Chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương

nh thương mại và sau hội nhập AFTA. - Thị trường nước ngoài sẽ khó khăn hơn do sản phẩm sản xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam - Lạm phát và tỷ giá không ổn định - Áp lực từ sản phẩm thay thế như nước trái cây, khoáng, rượu. Đặc biệt là thị trường nước bổ dưỡng đã tăng trưởng nhanh chóng vài năm trở lại đây. Mặt mạnh (S) - Doanh nghiệp vốn đã có thương hiệu lớn trên toàn thế giới - Chất lượng cao, công nghệ luôn hiện đại, nguyên liệu chọn lọc. - Men bia đặc trưng - Thị hiếu người tiêu dùng đối với mặt hàng bia liên tục tăng trong những năm gần đây Phối hợp S/O -- Nâng cao chất lượng chj vụ, cải tiến các chức năng để cạnh tranh trong nước. - Đẩy mạnh phát triển phân khúc thị trường cao cấp bằng việc định vị rõ ràng thương hiệu - Xây dựng hệ thống phân phối và thị trường - Thế mạnh của các giải thưởng đối với các nhãn hiệu - Giảm giá nguyên vật liệu Phối hợp S/T - Nâng cao hiệu quả quản lý, tiết kiệm chi phí giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành. - Tiếp tục xây dựng các mối quan hệ bềnh vững với khách hàng tiềm năng có sẵn và mở rộng các đối tượng khác trên lợi thế uy tín của môt thương hiệu lớn - Thúc đẩy hoạt động phân 17 và vận hành bằng cách mua nguyên vật liệu tại chỗ - Tập trung vào đối tượng khách hàng trẻ tuổi phối - Tiếp tục xây dựng hình ảnh công ty với những yếu tố thu hút đặc trưng Mặt yếu (W) - Chưa có nhiều sản phẩm mới so với thị trường nước ngoài - Tay nghề, trình độ người lao động còn thấp so với khu vực - Rào cản pháp lý - Giá thành cao đối với các sản phẩm mới Phối hợp W/O - Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. - Tiếp tục xây dựng thương hiệu tại phân khúc cao cấp, kết nối sản phẩm – dịch vụ cao cấp - Áp dụng quy trình CCM ( quản lý giá thành) vào tát cả các hoạt động của công ty - Nâng cao năng suất, hạ giá thành sản phẩm - Tiếp tục tìm kiếm khách hàng tại khu vực miền bắt. Đào tạo việc phát triển kỹ năng thương thuyết đối với các nhà phân phối Phối hợp W/T - Phát huy hình ảnh tốt của công ty với các hoạt động cộng đồng - Giảm bớt chi phí quảng cáo bằng cách lựa chọn tổ chức quảng cáo hợp với công ty. - Xây dựng công thức đào tạo và phát triển bền vững đối với nhân sự 18 3.5.3. Định vị chiến lược theo mô hình Delta Heineken Nhà máy bia số 1 VIệt Nam và Đông Nam Á Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Là doanh nghiệp cung cấp sản phẩm chất lượng cải thiện cuộc sống người dân, sản phẩm thân thiện với môi trường - Uống có trách nhiệm - Giá trị cốt lõi: Sức khỏe của khách hàng là niềm tự hào của doanh nghiệp Các công việc kinh doanh Tập trung vào phát triển thực phẩm với môt loại sản phẩm bia duy nhất Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo Hiệu quả hoạt động - Sau khi liên kết, tự mua lại để trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài - Chưa tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần ổn định - Mạng lưới cạnh tranh còn cao - Cạnh tranh với doanh nghiệp lớn Cơ cấu ngành - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Có nhiều doanh nghiệp (200) 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi 19 Chương 4 PHÂN TÍCH VIỆC TỔ CHỨC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC 4.1 Phân tích chiến lược phát triển khác biệt hóa sản phẩm 4.1.1 Dòng sản phẩm bia cao cấp (heineken, tiger) Định vị thương hiệu: Điều đầu tiên Nhà máy làm được là định vị thương hiệu khá tốt với các chiến dịch quảng bá rầm rộ và nhất quán dưới một thông điệp: Heineken – bia đẳng cấp và phong cách của bạn. Một số thông điệp quảng cáo của họ cũng rất ấn tượng như: me & my beer, chỉ có thể là Heineken…Thói quen sử dụng loại bia này thường gặp ở các khách hàng là: ở nhà uống bia Bến Thành, bia Sài Gòn…, nhưng khi gặp gỡ với đối tác thì luôn gọi Heineken. Heineken là thương hiệu được bình chọn trong top 10 thương hiệu nổi tiếng được người tiêu dùng ưa thích. Hình ảnh heineken có độ nhận biết cao do các yếu tố thống nhất như bao gói, hương vị, hình ảnh… Khi nhắc đến Heineken, người ta thường nghĩ tới một sản phẩm bia quốc tế, chất lượng cao. Giá thành cao của bia khiến cho sản phẩm này đc nhắc đến như là sản phẩm bia ở phân khúc cao cấp, chứ chưa hình thành môt jsanr phẩm tượng trưng cho ngành bia. Ở Miền bắc, người ta nói đến bia Hà Nội, ở miền Nam là bia Sài Gòn,tại Huế đã có Huda “phong vị bia Huế”. Tuy vậy, định vị sản phẩm giúp Heineken thống lĩnh thị trường cao cấp. Hình ảnh của Heineken là hình ảnh của một doanh nhân thành đạt, trẻ trung và hài hước. Có thể thấy điều này ở ngay cách thức thiết kế logo, chữ E trong tên heineken được thiết kế giống hình mặt cười. Bên cạnh Heineken, sản phẩm được định hình dòng cao cấp khác của nhà máy là Tiger. Được định vị kèm với các hình ảnh liên quan đến thể thao và sự dũng mãnh. Gần đây, người ta chứng kiến sự tái định vị của Tiger. Nguyên nhân là do định vị thể thao, dũng mãnh đã qua rồi. Phân khúc đó đã không còn là tâm điểm của giới uống bia. Hình mẫu được đánh giá cao ngày nay là những người thành đạt, biết chăm sóc hình thức bên ngoài, hơn là những mẫu hình thể thao, gai góc. Việc chuyển từ thông điệp “còn chờ gì nữa” nói về sự mạnh mẽ, chí khí nam nhi sang thông điệp mới “rạng danh trên toàn thế giới” cho thấy Tiger đã bắt đầu dịch chuyển. Tuy nhiên, sự dịch chuyển đó nếu không dám đi sâu vào phân khúc thành đạt như bia Heineken thì nó vẫn còn hời hợt bên ngoài, cho dù có nỗ lực bao nhiêu đi nữa. World Cúp 2008, Tiger tổ chức khuyến mãi trúng xe rầm rộ, còn Heineken không làm gì nhưng vẫn trở thành đối thủ của Tiger. Điều này 20 có lỗi của giám đốc nhãn hiệu, giám đốc marketing vì đã không biết điều chỉnh khi Heineken bắt đầu thắng thế (vào những năm 2002 – 2004). Chiến dịch tiếp thị của Heineken lúc đó khá tốt. Nó không chỉ khẳng định