Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bia rượu nước giải khát sài gòn - Sabeco

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA RƯỢU NƯỚC GIẢI KHÁT SÀI GÒN - SABECO Phân tích môi trường: Tổng quan về công ty: Tiền thân của Tổng công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn, trước đây là nhà máy Rượu bia Miền Nam chính thức tiếp nhận và quản lý nhà máy bia Chợ Lớn từ hãng BGI của Pháp và hình thành nên nhà máy Bia Sài Gòn(1977). Với truyền thống lâu đời trên 100 năm trong ngành sản xuất bia, chất lượng sản phẩm của Công ty Bia Sài Gòn không ngừng được nâng cao nhờ sự kết hợp đồng bộ giữa công nghệ truyền thống, thiết bị hiện đại, nguyên liệu ngoại nhập từ những nước có nguồn nguyên liệu nổi tiếng trên thế giới với việc đổi mới phương thức quản lý. Một trong những yếu tố quan trọng góp phần ổn định chất lượng sản phẩm là hệ thống phương tiện kỹ thuật kiểm tra tiên tiến được đánh giá đạt tiêu chuẩn cấp quốc gia và hệ thống đảm bảo chất lượng cho sản phẩm bia chai và bia lon phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Từ năm 1992, với uy tín trong nước, sản phẩm của Công ty Bia Sài Gòn đã vươn ra có mặt trên thị trường khó tính nhất như: Nhật, Úc, Mỹ, EU, Singapore, Hongkong,...(phụ lục 2b) Năm 2000, Công ty Bia Sài Gòn là doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của Việt Nam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệu lít/năm. Vào năm 2003 Nhà máy được đổi tên thành Công ty bia Sài Gòn và trở thành một trong những Công ty có trang thiết bị hiện đại nhất trong ngành bia Việt Nam.Tháng 7/2003, Công ty Bia Sài Gòn phát triển lớn mạnh thành Tổng Công ty Bia rượu Nước giải khát Sài Gòn và trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất bia Việt Nam. Công ty đang vào kinh doanh với bảy lĩnh vực đó là: bia, rượu, nước giải khát, cơ khí, bao bì, vận tải và bất động sản. ngoài ra hiện nay công ty còn tập trung đầu tư vào lĩnh vực tài chính – ngân hàng.(phụ lục1A). Trong đó chủ đạo của Sabeco vẫn là sản xuất và kinh doanh bia các loại, ước tính chiếm khoảng 96% doanh thu của toàn công ty, kế đến là nước giải khát khoảng 2,6% và rượu là 0,6%. Hiện nay gồm 28 thành viên trực thuộc và trải đều khắp các tỉnh thành trên cả nước với một mạng lưới phân phối rộng lớn trong và ngoài nước(phụ lục 2a) Triển vọng phát triển: Với quan điểm “ khách hàng là thượng đế ”, công ty đã thu nhận được 1700 khách hàng chính là nhà phân phối cấp 1 của công ty với nhiều trách nhiệm và nghĩa vụ đi kèm. Với chiến lược này các sản phẩm của công ty nhanh chóng có mặt tại khắp các địa phương trên toàn quốc và chiếm khoảng 35% thị phần bia trên toàn quốc, là một trong 5 công ty có công suất trên 100 triệu lít/năm, và dự tính năm 2010 là 1000 triệu lí/năm, nhãn hiệu Sài Gòn chiếm 17% thị phần và là nhãn hiệu bán chạy nhất trong thời gian qua, đặc biệt là Sài Gòn đỏ đang chiếm lĩnh vững chắc tại thị trường phổ thông.Với tỷ lệ thị phần đó, có thể coi Sabeco là một trong những đơn vị dẫn đầu trong cả nước. 28/1/2008 công ty bia rượu nước giải khát Sài Gòn mở đợt phát hành cổ phiếu với mức 20% vốn điều lệ của công ty(5.500 tỷ đồng) tương đương với 128,2 triệu cổ phiếu.với mức giá khởi điểm là 70.000đ/CP(cổ phiếu).(phụ lục 1A) và mức giá hiện nay là 22500đ/ cổ phiếu đây cũng là xu hướng chung do biến động kinh tế và đi xuống của thị trường chứng khoán trong thời gian qua Phân tích môi trường: Môi trường vĩ mô: Ngành bia được coi là mảnh đất màu mỡ, được nhà nước bảo hộ trong các năm qua, mức thâm nhập thị trường thấp, việc các sản phẩm mới xâm nhập thị trường như bia Laser, Foster bị đánh bật ra khỏi thị trường chi thấy vị trí khá vững chắc của các thương hiệu lớn hiện nay như: Sabeco, Heniken, Tiger Ngoài ra, một số công ty lớn liên doanh với nhau như: Vinamilk – SABMiller, Tân Hiệp Phát.đã và đang có kế hoạch tham gia vào ngành bia hứa hẹn được mức độ cạnh tranh sẽ diễn ra ngày càng sôi nổi hơn. Mặt khác thời gian vừa qua, việc chính phủ có sự điều chỉnh các loại thuế tiêu thụ đặc biệt đối với các ngành bia, rượu. Cụ thể là đối với bia hơi tăng lên 50%, và giảm từ 75% xuống còn 50% . Điều này cho thấy định hướng của Nhà nước là khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư sản xuất nước giải khát với thiết bị, công nghệ hiện đại hợp về sinh an thực phẩm và bảo vệ môi trường. Khuyến khích sử dụng các nguồn nguyên liệu trong nước gắn liên với việc xây dựng vùng nguyên liệu tại địa phương. Theo nhận xét thì thị trường bia có triển vọng tăng trưởng mạnh ít nhất là 5 năm tới. Tuy nhiên so với nước ngoài như các nước trong khu vực Châu Á, hay Châu Âu thì tình hình tiêu thụ bia ở Việt Nam vẫn ở mức thấp. Cụ thể là, tỷ lệ tiêu thụ bia ở Việt Nam chỉ là 18 lít/ người/ năm so với mức trung bình của dân Châu Âu là 88 lít/ người/ năm, và Châu Á ( Nhật Bản và Hàn Quốc) là 43 lít/ người/ năm. Thêm vào đó, Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ với tỷ lệ 70% dân số ở lứa tuổi được phép sử dụng các loại thức uống có cồn hợp pháp đã và sẽ tiếp tục mang lại tiềm năng phát triển cho ngành bia nói riêng và các loại thức uống khác nói riêng. Sự dịch chuyển của xu hướng sử dụng các loại thức uống có cồn, điều này ngày càng thể hiện rõ hơn khi Việt Nam đã hội nhập sâu vào thị trường chung thế giới, nó không chỉ mạng lại những chuyển biến tích cực về kinh tế mà còn cả về mặt đời sống tinh thần và văn hoá tiêu dùng. Người Việt Nam đặc biệt là giới trẻ đã dần chuyển sang sử dụng các loại thức uống gắn liền với hình ảnh của phương Tây như bia và các loại rượu vang Trong khi các công ty nội địa vẫn chiếm ưu thế ở thị trường thức uống có cồn, các công ty nước ngoài gia tăng thị phần bằng cách tăng cường liên kết, liên doanh với các công ty nội địa như liên doanh giữa công ty Asia Pacific Breweries( singapore) và công ty bia Sài Gòn, trong đó Asia Pacific Breweries chiếm 60% cổ phần, liên doanh giữa Carlsberg với hai đối tác là nhà máy bia Đông Nam Á và công ty bia Huế, chiếm số cổ phần lần lượt 60% và 50%. Xu hướng đi tăng tỷ lệ sở hữu trong các công ty liên doanh, dự đoán sẽ tiếp tục được các công ty nước ngoài phát huy trong tương lai nhằm tận dụng những ưu thế sắc có của các công ty nội địa như: hệ thống phân phối và sự thông thạo thị trường nội địa. Các công ty nội địa với quy mô sẽ phải đối mặt với xu hướng bị thâu tóm bởi cả cac công ty nước ngoài và các công ty nội địa với quy mô lớn như Sabeco và Habeco. Áp lực cạnh tranh và mở rộng thị phần: các công ty nội địa mặc dù có những ưu thế về hệ thống phân phối và sự thông thạo thị trường nội địa nhưng sẽ đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các công ty nước ngoài với những ưu thế nhất định về thương hiệu toàn cầu, chiến lược marketing, công nghệ sản xuất các công ty nội địa trong thời gian qua đã liên tục cải thiện năng lực sản xuất thông qua việc mở rộng các nhà máy sản xuất. Mở rộng các sản phẩm bia như bia nâu, bia đen và bia với nồng độ còn thấp sẽ là một trong những hướng mở rộng nhằm gia tăng thị phần của cac công ty trong tương lai. Môi trường vi mô: Các đối thủ cạnh tranh: Là những doanh nghiệp sản xuất bia trong ngành, có cùng một phân khúc và thị trường mục tiêu, các đối thủ truyền thống và chiếm vị trí đầu ngành như Heniken, Tiger... Hiện nay các công ty bia nhỏ trong nước có xu hướng liên doanh với các công ty nước ngoài nhằm tăng tiềm lực và vị thế của công ty minh lên VD như công ty bia Huế( thành lập năm 1990) với hãng Tuborg International A/S và Quỹ Công Nghiệp hoá IFU của Đan Mạch đã chào đời thương hiệu bia Huda và Festival, hoặc là các công ty có 100% vốn đầu tư nước ngoài, có thể kể đến là công ty bia San Miguel Việt Nam chiếm 7% thị phần bia tai Việt Nam. Đặc biệt hiện nay là sản phẩm bia Zorok là sản phẩm liên doanh giữa công ty Vinamilk và SAB Miller Việt Nam.(phụ lục 1c) Khách hàng: Với mức độ phát triển nhanh chóng của xã hội thì mức sống của người dân cũng ngày càng một nâng cao do đó nhu cầu của người dân cũng luôn được thay đổi, theo thống kê thì số lượng người tiêu thụ bia gia tăng theo từng năm trong đó chi phí cho uống bia hiện nay của dân Việt Nam vào khoảng trên 20 nghìn tỷ đồng/năm. Đồng thời xuất phát từ sự nâng cao nhận thức về sức khoẻ, hiện nay xu hướng có sự chuyển dịch từ các loại thức uống có cồn nồng độ cao( các loại rượu mạnh) sang các loại thức uống có nồng độ cồn thấp hơn( bia và các loại rượu nhẹ). Một điều quan trọng nữa trong nhận thức người tiêu dùng nữa là khi mữa sống và thu nhập tăng lên thì người dân cũng có khuynh hướng chuyển sang các loại thức uống có thương hiệu, có sự đảm bảo về nguồn gốc và chất lượng sản xuất thay vì các loại thức uống tại nhà và không rõ xuất sứ. Với tình hình cạnh tranh về sản phẩm diễn ra gay gắt như hiện nay, thì phân khúc phổ thông được các công ty cố gắng khai thác một cách có hiệu quả và có chất lượng cao. Tuy nhiên thì lượng khách hàng tuy ổn định, nhiều tiềm năng nhưng vẫn chưa khai thác hết được tiềm năng này. Nguồn cung ứng nguyên vật liệu: Các sản phẩm bia được sản xuất với các loại nguyên vật liệu được nhập khẩu từ nước ngoài. Do bị ảnh hưởng bởi các tác động từ nền kinh tế, thì giá nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho việc sản xuất bia, rượu tăng rất cao so với các năm trước đây, đặc biệt là các loại malt, cao hương, đường, gạo, bao bì nhãn mác đều tăng từ 30% lên đến 70% tính đến thời điểm những tháng đầu năm 2008 và dự đoán vẫn còn tăng nhanh gấp 5 lần so với cùng kỳ. nhằm đối phó với tình trạng khan hiếm nguyên vật liệu và đáp ứng đầy đủ nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng thì công ty đã tiến hành ký kết các hợp đồng dài hạn từ nguồn cung ứng có uy tín nên vấn đề cung ứng không còn đáng lo ngại. Tuy giá bia tăng cao nhưng mức sản xuất bia vẫn không ngừng tăng trưởng mạnh do nhu cầu tiêu thụ của người tiêu dùng ngày càng tăng cao. Các đổi thủ tiềm ẩn: Hiện nay có một số tên tuổi lớn nhảy vào thị trường và đang dần gây ra ảnh hưởng đối với thị trường bia trong nước. Đặc biệt là xuất hiện hiện tượng liên doanh giữa các công ty trong nước và các công ty nước ngoài như đã nói ở trên, đây là những đối thủ tiềm ẩn và sẽ gây ra mối nguy hiểm cho các doanh nghiệp bia trong nước. Đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập WTO thì việc mở cửa đón nhận các dòng đầu tư từ nước ngoài là không tránh khỏi. Do đó nguy cơ các đối thủ mới, mạnh và có tiềm lực đang là vấn đề đặt ra cho các Doanh nghiệp trong nước, chuẩn bị một tâm lý vững chắc nhằm chống chọi lại những sự tấn công bất ngờ hay ồ ạt của đối thủ. Một ví dụ cụ thể, hiện nay trên thị trường có sự xuất hiện bia Zorok một cách khá ồ ạt và mạnh mẽ. Tầng suất xuất hiện càng dày đặc, đây là sản phẩm liên doanh giữa công ty Vinamilk Việt Nam và SABMiller( Singapore), với mức vồn đầu tư lên đến hơn 45 triệu USD với công suất lên đến 100 triệu lít/ năm, máy móc thiết bị hiện đạiu đại được nhập khẩu từ Đức và đặt nhà máy tại Bình Dương. Theo nhận xét của người tiêu dùng thì sản phẩm bia Zorok có thiết kế đẹp, theo tiêu chuẩn quốc tế, nồng độ tương đương với các loại bia khác. Tuy nhiên lại không có vị đắng của các loại bia truyền thống. Hàng thay thế: Như đã trình bày ở trên, xu hướng tiêu dùng của người Việt Nam đang dần chuyển sang các loại thức uống có cồn nhẹ, do đó rượu là dòng sản phẩm quan trọng thứ 2, có định hướng tiếp tục đầu tư phát triển. Có hai công ty con trong TCT sản xuất dòng sản phẩm cồn rượu mạnh là công ty cổ phần(CTCP) Rượu Bình Tây và CTCP bia rượu Sài Gòn – Đồng Xuân. Tổng thị phần ước tính khoảng 9,9% trong đó các sản phẩm rượu Đồng Xuân đã tạo được một vị trí khá vững chắc trên thị trường, đặc biệt là khu vực miền Bắc, thị phần khá ổn định trong các năm gần đây, các nhãn hiệu nổi tiếng như Đồng Xuân Rượu Nếp (4,9%), Đồng Xuân Nếp Hòa Vang (2,3%), Rượu Bình Tây tiêu thụ nhiều ở miền Nam, thị phần trong các năm qua giảm nhẹ, thị phần hiện nay của nhãn hiệu Nàng Hương khoảng 1,8%, Nếp Hương 0,9%. (Nguồn: Euromonitor International, 2005). Hoàn cảnh nội bộ: Nguồn nhân lực: Lên đến hơn 1.600 n hân công, với tỉ lệ lao động có trình độ cao đẳng, đại học đạt 20%. Ban lãnh đạo Sabeco hầu hết đã có nhiều năm gắn