu và nắm bắt đƣợc. Các cơng việc hoạch định cĩ những cái khĩ riêng, địi hỏi hoạch định gia phải cĩ sự am tƣờng nhất định cũng nhƣ khả năng vận dụng tốt kiến thức vào thực tế.