vị thế của Heineken trong phân khúc của mình mà còn lôi kéo được người tiêu dùng từ các phân khúc khác khao khát muốn uống Heineken và doanh thu của heineken tăng. Nhưng Công ty bia Châu Á lại chủ quan. Họ chỉ nghĩ Heineken đang lấy thị phần từ các nhãn hàng khác mà không nghĩ rằng trong đó có Tiger. Họ đã để Tiger trầm lắng hơn so với Heineken. Cho tới lúc Heineken tăng trưởng quá mạnh mẽ, họ mới xoay qua tập trung toàn bộ ngân sách tiếp thị cho bia Tiger. Lúc này, Heineken thậm chí không cần quảng cáo, cỗ máy của nó vẫn chạy ào ào. Về giá Hiện bia Heineken thường đã tăng từ 320.000đ - 330.000đ/thùng, bia xuất xứ Hà Lan dung tích 500ml tăng lên 550.000đ/thùng. Tiger khoảng 225.000đ/thùng. Bia chai Sài Gòn đỏ có mức giá rất cao, khoảng 150.000đ/két, tăng 20.000đ/két kể từ đầu tháng một đến nay, 333 giữ mức giá 210.000đ/thùng. Như vậy có thể thấy, về giá, ABP đang giữ giá của Heineken và tiger cao nhất thị trường.Trong việc thực hiện chính sách khác biệt hóa sản phẩm, công ty đôi khi còn chưa kiểm soát được hết diễn biến thị trường. Tại thị trường Miền bắc năm 2009, xảy ra tình trạng giá bia lên xuống thất thường, đối với loại bia heineken đóng lon giá chênh nhau đến 70.000vnđ 1 thùng chỉ trong vòng 1 tháng trước tết do nhu cầu tăng cao mà khả năng sản xuất của công ty không đáp ứng đủ dù đã huy động hết công suất. Việc này ít nhiều ảnh hướng không chỉ đến doanh thu của Nhà máy mà còn ảnh hưởng đến sự hài long của người tiêu dùng. Đặc biệt là dễ dẫn đến việc họ tìm sản phẩm khác thay thế phù hợp hơn và tiện sẵn trên thị trường. 4.1.2 Dòng sản phẩm bia trung bình Năm 2003, thị trường bia hè tại Hà Nội đột nhiên nóng bỏng bởi mà đỏ của bia Anchor. Trong khi thị hiếu của người dân là uống bia hơi, bia cỏ, vừa mát lại vừa rẻ tiền. Bia Anchor được giới thiệu tại Hà Nội sử dụng kiểu thưởng thức bia hơi truyền thống của người Hà Nội. Xuất hiện tại Việt Nam, nhãn hàng này đã đưa ra một cách tiếp cận thị trường chưa từng có trọng việc định vị thương hiệu của mình. Đó là xác định lại đối tượng tiêu thụ và biến đổi phong cách phụ vụ theo đúng bản sắc của người Việt Nam. Với Anchor, “sâu bia” lại vừa được nhậu vừa được uống một loại bia đẳng cấp quốc tế trong một không khí vẫn rất “bia hơi” tại các đại lý bán lẻ của Anchor. Nhà sản xuất đã đưa ra một cách tiếp cận chưa từng có 21 trong việc định vị thương hiệu bia Anchor tại Việt Nam. Anchor mang đậm phong cách Việt đến nỗi nhiều người lầm tưởng đây là một thương hiệu được phát triển riêng cho thị truờng Việt Nam. Lần đầu tiên một mô hình bán lẻ được sử dụng để đưa thương hiệu này vào một thị trương mới và đầy tiềm năng như thị trường Vịêt Nam. Giá cả bia hơi bình dân cũng dãn rộng, chạm đến túi tiền của anh phụ hồ đến ông giám đốc. Bia cỏ Thanh Xuân 1.500 đồng/cốc, bia hơi vỉa hè 2.000 đồng/cốc, bia Việt Hà 3.000 đồng/cốc, bia hơi Hà Nội 4.000 đồng/cốc, hãng bia đang chịu khó hút khách bằng hình htức, quảng cáo là Anchor cũng giữ giá 4.000 đồng/cốc. So với bia Hà Nội (sản phẩm chủ đạo đang chiếm lĩnh thị trường) bia Anchor bằng giá, nhưng khách hàng đánh giá Anchor có vị nhạt, không thơm như bia Hà Nội. Vì vậy, giữa hai lựa chọn khách hàng vẫn lựa chọn bia Hà Nội. Rốt cục, bia Anchor dù có hệ thống phân phối và marketing tốt nhưng lại không giành được khách hàng ở phân khúc trung bình do không hợp với vị giác của người tiêu dùng. 4.1.3 Chiến lược phát triển hương vị riêng. Bia Heineken được sản xuất hoàn toàn từ lúa mạch ủ, nước, cây hublong (còn gọi là cây hoa bia) và men bia. Ở nước ta không trồng lúa mạch, nguyên liệu này được thay một phần bằng cây lúa miến. Cây lúa mạch ủ được nghiền nhỏ, hòa với nước và đem đun nóng. Nhiệt độ sẽ tăng dần để tinh bột trong lúa mạch ủ chuyển hóa thành đường. Qua một vài công đoạn phức tạp là đến công việc lên men, lúc đó đường sẽ chuyển hóa thành chất cồn và carbon dioxide. Quá trình lên men kéo dài từ 7-10 ngày, trong những thùng lên men đặc biệt. Trước khi bia được chính thức đóng chai, lon hoặc thùng lớn, còn phải qua các bước như lọc, làm sạch … và cuối cùng qua bộ phận kiểm tra chất lượng. Tại nhà máy bia Châu Á Thái bình dương, các sản phẩm bia đều theo một quy trình khép kín tương tự như Heineken và chỉ khác nhau về nguyên liệu đầu vào để đưa ra một hương vị khác. 4.2 Phân tích chỉ tiêu doanh nghiệp: 4.2.1 Chính sách tài chính Nhà máy bia đầu tư 60.000.000 đồng (vốn điều lệ) bằng 100% vốn thực góp nước ngoài. Đây là một doanh nghiệp có tiềm năng kinh tế mạnh. Lợi nhuận đối với nhà nhà đầu tư thu được từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ (chiếm 90% tổng doanh thu của doanh nghiệp). Ngoài ra, thu nhập khác nhà máy có bao gồm từ lãi suất tiền gửi và lãi do chênh lệch tỷ giá, thu nhập từ thanh lý tài sản, bán ngueyen vật liệu bao bi 22 không sử dụng, bán nguyên vật liệu sản xuất không sử dụng… (theo báo cáo tài chính năm 2010). Lợi nhuận đối với xã hội: tạo công ăn việc làm cho người lao động tại khu vực Hà Tây (nơi doanh nghiệp có nhà máy sản xuất) 4.2.2 Khách hàng: Khách hàng của công ty hiện tại được chia làm hai thị trường chủ yếu: phân khúc thị trường cao cấp, phân khúc thị trường trung bình. Khách hàng hiện tại của phân khúc cao cấp là khách hàng có thu nhập cao và là khách hàng trung thành. Do hiệu ứng xô, lớp khách hàng này sẽ mang lại cho doanh nghiệp một hình ảnh uy tín và đẳng cấp. Bia Heineken đã vững chân tại thị trường này. Phạm vi của thị trường bao gồm: Miền Bắc và miền Trung. 