bó lâu dài với Tổng Công ty. Đây là một lợi thế lớn của Sabeco vì đội ngũ lãnh đạo có trình độ, giàu kinh nghiệm và có uy tín trong ngành. Tuy nhiên, trong giai đoạn sắp tới khi thị trường bia được dự báo sẽ cạnh tranh sôi nổi hơn, Sabeco cần có đội ngũ nhân lực quản trị marketing năng động và mang tính đột phá. Nghiên cứu và phát triển: Những nhà máy bia có công suất trên 100 triệu lít đều có thiết bị hiện đại, tiên tiến, được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp phát triển mạnh như Đức, Mỹ, Ý... Các nhà máy bia có công suất trên 20 triệu lít cho đến nay cũng đã được đầu tư chiều sâu, đổi mới thiết bị, tiếp thu trình độ công nghệ tiên tiến vào sản xuất. Các cơ sở còn lại với công suất thấp vẫn đang trong tình trạng thiết bị, công nghệ lạc hậu, yếu kém, không đạt yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm. Marketing: Là một đặc thù ngành bia, sản phẩm được tiêu thụ tại hai nơi chính là tại nhà hoặc tại các quán ăn uống, trong đó, xu hướng tiêu thụ tại các quán ăn uống ngày càng gia tăng áp đảo. Nhận biết xu thế này, rất nhiều Công ty bia đã tổ chức đội ngũ nhân viên tiếp thị bia tại các điểm ăn uống nhằm đẩy mạnh tiêu thụ cũng như tạo thói quen tiêu dùng cho khách hàng cuối cùng. Sabeco chưa chú trọng đến hình thức này, điều này lí giải một phần nguyên nhân giảm thị phần bia Saigon tại các thành phố lớn. Phân phối: Mạng lưới phân phối của Sabeco chủ yếu là hệ thống bán sỉ. Sản phẩm từ Công ty mẹ và các nhà máy địa phương được tiêu thụ thông qua công ty TNHH 1 Thành Viên TM-DV Sabeco. Công ty này góp vốn (khoảng 60%) thành lập 8 cont ty cổ phần Thương Mại Sabeco chi phối các khu vực trên toàn quốc: miền Bắc, Bắc Trung bộ, Nam Trung bộ, miền Trung, Tây Nguyên, miền Đông, Sông Tiền và Sông Hậu nhằm phân phối hàng hóa đồng đều và thống nhất về giá cả. thị trường miền Bắc chưa được khai thác tốt, sản phẩm tiêu thụ mạnh nhất tại miền Nam. Có thể nói tại khu vực phía nam, phân phối là một thế mạnh của sabeco. Sản xuất: Sabeco sản xuất bia tại 17 nhà máy trên toàn quốc. Trong đó, Công ty mẹ có 2 nhà máy: Bia Sài Gòn tại 187 Nguyễn Chí Thanh và Bia Sài Gòn – Củ Chi, TP. HCM, các nhà máy bia của các công ty con tại các tỉnh trọng điểm và thuê gia công tại một số nhà máy bia địa phương khác. Hầu hết các nhà máy này đã hoạt động hết công suất. Việc xây dựng nhà máy mới và đầu tư nâng công suất nhà máy hiện tại giúp sản lượng tăng trưởng đều đặn mỗi năm khoảng 17% (giai đoạn 2004 – 2007). à sản lượng cung ứng tăng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường. Nước giải khát, nước khoáng – sản phẩm sản xuất từ công ty con, cạnh tranh khó khăn trên thị trường:CTCP Nước Giải Khát Chương Dương(đang niêm yết trên HOSE) được chuyển sang Sabeco quản lý từ năm 2004. Các sản phẩm của Công ty bao gồm nước ngọt có gaz, nước giải khát có cồn và một số thức uống khác mang nhãn hiệu Chương Dương. Dưới áp lực cạnh tranh của các Tập Đoàn Nước Giải Khát Đa Quốc Gia như Coca Cola, Pepsi và cả các công ty trong nước như Tribecothị phần của Chương Dương đang ngày càng bị thu hẹp. Hai sản phẩm còn trụ được là Sá xị Chương Dương và một số loại rượu nhẹ. àThực tế, các sản phẩm nước giải khát có thể tận dụng cực tốt hệ thống phân phối bia hiện tại của Sabeco nếu phân khúc này được chú ý và phát triển lên một quy mô tương xứng. Phân tích SWOT: Ma trận SWOT Cơ hội: Thị trường tăng nhanh Dân chúng có nhiều tiền hơn cho hoạt động ăn uống. Sở hữu BĐS có giá trị, kết hợp kinh doanh nhà hàng khách sạn mở ra hướng phân phối mới cho sản phẩm cao cấp trong tương lai. Nguy cơ: Sự cạnh tranh gay gắt từ các liên doanh, công ty nươc ngoài mạnh. Giá nguyên vật liệu tăng cao. Thuế tiêu thụ đặc biệt còn cao. Tham gia nhiều lĩnh vực, đầu tư nhiều vốn mà chưa rõ khả năng thu lợi nhuận từ các lĩnh vực kia ra sao. Điểm mạnh: Thị phần lớn, thương hiệu có uy tín chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trường. Hệ thống phân phối rộng khắp. Hệ thống nhà máy bia rộng khắp, kỹ thuật sản xuất tiên tiến. Đội ngũ nhân viên tận tâm, gắn bó với công ty. phối hợp S/O: S: thị phần lớn có uy tín, chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trường. O: Dân chúng cho tiền nhiều hơn cho hoạt động ăn uống, thức uống có cồn. S: Hệ thống phân phối rộng.Hệ thống nhà máy bia rộng khắp, kĩ thuật sản xuất bia tiên tiến. O: sở hữu bất động sản có giá trị, kết hợp kinh doanh nhà hàng khách sạn mở ra hướng phân phối mới cho sản phẩm cao cấp trong tương lai. Phối hợp S/T: S: .Thị phần lớn, thương hiệu có uy tín, chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trường. T: Sự cạnh tranh gay gắt từ các liên doanh, công ty nước ngoài mạnh Điểm yếu: Các chiến lược marketing thật sự chưa mang lại hiệu quả. Hệ thống nhà máy chưa đồng đều về mặt quy mô và công nghệ, chất lượng. Các sản phẩm gặp nhiều khó khăn do đối thủ cạnh tranh mạnh. Các hoạt động đầu tư tài chính, bất động sản chưa có chiến lược dài hạn rõ ràng. Hệ thống phân phối còn chưa mạnh tại khu vực phía bắc Phối hợp W/O: W: Các sản phẩm còn lại đang gặp nhiều khó khăn do đối thủ cạnh tranh mạnh. O: Dân chúng cho tiền nhiều hơn cho hoạt động ăn uống, thức uống có cồn. Phối hợp W/T: W: Các chiến lược Marketing chưa thực sự đem lại hiệu quả T: Sự cạnh tranh gay gắt từ các liên doanh, công ty nước ngoài mạnh. W: Các hoạt động đầu tư khác như tài chính, bất động sản chưa có chiến lược dài hạn rõ ràng. T: Tham gia nhiều lĩnh vực, đầu tư nhiều vốn mà chưa rõ khả năng thu lợi nhuận từ các lĩnh vực kia ra sao. Điểm mạnh: Là doanh nghiệp có thị phần lớn, thương hiệu có uy tín, chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trường Hệ thống nhà máy bia rộng khắp, kĩ thuật sản xuất bia tiên tiến, đáp ứng nhu cầu tiêu thụ bia ngày càng tăng của thị trường. Hệ thống phân phối rộng. Đội ngũ nhân viên tận tâm, gán bó với công ty. Điểm yếu: Các chiến lược Marketing chưa thực sự đem lại hiệu quả, cần có một đội ngũ nhân viên Marketing sáng tạo và làm việc đột phá hơn. Hệ thống các nhà máy chưa đồng đều về mặt qui mô và công nghệ, chất lượng. Ngoài mặt hàng bia ra, các sản