Chiến lược kinh doanh ngân hàng SeaBank đến 2020

ngân hàng tại Việt Nam chấp nhận thanh toán tất cả các loại thẻ tín dụng quốc tế tại Việt Nam. 06 loại thẻ quốc tế nổi tiếng nhất thế giới bao gồm Visa, MasterCard, CUP, American Express, JCB và Diners Club đều được chấp nhận tại hệ thống ATM của SeABank. Đây là bước đi quan trọng mang tính chiến lược của SeABank nhằm mang lại nhiều tiện ích hơn cho khách hàng nói chung và khách hàng sử dụng các loại thẻ quốc tế nói riêng, đồng thời hạn chế tối đa rủi ro phát sinh cho khách hàng trong quá trình sử dụng thẻ. Hai yếu tố này là mối đe doạ cho SeABank vì không lường trước hết được các đối thủ khác như thế nào. 3. Phân tích hoàn cảnh nội bộ 3.1. Nguồn nhân lực Tính đến 31/12/12, SeABank có gần 2.353 CBNV làm việc tại 155 điểm giao dịch trên toàn quốc, trong đó số cán bộ quản lý chiếm 25% tổng cơ cấu nhân sự, nam giới chiếm tỷ lệ 45%, nữ giới chiếm 55%. Nhìn chung, đội ngũ cán bộ công nhân viên của SeABank trẻ tuổi, với tỷ lệ lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi là 77%, lao động dưới 45 tuổi là 97%. Năm 2012, Trung tâm Đào tạo SeABank thành lập, đã tổ chức được 78 khóa học về nghiệp vụ NH, mô hình tổ chức mới, đào tạo nhân viên mới… do các cán bộ chủ chốt NH và các chuyên gia Société Générale trực tiếp đào tạo với sự tham gia của hơn 1.350 lượt học viên. Về trình độ, tỷ lệ đại học và trên đại học chiếm trên 80% tổng nhân sự cho thấy chất lượng lao động của SeaBank vẫn chưa được cao, ảnh hưởng đáng kể đến phong cách và Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 20 chất lượng phục vụ khách hàng, đặc biệt là khâu tư vấn, hỗ trợ khách hàng ra quyết định liên quan đến các dịch vụ cung cấp. - Cán bộ chủ chốt và quản lý: SeABank luân phiên cử đi tham dự các khoá đào tạo ngắn ngày, hội thảo do Việt Nam hoặc nước ngoài tổ chức. - Nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn cho các mảng nghiệp vụ phức tạp, sản phẩm dịch vụ NH hiện đại - Tất cả nhân viên mới vào sẽ được theo học các khoá đào tạo nghiệp vụ ngắn ngày. 3.2. Marketing 3.2.1. Thương hiệu Cùng với chuyên sang trên tạp chí Nhà quản lí, hoạt động về truyền thông thương hiệu và thông tin hoạt động của SeAbank trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả lớn (mỗi năm có hàng trăm tin, bài về hoạt động sản phẩm dịch vụ của SeAbank xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng cả nước). Đặc biệt thương hiệu SeAbank đã cất cánh cùng Jestar Pacific, nâng cao vị thế của NH, và từng bước đưa thương hiệu Seabank ra thị trường quốc tế. Là NH tham gia tích cực các hoạt động xã hội, ủng hộ các quỹ từ thiện như: Quĩ hỗ trợ tài năng trẻ và học bỏng sao vàng đất Việt, ủng hộ đồng bào bị ảnh hưởng bão lụt… 3.2.2. Sản phẩm dịch vụ phong phú SeABank cung cấp hầu hết các sản phẩm dịch vụ của NH truyền thống, hỗ trợ các dịch vụ tại công ty khách hàng hoặc thông qua fax, mail cho các khách hàng ở xa, hạn chế về thời gian. Với thế mạnh về bán lẻ, thanh toán quốc tế, mạng lưới đại lý nước ngoài rộng khắp, SeABank đã triển khai thành công những dịch hỗ trợ du học trọn gói đem lại nhiều tiện ích cho du học sinh trong suốt quá trình du học của mình. 3.2.3. Phong cách phục vụ khách hàng tốt Huân chương Lao động Hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng. Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 21 Năm 2012 Giải thưởng quốc tế “Ngân hàng bán lẻ sáng tạo nhất Việt Nam 2012” (Most Innovative Retail Bank Vietnam 2012) của tổ chức Global Banking & Finance Review (GBAF) - Vương quốc Anh. Giải thưởng quốc tế “Doanh nghiệp tiêu biểu ASEAN 2012” do Bộ Thông tin Văn hóa và Du lịch Lào, Bộ Công Thương - Lào, Bộ Kế hoạch và Đầu tư Việt Nam, Bộ Công Thương Việt Nam, Hội Hữu nghị Việt Nam - Campuchia, Hiệp hội Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam; Liên minh Hợp tác xã Việt Nam phối hợp tổ chức. Giải “Thương hiệu mạnh Việt Nam 2012” do độc giả Thời báo Kinh tế Việt Nam bình chọn Xếp hạng 97/500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam 2012 (VNR500)… 3.2.4. Hoạt động tiếp thị, nghiên cứu và phát triển Những năm vừa qua, trong giai đoạn chấn chỉnh củng cố và mới hồi phục, SeABank hoạt động kinh doanh trong sự kiểm soát chặt chẽ của NHNN. Giai đoạn này, các chi phí được sử dụng ở mức rất hạn chế, tất cả lợi nhuận có được dùng để bù đắp cho những khoản lỗ các năm trước và dự phòng rủi ro. Các chi nhánh, phòng giao dịch được mở với mục tiêu tiết kiệm chi phí, gia tăng lợi nhuận do đó số chi nhánh mới rất ít (hiện nay có 155 chi nhánh, phòng giao dịch), với diện tích nhỏ và không có điều kiện ở những vị trí mặt tiền lớn. Hoạt động nghiên cứu sản phẩm, quảng bá thương hiệu chỉ hoạt động ở mức thấp với nguồn kinh phí hạn chế. (Nguồn: www.SeABank.com.vn) 3.3. Tài chính Đến năm 2012 vốn điều lệ của SeABank đã tăng lên 5.335 tỷ đồng và nằm trong danh sách năm NH TMCP có vốn điều lệ lớn. Với mức vốn điều lệ này, SeaBank đã đáp ứng các qui định của NH Nhà nước. SeABank không ngừng tăng trưởng nguồn vốn điều lệ, bởi vì đây là một trong những điều kiện quan trọng quyết định sự thành công của mình. Tuy nhiên, so với các đối thủ cạnh tranh thì trong thời gian qua tốc độ tăng vốn điều lệ của SeABank là khá tốt. So với các NH quốc doanh và các NH nước ngoài thì vốn điều lệ của SeaBank còn thấp hơn Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 22 rất nhiều. Đây là điểm khá yếu của SeABank trong thời kỳ hội nhập quốc tế và cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực NH. 3.4. Văn hóa tổ chức và cơ chế điều hành SeABank chỉ mới hoạt động khoảng 15 năm do đó văn hóa và cơ chế điều hành còn khá mới mẽ đối với SeABank và hiện nay đang được từng bước quan tâm xây dựng. Hơn thế nữa, công tác quản trị điều hành còn thông qua nhiều cấp bậc và mang tính hành chính, giấy tờ, thủ tục rờm rà. Các cấp quản trị trung gian chưa được phân quyền, từ đó gây ra sự thiếu linh hoạt, thiếu quyết đoán và dám chịu trách nhiệm trong những quyết định kinh doanh. Và cũng do thiếu tự chủ của NH trong giai đoạn chấn chỉnh củng cố kéo dài đã làm giảm hiệu quả hoạt động điều hành và giảm khả năng ứng phó của SeABank trước môi trường bên ngoài. 4. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE, các yếu tố bên trong IFE, và phân tích SWOT 4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến sự thành công của SeABank. Trên cơ sở phỏng vấn những lãnh đạo các phòng ban và các chuyên viên SeABank công tác tại phòng Nghiên cứu Phát triển và Ban Dự Án qua bảng câu hỏi phỏng vấn cùng với nhận định riêng của mình. Sau đó, phân loại theo mức phản ứng của SeABank đối với từng yếu tố vể mức độ quan trọng và điểm phân loại của các yếu tố đưa vào ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Qua bảng đánh giá các yếu tố môi trường, Số điểm quan trọng là 2,84 (so với mức trung bình là 2,50) cho thấy khả năng phản ứng của SeABank đối với các yếu tố bên ngoài là trên mức trung bình – khá trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội của môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như thời tiết xấu ngày càng tăng lên, sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn, đe dọa từ sản phẩm thay thế. Đồng thời khả năng phản ứng của SeABank trước sự biến đổi của môi trường bên ngoài là tương đối tốt. Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 23 Hình 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFEcủa SeABank STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Tình hình chính trị ổn định 0,15 4 0,6 2 Tiềm năng thị trường còn rất lớn 0,1 4 0,4 3 Động lực thúc đẩy từ hội nhập kinh tế thế giới 0,15 3 0,45 4 Các văn bản Pháp luật trong lĩnh vực tài chính, NH ngày càng được hoàn thiện 0,12 3 0,36 5 Công nghệ thông tin phát triển nhanh chóng 0,15 3 0,45 6 Cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong lĩnh vực NH 0,1 2 0,2 7 Cạnh tranh với các định chế tài chính khác về các sản phẩm thay thế 0,08 2 0,16 8 Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến 0,07 2 0,14 9 Mức độ bảo mật về công nghệ và nhận thức của người dân về thương mại điện tử kém 0,08 1 0,08 Tổng cộng 1 2,84 4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Qua những kết quả phân tích đã lượng hoá mức độ quan trọng của các yếu tố dựa trên tác động tích cực lẫn tiêu cực của chúng đối với sự phát triển của SeABank. Đồng thời tiến hành phỏng vấn, trao đổi với các trưởng phòng ban, các chuyên gia tại NH SeABank về việc đánh giá tác động của các yếu tố đối với SeABank. Ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của NH là 2.72 chứng tỏ hiện nay NH chỉ ở mức trên trung bình trong việc huy động các nguồn nội lực của mình. Hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ của môi trường bên trong DN là làm tăng tính hiệu quả của SeABank, thực hiện thay đổi lớn để điều chỉnh cơ cấu của thực hiện những thay đổi lớn Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 24 để điều chỉnh cơ cấu của tổ chức nhằm tiến đến mục tiêu là NH TMCP hàng đầu Việt Nam. Hình 2.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE của SeABank STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Có uy tìn trên thương trường 0,1 3 0,5 2 Công nghệ hiện đại 0,15 4 0,4 3 Sản phẩm dịch vụ đa dạng so với các NH trong nước 0,12 3 0,38 4 Phong cách phục vụ khách hàng tốt 0,1 3 0,3 5 Vốn điều lệ còn thấp 0,1 2 0,2 6 Mạng lưới chi nhánh mỏng 0,05 2 0,18 7 Cơ chế điều hành còn yếu 0,15 2 0,24 8 Nguồn nhân lực thiếu về số lượng và chất lượng so với nhu cầu phát triển 0,08 1 0,16 9 Hiệu quả marketing không cao 0,08 3 0,16 10 Hiệu quả R&D thấp 0,07 2 0,2 Tổng cộng 1 2,72 4.3. Phân tích SWOT Ma trận SWOT là sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, khả năng trực giác và kinh nghiệm của những nhà quản trị. Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 25 Hình 2.3: Ma trận SWOT của SeABank Ma trận SWO T SeABan k O : Những cơ hội 1. Nền kinh tế tăng t rưởng cao, ổn định 2. Việt Nam gia nhập WTO 3. Mức sống người dân nâng cao 4. Liên kết , hợp tác với các tập đoàn kinh tế lớn 5. Điều kiện học tập, nâng cao t rình độ đễ dàng 6. Chính phủ thực hiện đề án thanh toán không dùng t iền mặt 7. NH Nhà nước đã xây dựng chiến lược phát triển ngành đến 2010 và định hướng đến 2020 T: Những thách thức 1. Sự gia nhập của các NH nước ngoài. 2. Cạnh t ranh ngày càng khốc liệt 3. Đòi hỏi của xã hội ngày càng cao 4. Lạm phát , suy thoái kinh tế 5. Sự thay đổi chính sách, quy định của Chính phủ, NH Nhà nước S: Những điểm mạnh 1. Nguồn nhân lực ổn định, chất lượng 2. Năng lực tài chính vững mạnh 3. T inh thần làm việc cao, đoàn kết , gắn bó 4. Nền tảng CNTT vững mạnh, quản lý tập t rung 5. Có kinh nghiệm cho vay hộ nông dân Kết hợp S – O 1. S1,S2,S5 + O1,O2,O4,O7: Chiến lược phát t riển thị trường 2. S4+O1,O3,O6: Chiến lược phát triển dịch vụ NH theo hướng hiện đại 3. S2+O1,O4: Chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực hoạt động, mở thêm các công ty thành viên Kết hợp S – T S1,S2,S4+T 2,T 4: Chiến lược tăng trưởng tập t rung. W: Những điểm yếu 1. Hoạt động marketing yếu 2. Mạng lưới hoạt động còn hạn chế 3. Sản phẩm dịch vụ NH nghèo nàn 4. Năng lực quản trị điều hành chưa chuyên nghiệp 5. Khả năng nghiên cứu và phát triển còn kém Kết hợp W – O 1. W4,W5+O2,O4, O5: chú trọngcông tác quản t rị, điều hành, đào tạo: chiến lược hội nhập về phía t rước 2. W1,W2+O2,O4: Chiến lược quảng bá thương hiệu, mở rộng mạng lưới hoạt động. Kết hợp W – T W2,W3+T 2: liên kết với các NH bạn nhằm mở rộng thêm thị trường - chiến lược hội nhập ngang. Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 26 5. Sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, tầm nhìn đến 2020 5.1. Sứ mệnh SeABank đặt mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam, cung cấp đầy đủ và đa dạng các sản phẩm và dịch vụ tài chính cho khách hàng cá nhân, hộ kinh doanh cá thể, doanh nghiệp nhỏ và vừa và doanh nghiệp lớn, tối ưu hóa lợi ích cho từng đối tượng khách hàng và cổ đông, đảm bảo phát triển bền vững, đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của nền kinh tế và xã hội. 5.2. Tầm nhìn Phát triển ngân hàng theo mô hình của một ngân hàng bán lẻ và từng bước hướng tới trở thành một tập đoàn ngân hàng - tài chính đa năng, hiện đại, nổi bật về chất lượng sản phẩm dịch vụ và uy tín thương hiệu. 5.3. Phương châm hoạt động Phát triển toàn diện, an toàn, hiệu quả và bền vững đóng góp vào sự phồn thịnh của nền kinh tế và xã hội đất nước. 5.4. Mục tiêu chiến lược 5.4.1. Chiến lược phát triển Xây dựng và phát triển SeABank trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam là chiến lược phát triển cốt lõi của SeABank thời gian tới. Trong chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ, SeABank sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân và đồng thời phát triển mảng khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như doanh nghiệp lớn. Các sản phẩm dịch vụ của SeABank được thiết kế đa dạng phù hợp với nhu cầu và năng lực tài chính của từng đối tượng và phân khúc khách hàng. 5.4.2. Mục tiêu cụ thể Đến năm 2020, để trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại việt nam và có năng lực cạnh tranh tốt, trong bối cảnh Việt Nam hội nhập quốc tế với cam kết mở cửa các lĩnh vực tài chính, Seabank cần đạt được các mục tiêu sau: Phấn đấu đạt mức xếp hạng “AA” theo chuẩn của các tổ chức xếp hạng quốc tế: Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 27  Tổng tài sản đến cuối 2020 đạt 10.000.000 tỷ đồng  Năng lực tài chính Hệ số CAR > 10 – 12% qua các năm  Hệ số ROA đạt mức trung bình quốc tế: l,2 – 2% qua các năm  Hệ số ROE trong khoảng 21 – 28% qua các năm  Duy trì mức lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu: 16%. Vốn điều lệ tiếp tục tăng trung bình khoảng 20%/năm, giữ vững vị trí nằm trong tốp đầu những NHTMCP có vốn điều lệ lớn và đạt trên 9.000 tỷ đồng vào năm 2015, và 23.000 tỷ đồng vào năm 2020. Bảng 2.2: Mục tiêu vốn điều lệ SeABank từ 2012–2020 (Đơn vị tính: tỷ đồng) Năm 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 VĐL 5.335 6.402 7.682 9.218 11.062 13.274 15.929 19.114 23.000 Tăng trưởng vốn huy động bình quân 20-50% năm, Dư nợ tín dụng bình quân tăng 50-51%. Đồng thời hàng năm giảm dần tỷ lệ cho vay trong tổng số vốn huy động từ 5%-7% nhằm giảm tỷ trọng dư nợ chiếm khoảng 60% tổng số vốn huy động. Ngoài ra, phấn đấu nâng tỷ trọng thu nhập hoạt động dịch vụ (phi tín dụng) trong tổng thu nhập đạt trên 55% vào năm 2015. Tăng trưởng doanh số thanh toán quốc tế bình quân 30%-34%/năm và đạt mức 7.500 triệu USD vào năm 2015. Về hoạt động quản trị rủi ro tín dụng, thực hiện việc phân loại nợ và hạch toán nợ theo tiêu chuẩn quốc tế. Tỷ lệ nợ xấu so với tổng dư nợ tín dụng luôn đạt dưới 2%, tỷ lệ tín dụng trung và dài hạn trên tổng dư nợ tín dụng đạt từ 40% - 42%. Mở rộng mạng lưới chi nhánh hàng năm, trong năm 2013 cố gắng đạt 170 điểm giao dịch. Phấn đấu duy trì mức tăng trưởng lãi trước thuế đạt từ 35-40% hàng năm. Về công nghệ, hoàn thiện việc đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, hệ thống Core Banking, xây dựng hệt hống mạng giữa các chi nhánh theo phân cấp vùng, hoàn thiện hệ Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 28 thống bảo mật. Trên nền tảng đó triển khai các sản phẩm mới dựa trên công nghệ. Về nhân sự và đào tạo, tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên sâu và cập nhật kiến thức hoạt động NH tiên tiến, các sản phẩm, dịch vụ và nghiệp vụ kinh doanh mới. Phấn đấu đạt tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng từ 70% đến 75%. Về quy mô, mở rộng mạng lưới chi nhánh: đến năm 2015, SeaBank có hệ thống mạng lưới chi nhánh và phòng giao dịch tại 64 tỉnh thành trong cả nước và hệ thống chi nhánh tại các nước phát triển mà SeaBank hiện có quan hệ đại lý. Song song đó, phát triển hệ thống phục vụ khách hàng thông qua máy ATM, POS rộng khắp cả nước. Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 29 CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG SEABANK GIAI ĐOẠN 2013-2020 1. Đặc điểm ngành Ngân hàng thường được coi là hệ tuần hoàn vốn của nền kinh tế từng quốc gia và toàn cầu. Đặc biệt trong nền kinh tế hiện nay, Ngân hàng là một bộ phận không thể thiếu được với hoạt động chủ yếu là tiền tệ, tín dụng và thanh toán, trong đó thanh toán giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Mặc dù không trực tiếp tạo ra của cải vật chất cho nền kinh tế, song với đặc điểm hoạt động riêng có của mình ngành Ngân hàng giữ một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế. Bên cạnh những điểm sáng như lãi suất giảm mạnh, tỷ giá ổn định, thanh khoản của hệ thống được đảm bảo...Năm 2012, có thể xem là một năm khá sóng gió đối với ngành ngân hàng Việt Nam với hàng loạt các vụ bắt bớ, kiện tụng, tăng trưởng tín dụng thấp kỷ lục, tỷ lệ nợ xấu tăng mạnh… 1.1. Tốc độ tăng trưởng ngành Tăng trưởng tin dụng đã thấp nhất từ trước đến nay Biểu đồ 3.1: Biểu đồ tăng trưởng tín dụng (Nguồn PNS) Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 30 Lãi suất huy động giảm liên tiếp 6% trong năm 2012 Biểu đồ 3.2: Biểu đồ tăng giảm lãi suất (Nguồn PNS) 1.2. Cường độ cạnh tranh của ngành ngân hàng Đã qua rồi thời các ngân hàng kiếm tiền dễ dàng mà đã đến lúc phải cạnh tranh quyết liệt để tồn tại. Bởi thực tế năm 2012 lợi nhuận của ngành ngân hàng không mấy sáng sủa. Đến thời điểm này đã có nhiều ngân hàng công bố kết quả hoạt động kinh doanh năm 2012. Nhìn chung, lợi nhuận ngành ngân hàng năm qua là một bức tranh không tươi sáng khi sụt giảm mạnh so với những năm trước, trong đó không ít ngân hàng bị lỗ nặng và phải sáp nhập với ngân hàng khác. Bảng 3.1: Số lượng các TCTD Việt Nam đến 31/12/2012 2001 2005 2006 2007 2008 2010 2011 2012 NH TM Quốc Doanh 5 5 5 5 4 5 5 5 NH TM Cổ Phần 39 37 34 35 39 37 35 34 NH Liên Doanh 4 4 5 5 5 5 4 4 (Nguồn: Báo cáo thường niên NHNN) Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 31 1.3. Dự báo ngành Ngân Hàng trong năm 2013 Tình hình hoạt động của toàn hệ thống ngân hàng trong quý 1/2013 vẫn chưa có những chuyển biến tích cực so với năm 2012. Thanh khoản vẫn ổn định, lãi suất giảm nhưng không nhiều vì vậy nguồn vốn vẫn chưa đến với doanh nghiệp có nhu cầu. Lãi suất thị trường liên ngân hàng khá thấp và giảm nhẹ so với đầu năm, các lãi suất chủ chốt cũng giảm (lãi suất tái cấp vốn giảm còn 8%, lãi suất tái chiết khấu còn 6%) và trần lãi suất tiền