4.2.3 Các quy trình nội bộ: * Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau: - Lựa chọn khách hàng được hướng tới - Có được khách hàng hướng tới - Giữ chân được khách hàng - Phát triển kinh doanh với khách hàng - Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai. Việc xác định khách hàng có thể được xác định qua thu nhập, tuổi tác, công việc, độ tuổi, quy mô gia đình và cách sống. Việc có được khách hàng gắn liền với việc đưa ra các sản phẩm tốt, dịch vụ trọn vẹn, giá cả phù hợp, cạnh tranh và thỏa mãn tối đa nhu cầu của từng loại khách hàng. Ví dụ: ABP cung cấp sản phẩm bia Heineken cho các đại lý trong hệ thống phân phối, từ các khách hàng trong hệ thống có thể tư vấn và cung cấp các dịch vụ sản phẩm đối với các tổ chức khách hàng, cung cấp các kiến thức cần biết như chương trình “sống có trách nhiệm” mà ABP đang phối hợp triển khai. * Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm, quá trình và dịch vụ mới, thường giúp công ty có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới. Việc quản lý đổi mới bao gồm bốn tập hợp các quy trình sau: - Nhận ra cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới - Quản lý danh mục vốn đầu tư cho nghiên cứu và phát triển - Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới 23 - Mang các sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường. Ví dụ: Anchor được đưa ra năm 2003 sau khi Heineken và tiger đã vững chân trong phân khúc thị trường cao cấp. Anchor được xây dựng như là một sản phẩm dành riêng cho thị trường Việt nam. Gần đây, thị trường Hà Nội hoang mang vì các cơ sở phân phối bia hơi có thể pha lẫn bia, khiến người tiên dùng không thể mua được loại bia “xịn” như họ mong muốn, Anchor đã cho ra mắt sản phẩm Anchor đóng lon. * Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau: - Môi trường - Sự an toàn và sức khoẻ - Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài - Đầu tư cho cộng đồng Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình ảnh, danh tiếng về hiệu suất hoạt động và xã hội, hỗ trợ công ty trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. Ví dụ: Xây dựng chương trình sống có trách nhiệm (tham khảo tại trang web: www.uongcotrachnhiem.com.vn). Bản đồ chiến lược 24 Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Xác định KH mục tiêu và phân khúc TT Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý tập trung Quy trình quản lý khách hàng - phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Công nghệ nước ngoài - Có các bộ phận nghiên cứu khoa học. Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng đến giáo dục - Quan tâm đến hoạt động xã hội Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Chi phí còn cao Doanh thu từ các sản phẩm trực tiếp 74%, Kênh phân phối 20%, 6% từ HĐ khác Tham gia đầu tư, góp vốn vào 1 lĩnh vực duy nhất, tập trung XD thêm nhà máy SX Tạo ra những nguồn thu nhập mới 25 Chương 5 BÌNH LUẬN - ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG 5.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của Nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương Như đã trình bày ở trên, ta có thể thấy sứ mệnh của Bia Châu Á Thái Bình Dương là nhà máy sản xuất bia hàng đầu Việt Nam vốn 100% của nước ngoài đầu tư góp phần thúc đẩy sự phát triển Kinh tế và giải quyết các vấn đề về việc làm – lao động tại thị trường miền bắc. Chiến lược của Bia Châu Á Thái Bình dương là tập trung vào các sản phẩm và phân khúc thị trường cao cấp là hoàn toàn phù hợp với sứ mệnh và lợi thế của công ty mẹ tại Hà Lan. Kế hoạch mang tính hiệu quả cao vì nó căn cứ trên các số liệu doanh thu thành công của các năm trước. Căn cứ vào tình hình hoạt động thực tiễn của công ty và thị trường hiện tại. Qua việc xây dựng chiến lược ban lãnh đạo công ty đã xác định được mục tiêu cũng như định hướng lâu dài cho sự phát triển lâu dài của công ty trong 10 năm tới cụ thể là nhà máy đứng đầu Việt Nam về sản lượng bia cao cấp. Thuận lợi: Quan tâm đến việc mở rộng thị trường, tìm kiếm việc làm, xác định các công trình xây dựng chủ yếu sẽ tham gia xây dựng và trong thực tế đã có những biện pháp để giành và giữ vững thị trường. Quan tâm đến tăng cường sức cạnh tranh của công ty thông qua đổi mới cơ chế hoạt động, cơ chế dịch vụ, liên kết với các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Có kinh nghiệp trong việc Bồi dưỡng cán bộ, kỹ thuật và phát triển nguồn nhân lực mới. Phát triển thị trường Việt Nam thành công là bước đà để ABP mở rộng xây dựng nhà máy tại Campuchia, liên hiệp 2 nhà máy Campuchia – Việt nam có thể xuất khẩu bia trong Khu vực Đông Nam Á, trước mắt là nước Lào. Khó khăn: - Trình độ đội ngũ nhân viên còn yếu, nhà máy sản xuất thiếu dẫn đến sản lượng không đạt mức đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng. - Việc mở cửa thị trường khi gia nhập WTO dẫn đến việc cạnh tranh với các đối thủ khác trở nên gay gắt, đặc biệt là các đối thủ từ quốc tế do việc giảm thuế tiêu thụ đặc biệt. 26 - Lượng nhà máy còn thiếu, chưa đáp ứng đủ nhu cầu của người tiêu dùng nhất là trong các dịp lễ tết. 5.2 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của Nhà máy bia Châu Á : Chiến lược kinh doanh các sản phẩm chưa có sự đồng nhất. Điều dễ nhận thấy nhất là ở thị trường cao cấp xuất hiện sự “trầm lắng” của bia Tiger trước sự bành trướng của Heineken. Tiger trong vài năm gần đây hầu như không có hoạt động gì nổi bật, thị phần bị người anh em lấn chiếm liên tục. Đây là bất cập duy nhất trong chiến lược hiện tại của ABP Chương 6 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Để trở thành nhà máy bia có thị phần thống lĩnh tại Việt Nam và mở rộng ra khu vực ĐÔng Nam Á, tác giả đề xuất chỉnh sửa, bổ sung hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Bia Châu Á Thái Bình Dương đến năm 2015 như sau: 6.1 Tầm nhìn: Nhà máy bia có thị phần thống lĩnh tại Miền Bắc Việt Nam, xây dựng nhà máy tại Campuchia và xuất khẩu bia sang thị trường lân cận (như Lào), đồng thời lên chiến lược mua lại các công ty bia nhỏ ở địa phương không có khả năng duy trì hoạt động để chiếm lĩnh thị trường 6.2 Chiến lược hoạt động: Duy trì các khách hàng sử dụng sản phẩm cao cấp Mở rộng các loại hương vị truyền