phẩm còn lại đang gặp nhiều khó khăn do đối thủ cạnh tranh mạnh. Các hoạt động đầu tư khác như tài chính, bất động sản chưa có chiến lược dài hạn rõ ràng. Hệ thông phân phối còn chưa mạnh tại khu vực phía bắc. Cơ hội: Thị trường bia nước ta tăng trưởng nhanh. Đời sống nhân dân được cải thiện, xu hướng tiêu dùng thức uống có cồn ngày càng tăng. Công ty sở hữu một số bất động sản có giá trị, kế hoạch kết hợp kinh doanh nhà hàng, khách sạn đem lại một giải pháp mới trong việc phân phối các sản phẩm bia cao cấp hơn trong tương lai. Thách thức: Sự cạnh tranh gay gắt từ các liên doanh, công ty nước ngoài với các nhãn hiệu bia nổi tiếng thế giới. Giá nguyên liệu đầu vào tăng cao làm ảnh hưởng đến lợi nhuận. Mức thuế tiêu thụ đặc biết đối với bia lon, chai tuy có giảm nhưng vẫn còn ở mức cao. Ngoài sản xuất bia, công ty còn tham gia rất nhiều lĩnh vực khác như bất động sản, cơ khí, bao bì, nguyên vật liệu do đó cần phải có một đội ngũ lãnh đạo thống nhất, có chiến lược cụ thể cho từng lĩnh vực. Sứ mệnh và mục tiêu của công ty: Sứ mệnh: Khách hàng: tạo ra sản phẩm nhằm đáp ứng cho tất cả những khách hàng có nhu cầu sử dụng các loại sản phẩm của công ty, đặc biệt là bia và rượu. Nhưng tập trung chủ yếu vào những người đàn ông, nhóm những người thích sự chia sẻ sau một ngày làm việc mệt nhọc, vào những người đủ độ tuổi sử dụng các sản phẩm bia – rượu trong gia đình vào những dịp lễ tết có tính chia sẻ cao Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm chủ yếu tập trung là các loại bia, rượu được sản xuất theo công nghệ tiên tiến hiện đại với nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu từ nước ngoài, được kiểm tra theo một quy trình chặt chẽ. Các dịch vụ cung cấp của công ty được cung cấp tốt nhất với mức giá hợp lý cho người tiêu dùng. Thị trường: chú ý tập trung tại thị trường miền nam tuy nhiên vẫn tập trung thăm dò và tìm cơ hội để đấy mạnh phát triển ra thị trường miền bắc và thị trường nước ngoài. Công nghệ: đầu tư một trang thiết bị hiện đại tiên tiến đáp ứng nhu cầu sản xuất nhằm cung cấp cho thị trường các sản phẩm chất lượng cao. Sự quan tấm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty sẽ điều khiển các hoạt động một cách thận trọng và cung cấp lợi nhuận và sự phát triển đảm bảo cho sự thành công sau này của công ty. Phục vụ nhu cầu của người tiêu dùng trong và ngoài nước với một mức lợi nhuận hợp lý bằng cách thu thập, đánh giá, sản xuất và phân phối các sản phẩm có giá trị và tốt nhất vì lợi ích khách hàng, nhân viên và cho môi trường xã hội. Triết lý: không ngừng tạo ra những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu đa dạng và khó tính của khách hàng với chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt nhất. Tự đánh giá về mình: quyết tâm đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh mạnh khác trong cùng ngành nhờ vào năng lực tiềm tàng và khả năng sáng tạo của toàn thể đội ngũ nhân viên. Mối quan tấm đối với hình ảnh cộng đồng: chia sẻ trách nhiệm đối với cộng đồng trong việc bảo vệ môi trường, góp phần vào sức mạnh kinh tế của xã hội và hoạt động như là công dân tốt của đoàn thể tại mỗi địa phương mà có chi nhánh của công ty chiếm giữ, và đem lại lợi ích cho quốc gia. Mối quan tâm đối với nhân viên: luôn tuyển mộ, phát triển, khuyến khích, tưởng thưởng và duy trì những nhân viên có năng lực, cung cấp môi trường làm việc thuận lợi, tạo điều kiện tốt nhất cho họ hoàn thành tốt công việc của mình. Trả lương khen thưởng dựa vào thành tích công việc đạt được. Mục tiêu: Mục tiêu ngắn hạn: giữ vững thị trường hiện có tại các phân khúc và tập trung nguồn lực nghiên cưu phát triển các sản phẩm mới, đa dạng và phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Mục tiêu dài hạn: tiếp tục duy trì giữ vững và phát triển thị trường trong nước, dần dần tiến rộng ra thị trường nước ngoài với sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế. Tung ra các sản phẩm mới trong vòng 5 năm. Đồng thời củng cố lại các lĩnh vực dịch vụ khác của công ty. Mục tiêu tăng trưởng ổn định: giữ vững với mức tăng trưởng hiện tại trong những ngành đang có vị thế trên thị trường trong nước và quốc tế, đầu tư trang thiết bị nhằm nâng cao được chất lượng để duy trì được thị trường hiện có và sẽ phát triển mở rộng trong tương lai. Mục tiêu kinh tế: tạo ra sản phẩm chất lượng cao nhằm thu lại cho công ty một mức lợi nhuận là tối ưu. Tạo ra một thương hiệu nội địa uy tín trong và ngoài nước Mục tiêu xã hội và chính trị: tiên phongtrong việc áp dụng các công nghệ tiên tiến nhằm mục đích hạn chế mức độ ô nhiễm môi trường hiện nay. Cam kết với chính quyền địa phương về bảo vệ môi trường. Duy trì hoạt động tốt các hoạt động của các nhà máy ở các địa phương nhằm tạo ra công ăn việc làm ổn định cho người dân nơi đó. àCác mục tiêu trên được phối hợp một cách hợp lý nhằm hỗ trợ cho nhau trong quá trình phát triển của công ty. Chiến lược cấp công ty: Cấu trúc ngành kinh doanh: Theo thống kê thì tốc độ tăng trưởng của thức uống có cồn tại Việt Nam năm 2006 là 9% về khối lượng và 12% về giá trị trong năm 2006, trong đó bia vẫn là nhóm thức uống chủ đạo và chiếm tỷ lệ áp đảo về cả khối lượng(97%) và cả gá trị ( 88%). Kể từ năm 2001 – 2006, tốc độ tăng trưởng của khối lượng bia được tiêu thụ hàng năm trung bình (CARG ) là 8%. Trong đó, bia hơi và bia thường (mainstream) vẫn là hai dòng sản phẩm chủ đạo với CARG lần lượt là 13% và 16%. Tuy nhiên, dòng sản phẩm bia cao cấp với các nhãn hiệu như: Heniken, Tiger, Carlsberg mặc dù chỉ chiếm tỷ trọng 12% nhưng lại có mức giá trị đóng góp là 20%. Theo thống kê thì hơn 50 hơn 50% thị phần bia sản xuất tại Việt Nam chịu sự chi phối của Sabeco(31,4%) và công ty liên doah Bia Việt Nam (Việt Nam Brewery Ltd.) (20,1%). Các nhãn hiệu bia phổi biến hiện nay là: Saigon (Sabeco ) (16,8%), Heniken (Heniken) (10%), tiger (Asia Pacific) (9,7%) và bia Hà Nội ( Habeco) (9,5%). Tình hình sản xuất bia đã đi từ mức chi vừa đủ đáp ứng nhu cầu tiêu thụ vào năm 2002 và 2003 đã liên tục được cải thiện với CARG là 14%/năm, đạt tổng khối lượng sản xuất là 1.700 triệu