gửi giảm còn 7.5%. Tuy nhiên, vốn tín dụng vào khu vực sản xuất vẫn chưa có nhiều cải thiện so với cuối năm ngoái phản ánh khả năng hấp thụ vốn của nền kinh tế còn yếu. Cụ thể, tính đến ngày 21/3/2013, tăng trưởng tín dụng với mức tăng 0.31% so với cuối tháng trước; và tăng 0.03% so với 31/12/2012. Điểm sáng là cơ cấu tín dụng nghiêng về VND với mức tăng 0.69% so với tháng trước. Trong khi đó, tín dụng bằng ngoại tệ lại có mức tăng trưởng âm 1.54%; và nếu so với cuối năm 2012, tín dụng bằng ngoại tệ âm đến 6.25%. Tỷ giá có biến động mạnh trong tháng 2, nhưng hiện nay đã được kiểm soát tốt ở mức 20,920 đồng (mua vào) và 20,960 đồng (bán ra) do cán cân thương mại thặng dư và đầu tư ngắn hạn được cải thiện. Nợ xấu vẫn chưa được giải quyết triệt để, đề án thành lập công ty mua bán nợ quốc gia (VAMC) đã được Ngân hàng Nhà nước trình lên Thủ tướng vẫn chưa được thông qua. Theo nhận định của PNS, bức tranh lợi nhuận năm 2013 của hệ thống ngân hàng sẽ không khả quan lắm. Nợ xấu sẽ là nguyên nhân chính ảnh hưởng đến lợi nhuận ngành ngân hàng vì hiện nay doanh nghiệp vẫn còn rất khó khăn, hàng tồn kho vẫn chưa giải quyết được, việc trích lập dự phòng rủi ro đầy đủ trong năm 2013 sẽ khiến các NH thương mại tiếp tục giảm lợi nhuận. Các ngân hàng cũng hạn chế cho vay để giảm gánh nợ xấu nên tăng trưởng tín dụng 12% trong năm nay chưa chắc sẽ đạt được. 1.4. Giải pháp tái cáo cấu các tổ chức tín dụng đến 2015 Năm 2013 hoàn thiện một bước quan trọng khuôn khổ pháp lý về tiền tệ, hoạt động ngân hàng: đặc biệt là các quy định an toàn hoạt động ngân hàng để hỗ trợ cho quá trình tái cơ cấu các TCTD; tiếp tục triển khai các giải pháp lành mạnh hóa tài chính của Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 32 các tổ chức tín dụng, bao gồm xử lý nợ xấu và tăng vốn điều lệ; triển khai cơ cấu lại hoạt động và quản trị; tiếp tục triển khai các giải pháp xử lý các TCTD yếu kém; cơ cấu lại các công ty tài chính và công ty cho thuê tài chính; tạo điều kiện cho TCTD sáp nhập, hợp nhất trên nguyên tắc tự nguyện và quy định của pháp luật để xử lý TCTD yếu kém và tăng cường khả năng cạnh tranh của TCTD. Năm 2014 sẽ hoàn thành căn bản cơ cấu lại tài chính của tổ chức tín dụng: các tổ chức tín dụng đáp ứng đầy đủ mức vốn điều lệ thực và các chuẩn mực, giới hạn an toàn hoạt động ngân hàng theo quy định pháp luật; tiếp tục triển khai cơ cấu lại hoạt động và quản trị; tiếp tục sáp nhập, hợp nhất, mua lại theo nguyên tắc tự nguyện. Năm 2015 sẽ hoàn thành cơ cấu lại hoạt động và quản trị: triển khai quyết liệt, đồng bộ các giải pháp củng cố, chấn chỉnh và cơ cấu lại các tổ chức tín dụng nêu trên, đến năm 2015 hệ thống các TCTD Việt Nam được lành mạnh hóa một bước quan trọng về tài chính và hoạt động. 2. Danh mục đầu tư của Seabank Seabank phân bố tài sản chủ yếu tại các tổ chức tín dụng khác, tiếp đó là cho vay khách hàng và đầu tư chứng khoán. Bảng 3.2: Danh mục đầu tư của Seabank TÀI SẢN 2009 (%) 2010 (%) 2011 (%) 2012 (%) Tiền mặt, vàng bạc, đá quý 0.68 0.63 0.56 0.55 Tiền gửi tại NHNN 5.06 2.02 18.81 1.80 Tiền gửi và cho vay các TCTD khác 48.75 24.92 41.66 49.75 Chứng khoán kinh doanh 1.66 2.63 0.06 0.01 Cho vay khách hàng 32.08 37.37 19.10 21.62 Chứng khoán đầu tư 7.77 28.04 13.83 16.15 Góp vốn, đầu tư dài hạn 0.62 0.37 0.32 0.43 Tài sản cố định 0.66 0.38 0.32 0.41 Bất động sản đầu tư 0.22 0.12 0.12 0.41 Tài sản có khác 2.49 3.53 5.21 8.87 TỔNG CỘNG 100 100 100 100 (Nguồn: Báo cáo thường niên Seabank) Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 33 3. Lựa chọn chiến lược cấp công ty Xác định mục tiêu của ngân hàng trong giai đoạn 2015 – 2020, nhận biết được những cơ hội cũng như thách thức của thi trường ngân hàng – tài chính hiện nay, nắm rõ hơn ai hết về những tiềm lực, cơ hội của mình, Seabank đã định hướng chiến lược phù hợp với các đơn vị kinh doanh (SBU - huy động, tín dụng, thanh toán quốc tế). 3.1. Lợi thế sẵn có SeABank hiện đang sở hữu danh mục hơn 40 sản phẩm bán lẻ đa dạng và phong phú dành cho khách hàng cá nhân với 5 nhóm sản phẩm chính, mang lại nhiều lợi nhuận và giải pháp tài chính linh hoạt cho khách hàng. Tiêu biểu có thể kể đến các hình thức cho vay vốn như:  Thấu chi tài khoản – SeAFast  Cho vay tiêu dùng – SeABuy  Cho vay tiêu dùng có tài sản đảm bảo – SeAMore  Cho vay mua ô tô – SeACar  Cho vay mua nhà ở - SeAHome  Cho vay khuyến học - SeAStudy  Cho vay cầm cố giấy tờ có giá – SeAValue  Chứng minh tào chính du học… Về tiết kiệm và sinh lời thì có các loại hình như sau:  Tiết kiệm lĩnh lãi cuối kỳ  Tiết kiệm bậc thang  Tiết kiệm thông minh  Tiết kiệm online  Tiết kiệm trả lãi hàng tháng Bên cạnh đó, SeABank còn có tiềm năng về dịch vụ thanh toán quốc tế đa dạng như:  Dịch vụ phát hành tín dụng nhập khẩu  Dịch vụ nhờ thu nhập khẩu Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 34  Dịch vụ thông báo LC xuất khẩu  Dịch vụ chuyển nhượng thư tín dụng  Dịch vụ xác nhân thư tín dụng… Trên cơ sở lợi thế rất lớn về thị trường tín dụng tiêu dùng, hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tại Việt Nam và đặc biệt đối tượng khách hàng cá nhân, Nhóm làm đề tài đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng tâp trung cho Seabank 3.2. Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến chất lượng các gói dịch vụ về tín dụng, huy động, thanh toán…; cố gắng khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm, dịch vụ hiện tại bằng cách thực hiện tốt hơn. Các chiến lược cụ thể để phục vụ cho chiến lược tăng trưởng tập trung: 3.2.1. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Nhằm tạo sự khác biệt hoá dựa trên thế mạnh về xuất nhập khẩu, kinh doanh tiền tệ, đặc biệt chú ý phát triển theo chiều ngang với sự kết hợp các dịch vụ, các nhà cung cấp sản phẩm ở các lĩnh vực khác nhằm đem đến những sản phẩm “trọn gói” cho khách hàng 3.2.2. Chiến lược phát triển marketing – thị trường Chú trọng và tăng chi phí đầu tư vào các hoạt động tổ chức sự kiện, quảng bá thương hiệu nhằm nâng cao khả năng ứng phó của NH trước sự thay đổi nhanh chóng của thị trường tài chính, trước sự gia tăng áp lực cạnh tranh với các NH trong và ngoài nước. 3.2.3. Chiến lược phát triển mạng lưới hoạt động Mở rộng mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch nhằm tạo ưu thế khi hội nhập và hạn chế sự thua thiệt so với các NH TMCP trên thị trường bán lẻ. 3.2.4. Chiến lược công nghệ Tiếp tục đầu tư nâng cấp hệ thống máy chủ, cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, đẩy mạnh phát triển phần mềm ứng dụng kỹ thuật CNTT tiên tiến vào các hoạt động kinh doanh nhằm mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả các dịch vụ NH. Đến năm 2015 phát triển kênh phân phối thông qua việc ứng dụng công Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 35 nghệ thông tin và công nghệ thẻ nhằm phát triển các dịch vụ điện tử dựa trên Internet, ATM, mobile,… Từ đó có thể thu hút thêm nhiều khách hàng cá nhân, các DN vừa và nhỏ, mở rộng thị trường bán lẻ thông qua các sản phẩm mang hàm lượng công nghệ cao. Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 36 CHƯƠNG 4 CÁC CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ CƠ SỞ VÀ CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG 1. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở SBU cho “Thanh toán quốc tế” Hoạt động Thanh toán quốc tế của SeABank được triển khai từ tháng 05/2004, sau 9 năm hoạt động, Thanh toán quốc tế đã phát huy vai trò tích cực đối với hoạt động kinh doanh của SeABank. Hoạt động Thanh toán quốc tế của SeABank trong năm 2013 đã có những bước phát triển mạnh mẽ cả về quy mô lẫn chất lượng. Cụ thể ngày14/8/2013 tại Hà Nội, SeABank đã được ngân hàng Wells Fargo - một trong bốn ngân hàng lớn nhất của Mỹ, trao giải thưởng về chất lượng soạn điện thanh toán chuẩn 6 tháng đầu năm 2013 (High Straight-Through Rate for Payment Processing). Giải thưởng là sự ghi nhận, đánh giá cao hiệu quả chất lượng dịch vụ Thanh toán quốc tế 6 tháng đầu năm 2013 của SeABank. Đây là năm thứ 6 liên tiếp (2007 – 2013) SeABank được Wells Fargo trao tặng giải thưởng này (giải thưởng Thanh toán quốc tế xuất sắc năm 2007 là do ngân hàng Wachovia – tiền thân của Wells Fargo trao tặng). Cùng với giải thưởng của Wells Fargo, chất lượng thanh toán quốc tế của SeABank còn được ghi nhận thêm với các giải thưởng Thanh toán quốc tế xuất sắc do ngân hàng Citibank trao tặng từ năm 2009 – 2011, và ngân hàng HSBC trao tặng từ năm 2008 – 2011. Dịch vụ Thanh toán quốc tế tỷ lệ điện chuẩn của SeABank đạt trên 95%. Hiện SeABank đã có quan hệ đại lý với 350 ngân hàng/chi nhánh ngân hàng tại 51 quốc gia trên thế giới. Vị thế cạnh tranh dịch vụ Thanh toán quốc tế của SeABank được đánh giá ở mức 3.75/5.00 là điểm số Khá chưa phải là điểm số cao. SeABank cần phải chú trọng hơn vào chính sách giá dịch vụ, công tác tuyên truyền quảng cáo để nâng cao vị thế thương hiệu hơn. Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 37 Bảng 4.1: Chiến lược cấp đơn vị cơ sở SBU cho “Thanh toán quốc tế” Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị Thị phần 0.15 3 0.45 Chất lượng dịch vụ 0.15 4 0.6 Kênh phân phối 0.10 4 0.4 Thương hiệu 0.10 3 0.3 Giá thành 0.10 3 0.3 Công nghệ dịch vụ 0.15 5 0.75 Nguồn lực tài chính 0.10 4 0.4 Nghiên cứu và phát triển 0.10 4 0.4 Quảng cáo – truyền thông 0.05 3 0.15 Tổng cộng 1.00 3.75 Tình hình doanh số Thanh toán quốc tế của SeABank nhìn chung tăng trưởng qua các năm, nhưng mức tăng trưởng không ổn định. Đặc biệt giai đoạn năm 2010, tăng trưởng kém hơn năm 2009, và khôi phục lại từ 2012 nhưng vẫn chưa đạt được mức tăng trưởng như 2009. Bảng 4.2: Tình hình doanh số Thanh toán quốc tế Chỉ tiêu/ Năm 2009 2010 2011 2012 Doanh số TTNK 289.624 328.629 368.765 401.263 Doanh số TTXK 89.943 107.671 144.324 212.135 Doanh số TTQT 379.567 436.300 513.089 613.398 Tốc độ phát triển 24.74% 14.95% 17.60% 19.55% (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động TTQT SeABank 2009 – 2012) Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 38 1.1. Phân tích SWOT cho Thanh toán quốc tế” Bảng 4.3: Phân tích SWOT cho Thanh toán quốc tế” Ma trận SWOT SeABank cho Than h toán quốc tế (O ) CƠ HỘ I 1. Việt Nam gia nhập WTO, mở ra nhiều cơ hội và tiềm năng trao đổi, hợp tác quốc t ế về lĩnh vực tài chính, t iền tệ. 2. Trình độ hiểu biết ngoại thương của khách hàng tăng cao (T) THÁCH THỨC 1. Sự gia nhập của các NH nước ngoài. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt 2. Hệ thống Thanh toán quốc tế ở Việt Nam chịu tác động rất lớn của thị trường tài chính thế giới. 3. Tỷ giá hoái đối nhiều biến động (S) ĐIỂM MẠNH 1. Năng lực tài chính vững mạnh 2. Trình độ công nghệ cao 3. Mạng lưới đại lý ngày càng mở rộng Kết hợp S – O 1. Chiến lược phát triển thị trường 2. Chiến lược phát t riển dịch vụ NH theo hướng hiện đại Kết hợp S – T Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Thanh toán quốc t ế dựa trên nền tảng công nghệ và năng lực t ài chính vững mạnh. (W) ĐIỂM YẾU 1. Hoạt động marketing yếu 2. Giá dịch vụ còn cao Kết hợp W – O 1. Chiến lược thu hút và ưu đãi khách hàng theo phân khúc. 2. Chiến lược quảng bá thương hiệu, mở rộng mạng lưới hoạt động Kết hợp W – T 1. Chiến lược hội nhập ngang, liên kết với ngân hàng bạn. 2. Chiến lược cạnh tranh về giá. 1.2. Chiến lược SBU cho “Thanh toán quốc tế” Từ các phân tích và chiến lược cấp công ty, Seabank sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, phát triển thị trường cho SBU thanh toán quốc tế: Cần mở rộng thị trường thanh toán quốc tế trên phương diện lãnh thổ, tức hợp tác hoặc mở chi nhánh tại các quốc gia tiềm năng, có lượng giao dịch với Việt Nam lớn. Cần Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 39 nghiên cứu các tiêu chí để chọn vùng lãnh thổ phù hợp Cần phân loại khách hàng thành từng nhóm mục tiêu với các đặc điểm riêng để có thể marketing hiệu quả. Phòng nghiên cứu cần thực hiện khảo sát nhu cầu của từng nhóm đối tượng để tìm hiểu nhu cầu cụ thể Cải tiến chất lượng phục vụ khách hàng, đẩy nhanh thời gian thanh toán quy định từ 24h xuống 12h, tạo ra nhiều giá trị gia tăng nhằm thu hút khách hàng Nghiên cứu các hình thức dịch vụ mới dựa trên phương cách thanh toán quốc tế, làm đa dạng hóa sản phẩm 1.3. Chiến lược chức năng cho “Thanh toán quốc tế” 1.3.1. Chiến lược Marketing Chiến lược sản phẩm: Đa dạng hóa các dịch vụ Thanh toán quốc tế dựa trên nhu cầu thực tế và tiềm năng của khách hàng, để khai thác tối đa nhu cầu và thu hút nhiều khách hàng hơn. Chiến lược giá: Thiết lập danh sách khách hàng có phân nhóm. Những khách hàng có doanh số TTQT cao, có uy tín và tiềm năng sẽ được áp dụng mức phí ưu đãi. Chiến lược phân phối: Phát triển thêm mạng lưới chi nhánh, khai thác hiệu quả kênh phân phối qua Internet. Chiến lược xúc tiến: Tăng cường quảng cáo, nâng cao chất lượng giao dịch cá nhân qua các khóa đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng giao dịch, marketing trực tiếp bằng cách gửi thư hoặc hội nghị khách hàng, tổ chức các chương trình khuyến mãi. 1.3.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển Phát triển thêm kỹ thuật công nghệ trên nền tảng công nghệ tiên tiến High Straight- Through Rate for Payment Processing mà SeABank đang nắm giữ. Cố gắng hạ thấp chi phí dịch vụ thông qua nghiên cứu và cải tiến công nghệ. 1.3.3. Chiến lược quản trị nguyên vật liệu và mua hàng Vì đây là sản phẩm dịch vụ (phi sản xuất) nên đối với quản trị nguyên vật liệu và mua hàng, SeABank nâng cao chất lượng phục vụ từ nhân viên, cải tiến qui trình khai Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 40 thác dịch vụ để tăng tính hiệu quả, tốc độ xử lý, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ. 1.3.4. Chiến lược phân phối, vận hành Seabank cần sớm chuẩn hóa quá trình hoạt động theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và nghiêm túc thực hiện nó. 1.3.5. Chiến lược tài chính Tăng ngân sách cho hoạt động marketing lên 20%, tâp trung phân bổ ngân sách cho quảng cáo trên tivi và truyền thông đại chúng. Giảm chi cho các hoạt động tài trợ cho những chương trình không mang lại hiệu quả cao Tăng chi 50% ngân sách cho phòng nghiên cứu và phát triển để tìm ra các sản phẩm dịch vụ mới, đồng tìm ra các thông tin cốt lõi mang tính chất chiến lược cho công ty 2. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở SBU cho “Tín dụng cá nhân” 2.1. Phân tích SWOT cho “Tín dụng cá nhân” Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 41 Bảng 4.4: Phân tích SWOT cho “Tín dụng cá nhân” Ma trận SWO T SeABank cho tín dụng cá nhân (O ) CƠ HỘI 1. Đại bộ phận dân chúng chưa tiếp xúc đầy đủ các dịch vụ của NH. 2. Nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng. 3. Nhu cầu về chất lượng dịch vụ cao của khách hàng. (T) THÁCH THƯC 1. Tăng t rưởng t ín dụng đang giảm. 2. Lãi suất t rần huy động giảm. 3. Nợ xấu gia tăng. 4. Các NH cạnh tranh gay gắt thu hút t iền gửi. 5. Kinh tế còn đang khủng hoảng. 6. NH khác giảm giá dịch vụ. (S) ĐIỂM MẠNH 1. Top 10 NH có vốn điều lệ cao nhất VN. 2. NH bán lẻ sáng tạo nhất VN 2012. 3. NHNN xếp hàng Seabank vào nhóm 1. 4. Đội ngũ chuyên gia cố vấn của Société Générale. 5. Các gói sản phẩm theo chuẩn quốc t ế. 6. Áp dụng công nghệ điện toán đám mây. Kết hợp S – O 1. Chiến lược công nghệ thông tin. 2. Chiến lược nâng cao chất lượng dịch vụ. 3. Mở rộng dịch vụ chuẩn quốc t ế cho phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng. Kết hợp S – T 1. Tận dụng tư vấn chiến lược từ Société Générale. 2. Áp dụng công nghệ hiện đại để tiết giảm chi phí. (W) ĐIỂM YẾU 1. Tiền gửi và cho vay ở các TCTD khác có tỷ trọng lớn. 2. Độ phủ của điểm đặt ATM chưa rộng. 3. Bị dính líu vào một số vụ kiện tụng. 4. Marketing chưa được đầu tư mạnh. Kết hợp W – O 1. Tăng tỷ trọng vốn đầu tư vào khách hàng cá nhân. 2. Phát triển hệ thống chi nhánh, ATM. 3. Phòng ngừa và giải quyết dứt điểm các vụ kiện tụng. 4. Chiến lược marketing sản phẩm tín dụng cá nhân. Kết hợp W - T 1. Liên kết với các ngân hàng khác. 2. Đa dạng hóa sản phẩm. 2.2. Chiến lược SBU cho “Tín dụng cá nhân” Chiến lược công nghệ: Áp dụng phần mềm quản lý điện toán đám mây, công nghệ quản lý từ đối tác chiến lược Société Générale. Chiến lược Marketing các gói sản phẩm mới. Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 42 2.3. Chiến lược chức năng cho “Tín dụng cá nhân” 2.3.1. Chiến lược công nghệ Áp dụng phần mềm quản lý điện toán đám mây, công nghệ quản lý từ đối tác chiến lược Société Générale. 2.3.2. Chiến lược Marketing Xâydựng thương hiệu về một ngân hàng bán lẻ tiêu biểu của Việt Nam: Xây dựng nguồn khách hàng cá nhân bền vững song song với việc thu hút khách hàng mới. Hiện tại, SeABank cho nhận diện thương hiệu mới phù hợp với chiến lược kinh doanh bán lẻ của NH với sự kết hợp hài hòa giữa ba gam màu chủ đạo là đỏ, đen và trắng, với những ý nghĩa sâu sắc gắn liền với tính cách và định hướng phát triển của thương hiệu. 2.3.3. Chiến lược tài chính SeABank nâng cao vốn điều lệ, nhằm tránh bị tụt hạng về vốn so với các số đối thủ cạnh tranh và có thể tồn tại, phát triển trong tình hình hội nhập quốc tế. Các giải pháp tăng vốn như: Phát hành cổ phiếu cho các cổ đông trong nước, hoặc các định chế tài chính nước ngoài; Liên doanh với các đối tác trong và ngoài nước để tranh thủ chất xám, vốn và năng lực quản lý nhằm chủ động và chiếm ưu thế trong cạnh tranh. Ví dụ như: Đã liên kết với tập đoàn tài chính NH hàng đầu Châu âu – Société Générale (Pháp) vào năm 2008, (20% vốn điều lệ của SeABank), được hỗ trợ kĩ thuật toàn diện về quản trị điều hành, phát triển hệ thống hỗ trợ dịch vụ, xây dựng và phát triển hệ thống quản trị rủi ro. 3. Chiến lược cấp đơn vị cơ sở SBU cho “Tiết kiệm cá nhân” 3.1. Phân tích SWOT cho “Tiết kiệm cá nhân” Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 43 Bảng 4.5: Phân tích SWOT cho “Tiết kiệm cá nhân” Ma trận SWO T SeABank cho ti ết kiệm cá nhân (O ) CƠ HỘ I 1. Các cá thể tập trung tại các khu đô thị lớn có nhu cầu về các giao dịch NH như gửi t iết kiệm. 2. Nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng. 3. phân khúc có giá t rị cao thuộc tầng lớp trung và thượng lưu, các hộ gia đình, cơ sở sản xuất - kinh doanh, DN tư nhân quy mô nhỏ có t ính chất cá nhân (T) THÁCH THỨC 1. Lãi suất t rần huy động giảm. 2. Nợ xấu gia tăng. 3. Các NH cạnh tranh gay gắt thu hút t iền gửi. 4. Kinh tế còn đang khủng hoảng. (S) ĐIỂM MẠNH 1. Ưu đãi t ặng thêm 0.5%/năm lãi suất cho tất cả khách hàng mở TK T iết kiệm Gửi góp. 2. Chính sách lãi suất linh hoạt và cạnh tranh 3. Thường xuyên t riển khai nhiều chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng tiết kiệm hấp dẫn Kết hợp S - O 1. Chiến lược t ruyền thông. 2. Nâng cao chất lượng dịch vụ. 3. Quảng bá thương hiệu của mình. Kết hợp S - T 1. Đa dạng hóa các chương trình khuyến mãi. 2. Có những chính sách lãi suất đối với khách hàng đặc biệt. 3. Luôn quan tâm chăm sóc đối với khách hàng hiện tại. (W) ĐIỂM YẾU 4. Mạng lưới hệ thống còn mỏng. 5. Độ phủ của điểm đặt ATM chưa rộng. 6. Đội ngũ nhân viên trẻ mới ra trường còn thiếu kinh nghiệm. 7. Marketing chưa được đầu tư mạnh. Kết hợp W - O 1. Đầu tư phát triển hệ thống chi nhánh. 2. Đào tạo nâng cao tay nghề của nhân viên hiện tại. 3. Đẩy mạnh chiến lược Marketing nhiều hơn. Kết hợp W - T 1. Liên kết với các ngân hàng nước ngoài hoặc nội. 2. Đa dạng hóa sản phẩm. Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 44 3.2. Chiến lược SBU cho “Tiết kiệm cá nhân” Chiến lược Marketing để giới thiệu cho khách hàng biết về các sản phẩm mới của ngân hàng. Chiến lược đào tạo nâng cao tay nghề cho nhân viên mới. Chiến lược xây dựng các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. 3.3. Chiến lược chức năng cho “Tiết kiệm cá nhân” 3.3.1. Chiến lược Marketing Để đạt mục tiêu tăng số lượng khách hàng sử dụng tiết kiệm cá nhân, SeABank cần mở rộng mạng lưới, phát triển khách hàng cá nhân từ nền tảng khách hàng doanh nghiệp và đối tác chiến lược, tiếp tục triển khai các sản phẩm tiết kiệm truyền thống; đồng thời luôn cải tiến, hoàn thiện, phát triển thêm những sản phẩm mới, triển khai nhiều chương trình khuyến mãi, chăm sóc khách hàng. Biểu đồ 4.1: Số lượng khách hàng sử dụng tiết kiệm cá nhân Cùng với việc tiếp tục duy trì chính sách lãi suất linh hoạt và cạnh tranh, đồng thời triển khai trên diện rộng các chương trình huy động tiết kiệm cá nhân được đông đảo khách hàng ủng hộ như: “Sinh nhật SeABank, Cào nhanh trúng lớn”, “Tiết kiệm online”, “Nhấp chuột gửi tiền, trúng liền ipad”, “Đón huân chương, trao quà tặng”… để đưa mục tiêu tổng huy động thị trường 1 của ngân hàng đến năm 2020 đạt 40 tỷ đồng. SeaBank đưa ra nhiều loại tiết kiệm cá nhân như: tiết kiệm lĩnh lãi cuối kỳ, tiết kiệm bậc thang, tiết kiệm thông minh, tiết kiệm online, tiết kiệm trả lãi hàng tháng phù hợp với Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 45 nhiều nhu cầu và các đối tượng cá nhân khác nhau. Lập kế hoạch tặng quà cho các trẻ em nghèo thuộc các Huyện vùng sâu, vùng xa. Thiết lập mối quan hệ với các UBND, xin tài trợ phát động các công tác từ thiện,…nhằm mở rộng thị trường hoạt động của SeABank, đánh bóng thương hiệu của mình. Từ đó ta dễ dàng triển khai các sản phẩm, quảng bá thương hiệu của mình. 3.3.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển Cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế khi mà “Thế giới ngày càng phẳng dần” là điều không tránh khỏi. Với ngành ngân hàng – tài chính, cuộc cạnh tranh đó càng trở nên khốc liệt hơn bao giờ hết. Khi cơ chế đối với khách hàng là như nhau, lợi ích, lãi suất mà các ngân hàng đem đến cho khách hàng là giống nhau thì công nghệ được nhiêu người nhìn nhận sẽ trở thành yếu tố then chốt trong cuộc chạy đua giữa các ngân hàng trong việc thu hút những khách hàng sử dụng dịch vụ. Bởi công nghệ quyết định đến việc đưa ra sản phẩm mới và khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của mọi khách hàng. Đối với SeaBank, chúng ta cần nghiên cứu, xem xét sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ tiết kiệm online để mở rộng dịch vụ này. Hiện tại chỉ có một số ít có ngân hàng có dịch vụ này, với ưu thế người đi trước, chúng ta cần quảng bá rộng rãi để lấy lợi thế cạnh tranh. Ngoài ra, chúng ta cần nghiên cứu các sản phẩm và dịch vụ khách hàng đang sử dụng để nắm bắt yêu cầu và những vấn đề khách hàng quan tâm, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Phân khúc thị trường để cung ứng những sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng và lợi thế của SeABank. 3.3.3. Chiến lược phân phối, vận hành SeABank chỉ mới hoạt động khoảng 15 năm do đó văn hóa và cơ chế điều hành còn khá mới mẽ đối với SeABank và hiện nay đang được từng bước quan tâm xây dựng. Hơn thế nữa, công tác quản trị điều hành còn thông qua nhiều cấp bậc và mang tính hành chính, giấy tờ, thủ tục rờm rà. Các cấp quản trị trung gian chưa được phân quyền, từ đó gây ra sự thiếu linh hoạt, thiếu quyết đoán và dám chịu trách nhiệm trong những quyết định kinh doanh. Vì vậy, SeABank cần thực hiện chiến lược trong mối quan hệ của môi trường bên trong DN là làm tăng tính hiệu quả của ngân hàng, thực hiện thay đổi lớn để điều chỉnh cơ cấu của thực hiện những thay đổi lớn để điều chỉnh cơ cấu của tổ chức Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 46 nhằm tiến đến mục tiêu là NH TMCP hàng đầu Việt Nam. Giải pháp về phí dịch vụ vẫn chưa đủ để đẩy mạnh sử dụng, dịch vụ của SeABank, bên cạnh đó phải có giải pháp phân phối sản phẩm phù hợp để đưa sản phẩm, dịch vụ ngân hàng đến với khách hàng một cách tốt nhất. Xác định được kênh phân phối hợp lý là vấn đề vô cùng quan trọng vì nó ảnh hưởng lớn đến hoạt động của Chi nhánh cũng như kết quả hoạt động Marketing của ngân hàng. SeABank Nha Trang có 6 điểm giao dịch tại các địa phương tiềm năng, nhưng khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ thì chưa nhiều, đa số tập trung vào huy động và cho vay. Nên phải kết hợp bán chéo sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. Như khách hàng đến mở TKTT, mình phải biết tư vấn làm sao cho khách hàng mở được sổ tiết kiệm, hay chuyển tiền ngoài hệ thống có mức phí ưu đãi với khách hàng tùy thuộc vào số dư tiền gửi, hay sử dụng dịch vụ tiết kiệm online, truy vấn số dư online,… Bán chéo sản phẩm với bên đối tác như: Bảo hiểm, các hãng ô tô, môi giới bất động sản,… các lĩnh vực mà có quan hệ với bên mình. Các đối tác này phải có uy tín trên thị trường thì khi mình liên kết sẽ đem lại nhiều lợi thế cho chi nhánh. 3.3.4. Chiến lược tài chính Khi bắt đầu nhận chỉ tiêu cũng như kế hoạch đưa ra từ Hội Sở. Mỗi chi nhánh đều phải có kế hoạch dự trù ngân quỹ trước khi đi vào thực hiện. Vấn đề là Chi nhánh phải đưa ra được ngắn hạn để từ đó có cơ sở trình kinh phí lên cấp trên. Đảm bảo ngân sách để chiến lược được hoàn thành tốt nhất. Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 47 CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN 1. Tổng hợp các chiến lược của ngân hàng SEABANK Đề tài đã đưa ra sứ mệnh, mục tiêu và các chiến lược phát triển nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của SeABank giai đoạn 2013 - 2020. Với lợi thế sẵn có của mình khi đang sở hữu danh mục đầu tư với hơn 40 sản phẩm bán lẻ đa dạng và phong phú, nhằm hướng tới mục tiêu t rở thành ngân hàng bán lẻ tiêu biểu tạiViệt Nam, Nhóm làm đề tài đã lựa chọn chiến lược tăng trưởng tâp trung cho SeAbank là chiến lược cấp công ty với các chiến lược cụ thể bao gồm: chiến lược khác biệt hóa sản phẩm nhằmđemđến những sản phẩm “trọn gói” cho khách hàng; Chiến lược phát triển marketing - thị trường; Chiến lược phát triển mạng lưới hoạt động; Chiến lược công nghệ… Bảng 5.1: Bảng tổng hợp chiến lược của SeABank giai đoạn 2013 – 2020 Chiến lược thực hiện giai doạn 2013 - 2020 Mục tiêu Về Tài chính Tăng vốn điều lệ 23.000tỷ đồng Về Marketing Chiến lược quảng bá thương hiệu Ứng phó nhanh với thay đổi của thị trường Về mạng lưới hoạt động Phát triển thị trường Liên kết với các NH bạn và mở rộng thị trường quốc tế Về công nghệ thông tin đầutưnângcấp hệthốngmáychủ,cơ sởhạtầng công nghệthôngtin Cở sở hạ tầng, thiết bị công nghệ luôn luôn được cập nhật Về Nguồn nhân lực Chú trọng đào tạo Đào tạo đội ngũ nhân viên, cấp quản lý có trình độ cao, năng động… Về thanh toán quốc tế Chú trọng vào chính sách giá, Đạt 4.5/5.0 giá tri về vị thế Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 48 dịch vụ, tăng trưởng ổn định, phát triển thị trường theo hướng hiện đại… cạnh tranh dịch vụ Về Tín dụng cá nhân Chú trọng về công nghệ thông tin, chiến lược marketing thu hút khách hàng mới, Có nguồn tài chính vững mạnh… Ổn định tăng trưởng tín dụng ở mức 25% qua các năm, quản lý rủi ro tín dụng Về tiết kiệm cá nhân Chiến lược Marketing, đào tạo nhân viên, có chính sách khuyến mãi liên tục… Tăng trưởng huy động tăng 20% qua các năm, giữ vững an toàn thanh khoản cho toàn hệ thống. 2. Kế hoạch thực hiện đến 2020 Bảng 5.2: Kế hoạch thực hiện đến năm 2020 Nội dung công việc Hiện tại 2015 2020 1. Thay đổi tỷ trọng, cơ cấu ngành nghề Tiền mặt, vàng bạc, đá quý 0.55 0.55 0.55 Tiền gửi tại NHNN 1.80 2 2 Tiền gửi và cho vay các TCTD khác 49.75 45 45 Chứng khoán kinh doanh 0.01 0.02 0.05 Cho vay khách hàng 21.62 25.45 25.5 Chứng khoán đầu tư 16.15 16.4 16.15 Góp vốn, đầu tư dài hạn 0.43 0.5 0.6 Tài sản cố định 0.41 0.58 0.6 Bất động sản đầu tư 0.41 0.5 0.5 Tài sản có khác 8.87 8 8.7 Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 49 2. Mở rộng thị trường Là đối tác chiến lược với các đối tác trong & ngoài nước. Mở rộng sang các nước Đông Nam Á. Tìm kiếm thị trường mới. 3. Tăng vốn điều lệ Phát hành cổ phiếu Phát hành thêm cổ phiếu mới tại các nước Đông Nam Á Tìm kiếm nguồn vốn từ thị trường quốc tế (trái phiếu, vay vốn quốc tế) 3. Dự báo doanh thu, chi phí, lợi nhuận Dựa vào điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ vừa phân tích ở trên, dựa vào mục tiêu, sứ mạng của SeABank và kết quả hoạt động của SeABanktrong những năm qua… Nhóm làm đề tài xin dự báo tình hình kinh doanh của SeABank đến năm 2020 như sau: Bảng 5.3: Kết quả hoạt động qua các năm Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Tổng doanh thu 1.570 2.983 1.644 3.557 7.447 8.441 Tổng chi phí 1.161 2.539 1.044 2.729 7.291 8.372 Lợi nhuận trước thuế 408 444 600 828 156 69 Lợi nhuận sau thuế 298 321 459 629 126 53 ( nguồn: Báo cáo tài chính của SeABank) Sở dĩ tình hình kinh doanh của SeABank trong hai năm 2011 và 2012 đạt lợi nhuận rất thấp là do ngân hàng đầu tư thua lỗ từ hoạt động kinh doanh chứng khoán và đầu tư bất động sản. Dự đoán giai đoạn 2013 – 2020 tình hình kinh doanh sẽ khá hơn, thị trường bât động sản và chứng khoán dần khôi phục, SeABank sẽ lấy lại được vị thế của mình, tăng trưởng và phát triển hơn nữa. Với mức tăng trưởng 20%/ năm, dự báo kết quả kinh doanh của SeABank giai đoạn 2013 – 2020 như sau: Tiểu luận Quản Trị Chiến Lược Nhóm 3 GV: TS. Hoàng Lâm Tịnh Trang 50 Bảng 5.4: Dự báo kết quả kinh doanh của SeABank giai đoạn 2013 – 2020 Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Tổng doanh thu 10.129 12.154 14.585 17.502 21.003 25.204 30.245 36.294 Tổng chi phí 8.103 9.723 11.668 14.002 16.802 20.163 24.196 29.035 Lợi nhuận trước thuế 2.026 2.430 2.917 3.500 4.200 5.040 6.049 7.258 Lợi nhuận sau thuế 1.478 1.774 2.129 2.555 3.066 3.679 4.415 5.298 4. Kết luận chung Hiện nay SeABank đang từng bước chuyển mình để đem đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất, đồng thời “kết nối” khách hàng tới một cuộc sống vật chất đầy đủ, sung túc hơn. Để chiến lược được thành công thì cần cụ thể hoá chiến lược đến từng chi nhánh, các phòng ban nghiệp vụ, trước tiên là tất cả cán bộ quản lý, lãnh đạo và kế đến cung cấp thông tin phù hợp cho tất cả nhân viên toàn hệ thống SeABank. Dựa vào chiến lược đã xây dựng, SeABank cần xác định các mục tiêu và các giải pháp đi kèm để đạt được các mục tiêu đó. Các giải pháp đề xuất cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của giám đốc các chi nhánh và các trưởng- phó phòng ban nghiệp vụ Hội sở. Ngoài ra, cần có sự kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu một cách thường xuyên và có những biện pháp xử lý kịp thời. Trong đó, nhân sự là yếu tố quyết định đến kết quả đạt được của mọi tổ chức cho nên kiến nghị SeABank thuê các công ty chuyên tư vấn nguồn nhân lực để xây dựng phương pháp đánh giá năng lực và hiệu quả làm việc theo đặc thù công việc của từng phòng ban nghiệp vụ, từng vị trí,...và công thức tính lương, thưởng thực sự dựa vào hiệu quả công việc. Ngoài ra, cần thay đổi chính sách thưởng theo sáng kiến, ý tưởng không chỉ dựa vào hình thức cá nhân, tập thể mà phải dựa vào kết quả mang lại thực tế.