thống phù hợp với thị hiếu của người dân Việt Nam nói riêng và châu Á nói chung. Mở rộng thị trường khách hàng có thu nhập trung bình và thấp Mở rộng các kênh phân phối ở các tỉnh xa Hà Nội chưa có sản phẩm công ty 6.3 Mục tiêu: - Mở rộng thị trường sang các nước lân cận: Lào, Campuchia, - Tìm hiểu thị trường bia khu vực Đông nam á và xây dựng nhà máy tại Campuchia. - Gia tăng giá trị đầu tư cho cổ đông thông qua các hoạt động đầu tư xây dựng nhà máy mới, marketing tiếp thị quảng cáo xây dựng hình ảnh công ty, dự báo và đánh giá chênh lệch tỷ giá ngoại hối, sử dụng tiền mặt tại quỹ hiệu quả nhất bằng cách đầu tư ngắn hạn hoặc gửi tiết kiệm… - Đóng góp cho sự phát triển cộng đồng, xã hội: tiếp tục chương trình uống có trách nhiệm, xây dựng các chương trình thiết thực khác như: tìm hiểu An toàn giao thông việt nam, phối hợp với 27 Ủy Ban An toàn Giao thông ký biên bản ghi nhớ dự án mang tên “ Biết khi nào không lái xe”nhằm giúp người tiêu dùng uống có trách nhiệm và an toàn khi tham gia giao thông. Trích quỹ ủng hộ trẻ em hiếu học chương trình vì ngày mai phát triển bằng cách trích bao nhiêu đồng cho một chai bia trách nhiệm xã hội…. 6.4 Xây dựng các chiến lược, kế hoạch để đạt được mục tiêu: ● Về mặt tài chính: + Tăng cường sử dụng tài sản: bao gồm nhà máy, tái chế vỏ chai, nâng cao vòng quay của két, chai vỏ lon, nhà xưởng văn phòng và xây dựng… + Cải thiện cấu trúc giá: thúc đẩy quảng cáo, tiếp thị tăng marketing, giảm chi phí nhập khẩu nguyên liệu bằng cách tìm sản phẩm thay thế tại địa phương + Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hang bằng những việc làm cụ thể và thiết thực như áp dụng các chương trình khuyến mãi có quà tặng. + Mở rộng nghiên cứu sản phẩm: phát triển các sản phẩm phù hợp với khẩu vị thị trường lân cận ● Về mặt khách hàng: + Mở rộng phạm vi khách hàng mục tiêu: Triển khai ngay công tác tiếp thị đối với các Nhà hàng mới khai trương đi vào hoạt động, giành thị phần cạnh tranh với sản phẩm bia khác + Cung cấp sản phẩm giá thành thấp hơn: Giảm giá bán cho các đại lý thường xuyên đồng thời khuyến mại, quà tặng cho các đại lý mới được khai thác + Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ: Đội ngũ tiếp thị tại các Nhà hàng được tuyển chọn kỹ và đào tạo kỹ năng chiều khách hàng với tiêu chí: lịch sự, nhã nhặn và khéo léo + Mở rộng quan hệ Công ty mẹ ở khu vực + Phát triển chiến lược quảng cáo, tiếp thị marketing và phát triển các thương hiệu bia mới phù hợp với từng vùng miền ● Về mặt nội bộ: + Quy trình quản lý hoạt động: - Xây dựng quy trình quản lý sản xuất theo tiêu chuẩn ISO - Xây dựng kênh phân phối sản phẩm linh hoạt hơn. + Quy trình quản lý khách hàng: - Xác định nhóm khách hàng mục tiêu - Phân đoạn khách hàng: chia khách hàng theo nhóm cao cấp, bình dân và thị hiếu với từng loại nhãn hàng khác nhau + Quy trình điều tiết và xã hội: 28 - Các kế hoạch đóng góp xã hội và hỗ trợ phát triển cộng đồng. - Các kế hoạch khác như phát triển nhân sự và phát triển mạng lưới có tác dụng gián tiếp đến sự phát triển cộng đồng. ● Về khả năng học hỏi và phát triển: + Cơ cấu tổ chức nội bộ: Xem xét lại vai trò của từng vị trí để sắp xếp, bố trí lại theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ chung Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc- người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. Tránh tình trạng chưa phân định thành nhiều chức năng riêng rẽ. Trong cơ cấu tiền chức năng, một người có thể đảm nhiều chức năng khác nhau. + Vốn tổ chức - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, thương hiệu bia cao hơn, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban với nhau. 29 6.5. Chiến lược đến 2015 qua Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược: 6.5.1 Mô hình Delta Project: 6.5.2 Bản đồ chiến lược: Nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương APB là nhà máy SX bia có thị phần thống lĩnh trong khu vực Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành đơn vị sản xuất và cung cấp bia hang đầu tại Việt Nam với thị phần thống lĩnh - Sản phẩm chất lượng, đa dạng và không dừng lại ở mức độ giải khát - Giá trị cốt lõi: Chất lượng sản phẩm là giá trị gia tăng đối với xã hội Các công việc kinh doanh Sản xuất và phân phối bia Xuất khẩu bia sang Campuchia, Lào Xác định khách hàng mục tiêu - Khách hàng cao cấp - Khách hàng khu vực bình dân Hiệu quả hoạt động - Xây dựng thương hiệu bia cao cấp tại Việt Nam - Chưa mở rộng được đối tượng khách hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng thị trường canh tranh - Xác định khách hàng mục tiêu: mở rộng phạm vi khách hang - Phát triển các kênh bán hàng vào các vùng trọng điểm kinh tế Cơ cấu ngành - Phát triển nguồn lực. - Phát triển ngành bia Việt Nam Đổi mới cải tiến ‐ Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm - Áp dụng công nghệ hiện đại. - Xây dựng thêm nhà máy Sản cuất 30 Khách hàng đa dạng, nhiều lĩnh vực Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Xác định KH mục tiêu và phân khúc TT TB Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Cấu trúc quản lý tập trung Quy trình quản lý khách hàng - phân đoạn khách hàng và xác định khách hàng mục tiêu Quy trình cải tiến - Công nghệ nước ngoài - Có các bộ phận nghiên cứu khoa học. Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng đến giáo dục - Quan tâm đến hoạt động xã hội Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Làm việc theo nhóm và khả năng tương tác còn yếu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Giảm chi phí Doanh thu từ các sản phẩm trực tiếp 80%, mở rộng xuất khẩu sang các TT lân cận Xây dựng nhà máy tại Campuchia, xây dựng nhà máy tại miền bắc VN Tạo ra những nguồn thu nhập mới 31 6.6 Một số kiến nghị: 6.6.1 Đầu tư hơn nữa vào chiến dịch quảng cáo: + Quảng cáo hướng tới đối tượng khách hàng là những nguời trẻ thành đạt cho mặt hàng bia cao cấp + Việt hóa các ngôn ngữ của Bia Heineken khi quảng cáo để mọi thành phần có thể hiểu được thông điệp của nhà sản xuất + Đưa ra các thương hiệu bia Heineken, Tiger về các địa phương giáp danh cửa khẩu, biên giới + Tăng cường sự có mặt của sản phẩm công ty tại các cửa hàng tiện lợi 6.6.2 Sản xuất: Tích hợp chiều dọc: + Tự sản xuất nguyên liệu theo vốn có sẵn tại Việt Nam, các nước lân cận + Chú trọng hơn xoay vòng vỏ chai + Áp dụng chuỗi cung ứng hiệu quả + Xuất khẩu bia sang thị trường lân cận 6.6.3 Các chiến lược áp dụng: 6.6.3.1 Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Với nguồn vốn dồi dào của doanh nghiệp, doanh nghiệp không phải trả những lọai chi phí làm ảnh hưởng đến lợi nhuận như lãi vay. Khi đó, công ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. Trường hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, công ty vẫn có thể duy trì một mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Doanh nghiệp sẽ thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm vì có các thế mạnh sau: • Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tư vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vượt qua. • Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn quá trình lắp ráp. • Có trình độ cao trong sản xuất. • Có các kênh phân phối hiệu quả. 32 6.6.3.2 Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay. Doanh nghiệp sẽ thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm vì có các thế mạnh sau: • Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu. • Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng tạo cao. • Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng một cách thành công. • Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp. 33 Chương 7 KẾT LUẬN Trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới và xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường, một nền kinh tế có sự cạnh tranh bình đẳng giữa các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường, doanh nghiệp nào thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và được khách hàng yêu quý. Những sản phẩm mà Công ty Bia Châu Á tung ra thị trường đều được khách hàng đánh giá cao và dành được sự yêu mến của phần lớn khách hàng miền Bắc khi mà tổng kết năm 2009 bia Heniken, Tiger chiếm tới 50%-60% thị phần miền Bắc, chất lượng về sản phẩm luôn được khách hàng đánh giá cao. Thị trường bia tại Việt Nam hiện tại được đánh giá là một thị trường rất tiềm năng mầu mỡ, cạnh tranh ở múc cao. Trong tương lai không xa thị trường này sẽ có sự xâm nhập của hàng loạt các hãng bia nước ngoài nhập khẩu khi đó cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt mãnh liệt hơn. Khi đó một doanh nghiệp nào muốn tồn tại được trên thị trường này sẽ phải làm tốt công tác quảng cáo để quảng bá thương hiệu tạo được chỗ đứng cho thương hiệu trong tâm trí khách hang. Vì vậy doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu phát triển sản phẩm phù hợp với từng mục tiêu và có chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Trong suốt tiến trình phát triển của mình, nhà máy Bia Châu Á Thái Bình dương luôn tăng cường các hoạt động phát triển sản phẩm, nghiên cứu thị trường, tìm kiếm các sản phẩm thay thế tái cấu trúc giá và định vị thương hiệu cao cấp như Heineken, Tiger…. Chiến lược khác biệt hóa được áp dụng từ sản phẩm, hệ thống phân phối và khách hàng. Tuy chiến lược bia Heineken, tiger, anchor đã thành công trên thị trường Việt Nam, cần phải có sự thay đổi để thích hợp hơn với truyền trống văn hóa của một nước Á đông và chiếm lĩnh thị phần hàng đầu tại thị trường tiềm năng mầu mỡ này. Ngoài ra, chiến lược các sản phẩm khác cùng công ty cũng cần có sự thống nhất tránh tình trạng mình tự cạnh tranh với mình như những năm qua. 34 PHỤ LỤC 1: CÁC MÔ HÌNH ÁP DỤNG TRONG BÀI (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 1. Hình 1 (Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược) Thảo Chiến lược để đạt được Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lược Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót 2. Hình 2 (Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược) 35 3. Hình 3 ( Mô hình Delta Project) 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi 36 Hình 4 ( Bản đồ chiến lược) 37 PHỤ LỤC 2: BẢNG PHỎNG VẤN Phỏng vấn cấp độ 1 Phương thức quản lý hiệu quả sẽ tạo ra bộ mặt công ty, tạo ra bầu không khí tươi vui phấn khởi thay cho sự căng thẳng, u ám trong công ty và quản lý chiến lược là một trong những tác nhân đó. Để đánh giá rõ chiến lược của APB, nơi Công ty chị Phương đang làm việc tôi có vài câu hỏi như sau: 1. Hiện tại Chị Phương là lãnh đạo cấp nào? Lãnh đạo cấp cao (CEO) của tập đoàn 2. Trình độ học vấn cao nhất hiện nay của công ty Chị Phương? Thạc sỹ 3. Sứ mệnh của công ty là gì? Chị Phương có biết sứ mệnh của công ty không? Doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tạo giá trị gia tăng tại Việt Nam thông qua sản phẩm giải khát có chất lượng cao 4. Nó được thể hiện trong các lĩnh vực nào: Sản phẩm 5. Mục tiêu của công ty là gì? Doanh nghiệp thống lĩnh thị trường miền Bắc, nhà máy sản xuất bia số 1 Đông Nam Á 6. APB.đã sử dụng các chiến lược cạnh tranh? Gây khác biệt hóa sản phẩm 7. Phương nhận thấy mục tiêu của tập đoàn đưa ra đã phù hợp với chiến lược hay chưa? Đã đạt được mục tiêu 8. Theo Chị Phương trạng thái tài chính và các mục tiêu chiến lược của Tập đoàn có đạt được mong muốn hay không? Tốc độ tăng trưởng đạt mức độ mong muốn. 9. Tập đoàn có đối thủ cạnh tranh không? Chúng tôi có khoảng 200 đối thủ 10. Chị cho rằng cần làm gì đề tăng thị phần? Cải tiến sản phẩm, Giảm chi phí Với việc trả lời những câu hỏi này, Chị Phương – trên cương vị là Giám đốc Tài chính đã giúp chúng tôi có một cái nhìn tổng quát nhất về việc xây dựng chiến lược phát triển của nhà máy và giúp chúng tôi có những đề xuất xác đáng cho chiến lược trong giai đoạn mới. Chúng tôi xin chân thành cám ơn sự hợp tác, giúp đỡ của Chị Phương. Xin gửi tới Chị Phương lời chào trân trọng! 