lít vào năm 2006 so với mức tiêu thụ là 1.241 triệu l ít. Hiện tại có khoảng 400 nhà máy bia phân bố tại 57 trên 61 tỉnh thành của cả nước, tập trung chủ yếu tại khu vực Đông Nam Bộ, Đồng bằng sông Hồng, Trung bộ và Nam Trung bộ. Lượng tiêu thụ bia từ 2001 – 2006 Những nhà máy bia có công suất trên 100 triệu lít tại Việt Nam đều có trang thiết bị hiện đại, tiên tiến, được nhập khẩu từ các nước có nền công nghiệp phát triển mạnh như Đức. Mỹ, Ý các nhà máy bia có công suất trên 20 triệu lít cho đến nay cũng đã được đầu tư chiều sâu, đối với thiệt bị, tiếp thu trình độ công nghệ tiên tiến vào sản xuất. Các cơ sở còn lại với công suất thấp vẫn đang trong tình trạng thiết bị, công nghệ lạc hậu yếu kém, không đạt yêu cầu vệ sinh an toàn thực phẩm. Chiến lược cấp công ty: Đa dạng hoá đầu tư là điều tất yếu trong tiến trình phát triển quy mô doanh nghiệp. Tuy nhiên đa dạng hoá như thế nào để tạo nên giá trị cạnh tranh bền vững lại là chuyện đau đầu của nhiều doanh nghiệp. Theo lý thuyết quản trị, các tập đoàn lớn thường áo dụng đầu tư theo phương thức thiết lập ma trận BCG, và được chia thành bốn nhóm: Nhóm 1: đang hoạt động sinh lợi ổn định là con bò sữa. thường ứng với các nhóm sản phẩm bia hiện đang có mặt tại thị trường( các sản phẩm bia Sài gòn đỏ, bia 333) Nhóm 2: cá hoạt động có cơ hội sinh lợi lớn cần nguồn vốn đầu tư gọi là các ngôi sao. Đưa các sản phẩm bia có tiềm năng từ ô bò sữa dùng lợi nhuận hàng năm thu được đầu tư vào phát triển đẩy mạnh bán hàng, để đưa các con bò sữa thành các ngôi sao. Nhóm 3: là các hoạt động có tiềm năng sinh lời cao nhưng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro gọi là ô dấu hỏi. Theo trên thì các dùng lợi nhuận từ các sản phẩm có lợi nhuận chính của công ty đem qua để đầu tư vào phát triển và tung ra sản phẩm mới có khả năng sinh lời lớn như các sản phẩm bia mới đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Nhóm 4: các hoạt động đang làm ăn thua lỗ, khó có cơ hội phát triển gọi là các chú chó ốm. hiện nay thì trong các hoạt động của công ty, có một sô ngành phát triển không phải là thế mạnh của công ty như các hoạt động về đầu tư tài chính và bất động sản, vẫn chưa là một thế mạnh của công ty và chưa theo kịp được các đổi thủ cạnh tranh về lĩnh vực này. Chiến lược kinh doanh tại thị trường trong nước: Dựa vào tiềm lực vốn mạnh, dựa vào mục tiêu của công ty là tăng trưởng nhanh, ổn định, ta lựa chọn chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa, đồng thời áp dụng các chiến lược cắt giảm để tăng trưởng. Chúng ta lựa chọn chiến lược đa dạng hóa tập trung vì công ty đang có những điều kiện rất phù hợp để áp dụng chiến lược này: Thị trường của bia sài gòn đỏ và bia 333 tuy đang vững mạnh nhưng đã gần tới điểm bão hòa, không thể có bước tiến mới bức phá so với các sản phẩm cạnh tranh lớn, công ty đang có một số vốn lớn đầu tư chưa hiệu quả, có thể tận dụng để đầu tư vào một lĩnh vực, sản phẩm mới hiệu quả hơn. Cụ thể, công ty sẽ thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, trong giai đoạn 2010-2015, đầu tư vào sản phẩm mới là bia đen, đây là sản phẩm thuộc nhóm “?” của chúng ta, có tiềm năng nhưng chưa ổn định, đồng thời thực hiện cắt giảm, thu hồi dần vốn đầu tư ở một số ngành thuộc nhóm “chó ốm” có hoạt động không hiệu quả như bao bì ,nguyên vật liệu, bất động sản để tập trung vốn nuôi con bò sữa là bia vàng cho mập mạp đồng thời thúc đẩy sản phẩm mới để có thể phát triển lên thành ngôi sao và sẽ là con bò sữa tiếp theo của công ty.Giai đoạn 1015-1020, tập trung phát triển thị trường bia đen nếu sản phẩm vẫn có chỗ đứng ổn định trên thị trường, tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới khả thi để đầu tư vì lúc này các sản phẩm cũ đã đến giai đoạn bão hòa, cần tìm một hướng đi mới, một sản phẩm mới. Chiến lược kinh doanh cho thị trường quốc tế: Hiện tại 2 sản phẩm bia 333 và bia sài gòn đã được xuất sang 24 thị trường khu vực và thế giới như Nhật, Mỹ, EU, Hongkong, Singapore, trong giai đoạn tiếp theo công ty dự định thực hiện chiến lược phát triển thị trường bia vàng đồng thời khi sản phẩm mới có thị trường ổn định và vững vàng, công ty sẽ tính đến chiến lược xâm nhập thị trường trong khu vực để phát triển. Chiến lược phát triển sản phẩm mới: Nhận định tiềm năng thị trường: Sản phẩm bia đen: Tổng quan thị trường bia đa số các sản phẩm bia nói chung là đều bị chiếm ở các hầu hết phân khúc và phần lớn là của đối thủ cạnh tranh mạnh truyền thống như: ở phân khúc thị trường cao cấp có Heniken, thị trường trung cao phải kể đến Tiger, thị trường trung bình kể đến các sản phẩm của Calsbergở phân khúc thị trường phổ thông có những sản phẩm như bia Sài Gòn, Sài Gòn Special, bia 333, bia Hà Nội ngoài ra còn phải kể đến bia Huda Huế, Halida, Đại Việt ở phân khúc thị trường nhỏ hẹp có tính địa phương. Đặc biệt gần đây có sự xuất hiện của sản phẩm bia Zorok chiếm lĩnh ở thị trường phân khúc phổ thông, vốn chiếm tỷ trọng khá lớn của thị trường tiêu thụ bia tại Việt Nam. Nhận định thị trường bia thì, hiện nay người tiêu dùng có xu hướng chuyển từ uống rượu sang uống bia. Mặc khác thì hiện nay số lượng người tiêu thị bia tại thị tường Việt Nam khoảng hơn 33 triệu người trong độ tuổi từ 20 – 40( là tỷ lệ tiêu thụ bia cao), bất chấp lạm phát gia tăng nhưng nhu cầu dùng bia vẫn không ngừng gia tăng. Xét về đặc tính của sản phẩm, bia đen là sản phẩm đã có mặt trên thị trường nhưng chưa nhiều đa số là ngoại nhập duy chỉ có mỗi Đại Việt của công ty bia Hương Sen là có sản xuất nhưng lại chưa được đẩy mạnh và chưa khai thác hết tiềm năng của thị trường miền Nam. Do đó, với sản phẩm bia đen này sẽ đánh từ phân khúc thị trường cao, đánh mạnh vào nhu cầu khách hàng cần và giới thiệu thêm như góp phần tạo ra cho khác biệt cho người uống, ngoài ra đây cũng là sản phẩm kén người uống, không đại trà bình dân như những loại bia vàng khác. So sánh giữa bia đen và bia vàng thì bia đen có thành phần dinh dưỡng hơn so với bia vàng. Theo nghiên cứu thì bia vàng có tỷ lệ hoa bia (houblon) nhiều hơn, trong khi bia đen có thành phần lúa mạch nhiều hơn và lại là loại lúa mạch được sấy khô cho có màu đen( còn gọi là carafamalt). Chính đặc điểm này đã tạo ra sự khác biệt về tính chất sản phẩm: bia đen có chất đạm cao hơn, tuy nhiên bia vàng lại có nhiều vitamin( B2, B6 và B9) hơn.