38 Phỏng vấn cấp độ 2: 1. Ông bà có biết sứ mệnh công ty mình không? Nếu có, nó được thể hiện thế nào trong các lĩnh vực: sản phẩm, khách hàng hay hệ thống? Sứ mệnh của công ty được thể hiện tại ở hai lĩnh vực sản phẩm và khách hàng. Để đạt được sản lượng cần thiết cho từng sản phẩm, công ty đẩy mạnh sản xuất và mở rộng phân khúc khách hàng. Từ phân khúc cao cấp mở rộng sang các phân khúc khác với các sản phẩm tương ứng. Thành công của NM bia Châu Á là xâm nhập vào phân khúc khách hàng bình dân vốn là “sân chơi” của các nhà máy bia lớn như Habeco với sản phẩm Anchor. 2. Công ty có đủ thông tin giúp ông bà có thể hiểu rõ những quan niệm sứ mệnh thường có? Các thông điệp được thể hiện trong bản kế hoạch kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, và chiến lược marketing… 3. Viễn cảnh của nhà máy sẽ được tuyên bố những gì? Viễn cảnh Doanh nghiệp là nhà máy số 1 Miền bắc Việt Nam, mở rộng các thị trường lân cận và xây dựng nhà máy tại campuchia. 4. Nhà máy có thể đạt được mục tiêu bằng những chiến lược nào? Các chiến lược để đạt được mục tiêu là: Chiến lược phát triển sản phẩm, Chiến lược khác biệt hóa, Chiến lược mở rộng thị trường… 5. Chiến lược kinh doanh của nhà máy đã phù hợp hay chưa? Có nên thu hẹp hay mở rộng lĩnh vực hay không? Chiến lược kinh doanh của Nhà máy tập trung vào các sản phẩm bia tại phân khúc cao cấp, nhìn chung đã và đang phù hợp với sứ mệnh. Tuy nhiên cần có sự tổng hợp chiến lược giữa các sản phẩm, tránh việc “anh em” cùng nhà quay sang đối đầu như Tiger và Heineken. 6. Khách hàng mục tiêu của nhà máy? Hiện tại nhà máy tập trung vào các khách hàng mục tiêu là doanh nghiệp, khách hàng thu nhập cao (chiếm 80% lợi nhuận). 7. Các đối thủ cạnh tranh của Nhà máy? Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là công ty nước ngoài sản xuất bia đã và đang có mặt tại Việt Nam, các sản phẩm bia ngoại nhập từ các nước như Tiệp, Đức, Ý…. 39 PHỤ LỤC 3: CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY Tổng giám đốc (GM) P. Nước giải khát Phòng thương mại Phòng kế toán P. Hành chính nhân sự BAN GIÁM ĐỐC (BOD) Bộ phận sản xuất Kĩ sữ Bp Bán hàng P. Marketing Kế toán Hệ thống quản lý thông tin Nhân sự Đào tạo Hành chính Logistics Mua sắm 40 PHỤ LỤC 4: CÁC BIỂU ĐỒ MÔ HÌNH THỊ PHẦN VÀ SỐ LIỆU THAM KHẢO Hình 1: Biểu đồ thị phần top 10 sản phẩm bia tại Việt Nam ( Chương 3) Hình 2: Thị phần sản lượng các Nhà SX bia tại Việt Nam ( Chương 3) 41 Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh tại thị trường bia Việt Nam: (đơn vị: nghìn lít) CÔNG TY 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Nhà máy bia Châu á TBD 1,110 1,200 1,205 1,461 1,550 1,800 Sabeco 2,558 2,700 2,900 3,100 3,239 3,443 Carlberg (halida và Huida) 549 638 733 806 887 975 Foster Việt Nam 645 620 650 702 758 818 San Miguel 2,279 2,273 2,307 2,520 2,752 (Nguồn: Mười sản phẩm đứng top tiêu dùng thuộc 3 “đại gia” ngành bia Việt Nam là Habeco, Sabeco và Nhà máy bia Châu Á thái bình dương. Bảng công suất của một số công ty bia tại Việt Nam Stt Tên công ty Hiện nay 2006 -2010 1. TCT Bia rượu Hà Nội 100 300 2. Công ty Bia Việt Nam 30 200 3. Công ty Bia Việt Hà 30 100 4. Công ty Bia Bến Thành 72 150 5. Công ty Foster Đà Nẵng 22 300 6. Công ty Foster Tiền Giang 35 400 7. Công ty Bia Đông Nam Á 30 Bảng doanh thu tiêu thụ theo thị trường của Công ty TNHH nhà máy bia Châu Á TBD từ 2004-2006 Thị trường 2004 2005 2006 DT TT DT TT DT TT Hà Nội 242,503,906 54% 274,033,098 52% 376,564,324 53% Hải Phòng 13,388,643 3,03% 19,345,321 3,7% 29,305,234 4,12% Hải Dương 16,413,342 3,96% 28,423,049 5,4% 38,402,546 5,41% Quảng Ninh 32,133,677 7,41% 45,325,604 8,7% 61,403,678 8,7% 42 Hà Tây 17,053,421 3,86% 23,390,452 4,43% 28,504,420 4,06% Nghệ An 5,423,983 1,26% 9,733,983 1,86% 13,459,874 1,92% PHỤ LỤC 5: QUY TRÌNH SẢN XUẤT BIA TRONG MỘT QUY TRÌNH KHÉP KÍN TỰ ĐỘNG Heineken là một sản phẩm nổi tiếng điển hình của Pilsener. Thành phần chính của bia gồm: Nước, mạch nha, hoa bia, men bia, các chất làm trong. XAY NGUYÊN LIỆU:- Dùng máy xay để xay mạch nha, gạo. - Xay sao cho dập hạt để lộ ra phần tinh bột bên trong hạt - Làm thành "bột" NẤU BIA - Xay nguyên liệu - Thủy phân tinh bột tạo dịch hèm - Tách bã - Đun sôi - Làm lạnh THỦY PHÂN TINH BỘT TẠO DỊCH HÈM: Trộn bột với nước tạo thành hỗn hống - Dùng nhiệt đun sôi - Trong hỗn hống tinh bột được chuyển hóa thành các loại đường (chất chiết) cho lên men. TÁCH BÃ: Lọc hỗn hống để tách bã mạch nha ra khỏi dịch đường (hèm) - Bã hèm có thể sử dụng là nguồn thức ăn cho chăn nuôi các loại gia súc như bò, lợn. ĐUN SÔI HÈM: - Đun sôi hèm nhằm mục tiêu:1. Tiệt trùng 2. Tách để lấy chất đắng trong hoa bia.3. Khử protein - Dùng nồi xoáy lốc để tách protein (cặn). HẠ NHIỆT LÀM LẠNH: - Hạ nhiệt từ 100 độ C xuống 13 - 16 độ C - Dùng nước lạnh để thu hồi nhiệt - Xông khí hèm để cho men phát triển Ủ LÊN MEN: - Rót men vào hèm lạnh trong thùng lên men - Có 14 triệu tế bào men trong 1ml hèm bia (tức là 1tỷ tế bào men trong một lít hèm)- Con men "ăn" đường để phát triển đồng thời tạo ra:1. Cồn 2. CO2 3. Các hợp chất hương thơm 4. Nhiệt LÊN MEN PHỤ: - Ở cuối giai đoạn lên men bia được làm lạnh dần xuống tới -1độ C.- Men lắng và được tách ra. - Bia đã chín - ở đây diễn ra một chút các biến đổi làm ổn định hương vị cho bia.- Lượng CO2 trong thùng bia lên men tăng lên LỌC: - Lọc bia để tách các tế bào men còn lại và protein.- Chạy máy lọc ở nhiệt độ -2 độ C, nhiệt độ rất lạnh này nhằm đảm bảo bia "ổn định" -điều này giúp cho bia không bị đục khi đóng vào chai hoặc vào lon. - Sau khi lọc, bia có mầu vàng "sáng" ĐÓNG CHAI: - Rửa chai - Kiểm tra - Chiết vào chai - Thanh trùng - Dán nhãn - 43 Kiểm tra bia chai thành phẩm - Đóng gói THANH TRÙNG: - Phun nước nóng khoảng 65 độ C lên chai/lon bia thành phẩm.