Ở dạng bia tươi thì uống ngon nhất là ở nhiệt độ 12oC, nếu để bia nguội quá nhiệt độ này thì bia đen uống vẫn giữa được hương vị ngọt trong khi bia vàng thì lại có vị đắng. Theo những phân tích và nhận định thì nhu cầu bia đen của thị trường ngày càng gia tăng, và càng trở lên là xu thế, bởi theo phong cách uống của người thưởng thức uống bia không chỉ là thức uống dùng để giải khát, dùng để uống như truyền thống mà giờ dịch chuyển sang khẳng định về phong cách, nét sành điệu trong khách hàng. Sản phẩm mà hướng công ty làm ra là sản phẩm BIA ĐEN với tên gọi EAGLE BEER mang phong cách Đức với một phân khúc hướng đến là thị trường ở mức trung cao. Sản phẩm cơm rượu: Hiện nay với mức độ phát triển nhanh chóng của kinh tế thì đời sống xã hội của con người ngày càng nâng cao, và càng có chất lượng hơn, xu thế hiện nay của họ không chỉ còn ăn no mặc đủ mà dần chuyển sang xu hướng ăn ngon mặc đẹp. Và người tiêu dùng hiện nay được nhận xét là ngày càng khó tính hơn trong việc lựa chọn các nhãn hàng. Tuy nhiên tốc độ đô thị hoá nhanh và sự tràn ngập các chủng loại hàng hoá đã dần làm mất đi một số nét văn hoá, một số món ẩm thực độc đáo mang đậm nét văn hoá, phong tục mà chỉ có tại Việt Nam. Giữ lại đặc trưng hương vị truyền thống đồng thời cũng giới thiệu được nét văn hoá này cho các du khách đến thăm tại Việt Nam là một mục tiêu tiềm năng cần phải khai thác. Xét thị trường thì chưa có xuất hiện các sản phẩm cơm rượu một cách hệ thống và được đầu tư cụ thể, đa số các sản phẩm cơm rượu được sản xuất tại các cơ sở sản xuất nhỏ lẻ và bán tại các vỉa hè tại các ngã tư, riêng có cơ sở sản xuất Hông Loan tại Q3 là được bán có hệ thống hơn như tại các siêu thị coop – mart, nhưng cũng chưa được rầm rộ, do đó ít được sự quan tâm của người tiêu dùng. Xét đặc tính sản phẩm và thị trường cạnh hiện có thì việc ra đời sản phẩm cơm rượu STEP – UP sẽ giúp khẳng định giá trị văn hoá đồng thời tạo ra một sản phẩm đầy dinh dưỡng tận dụng từ các sản phẩm quê hương.( phụ lục 5) Phân tích sản phẩm: Sản phẩm bia đen EAGLE: Chiến lược marketing: Chiến lược sản phẩm: Như đã đề cập trên, do đây là sản phẩm có tính cạnh tranh thấp hơn so với các loại bia truyền thống( bia vàng) do các đối thủ cạnh tranh chủ yếu tập trung tại phân khúc bia vàng do đó hướng định vị cho bia đen ở phân khúc thị trường cao và nhắm hướng đến đối tượng khách hàng muốn thể hiện phong cách cũng như đẳng cấp của mình. Như chúng ta biết đặc tính của màu đen là một loại màu thể hiện sự bí ẩn, sự huyền bí, sự khát khao khám phá, mạnh mẽ quyết đoántuy nhiên lại rất sâu lắng đậm đà, do đó nó rất kén người dùng, khi đã dùng hợp với màu đen thì nó đem lại cho ta một sự sang trọng quý phái, và tạo ra cho người dùng nó một phong cách rất riêng và cá tính, một “gu” rất riêng. Với mức sống ngày càng nâng cao như hiện nay thì xu hướng con người không còn là “ ăn no mặc đủ” mà chuyển sàng xu hướng “ ăn sang mặc đẹp”, sao cho đúng phong cách, thể hiện sao cho đúng đẳng cấp của mình, thể hiện được cái bản lình, cái cái tính chất mạnh mẽ của và cá tính rất riêng trong từng sản phẩm,ới xu hướng tiêu dùng hiện nay, uống bia là sành điệu là phải đúng cách, biết dừng đúng lúc chứ không còn “ vô tới bến” như trước đây nữa. Và bia đen ra đời có thể nói đáp ứng được phần nào phong cách và bản lĩnh của người tiêu dùng sành điệu. Bia được sản xuất dưới dạng đóng chai 450ml dùng với đá hoặc ướp lạnh, hầu hết các loại bia đen hiện nay là dạng bia tươi uống tại chỗ, do đó không gian tạo ra cho nó cũng phù hợp với phong cách và đặc tính của nó,tuy nhiên với sản phẩm bia đen đóng chai này cũng được bán tại những nới thể huhhiện được đẳng cấp và không gian phù hợp. Xây dựng và định vị thương hiệu: Tầm nhìn: tạo ra một thương hiệu bia đen dẫn đầu về chất lượng tại thị trường Việt Nam. Sứ mạng: tạo ra một sản phẩm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng cao cấp với phân khúc cao, người tiêu dùng có thu nhập cao. Khách hàng mục tiêu: là người tiêu dùng thu nhập cao. Chủ yếu là những người đàn ông thành đạt Tên gọi AEGLE: lấy biểu tượng hình con chim đại bàng, biểu tượng tượng trưng cho quyền lực, cho sức mạnh, xây dựng lên hình tượng người một người đàn ông thành đạt, mạnh mẽ quyền lực, một con người quyết đoán nhưng cũng đầy thu hút, với những nét cá tính riêng, đẳng cấp riêng. Tập trung chuyên nghiệp hoá việc xây dựng thương hiệu, có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban trong công ty từ đó đi đến việc nhất quán trong chính sách xây dựng thương hiệu của công ty. Đầu tư mạnh vào các hoạt động xây dựng thương hiệu và có sự quản lý chặt chẽ. Thúc đẩy các hoạt động chiêu thị: quảng cáo, PR tốt nhằm nâng cao giá trị thương hiệu cho công ty cũng như cho từng sản phẩm nói riêng. Với slogun : “tầm nhìn thời đại” nhằm hướng đền đối tượng khách hàng mục tiêu là những người đàn ông thành đạt, bản lĩnh vững vàng, có một tầm nhìn xuyên suốt và chắc chắn. nhìn xa trông rộng có thể dự đoán trước và ra những quyết định đúng đắn trong công việc của mình, vững chắc như tầm nhìn của con chim đại bàng, từ trên đỉnh núi cao có thể quan sát con mồi và trong lúc tấn công thì mạnh mẽ dứt khoát. Song những người này lại tạo ra một cái tính cách, một đẳng cấp rất riêng, một mẫu đàn ông thành đạt. Mạng lưới phân phối: Hiện nay trong tất cả các phân khúc thì đều bị chiếm lĩnh bởi các đối thủ mạnh và có vị trí sắn trên thị trường như: Heniken, Tiger cho nên việc xác định một kênh phân phối hợp lý là rất quan trọng. xét tính đặc thù của sản phẩm, hướng đến đối tượng đàn ông thành đạt thì đẳng cấp của họ có một sự khác biệt, một gu thưởng thức riêng. Do đó, ta không thể phân phối tại các quán nhậu trên cả địa bàn thành phố. Tập trung vào hai kênh phân phối chính là: kênh phân phối cấp 1 và kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối cấp 1:Tận dụng các kênh phân