- Giữ ở trong môi trường nhiệt độ 65 độ C trong vòng 10 - 15 phút.- Quá trình thanh trùng sẽ giết hết các vi khuẩn hoặc men "dại" có thể làm hỏng bia. ĐÓNG LON: - Rửa lon - Chiết lon - Thanh trùng - In hạn sử dụng - Đóng gói ĐÓNG KE: - Rửa keg.- Thanh trùng "nhanh" bia.- Đóng vào keg. CHẤT LƯỢNG LÀ GÌ ?Mỗi loại sản phẩm hoặc dịch vụ được coi là tốt hay đạt chất lượng cao khi "đáp ứng được thị hiếu của người tiêu dùng" CHẤT LƯỢNG TRONG QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT- Nguyên liệu chất lượng cao. - Đội ngũ cán bộ công nhân viên lành nghề. - Máy móc được bảo dưỡng tốt.- Thực hiện đúng qui trình công nghệ.- Kiểm tra chặt chẽ việc thực hiện theo đúng qui trình công nghệ.- Kiểm tra hoạt động của từng công đoạn thông qua phòng thí nghiệm ĐÁNH GIÁ CHẤT LƯỢNG NHƯ THẾ NÀO ?- Lập tiêu chuẩn chất lượng và đánh giá bia ở từng giai đoạn nhằm đảm bảo bia đạt chỉ tiêu chất lượng sản phẩm trong giới hạn cho phép- tỉ trọng - % chất khô- cồn - % cồn theo thể tích- mầu - 0EBC - độ đắng - BU- pH- CO2- độ đục- Ô-xy- hương vị- chất lượng đóng gói-Hương vị có vai trò vô cùng quan trọng và được giám sát nhờ lập bảng đánh giá hương vị. HƯƠNG VỊ BIA: 1. Hương vị (khứu giác) 2. Khẩu vị (vị giác) 3. Ổn định hương vị bia là quan trọng 4. Có một số thuật ngữ kỹ thuật thường dùng để đánh giá hương vị bia: - Vị mạch nha- Hương hoa bia- Hương trái cây, mùi este, mùi dung môi.- Mùi sulfua.- Vị cũ, vị bị ô-xi hóa, vị nấu, vị nhạt- Ngọt.- Đắng.- Mạnh, đậm NHẬN THỨC CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI CHẤT LƯỢNG: 1. Chất lượng đóng gói. 2. Hình thức của bia khi được rót ra ly • Độ trong • Độ bọt • Mầu sắc 3. Mùi 4. Hương vị TUỔI CỦA BIA:- Tuổi của bia cho ta biết được hạn sử dụng của bia trong bao lâu mà vẫn đảm bảo chất lượng ban đầu. - Tuy nhiên bia ngon là bia được uống càng tươi càng tốt. LUÂN CHUYỂN HÀNG TRONG KHO: - F.I.FO- Nhập trước xuất trước, nhập sau xuất sau.- Việc luân chuyển hàng trong kho theo đúng nguyên tắc kết hợp với phương pháp sắp xếp hàng trong kho hợp lý đúng đắn giúp cho việc giao được hàng mới và tốt tới tay khách hàng. 44 CÁC YẾU TỐ ĐỐI VỚI KHO BẢO QUẢN HÀNG: - Ánh sáng.- Nhiệt độ. - Bẩn/Bụi GIỚI THIỆU SẢN PHẨM: - Lon/Chai sạch- Ly/tách sạch- Keg bia - thiết bị rót sạch.- Rót ly bia theo đúng qui cách KHÁCH HÀNG THẤY HÀI LÒNG 45 LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................................. 1 PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................................. 2 Chương 1. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT ........................................................................................ 4 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC................................................ 4 1.1.1. Khái niệm:..................................................................................................................... 4 1.1.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược:............................................................................. 4 1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược................................................................................. 4 1.2 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: ................. 4 1.2.1 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược:..................................................................... 4 1.2.2. Hai công cụ cơ bản ....................................................................................................... 4 1.2.2.1 Mô hình Delta Projeet………………………………………………………………..5 1.2.2.2 Bản đồ chiến lược…………………………………………………………………….5 1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ KHÁC: ..................................................................................... 5 Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................................. 5 2.1. Trình tự nghiên cứu.............................................................................................................. 5 2.2 Phương pháp nghiên cứu cơ bản: .......................................................................................... 5 2.2.1 Triển khai thu thập dữ liệu............................................................................................. 5 2.2.2. Phân tích dữ liệu thu thập được:.................................................................................... 7 Chương 3. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI................................................................................................................. 7 3.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI ............................................................................................................ 7 3.1.1. Lịch sử hình thành công ty: ......................................................................................... 7 3.1.2. Các thông tin chung: .................................................................................................... 8 3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: ........................................................................ 8 3.2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm tài chính kết thúc ngày 30/9/2010: ............... 9 3.2.2 Vốn chủ sở hữu ………………………………………………………………………. 9 3.2.3 Doanh thu 2009-2010 .................................................................................................... 9 3.3 ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TRONG TAM GIÁC CHIẾN LƯỢC....................... 9 3.3.1. Tầm nhìn: ...................................................................................................................... 