phối có sẵn của các sản phẩm bia trên toàn quốc, nhưng tập trung tại các thành phố lớn như: Tp Hồ Chí Minh, Hà Nội như tại các của hàng phân phối, giới thiệu sản phẩm. Kênh phân phối trực tiếp là tại các quán bar, với một mức giá hợp lý cho họ, tài trợ hệ thống các tủ lạnh đựng sản phẩm của công ty. Ngoài ra, còn đầu tư một lực lượng bán hàng tại chỗ tại các quầy có chứa sản phẩm của công ty. Hoạt động quảng cáo tiếp thị: Đẩy mạnh việc đưa hình ảnh sản phẩm đến với người tiêu dùng thông qua các hoạt động quảng cáo, tiếp thị trên báo, đài, các kênh truyền hình, đặc biệt là tận dụng việc phát triển của internet, lập ra các diễn đàn dành cho những người đàn ông thành đạt và cho những người có mong muốn thành đạt trong tương lai nhằm chia sẻ kinh nghiệm, thu thập thông tin và những phản hồi của khách hàng về sản phẩm, từ đó đưa ra hướng cải tiến phù hợp. Ngoài ra tham gia các buổi giới thiệu hàng chất lượng cao như hội chợ Đẩy mạnh việc tài trợ cho các hoạt động mạnh như các giải bóng đá, các trò chơi vận động trên các kênh giải trí trên truyền hình. Đẩy mạnh việc đầu tư tiếp thị, đào tạo một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, và năng động. Giai đoạn đầu của sản phẩm được đẩy mạnh đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, mở các buổi giới thiệu sản phẩm, triển khai đội ngũ nhân viên bán hàng đến tận những nơi bán hàng đồng thời thu thập ý kiến khách hàng. Giai đoạn sau, tập trung vào sản phẩm, lúc này sẽ giảm bớt các hình thức khuyến mại nhưng vẫn hoàn thiện không ngừng chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đẩy mạnh các hoạt động mang tính chất cộng đồng: tài trợ cho các chương trình từ thiện, cho các hoạt động bảo vệ môi trường. Tiên phong công tác bảo vệ môi trường trong sản xuất. Tài trợ cho các chương trình cổ động vì môi trường bằng cách treo các hình ảnh cổ động hoặc các thông điệp môi trường trên các đường phố nhằm ý thức người dân bảo vệ môi trường và nhằm đưa hình ảnh sản phẩm đến với người tiêu dùng. Chính sách giá: Do phân khúc là cao nên giá của sản phẩm này sẽ được định cao hơn so với cái sản phẩm bia vàng khác, nhằm khẳng định được vị thế của sản phẩm, Tuy nhiên đi đôi với nó là chất lượng sản phẩm phải đúng với các cam kết đã đưa ra. Thực hiện mức chiết khấu hợp lý cho các đại lý, hệ thống phân phối của mình. Sản phẩm cơm rượu STEP – UP: Chiến lược marketing: Chiến lược sản phẩm: Sản phẩm cơm rượu được hình thành từ nguồn ý tưởng khôi phục nét truyền thống dần bị mất đi do cuộc sống con người càng nâng cao, các giá trị văn hoá cổ truyền dần bị thay bởi các loại ngoại nhập và đa số chưa có lợi cho sức khoẻ. Với các thành phần bên trong bổ dưỡng, có thể mang lại cho người tiêu dùng một món ăn độc đáo, đậm chất dân tộc. Sản phẩm được tạo ra là một loại thức uống thuộc dòng sản phẩm giống như sữa chua, với một dung tích vừa phải và hương vị riêng của nó sẽ đọng lại trong người dùng một ấn tượng khó quên. Sản phẩm tạo ra dưới dạng đóng hộp nhựa, với thể tích 200ml, được bảo quản ở nhiệt độ dưới 6oC. (phụ lục 5) Xây dựng và định vị thương hiệu: Tầm nhìn: tạo ra một sản phẩm mang tính thuần Việt, đi đầu trong việc tạo ra các giá trị dân tộc. Sứ mạng: tạo ra cho một sản phẩm chất lượng cao từ nguồn nguyên liệu tự nhiên đáp ứng cho nhu cầu của khách hàng trung bình, với phân khúc bình dân, và quảng bá đến du khách nước ngoài về nét đẹp văn hoá Việt. Với tên gọi “STEP – UP ”muốn khẳng định việc không ngừng lại trong việc khơi gợi lại giá trị truyền thống, tuy xã hội có nâng cao nhưng giá trị văn hoá dân tộc vẫn không ngừng lại và mất đi, ngược lại nó lại luôn luôn hướng đến và là niềm tự hào của dân tộc về một sản phẩm độc đáo lấy từ nguồn nguyên liệu gần gũi với người dân Việt. Đối tượng khách hàng mục tiêu: là những người có tầng lớp trung bình trở lên và đánh vào phân khúc khách hàng là khách du lịch nước ngoài vào Việt Nam. Nhằm giới thiệu về một nét đặc sắc trong văn hoá ẩm thực Việt Nam. Mạng lưới phân phối: Hệ thống phân phối của STEP – UP cũng theo hai kênh chính là: kênh phân phối gián tiếp và kênh trực tiếp. Kênh gián tiếp thông qua các nhà phân phối, đến các cửa hàng bán lẻ, các trường học, siêu thị, trong các đại lý. .. Kênh phân phối trực tiếp là phối hợp với các công ty du lịch, trực tiếp quảng bá hình ảnh đến du khách khi đên Việt Nam. Tài trợ hệ thống tủ lạnh để bảo quản sản phẩm tại các đại lý. Hoạt động quảng cáo, tiếp thị: Sử dụng các hình thức marketing trực tiếp, bằng các hình thức quảng cáo truyền thống trên các phương tiện thông tin đại chúng, các hình thức tài trợ cho các chương trình, các hoạt động từ thiện. Đăng ký với chính quyền đia phương trong việc tài trợ treo các hình ảnh cổ động bảo vệ môi trường trên các đương phố, nhằm ý thức người dân bảo về môi trường và đưa hình ảnh sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Như đã nói với sản phẩm bia đen là sử dụng và phát huy triệt để tính hiệu quả của công cụ internet. Thu thập ý kiến của người tiêu dùng về sản phẩm nhằm đưa ra những cái tiến phù hợp Đồng thời tổ chức các buổi tư vấn về sức khoẻ cho người tiêu dùng, mời các chuyên gia tư vấn sức khoẻ, đồng thời cũng khẳng định được tính năng thật của sản phẩm rằng đây là sản phẩm không có hại cho sức khoẻ, đồng thời đưa ra những thông cáo chung cho khách hàng trong quá trình lựa chọn những sản phẩm bổ dưỡng và phù hợp cho sức khoẻ. Chính sách giá: Đối với từng kênh bán lẻ: Công ty có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc tính kinh doanh của từng kênh nhằm đáp ứng mua hàng của người tiêu dùng được thỏa mãn nhất. Đối với nhà phân phối: nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của Công ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồng.sản phẩm. Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng: Cơ cấu giá thành sản phẩm không biến động nhiều qua các năm. Chi phí nguyên vật liệu ước tính chiếm khoảng 77,5% giá vốn. con số này có xu hướng tăng nhẹ do tình hình giá nguyên liệu tăng mạnh so với các yếu tố khác. Các nguyên vật liệu chính bao gồm: Nước là thành phần chính trong sản xuất bia, có ảnh hưởng rất quan trọng tới các đặc trưng của bia. Malt là thành phần mạch nha hoá từ hạt ngũ cốc, chủ yếu là từ lúa mạch. Sản phẩm này chưa được sản xuất mạnh trong nước, bên cạnh đó chất lượng còn chưa cao. Do vậy bên cạnh mua malt từ một số nhà máy sản xuất trong nước, còn phải nhập một khối lượng lớn malt từ nước ngoài. Giá vào khoảng 100USD/ 20Kg Hoa houlon là thành phần không thể thiếu trong quy trình sản xuất bia hiện không có trồng tại Việt Namà nhập khẩu toàn bộ từ nước ngoài với giá vào khoảng 500USD/ tấn tại cảng Hải Phòng. àhoa houlon và Malt có thể mua tại các công ty nhập khẩu tại HN hoặc mua trực tiếp từ các công ty nước ngoài( Đan Mạch, Đức), bằng đường thuỷ. Gạo là nguyên liệu phụ kèm theo, và men bia mua ngay tại Nghệ An hoặc Hà Tĩnh Đối với cơm rượu: tận dụng nguồn nguyên liệu sẵn có tại địa phương với mức giá rẻ và hợp lý, nguồn nguyên liệu mua vào với chất lượng cao. Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Chiến lược sản xuất của công ty trong giai đoạn này là tập trung phát triển đa dạng hơn các sản phẩm bằng cách cho ra các sản phẩm mới trên thị trường, nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng và nâng cao thị phần của công ty, đồng thời cũng giữ vững sản xuất các loại sản phẩm đã có mặt khác trên thị trường: bia, rượu Với tốc độ tăng trưởng như hiện nay thì nhận định nhu cầu tiêu thụ sữa tại thị trường nội địa ngày càng gia tăng và cùng với chiến lược thâm nhập vào thị trường quốc tế, công ty có kế hoạch đầu tư mới một số dây chuyền sản xuất, xây dựng nhà máy đồng thời để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Kế hoạch đầu tư phát triển như sau: Xây dựng mới các nhà máy có quy mô công suất từ 100 triệu lít/năm trở lên kết hợp mở rộng hợp tác quốc tế, liên doanh, liên kết để sản xuất bia cao cấp, đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu. Bên cạnh đó phải xây dựng và phát triển thương hiệu để tăng năng lực cạnh tranh. Đặc biệt 21/6/2009 công ty đã đầu tư xây dựng một nhà máy sản động thổ dự án xây dựng và lắp đặt thiết bị dây chuyền bao bì giấy carton và dây chuyền bao bì lon nhôm hai mảnh (dùng cho sản xuất bia lon) đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu thụ hàng hoá của công ty. Đầu tư có chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có. Xây dựng một tiêu chuẩn sản xuất đảm bảo đúng chất lượng, và tuân thủ đúng các nguyên tắc về vệ sinh an toàn thực phẩm trong sản xuất. xây dựng các phòng ban kiểm tra chất lượng sản xuất tại công ty cũng như tại các nhà máy sản xuất. Trong đó: phòng kiểm tra chất lượng tại công ty có trách nhiệm đề ra các yêu cầu kỹ thuật về nguyên vật liệu và thành phẩm, công bố chất lượng sản phẩm theo luật định, quản lý và theo dõi hồ sơ công bố chất lượng. phòng kiểm tra chất lượng tại các nhà máy: thực hiện kiểm tra nguyên vật liệu đầu vào, các thông số quá trình chế biến, phân tích sản phẩ m cuối cùng, kết luận cho xuất hàng nếu lô hàng đạt được các chỉ tiêu đề ra. Chiến lược tài chính: Bia đen EAGLE: Công ty có mức vốn khá cao, năm 2007 với doanh thu hơn 7705 tỷ đồng , lợi nhuận sau thuế hơn 710 tỷ đồng, tuy nhiên vốn đầu tư dành cho ngành thế mạnh là bia và nước giải khát chỉ 1/3 vốn, còn lại là dành cho các ngành không phải thế mạnh của công ty. Theo chiến lược cấp công ty, sẽ rút dần vốn ra khỏi các lĩnh vực hoạt động không tốt, không ôm đồm quá nhiều do đó nguồn vốn dành cho ngành thế mạnh. Công ty sẽ dựa vào doanh thu để có mức đầu tư cho sản phẩm bia đen mới, ban đầu công ty dành 10% doanh thu ( khoảng 600 tỷ) để đầu tư cho các hoạt động sản xuất, công nghệ, nghiên cứu thị trường, marketing, xúc tiến, thành lập kênh phân phối, ban đầu sẽ tập trung vào các công tác nghiên cứu, chuẩn bị, marketing, sản xuất vừa đủ lượng cung cấp ra thị trường và tăng dần khi có nhu cầu thị trường. Qua năm 2, vốn đầu tư sẽ giảm ở nhiều hạng mục, chỉ tập trung vào sản xuất, công ty sẽ đầu tư toàn bộ doanh thu của sản phẩm bia đen ở năm trước cho hoạt động năm sau, nếu dự đoán thấy nhu cầu thị trường còn cao hay thấp hơn dự tính sẽ tăng thêm( hoặc giảm) vốn khoản 20% doanh thu của sản phẩm, thời gian hoàn vốn kì vọng là dưới 3 năm.Sau 3 năm, mức lợi nhuận kì vọng của sản phẩm là trên 100 tỷ đồng. Cơm rượu STEP – UP: Dự kiến năm đầu sẽ đầu tư 150 tỷ trong đó có 80 tỷ dùng cho việc sản xuất sản phầm và 70 tỷ sẽ dùng cho các hoạt động đẩy m ạnh việc tung sản phẩm ra thị trường bao gồm cả các hoạt động marketing, quảng cáo, tiếp thị doanh thu dự kiến trong năm này sẽ là 120 tỷ Sang năm hai chi phí đầu tư sẽ giảm xuống còn 110 tỷ trong đó chi cho sản xuất là 95 tỷ, do là năm thứ hai nên chi phí quảng cáo sẽ cắt giảm đi còn 15 tỷ. doanh thu dự kiến trong năm này là 142,5 tỷ. Năm thứ ba đầu tư 130 tỷ trong đó cho sản xuất là 110 tỷ do có dự đầu tư vào việc cải tiến lại sản phẩm, chi phí quảng cáo lúc này còn 20 tỷ, nhằm suy trì hình ảnh sản phẩm trong tâm trí người tiêu dùng. Dự kiến hết năm 2 là hoàn vốn, bắt đầu tới năm ba là có lãi, ước lượng khoảng 25 tỷ Chiến lược nguồn nhân lực: Tổng số lao động( LĐ) tại thời điểm là (03/12/2007): 1.599 người. Phân loại theo hợp đồng lao động: Đối tượng không thuộc diện ký hợp đồng: 11 người. LĐ theo Hợp đồng LĐ không xác định thời hạn: 1.182 người. LĐ theo hợp đồng LĐ có thời hạn từ 12 – 36 tháng: 404 người. LĐ thời vụ có thời hạn dưới 12 tháng: 02 người. Phân loại theo trình độ LĐ: LĐ có trình độ đại học, trên đại học: 320 người. LĐ có trình độ cao đẳng, trung cấp: 76 người. LĐ khác: 1.203 người. Tổng số LĐ tiếp tục chuyển sang công ty cổ phần: Tổng số LĐ thời điểm công bố giá trị Doanh nghiệp: 1.599 người. LĐ chuyển sang công ty cổ phần: 1.457 người. Trong đó: LĐ có trình độ đại học, trên đại học: 320 người. LĐ có trình độ cao đẳng, trung cấp: 76 người. LĐ phổ thông: 1.061 người. Ngoài ra nhằm đáp ứng nhu cầu cạnh tranh hiện tại và tương lai thì định hướng đào tạo một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp năng động. có đủ trình độ và bằng cấp nhằm đáp ứng được tiến độ sản xuất và tạo ra nhiều sản phẩm tốt đáp ứng nhu cầu thị trường.