9 3.3.2 Sứ mạng: ...................................................................................................................... 10 3.3.3. Định hướng chiến lược: .............................................................................................. 10 3.3.4 Giá trị cốt lõi: ............................................................................................................... 10 3.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KING DOANH CỦA CÔNG TY ...................................... 11 3.4.1. Môi trường vĩ mô........................................................................................................ 11 46 3.4.2. Môi trường ngành bia ................................................................................................ 12 3.4.3. Vị thế cạnh tranh của Bia Châu Á .............................................................................. 13 3.5. VẬN DỤNG CÁC CÔNG CỤ TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY BIA HEINEKEN............................................................................................................................... 15 3.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài ..................................................................................... 16 3.5.2. Ma trận SWOT........................................................................................................... 17 3.5.3. Định vị chiến lược theo mô hình Delta....................................................................... 18 Chương 4. PHÂN TÍCH VIỆC TỔ CHỨC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC.................................. 19 4.1 Phân tích chiến lược phát triển khác biệt hóa sản phẩm ..................................................... 19 4.1.1 Dòng sản phẩm bia cao cấp (heineken, tiger) .............................................................. 19 4.1.2 Dòng sản phẩm bia trung bình ..................................................................................... 20 4.1.3 Chiến lược phát triển hương vị riêng………………………………………………....21 4.2 Phân tích chỉ tiêu doanh nghiệp: ......................................................................................... 21 4.2.1 Chính sách tài chính..................................................................................................... 21 4.2.2 Khách hàng: ................................................................................................................. 22 4.2.3 Các quy trình nội bộ: ................................................................................................... 22 Chương 5. BÌNH LUẬN - ĐÁNH GIÁ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG ............................................................................................................... 23 5.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của Nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương ... 25 5.2 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của Nhà máy bia Châu Á : ................... 26 Chương 6 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ.................................................................................................. 26 6.1 Tầm nhìn: ............................................................................................................................ 26 6.2 Chiến lược hoạt động: ......................................................................................................... 26 6.3 Mục tiêu: ............................................................................................................................. 26 6.4 Xây dựng các chiến lược, kế hoạch để đạt được mục tiêu:................................................. 27 6.5. Chiến lược đến 2015 qua Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược: ............................ 29 6.5.1 Mô hình Delta Project: ................................................................................................. 31 6.5.2 Bản đồ chiến lược: ....................................................................................................... 31 6.6 Một số kiến nghị:................................................................................................................. 31 6.6.1 Đầu tư hơn nữa vào chiến dịch quảng cáo:.................................................................. 31 6.6.2 Sản xuất: ...................................................................................................................... 31 6.6.3 Các chiến lược áp dụng:............................................................................................... 31 Chương 7. KẾT LUẬN ................................................................................................................. 33 47 Phụ lục 1: Mô hình áp dụng trong bài Phụ lục 2: Bảng phỏng vấn Phụ lục 3: Cơ cấu hoạt động công ty Phụ lục 4: Các biểu đồ mô hình thị phần Phụ lục 5: Quy trình sản xuất bia Danh mục tài liệu tham khảo 48 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội, năm 2009 2. Bùi Thị Thanh 2009, Bài hướng dẫn “Chiến lược kinh doanh” 3. Báo cáo tài chính năm 2005-2009 của Nhà máy Bia Châu Á Thái Bình Dương 4. Báo cáo kết quả tông hợp kinh doanh năm 2009-2010 của Nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương 5. Đỗ Thị Bình, Bài giảng “ Phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược điển hình”, Đại học Thương Mại 6. Đại học Griggs 2010, Giáo trình quản trị chiến lược 7. Các trang web và bài viết trực tuyến tham khảo: www.baocongthuong.com.vn www.caohockinhte.info heineken.74545.html thu-bia-heineken.htm 8. Fred R.David, 2009 tr.7, Khái lược về quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê