Chiến lược kinh doanh tại tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện

nghiên cứu thiết kế, sản xuất thứ, tiến hành sản xuất thành công và ra mắt thương hiệu mới như Vee sendy, TT_up, Việt Long. Những hoạt động này đã định vị Việt Tiến là một tổng công ty thời trang, thay vì một tổng công ty may mặc. Về khía cạnh kỹ thuật, Việt Tiến đã thành công khi nghiên cứu, chọn lọc công nghệ và nhà thầu, triển khai và áp dụng thành công việc tự động hoá và vi tính hoá một số công đoạn quan trọng ảnh hưởng mạnh đến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tạo ra rào cản kỹ thuật với hàng giả, hàng nhái, giúp bảo vệ uy tín, thương hiệu. Ví dụ như công nghệ ép keo vòng nách áo sơ mi đã giúp nâng cao chất lượng rõ rệt, gia tăng chất lượng sản phẩm và quan trọng là giúp Việt Tiến bứt phá về chất lượng sản phẩm với hàng giả, hàng nhái. 2.2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Dùng để đánh giá thực trạng của doanh nghiệp, nhận biết được các điểm mạnh cũng như các điểm yếu nhằm giúp nhà quản trị của doanh nghiệp từ đó đưa ra những quyết định phù hợp và đúng đắn. Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để đưa ra kết luận cuối cùng về tình hình nội bộ của Tcty như thế nào. Với số điểm quan trọng là 2,94 cho thấy công ty đang ở vị trí trung bình khá với chiến lược nội bộ tổng quát. Bảng 2.10: Ma trận IFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 56 STT Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến kết quả SXKD Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Năng lực của hệ thống quản trị 0.060 2.99 0.179 2 Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh 0.064 3.43 0.220 3 Thị phần 0.068 3.00 0.204 4 Năng lực Mar và bán hàng 0.059 2.59 0.153 5 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 0.052 3.50 0.182 6 Chất lương SP 0.062 3.00 0.186 7 Năng suất lao động 0.064 2.70 0.173 8 Sản phẩm đa dạng phong phú 0.064 3.00 0.192 9 Giá bán sản phẩm 0.052 2.99 0.155 10 Qui trình SX hợp lý 0.054 3.00 0.162 11 NLĐ được đào tao, hướng dẫn CV 0.054 3.00 0.162 12 Chế độ tiền lương, khen thưởng hơp lý 0.053 3.30 0.175 13 Cơ cấu vốn/ lao động hơp lý 0.060 2.80 0.168 14 Tồn kho hợp lý 0.049 3.00 0.147 15 Khả năng tài chính 0.062 2.67 0.166 16 Hoạt động nghiên cứu phát triển 0.063 2.12 0.134 17 Xây dựng môi trường văn hoá DN 0.060 3.00 0.180 1.00 2.94 2.2.4. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc 2.2.4.1. Phân tích ma trận SWOT Bảng 2.11: ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến SWOT Các cơ hội (Opportunities) 1. Tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định đã góp phần kích thích nhu cầu hàng hóa tiêu dùng (trong đó có ngành dệt may) 2. Các kênh phân phối hiện đại như siêu thị, trung tâm thương mại ngày càng mở Các nguy cơ (Threatens) 1. Suy thoái kinh tế thế giới tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất của ngành dệt may, các bất đồng và tranh chấp lãnh thổ, đặc biệt là tranh chấp trên khu vực biển Đông, có thể là nhân tố gây mất ổn định về kinh tế – chính trị khu vực. 57 rộng tạo điều kiện thuận lợi để đưa sản phẩm của công ty đến gần với người tiêu dùng hơn 3. Quan hệ hợp tác quốc tế được mở rộng, đặc biệt là việc Việt Nam gia nhập WTO tạo điều kiện cho ngành da giày hội nhập vào nền kinh tế thế giới, thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng và ổn định. 4. Nguyên phụ liệu ngành dệt may chủ yếu là nhập khẩu, mở ra khả năng hoạt động kinh doanh thương mại trong nước. 2. Ngành sản xuất nguyên phụ liệu dệt may trong nước kém phát triển, phụ thuộc phần lớn vào nhập khẩu. Chưa hình thành được thị trường nguyên phụ liệu ngành Dệt may tập trung, làm hạn chế sự phát triển sản xuất của ngành. 3. Sự cạnh tranh khốc liệt, toàn diện của Trung Quốc, và một số quốc gia khác. 4. Là ngành có mức thâm dụng lao động, lượng lao động dịch chuyển và biến động lớn, tình trạng thiếu hụt lao động đã và đang xảy ra. 5. Lượng hàng nhái hàng giả nhiều, gây ảnh hưởng tới hình ảnh thương hiệu sản phẩm Những điểm mạnh (Strongs) 1. Thương hiệu mạnh nổi tiếng, được nhiều người tiêu dùng biết tới 2. Sản phẩm đa dạng phong phú về mẫu mã và chủng Các chiến lược S-O 1. Kết hợp S4, S5 + O1, O3, O4: Phát triển kinh doanh thương mại nguyên phụ liệu ngành dệt may => Chiến lược hội nhập dọc về phía sau Các chiến lược S-T 1. Kết hợp S1, S2, S3, S4 + T1, T3, T5: Tập trung vào chất lượng, mẫu mã sản phẩm và việc có đa dạng hoá các sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm cùng 58 loại, phù hợp với nhiều tầng lớp nhiều lứa tuổi. 3. Hệ thống các của hàng, đại lý rộng khắp các thành phố trên cả nước. 4. Có nguồn vốn khá mạnh so với các đối thủ cạnh tranh 5. Hình thức hoạt động của công ty đa dạng, nhiều lĩnh vực nên dễ dàng xâm nhập thị trường và giảm thiểu rủi ro. 2. Kết hợp S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3: thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm => Chiến lược thâm nhập thị trường loại trên thị trường => Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm 2. Kết hợp S4, S5 + T1, T2, T3, T4: xây dựng nhà máy tại địa phương nhằm tận dụng nguồn lực tại chỗ, tiết kiệm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm => Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang. Những điểm yếu (Weaks) 1. Công tác tiếp thị, quảng bá thương hiệu trong và ngoài nước chưa đủ mạnh. 2. Hệ thống các cửa hàng, đại lý chưa đồng nhật về hình ảnh 3. Hoạt động xuất khẩu các thương hiệu công ty sở hữu còn hạn chế 4. Hệ thống phân phối trong phân khúc cao cấp chưa được đầu tư và quan Các chiến lược W-O 1. Kết hợp W1, W2 + O1, O2, O3: đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng bá, nâng cao thương hiệu, hình ảnh sản phẩm => Chiến lược marketing và nâng cao thương hiệu 2. Kết hợp O1, O2, O3 + W2, W4, W5: tăng cường năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm => Chiến lược phát triển sản phẩm Các chiến lược W-T 1. Kết hợp W1, W2, W4, W5 + T3, T4: Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp 2. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khác biệt hoá sản phẩm để tránh hàng giả, hàng nhái => Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 59 tâm đúng mức. 5. Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm còn yếu. Từ kết quả phân tích ma trận SWOT nêu trên, có 4 nhóm với 8 chiến lược bộ phận mà công ty có thể lựa chọn thực hiện. Đó là:  Nhóm các chiến lược S-O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 2 chiến lược được đề xuất:  Kết hợp S4, S5 + O1, O3, O4: Phát triển kinh doanh thương mại nguyên phụ liệu ngành dệt may => Chiến lược hội nhập dọc về phía sau  Kết hợp S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O3: thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm => Chiến lược thâm nhập thị trường  Nhóm các chiến lược S-T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh các nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lược được đề nghị:  Kết hợp S1, S2, S3, S4 + T1, T3, T5: Tập trung vào chất lượng, mẫu mã sản phẩm và việc có đa dạng hoá các sản phẩm để cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại trên thị trường => Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm  Kết hợp S4, S5 + T1, T2, T3, T4: xây dựng nhà máy tại địa phương nhằm tận dụng nguồn lực tại chỗ, tiết kiệm chi phí, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm => Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang.  Nhóm các chiến lược W-O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, có 2 chiến lược trong nhóm này được đề xuất:  Kết hợp W1, W2 + O1, O2, O3: đẩy mạnh công tác tiếp thị quảng bá, nâng cao thương hiệu, hình ảnh sản phẩm => Chiến lược marketing và nâng cao thương hiệu 60  Kết hợp O1, O2, O3 + W2, W4, W5: tăng cường năng lực nghiên cứu phát triển sản phẩm => Chiến lược phát triển sản phẩm  Nhóm các chiến lược W-T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh các nguy cơ, có 2 chiến lược được lựa chọn trong nhóm này:  Kết hợp W1, W2, W4, W5 + T3, T4: Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp  Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khác biệt hoá sản phẩm để tránh hàng giả, hàng nhái đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành=> Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm Đến đây một vấn đề đặt ra là nếu công ty chỉ thực hiện một trong số các chiến lược nêu trên thì sẽ không thể đạt được mục tiêu chiến lược của mình, vì các chiến lược không tồn tại độc lập mà trái lại tuỳ từng mức độ chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau, ngược lại, do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên công ty cũng không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lược được. Để giải quyết vấn đề này, ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). 2.2.4.2. Lựa chọn chiến lƣợc ma trận QSPM 61 Bảng 2.12: Ma trận QSPM nhóm S-O Các yếu tố quan trọng Điểm AS TAS AS TAS I. Các yếu tố bên ngoài Sự ổn định về Chính trị-xã hội 4.00 4 16 3 12 Tốc độ tăng trưởng GDP 4.00 4 16 4 16 Tỷ lệ lạm phát 3.00 3 9 1 3 Suy thoái kinh tế trên toàn cầu 3.00 2 6 2 6 Hệ thống pháp luật 3.00 3 9 3 9 Quan hệ hợp tác song phương 4.00 4 16 2 8 Các bất đồng và tranh chấp lãnh thổ 2.00 2 4 1 2 Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 3 9 3 9 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3.00 3 9 3 9 Sự phát triển khoa học công nghệ 3.00 3 9 2 6 Thị trường trong nước 3.00 3 9 3 9 Thị trường xuất khẩu 4.00 4 16 4 16 Thị trường NPL trong nước 2.00 2 4 1 2 Thị trường NPL nhập khau 4.00 4 16 1 4 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 2.00 4 8 2 4 Những DN gia nhập thị trường 3.00 3 9 1 3 Các sản phẩm thay thế 3.00 2 6 2 6 Mức độ thâm dụng vốn/ lao động 2.00 2 4 2 4 II. Các yếu tố bên trong Năng lực của hệ thống quản trị 2.99 3 9 4 12 Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh 3.43 4 14 4 14 Thị phần 3.00 3 9 4 12 Năng lực Mar và bán hàng 2.59 3 8 3 8 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 3.50 4 14 2 7 Chất lương SP 3.00 3 9 4 12 Năng suất lao động 2.70 2 5 4 11 Sản phẩm đa dạng phong phú 3.00 4 12 3 9 Giá bán sản phẩm 2.99 4 12 3 9 Qui trình SX hợp lý 3.00 3 9 3 9 NLĐ được đào tao, hướng dẫn CV 3.00 4 12 3 9 Chế độ tiền lương, khen thưởng hơp lý 3.30 3 10 4 13 Cơ cấu vốn/ lao động hơp lý 2.80 4 11 3 8 Tồn kho hợp lý 3.00 4 12 3 9 Khả năng tài chính 2.67 4 11 3 8 Hoạt động nghiên cứu phát triển 2.12 3 6 4 8 Xây dựng môi trường văn hoá DN 3.00 3 9 4 12 Tổng số điểm hấp dẫn 347 298 Chiến lược có thể thay thế Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược hội nhập dọc về phía sau Bảng 2.13: Ma trận QSPM nhóm S-T 62 Các yếu tố quan trọng Điểm AS TAS AS TAS I. Các yếu tố bên ngoài Sự ổn định về Chính trị-xã hội 4.00 4 16 4 16 Tốc độ tăng trưởng GDP 4.00 4 16 4 16 Tỷ lệ lạm phát 3.00 2 6 2 6 Suy thoái kinh tế trên toàn cầu 3.00 2 6 2 6 Hệ thống pháp luật 3.00 3 9 3 9 Quan hệ hợp tác song phương 4.00 3 12 3 12 Các bất đồng và tranh chấp lãnh thổ 2.00 1 2 4 8 Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 3 9 3 9 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3.00 2 6 3 9 Sự phát triển khoa học công nghệ 3.00 3 9 4 12 Thị trường trong nước 3.00 2 6 3 9 Thị trường xuất khẩu 4.00 2 8 4 16 Thị trường NPL trong nước 2.00 2 4 3 6 Thị trường NPL nhập khau 4.00 3 12 3 12 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 2.00 2 4 4 8 Những DN gia nhập thị trường 3.00 2 6 4 12 Các sản phẩm thay thế 3.00 2 6 4 12 Mức độ thâm dụng vốn/ lao động 2.00 2 4 3 6 II. Các yếu tố bên trong Năng lực của hệ thống quản trị 2.99 3 9 4 12 Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh 3.43 4 14 4 14 Thị phần 3.00 3 9 4 12 Năng lực Mar và bán hàng 2.59 3 8 4 10 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 3.50 4 14 2 7 Chất lương SP 3.00 3 9 4 12 Năng suất lao động 2.70 3 8 3 8 Sản phẩm đa dạng phong phú 3.00 4 12 3 9 Giá bán sản phẩm 2.99 4 12 3 9 Qui trình SX hợp lý 3.00 3 9 4 12 NLĐ được đào tao, hướng dẫn CV 3.00 3 9 4 12 Chế độ tiền lương, khen thưởng hơp lý 3.30 3 10 3 10 Cơ cấu vốn/ lao động hơp lý 2.80 4 11 4 11 Tồn kho hợp lý 3.00 3 9 3 9 Khả năng tài chính 2.67 3 8 3 8 Hoạt động nghiên cứu phát triển 2.12 3 6 4 8 Xây dựng môi trường văn hoá DN 3.00 3 9 3 9 Tổng số điểm hấp dẫn 307 357 Chiến lược có thể thay thế Chiến lược cạnh tranh về sản phẩm Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang Bảng 2.14: Ma trận QSPM nhóm W-O 63 Các yếu tố quan trọng Điểm AS TAS AS TAS I. Các yếu tố bên ngoài Sự ổn định về Chính trị-xã hội 4.00 4 16 3 12 Tốc độ tăng trưởng GDP 4.00 4 16 3 12 Tỷ lệ lạm phát 3.00 2 6 2 6 Suy thoái kinh tế trên toàn cầu 3.00 2 6 2 6 Hệ thống pháp luật 3.00 3 9 2 6 Quan hệ hợp tác song phương 4.00 3 12 3 12 Các bất đồng và tranh chấp lãnh thổ 2.00 2 4 1 2 Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 3 9 3 9 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3.00 3 9 3 9 Sự phát triển khoa học công nghệ 3.00 2 6 4 12 Thị trường trong nước 3.00 3 9 3 9 Thị trường xuất khẩu 4.00 4 16 4 16 Thị trường NPL trong nước 2.00 2 4 2 4 Thị trường NPL nhập khau 4.00 3 12 3 12 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 2.00 3 6 3 6 Những DN gia nhập thị trường 3.00 3 9 2 6 Các sản phẩm thay thế 3.00 2 6 4 12 Mức độ thâm dụng vốn/ lao động 2.00 2 4 3 6 II. Các yếu tố bên trong Năng lực của hệ thống quản trị 2.99 3 9 3 9 Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh 3.43 2 7 4 14 Thị phần 3.00 3 9 3 9 Năng lực Mar và bán hàng 2.59 4 10 2 5 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 3.50 4 14 2 7 Chất lương SP 3.00 3 9 4 12 Năng suất lao động 2.70 3 8 4 11 Sản phẩm đa dạng phong phú 3.00 4 12 2 6 Giá bán sản phẩm 2.99 4 12 4 12 Qui trình SX hợp lý 3.00 3 9 4 12 NLĐ được đào tao, hướng dẫn CV 3.00 3 9 4 12 Chế độ tiền lương, khen thưởng hơp lý 3.30 3 10 3 10 Cơ cấu vốn/ lao động hơp lý 2.80 3 8 4 11 Tồn kho hợp lý 3.00 3 9 3 9 Khả năng tài chính 2.67 3 8 3 8 Hoạt động nghiên cứu phát triển 2.12 3 6 4 8 Xây dựng môi trường văn hoá DN 3.00 3 9 3 9 Tổng số điểm hấp dẫn 318 321 Chiến lược có thể thay thế Chiến lược marketing và PT thương hiệu Chiến lược phát triển sản phẩm Bảng 2.15: Ma trận QSPM nhóm W-T 64 Các yếu tố quan trọng Điểm AS TAS AS TAS I. Các yếu tố bên ngoài Sự ổn định về Chính trị-xã hội 4.00 3 12 4 16 Tốc độ tăng trưởng GDP 4.00 2 8 2 8 Tỷ lệ lạm phát 3.00 3 9 2 6 Suy thoái kinh tế trên toàn cầu 3.00 3 9 2 6 Hệ thống pháp luật 3.00 4 12 3 9 Quan hệ hợp tác song phương 4.00 3 12 3 12 Các bất đồng và tranh chấp lãnh thổ 2.00 1 2 1 2 Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 3.00 4 12 3 9 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 3.00 3 9 3 9 Sự phát triển khoa học công nghệ 3.00 4 12 2 6 Thị trường trong nước 3.00 3 9 3 9 Thị trường xuất khẩu 4.00 3 12 3 12 Thị trường NPL trong nước 2.00 2 4 2 4 Thị trường NPL nhập khau 4.00 2 8 3 12 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 2.00 4 8 3 6 Những DN gia nhập thị trường 3.00 2 6 2 6 Các sản phẩm thay thế 3.00 3 9 3 9 Mức độ thâm dụng vốn/ lao động 2.00 2 4 3 6 II. Các yếu tố bên trong Năng lực của hệ thống quản trị 2.99 4 12 4 12 Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh 3.43 3 10 4 14 Thị phần 3.00 2 6 3 9 Năng lực Mar và bán hàng 2.59 4 10 4 10 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 3.50 1 4 3 11 Chất lương SP 3.00 2 6 4 12 Năng suất lao động 2.70 4 11 3 8 Sản phẩm đa dạng phong phú 3.00 3 9 4 12 Giá bán sản phẩm 2.99 3 9 3 9 Qui trình SX hợp lý 3.00 4 12 4 12 NLĐ được đào tao, hướng dẫn CV 3.00 4 12 4 12 Chế độ tiền lương, khen thưởng hơp lý 3.30 3 10 3 10 Cơ cấu vốn/ lao động hơp lý 2.80 3 8 4 11 Tồn kho hợp lý 3.00 3 9 3 9 Khả năng tài chính 2.67 3 8 4 11 Hoạt động nghiên cứu phát triển 2.12 4 8 4 8 Xây dựng môi trường văn hoá DN 3.00 4 12 3 9 Tổng số điểm hấp dẫn 314 326 Chiến lược có thể thay thế Chiến lược đào tạo Chiến lược khác biệt hoá SP Qua phân tích ma trận QSPM, một hệ thống các chiến lược bộ phận của Tổng công 65 ty cổ phần may Việt Tiến được lựa chọn. Đó là:  Chiến lược hội nhập về phía sau (TAS = 347);  Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang (TAS = 357);  Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu (TAS = 318);  Chiến lược phát triển sản phẩm (TAS = 321);  Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp (TAS = 314);  Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm (TAS = 326). Sáu chiến lược bộ phận được lựa chọn nêu trên không phải là các chiến lược độc lập, tách rời mà trái lại nó là một hệ thống các chiến lược chức năng có quan hệ tác động qua lại chặt chẽ với nhau. Kết quả (đầu ra) của Chiến lược đào tạo phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị có tác động tích cực, nâng cao giá trị các yếu tố đầu vào của tất các chiến lược khác trong hệ thống. Các chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu và Chiến lược phát triển sản phẩm sẽ phát huy năng lực (đã được đào tạo) tạo ra các giá trị trong hệ thống, tác động và tạo điều kiện cho các chiến lược Hội nhập về phía sau và Đa dạng hoá theo hàng ngang phát triển và ngược lại. Hai chiến lược được đánh giá là không phù hợp với điều kiện của Vtec trong giai đoạn hiện nay và có tổng số điểm hấp dẫn TAS thấp bị loại bỏ. Đó là:  Chiến lược thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ (TAS = 298).  Chiến lược cạnh tranh bằng sản phẩm (TAS = 307). 2.2.4.3. Chiến lƣợc tổng quát của Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến. Căn cứ vào khả năng thực tế của Vtec trong hiện tại (ma trận IFE), và các chiến lược bộ phận được đề nghị {2.4.2}. Chiến lược tổng quát cho Vtec được đề nghị là “Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt”. Tư tưởng chỉ đạo của chiến lược tổng quát là không dàn trải, phân tán các nguồn lực (nguồn nhân lực, vốn, đất đai, công nghệ), mà trái lại trong từng giai đoạn cần tập trung cho những 66 chiến lược có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của tổng công ty. 2.2.4.4. Lộ trình thực hiện chiến lƣợc tổng quát và các chiến lƣợc chức năng. Với tư tưởng chỉ đạo của chiến lược chung nêu trên, một lộ trình thực hiện các chiến lược chức nang được thiết lập (Bảng 2.16). Các chiến lược bộ phận được xác định thời điểm và thời gian triển khai thực hiện. Trước khi triển khai thực hiện, các chiến lược có một giai đoan nghiên cứu khả thi nhằm tìm kiếm lựa chọn các giải pháp, nguồn lực, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp, và các hình thức để có thể triển khai thực hiện chiến lược một cách có hiệu quả nhất. Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược là giai đoạn doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực hiện các giải pháp chiến lược, kế hoạch đã vạch ra. Thời gian triển khai chiến lược là khoảng thời gian diễn ra sự biến đổi về lượng các yếu tố, để đến cuối giai đoan này diễn ra biến đổi về chất của các yếu tố được mong đợi. 67 Bảng 2.16: Lộ trình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 lộ trình thực hiện Chiến lươc chung Các chiến lược bộ phận C. L hội nhập dọc về phía sau C. L đa dạng hóa hàng ngang C.L Mar, và phát triển thương hiệu Chiến lược sản phẩm C. L đào tạo P.Triển NNL, Và KNQT Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 2011 1 1 1 2012 2 2 1 1 2 2 1 1 2013 3 3 1 1 1 1 2 2 3 3 3 2 2014 4 4 2 2 1 1 2 2 3 3 2015 5 5 3 3 2 2 2016 6 6 2017 7 2018 8 2019 9 2020 10 Ghi chú: Ô màu trắng là thời gian nghiên cứu chiến lược khả thi; Ô có đánh số là thời gian triển khai thực hiện chiến lược; Ô màu xanh là thời gian chiến lược đi vào họat động ổn định. Sau gia đoạn triển khai các chiến lược chuyển sang giai đoạn hoạt động ổn định và phát triển. Khác với các chiến lược bộ phận, thời gian triển khai thực hiện chiến lược chung là toàn bộ quá trình trước, trong, và sau thời gian thực hiện triển khai chiến 68 lược bộ phận. Các hoạt động nghiên cứu xây dựng chiến lược, tổ chức thực hiện triển khai các chiến lược bộ phận, hoạt động điều khiển, kiểm tra, điều chỉnh các chiến lược (nếu cần) là nội dung nhiệm vụ của chiến lược chung. 69 CHƢƠNG III CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN. 3.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc Chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 được trình bày ở trên chỉ thành công khi các chiến lược bộ phận (chức năng) được thực hiện đạt kết quả tốt, đúng với lộ trình và thời gian triển khai thực hiện. Chương 3 tập trung phân tích, đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện tốt các chiến lược bộ phận. 3.1.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị. Để có một doanh nghiệp thành công trong thị trường canh tranh, trước tiên cần có một đội ngũ nhân viên có năng lực và nhạy bén hơn so với đối thủ, trong đó đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đúng hướng là yếu tố hữu hiệu nhất. Việc thực hiện tốt các giải pháp về nguồn nhân lực sẽ tạo cho việc duy trì ổn định nguồn nhân lực tại Tổng công ty, giải quyết được bài toán thiếu hụt và sự chuyển dịch lượng CB – CNV có năng lực sang đầu quân cho đối thủ. Để triển khai tốt giải pháp này Tổng công ty cần thực hiện tốt các công tác sau: Tuyển dụng: Chất lượng đầu vào của nhân viên có ý nghĩa quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Do đó công tác tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng. Việt Tiến cần xây dựng cơ chế tuyển dụng đúng đắn nhằm lựa chọn nhân viên phù hợp, xây dựng hệ thống thang bảng lương và các chức danh cho phù hợp, kèm theo bằng cấp và năng lực. Bên cạnh đó hội đồng tuyển dụng cũng đóng vai trò quan trọng đối với chất lượng tuyển dụng. Để công tác tuyển dụng đạt được kết quả tốt thì hội đồng tuyển dụng tại Việt Tiến phải là những nhà quản lý giỏi, có trình độ chuyên môn cao và phải có phẩm chất trung thực vì sự phát triển của Việt Tiến. Hiện nay Tổng công ty còn yếu trong lĩnh vực thiết kế thời trang, chưa nắm bắt sâu sắc nhu cầu thời trang của giới trẻ, các sản phẩm được thiết chưa được giới trẻ đánh giá cao. Nhân lực trong lĩnh vực thiêt kế thời trang còn thiếu, do đó công 70 ty cần có chính sách tuyển dụng nhân viên chuyên môn về thiết kế thời trang và có nhóm quản lý đội ngũ này. Điều này giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm công ty về hình thức hợp thời trang, đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng, giúp hiểu rõ, nắm bắt và đến gần người tiêu dùng hơn. Trong thời điểm hiện nay phòng kỹ thuật công nghệ đang thiếu nhân lực, không đáp ứng được năng suất sản xuất đề ra, công ty cần tuyển dụng nhân viên có trình độ cao đẳng kỹ thuật may bổ sung cho phòng kỹ thuật công nghệ. Lực chọn nhân viên có khả năng tiếp thị tốt trong hệ thống phân phối hàng hoá, phát triển mạnh thị trường nội địa, nâng cao thị phần này đạt doanh thu nội địa chiếm từ 30-35% tổng doanh thu. Có chính sách tuyển dụng cụ thể đối với sinh viên chuyên ngành marketing. Như vậy vừa đỡ chi phí tuyển dụng, vừa có nhân viên có tính chuyên môn, sẽ đẩy nhanh tiến độ và hiệu quả công việc. Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực: Những nhân viên được đào tạo bài bản là chìa khóa dẫn đến thành công cho doanh nghiệp. Qua các nghiên cứu cho thấy phần lớn những nhân viên làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều được đào tạo một cách thích hợp. Họ là những người đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp, đó là lý do tại sao công tác đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực đang trở thành một trong những nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu ngày nay, đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp cần thiết mà còn là nghệ thuật động viên nhân viên, gia tăng sự gắn bó của họ đối với doanh nghiệp. Vì thế Việt Tiến cần:  Ưu tiên đào tạo, bồi dưỡng lại cán bộ quản lý các cấp tại đơn vị. Do môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi không ngừng nên việc cập nhật và bổ sung thêm kiến thức và năng lực quản lý là tối cần thiết. Nếu cán bộ quản lý không đảm bảo trình độ và năng lực thì rủi ro cho doanh nghiệp là rất lớn.  Mở các lớp đào tạo cán bộ quản lý kinh tế - kỹ thuật, cán bộ pháp chế, cán bộ bán hàng chuyên ngành dệt may, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề; mở các khoá đào tạo về thiết kế và phân tích vải, kỹ năng quản lý sản phẩm, kỹ năng bán hàng… nhằm tạo ra đội ngũ doanh nhân giỏi, cán bộ, 71 công nhân lành nghề, chuyên sâu, đáp ứng đủ nguồn nhân lực cho ngành.  Không ngừng nâng cao ý thức giác ngộ chính trị, ý thức làm chủ doanh nghiệp, nghệ thuật quản lý, điều hành sản xuất và tiếp thị, kinh doanh cho công nhân viên; tôn trọng và thực hiện nghiêm túc quy trình, quy phạm trong thao tác và mọi kỷ cương trong quản lý kinh doanh.  Duy trì khoá học cao đẳng quản lý kinh tế hệ tại chức cho 57 cán bộ chủ chốt. Sau khoá học này sẽ tiếp tục cho số cán bộ này nâng cao trình độ lên bậc đại học, cải thiện tình hình trình độ cho nhân viên.  Thường xuyên cử cán bộ, chuyên viên học tập khảo sát tại nước ngoài như ở Anh, Nhật, Mỹ, Malaysia… học tập king nghiệm và nắm bắt xu hướng thời trang của họ. Mỗi năm công ty nên có kế hoạch cử 2-3 nhân viên có thành tích xuất sắc đi học ở nước ngoài, kèm theo cam kết phục vụ gắn bó lâu dài cho tổ chức.  Hợp tác với các khách hàng có công nghệ tiên tiến như MISTSUBISHI, MARRUBENI, SOUTH ISLAND…tổ chức cho nhân viên được tham gia lớp tập huấn chuyển giao công nghệ hiện đại của họ. Phát triển nguồn nhân lực: Cần xây dựng, ổn định đội ngũ nguồn nhân lực tại Tổng công ty, có chính sách thu hút người tài, tạo môi trường làm việc tốt để người lao động gắn bó, cống hiến dài lâu vì sự phát triển của doanh nghiệp. Phát triển nguồn nhân lực mang tính chuyên nghiệp, có đủ phẩm chất và năng lực thực hiện tốt công việc được giao. Xây dựng đội ngũ nhân viên am hiểu và nắm vững hoạt động dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế, nắm bắt thị trường tốt và linh hoạt trong giao tiếp và khuyết phục khách hàng. Xây dựng tốt môi trường làm việc: Xây dựng tốt môi trường làm việc sẽ giúp doanh nghiệp duy trì và ổn định được nguồn nhân lực tại đơn vị. Qua nghiên cứu số lượng cán bộ và công nhân viên nghỉ việc trong thời gian qua tại Việt Tiến, lý do chính là do môi trường làm việc. 72 Do vậy, công ty cần thực hiện:  Tạo điều kiện và môi trường làm việc tốt cho nhân viên, giúp họ phát huy khả năng, năng lực và gắn bó lâu dài với đơn vị;  Làm tốt công tác bổ nhiệm và đề bạt cán bộ lãnh đạo, mạnh tay thuyên chuyển và miễn nhiệm đối với một số lãnh đạo cấp phòng và đội do không có đủ năng lực quản lý, nhằm tạo động lực cho nhân viên phấn đấu;  Xây dựng môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, rõ rang, chuyên nghiệp bao gồm cung cách ứng xử - quy tắc ứng xử, tính tự giác, trách nhiệm trong công việc, tính kỷ cương trong tuân thủ các quy định của công ty;  Việc tăng ca, giãn ca phải được bố trí hợp lý vừa đảm bảo đúng tiến độ sản xuất vừa đảm bảo sức khoẻ cho công nhân. Đặc biệt nên có bộ phận bếp ăn chính đẩy đủ dinh dưỡng, các công nhân được tổ chức ăn thêm khi giãn ca. Bộ phận y tế được bố trí sát xưởng để chăm sóc kịp thời khi công nhân bị bệnh hay tai nạn 3.1.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế lƣơng thƣởng Hoàn thiện cơ chế phân phối thu nhập: Tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực giỏi vào làm việc tại Tổng công ty là một việc quan trọng, nhưng vấn đề đặt ra là làm sao giữ chân được nhân tài, giúp họ gắn bó dài lâu và cống hiến hết mình cho sự phát triển của đơn vị là một việc quan trọng hơn nữa. Người lao động đi làm thường quan tâm nhiều vấn đề như: thu nhập, chính sách đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc và môi trường làm việc, tuy nhiên thu nhập là yếu tố khá quan trọng giúp cho người lao động đủ trang trải cuộc sống, tạo động lực cho họ làm việc có năng suất và chất lượng cao, đây là điểm hạn chế tại đơn vị trong thời gian qua. Do đó Tổng công ty cần nhanh chóng điều chỉnh:  Việc phân phối thu nhập phải được thực hiện trên nguyên tắc công bằng, làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít, không làm không được hưởng. Hạn chế tình trang cào bằng, làm nhiều làm ít đều như nhau. Đây là lý do chính 73 khiến người lao động làm việc ù lì không phát huy hết khả năng và năng lực của họ trong công việc.  Nhanh chóng bổ sung thêm hệ số lương đào tạo cho nhân viên có trình độ đại học và sau đại học, hiện nay chính sách về lương của đơn vị đối với nhân viên có trình độ đại học và sau đại học đều cao bằng với nhân viên có trình độ trung cấp, đây là điểm bất hợp lý về việc phân phối lương hiện nay tại đơn vị.  Phát huy tốt hiệu quả đòn bẩy của chính sách tiền lương, thưởng thông qua việc định mức lại lao động ở các bộ phận khối chức năng và khối sản xuất nhằm phân công lao động và phân phối thu nhập hợp lý.  Có chính sách phân phối tiền lương đặc biệt cho các chuyên gia giỏi, những người có vị trí và vai trò đặc biệt đối với sự tồn tai và phát triển của Tổng công ty. Chính sách khen thưởng, động viên: Khen thưởng động viên nhân viên đóng vai trò quan trọng trong công tác quản trị nhân sự vì nó giúp cho việc duy trì ổn định nhân sự. Để chính sách khen thưởng, động viên đạt được hiệu quả tốt trong thời gian tới Việt Tiến cần xúc tiến:  Tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên tham gia đóng góp sáng kiến và có chế độ khen thưởng nhân viên khi họ có những sáng kiến hay giúp cho công việc trôi chảy có hiệu quả hơn.  Khen thưởng kịp thời các nhân viên làm tốt công việc của mình, thường xuyên nhận được thư khen ngợi từ phía khách hàng.  Xây dựng hình ảnh tốt về công ty trong mắt công chúng, sao cho các nhân viên cảm thấy tự hào khi được công tác tại đơn vị.  Cung cấp thêm phương tiện và điều kiện làm việc tốt như: văn phòng làm việc, nhà ăn tự phục vụ, phòng nghỉ ngơi, phòng nghỉ trưa cho nhân viên để tái tạo lại sức lao động. 74 3.1.3. Giải pháp về hoạt động Quảng cáo và Markerting Hoạt động Quảng cáo và Markerting giúp đơn vị quảng bá thương hiệu đến khách hàng qua đó giúp nắm bắt được nhu cầu của khách hàng để có những chiến lược phù hợp. Việc tăng cường hoạt động Markerting giúp Tổng công ty quảng bá thương hiệu Việt Tiến đến khách hàng, đồng thời qua đó giúp tăng thị phần dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh. Hiện nay hoạt động Markerting tại công ty còn yếu. Do Việt Tiến hiện đang sở hữu các dòng sản phẩm mang các thương hiệu khác nhau như Việt Tiến, Vee Sandy, TT-up, San Siaro, Manhatan, Smart casual, Việt Long…, ít người tiêu dùng nhận biết được các thương hiệu này là của công ty, hoặc dễ nhầm lẫn thương hiệu như Manhatan là thương hiệu của công ty thời trang của Mỹ, San Siaro là của Ý. vì vậy cần phải nhanh chóng tiến hành các công việc như sau: Tổ chức một bộ phận Maketing hợp lý Số nhân viên cần thiết cho bộ phận Maketing tối thiểu là khoảng 20 người, trong đó sẽ chia ra các nhóm nhỏ phụ trách mỗi thương hiệu, mỗi thương hiệu cần 4-5 nhân viên (các nhân viên phải có trình độ kinh nghiệm nhất định về Maketing). Trong đó: - 1 nhân viên làm trưởng nhóm Maketing - 3 - 4 nhân viên còn lại trực tiếp xử lý các công việc: 1 nhân viên thu thập thông tin, 1 nhân viên xử lý thông tin, sau đó trình kết quả cho trưởng nhóm duyệt và tham mưu cho trưởng phòng Maketing. Tuy nhiên, 2 nhân viên trên có thể gộp chung hoặc có sự tương trợ giữa các nhân viên Maketing trong phòng Maketing giữa các thương hiệu. 1-2 nhân viên kết hợp với Trưởng nhóm, Trưởng bộ phận để lên kế hoạch thiết lập chiến lược và thực hiện. Các nhân viên này phải phối hợp chặt chẽ với nhau đồng thời phải phối hợp với các phòng ban khác 75 Bộ phận Maketing có thể tổ chức theo sơ đồ sau: Biện pháp truyền thông quảng bá:  Để biết nhiều thông tin hơn về các sản phẩm may mặc thì người tiêu dùng thường tìm hiểu qua những phương tiện truyền thông chủ yếu như Internet, bạn bè, báo chí và Tivi. Vì thế công cần đẩy mạnh các các hình thức quảng cáo trên Tivi, báo chí và Internet để thu hút khách hàng mới chưa sử dụng sản phẩm của Việt Tiến.  Công ty nên hạn chế hình thức quảng cáo băng rôn, áp phích hay triễn lãm ở các siêu thị, trung tâm thương mại, hội chợ. Các hình thức này khách hàng ít quan tâm vì thế hiệu quả mang lại là rất thấp. Sử dụng Internet như một công cụ quảng cáo lợi hại, trước hết cần phải hoàn thiện Website: www.viettien.com.vn về giao diện, nội dung trang Web cần được cập nhật liên tục và thông tin cần đa dạng mang tính chất tiếp thị, quảng cáo chứ không hẳn hoàn toàn là các bài tin như hiện nay. Cần xây dựng một ekip người làm công việc quản trị mạng chứ không phải một người ôm tất cả như hiện nay ở Việt Tiến.  Công ty nên mở rộng thêm quảng cáo ra nhiều kênh thông tin khác như: quảng cáo trên xe Bus đây là hình thức quảng cáo đang được ưa chuộng, quảng cáo ở những nơi công cộng đông người như Ga Sài Gòn, Sân bay Tân Sơn Nhất, Bến Xe. Trƣởng nhóm Maketing Nhóm T C NGHI P Xử lý thông tin Thiết kế chương trình Thu thập thông tin Nhóm CHỨC NĂNG 76 Các chương trình xúc tiến bán hàng cần chú trọng quản lý quan hệ khách hàng:  Các cửa hàng bán sản phẩm thời trang của Việt Tiến nên có âm nhạc và cách bố trí đẹp mắt sao cho gây ấn tượng và thiện cảm với khách. Về khâu trang trí, công ty nên cho các cửa hàng treo sản phẩm ra nhiều hơn để khách hàng dễ lựa chọn.  Hiện nay công ty áp dụng hình thức khuyến mãi là “quà tặng” với các phiếu mua dành cho những khách hàng mua sản phẩm có trị thanh toán cao. Tuy nhiên, phần lớn khách hàng đều thích giảm giá trực tiếp. Vì vậy công ty cần áp dụng các chương trình khuyến mãi giảm giá trực tiếp vào các dịp lễ Tết. Cụ thể là nếu khách hàng mua có giá trị thanh toán lên đến 1.000.000 VNĐ thì nên giảm 5% trên hóa đơn. Điều này sẽ mang lại ý nghĩa rất lớn, không chỉ khách hàng có cảm nhận mình được quan tâm và thỏa mãn hơn mà khách hàng còn có cảm giác giá của sản phẩm rẻ hơn so với bình thường, từ đó kích thích khách hàng tiêu dùng nhiều hơn. 3.1.4. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp Vấn đề nan giải của công ty là phải di dời các cơ sở sản xuất vì đã hết hạn hợp đồng thuê. Đến cuối năm 2010 công ty phải di dời 4 xí nghiệp sản xuất để trả lại mặt bằng cho bên cho thuê gồm 3 xí nghiệp tại 20 Cộng Hoà và 1 xí nghiệp sơ mi tại Ba Gia, Tân Bình. Việc di dời sẽ làm tình hình sản xuất không ổn định. Công nhân không tập trung sản xuất. Việc di dời sẽ gây tình trạng xáo trộn về nhân sự, công nhân nghỉ việc, chuyển việc, gây thiệt hại về sản xuất. Do vậy, cần có các giải pháp cụ thể:  Gấp rút tìm kiếm, đầu tư xây dựng và ổn định việc di dời 4 xí nghiệp trong nội thành Tp. Hồ chí Minh ra ngoại thành và các tỉnh lân cận. Công ty cần bố trí xe đưa rước công nhân cũ tới chỗ làm mới để tạo tâm lý an tâm khi làm việc. Việc di dời phải thực hiện với từng nhà máy để đảm bảo vẫn duy trì tiến độ sản phẩm giao cho khách hàng;  Đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ mới, hiện đại nhằm nâng cao năng suất lao động, tạo ra những sản phẩm đạt yêu cầu, đáp ứng tiêu chuẩn ngày càng 77 cao của khách hàng;  Tiếp tục tăng cường hỗ trợ cho các đơn vị liên doanh, liên kết và các công ty con hoạt động kém hiệu quả về nguồn hàng, công tác quản lý, tổ chức sản xuất để từng bước đi vào hoạt động ổn định;  Chuyển dịch cơ cấu sản phẩm: từ sản xuất các mặt hàng áo jacket sang sản xuất mặt hàng veston nam nữ nhằm giảm chi phí và gia tăng lợi nhuận;  Cần chuyển đổi phương thức từ gia công sang kinh doanh trực tiếp với việc tăng cường thiết kế sản phẩm nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. 3.1.5. Giải pháp về sản phẩm  Đa dạng hóa về chủng loại và kích cỡ của sản phẩm:  Hiện nay chủng loại sản phẩm của công ty chủ yếu là jacket, áo sơmi, quần tây, caravat, trang phục thể thao. Tuy nhiên, công ty cần phát triển thêm các loại sản phẩm khác cho trẻ em như quần tây và Comple cho các bé trai với nhiều kích cỡ, bên cạnh đó công ty đa dạng hơn về sản phẩm dành cho giới nữ, đặc biệt là các sản phẩm dành cho giới trẻ như là áo sơ mi nữ với kiểu dáng ôm sát người tôn lên vẻ đẹp nữ tính, áo khoác đi nắng, khăn choàng, áo Vest dài …  Công ty cần thực hiện các nghiên cứu để có chính sách mở rộng kích cỡ cho sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Về 2 giải pháp này công ty nên thực hiện vào 2012, vì năm 2010 là công ty đã có chính sách sản xuất sản phẩm rồi nên không thực hiện giải pháp này.  Nâng cao chất lượng sản phẩm: Chất lượng sản phẩm là vũ khí cạnh tranh lợi hại trên thị trường. Khi nền kinh tế phát triển, thu nhập của người tiêu dùng ngày càng cao, thì chất lượng sản phẩm ngày càng được chú trọng. Đặc biệt để đưa được sản phẩm vào thị trường khó tính như Mỹ và Châu Âu thì chất lượng sản phẩm phải đạt tới “chất lượng quốc tế” và phải được một tổ chức có uy tín chứng nhận. Vì vậy xâm nhập vào các thị trường khó tính, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một danh tiếng về chất lượng. Do 78 vậy công ty cần có biện pháp cụ thể để giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm như sau:  Kiểm tra chất lượng nguyên phụ liệu đưa vào quá trình sản xuất ngay từ khâu đầu của quy trình công nghệ để giảm chi phí sản xuất và chi phí kiểm tra sửa đổi.  Cập nhật nhanh phụ liệu trang trí theo xu hướng thời trang. Thường xuyên tìm hiểu xu hướng thời trang nội địa vả quốc tế. Tìm hiểu các đối tác trong và ngoài nước để liên doanh liên kết trong lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may, đặc biệt là nguyên liệu chính. Từ đó Tổng công ty sẽ có nguồn cung cấp ổn định phục vụ cho sản xuất xuất khẩu và nội địa.  Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002 và trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đực trong kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP.  Tập trung nghiên cứu phát triển sản phẩm mới theo hướng đa dạng hoá (sản phẩm phổ biến với nhiều màu sắc, văn hoa, kiểu cách, chủng loại vật liệu thích hợp…), thực hiện cơ chế linh hoạt trong sản xuất nhằm thích nghi với sự thay đổi và biến động trên thị trường như: thay đổi mẫu mã, sản xuất đơn hàng nhỏ, ứng dụng công nghệ mới và cải tiến kỹ thuật để tăng năng suất lao động và tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm.  Xây dựng bộ phận bảo hành sản phẩm Hình thức này chưa được phổ biến trong kinh doanh hàng may mặc. Vì thế công ty cần phát triển bộ phận này nhằm giải quyết vấn đề trục trặc của sản phẩm sau khi nó được bán đi. Bằng cách này, khách hàng sẽ yên tâm hơn khi mua sản phẩm và tăng thêm uy tín cho công ty. Bộ phận này nên có mặt ở các cửa hàng của công ty gồm những người là thợ may có hiểu biết về sản phẩm may mặc và số lượng nhân viên cho bộ phận này không cần nhiều khoảng 1-2 người ở một cửa hàng là được. 79 3.1.6. Giải pháp về công nghệ Tổng công ty cần triển khai các chương trình sản xuất sạch hơn, tiết kiệm năng lượng áp dụng các phần mềm trong thiết kế quản lý sản xuất và chất lượng sản phẩm. Cụ thể:  Xây dựng hệ thống kế toán quản trị cho doanh nghiệp. Hệ thống này cho phép doanh nghiệp lập ra các dự toán sản xuất và kinh doanh, cung cấp thông tin cho việc ra quyết định của nhà quản trị được nhanh chóng.  Tập trung nghiên cứu thử nghiệm công nghệ sản xuất ra những mặt hàng giá trị cao như Lycra, anti-stain, wrinkle-free, chống cháy, chống thấm.  Nghiên cứu những sản phẩm mới có lợi thế mà đối thủ cạnh tranh không có được bằng cách tìm kiếm những nhà cung cấp sợi mới đặc biệt, cho ra những loại mới thông qua công nghệ kéo sợi pha theo tỷ lệ thành phần sợi khác nhau, tạo hiệu ứng đặc biệt trên mặt hàng, công nghệ nhuộm chỉ cho thiết kế những mặt hàng có hiệu ứng sợi màu đặc biệt. 3.1.7. Giải pháp về bảo vệ thƣơng hiệu Việc bảo vệ và nâng cấp thương hiệu là một vấn đề cấp bách của công ty, vì tình trạng hàng nhái hàng giả mang thương hiệu Việt Tiến đang tràn lan, vì thế cần có những biện pháp để không làm ảnh hưởng đến hình ảnh, thương hiệu và uy tín của công ty.  Giám sát, kiểm tra: Công ty nên thành lập một đội công tác thường xuyên có mặt tại thị trường để kiểm tra, chụp ảnh, thu thập chứng cứ, ghi nhận địa chỉ, thống kê danh sách địa điểm vi phạm, kịp thời cung cấp thông tin cho các cơ quan chức năng để có biện pháp đối chứng, ở các tỉnh thành phố xa thì ủy quyền cho các Tổng đại lý, chi nhánh Tổng công ty ở từng khu vực có trách nhiệm kiểm tra phát hiện và làm việc trực tiếp với các cơ quan chức năng tại địa phương đánh dẹp. Giao trách nhiệm cho các đại lý kiểm tra phát hiện, kịp thời thông báo cho Tổng công ty theo phương châm “Công ty có lợi thì đại lý có lợi”.  Phối hợp với cơ quan chức năng: 80 Liên tục gửi văn bản cung cấp thông tin về sản phẩm nhái, giả, cửa hàng nhái, giả Việt Tiến cho các cơ quan chức năng như; cảnh sát kinh tế, sở văn hoá thông tin, sở thương mại và du lịch và cử cán bộ phối hợp kiểm tra xử lý các trường hợp vi phạm theo quy định của pháp luật.  Chống hàng nhái, hàng giả Truyền thông và hướng dẫn là công cụ đầu tiên và là công cụ quan trọng về hiệu quả để giúp người tiêu dùng nhận biết được cửa hàng, đại lý, sản phẩm Việt Tiến đúng, tránh bị nhằm lẫn khi mua hàng trước khi nhờ các cơ quan chức năng can thiệp. Việt Tiến phải tạo được hệ thống thông tin hướng dẫn rộng khắp như sau: - Phương tiện truyền thông sử dụng :  Phương tiện thông tin đại chúng: báo chí, đài truyền hình các địa phương, đài phát thanh duy trì hàng tháng, quý trên chuyên mục “kiến thức tiêu dùng”  Phát tờ rơi về nhận biết của cửa hàng, đại lý chính thức của Tổng công ty.  Tư vấn và hướng dẫn trưc tiếp tại các hội chợ kết hợp với việc phát tờ rơi hướng dẫn cho người tiêu dùng.  Huấn luyện cho nhân viên bán hàng cửa hàng và các đại lý phương pháp giới thiệu và hướng dẫn người tiêu dùng nhận biết sản phẩm Việt Tiến đúng, cửa hàng, đại lý Việt Tiến đúng. - Nội dung truyền thông bao gồm:  Hướng dẫn người tiêu dùng nhận biết mẫu bảng hiệu thống nhất của cửa hàng đại lý của Tổng công ty.  Hướng dẫn người tiêu dùng nhận biết được danh sách, địa chỉ cửa hàng, đại lý Tổng công ty.  Hướng dẫn người tiêu dùng nhận biết những đặc điểm riêng biệt của sản phẩm Việt Tiến về chất lượng.  Hướng dẫn người tiêu dùng một số đặc điểm cần lưu ý khi mua sản phẩm tại các cửa hàng không phải là cửa hàng, đại lý của Tổng công ty để tránh nhầm lẫn. - Biện pháp kỹ thuật: Thay đổi, nâng cấp bao bì để chống nhái giả như nghiên cứu một số sản phẩm như tem chống hàng giả, màng ép chống giả, nhãn Code chỉ dẫn 81 nơi sản xuất, in chìm trên nhãn...để ứng dụng trên sản phẩm của công ty trong tương lai. - Sử dụng rào cản tâm lý:  Truyền thông tạo ra nhận thức về chất lượng” Việt Tiến” hơn hẳn các sản phẩm giả và nhái.  Khách hàng đến cửa hàng Việt Tiến và đại lý chính thức sẽ được tư vấn nhiệt tình và hưởng ưu đãi thay vì mua hàng trôi nổi từ các cửa hàng hay điểm bán lề đường.  Ngoài ra Việt Tiến còn thực hiện chương trình khách hàng thân thiết để khuyến khích khách hàng xây dựng lòng trung thành với các sản phẩm Việt Tiến. 3.1.8. Giải pháp thị trƣờng  Đối với thị trƣờng xuất khẩu: Phải giữ vững thị trƣờng đã có b ng cách:  Linh hoạt giá cả, đảm bảo chất lượng sản phẩm và tiến độ giao hàng.  Sử dụng hiệu quả các loại QUOTA được cấp.  Phân tích lựa chọn khách hàng và có chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng. Phát triển thị trƣờng mới b ng cách:  Tăng cường công tác tiếp thị, tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ quốc tế, hội thảo.  Coi trọng thị trường Asean để tận dụng các ưu thế khi gia nhập Asean.  Tiếp tục mở rộng thị trường Nhật Bản và các thị trường Free Quota.  Từng bước nâng tỷ trọng sản xuất hàng mua nguyên liệu bán thành phẩm, thay dần phương thức gia công, đến năm 2005, sản xuất FOB chiếm tỷ trọng 70% trong tổng doanh thu sản xuất.  Có chính sách ưu đãi đối với các sản phẩm mang nhãn hiệu Việt Tiến ra thị trường thế giới. 82  Đối với thị trƣờng nội địa:  Hoàn thiện qui chế cho hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên phạm vi cả nước.  Mở rộng thêm các đại lý ở các địa phương có tiềm năng phát triển kinh tế như khu vực phía Bắc, miền Trung, đồng bằng sông Cửu Long, Tây Nguyên đi đôi với chính sách cho từng khu vực.  Nghiên cứu chế thử và hoàn thiện thông số sản phẩm cho phù hợp với đặc điểm từng vùng.  Duy trì hội nghị khách hàng tham gia các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, đẩy mạnh quảng cáo tiếp thị, tăng cường công tác hướng dẫn thị trường và người tiêu dùng. Có chính sách hậu mãi sau bán hàng.  Nâng cao tỷ trọng tiêu thụ nội địa lên từ 30% đến 35% trong tổng doanh thu hàng mua nguyên liệu và bán thành phẩm. 3.1.9. Giải pháp về chi phí Rút ngắn chi phí của quá trình sản xuất luôn lả bải toán hóc búa mà các doanh nghiệp luôn đi tìm lời giải. Đối với Việt Tiến cần:  p dụng chính sách không tăng ca được xem là biện pháp hữu hiệu để giảm chi phí  DN phải thắt chặt chi phí đầu vào, tính toán giờ sản xuất, bố trí sản xuất phù hợp theo từng đơn đặt hàng và thời hạn giao hàng. Tiếp đến là giài pháp sản xuất những sản phẩm có hàm lượng cao, giá trị gia tăng cao, có tính ổn định và lâu dài để tránh phải làm tăng ca, tăng giờ, thêm chi phí như sản xuất những đơn hàng nhỏ, lấy số lượng bù chất lượng.  Ngoài ra công ty còn tiết giảm chi phí thông qua các cơ chế khoán. Theo đó tưng đơn vị đều có tính chủ động cao như hạ thấp dàn đèn chiếu sang, máy làm mát và máy lạnh chỉ mở vào giờ cao điểm, chuyển từ hơi đốt dầu sang đốt bằng than, mỗi năm sẽ tiết kiệm hơn 1 tỷ đồng, mục tiêu cắt giảm chi phí toàn diện đặc biệt là trong sản xuất nhằm tăng hạ giá thành sản phẩm. 83 3.2. Các kiến nghị 3.2.1. Về phía nhà nƣớc Để hỗ trợ ngành dệt may phát triển, kiến nghị Chính phủ áp dụng thuế ưu đãi cho xuất khẩu. Chỉ đạo hệ thống ngân hàng không cắt giảm định mức tín dụng đối với các doanh nghiệp dệt may. Kiến nghị các cơ quan quản lý khác như Bộ Công Thương, Tổng cục Hải quan và Cục quản lý thị trường cần quyết liệt hơn trong việc xử lý, ngăn chặn và chấm dứt các đơn vị có hành vi chuyển tải bất hợp pháp hàng dệt may, đừng vì lợi ích cục bộ mà làm giảm uy tín hàng dệt may, dễ dẫn đến việc Hoa Kỳ áp đặt thuế chống bán phá giá cho hàng dệt may Việt Nam. Bên cạnh đó kiến nghị Nhà nước có các biện pháp vĩ mô tránh tăng giá tiền đồng, có cơ quan cảnh báo để đưa ra những dự báo cho doanh nghiệp trước những biến động bất lợi từ bên ngoài. Các cơ quan này cũng nên đơn giản hóa các thủ thủ tục hành chính để tạo thuận lợi cho doanh nghiệp. 3.2.2. Về phía doanh nghiệp Cần nhanh chóng hoàn thiện bộ máy tổ chức, nâng cao trình độ nhân lực, xây dựng một đội ngũ quản lý mạnh để quản lý thành công Việt Tiến. Tổng công ty cần đẩy mạnh các công tác quảng bá, xúc tiến thương mại sang các thị trường tiềm năng khác để mở rộng thị phần ví dụ như khối Asean, Trung Đông... Tình hình lạm phát, lãi suất ngân hàng,... ảnh hưởng rất lớn đến việc kết quả thực hiện chiến lược, đề nghị Tcty phải kiểm tra công tác dự báo để việc thực hiện chiến lược đạt hiệu quả cao. 84 KẾT LUẬN May mặc và thời trang hiện nay đã trở thành nhu cầu tất yếu trong cuộc sống hàng ngày. Khi đời sống ngày càng tăng cao, thu nhập người dân được cải thiện thì người tiêu dùng cần nhu cầu thể hiện mình hơn là nhu cầu sử dụng trong cuộc sống thường nhật. Việt Tiến từ lâu đã trở thành thương hiệu thời trang được nhiều người tiêu dùng trong và ngoài nước tin tưởng lựa chọn chứ không chỉ đơn thuần là một công ty may mặc. Hiện nay khi Việt Nam đã gia nhập WTO sẽ tạo điều kiện cho các thương hiệu thời trang nổi tiếng trên thế giới dễ dàng xâm nhập thị trường trong nước. Thêm vào đó, thị trường dệt may nội địa đang có tốc độ tăng trưởng rất mạnh, mức độ cạnh tranh cũng hết sức khốc liệt. Vì vậy ngay, từ bây giờ Việt Tiến cần phải có sự đầu tư thích đáng vào cơ sở vật chất, kỹ thuật đồng thời nâng cao trình độ đội ngũ lao động, không ngừng cải tiến công nghệ, phát huy hiệu quả việc hoạch định chiến lược lâu dài và thực hiện chiến lược marketing phù hợp, khắc phục những mặt hạn chế nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, để trở thành thương hiệu thời trang hàng đầu tại Việt Nam nói chung và được biết đến ở nhiều nước khác. Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đã đạt được một số thành quả nhất định trong suốt thời gian hoạt động vừa qua do có một lợi thế tiềm lực cơ sở vật chất mạnh mẽ, đội ngũ cán bộ công nhân viên kỹ thuật trình độ cao, có truyền thống và kinh nghiệm vượt khó qua từng giai đoạn phát triển… và với phương trâm đầy sức cạnh tranh “tiến độ nhanh, chất lượng tốt, chi phí giảm” Việt Tiến sẽ có nhiều cơ hội phát triển và vươn cao hơn nữa. 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược ( Concepts of Strategic management ), NXB thống kê 2006 2. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006 3. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học, NXB thống kê 2005 4. Dương Ngọc Dũng, Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết của Michael E. Porter 5. PGS.TS Đào Duy Huân, Quản trị học trong toàn cầu hóa, NXB thống kê 2006 6. GS.TS Hồ Đức Hùng, Quản trị marketing, Trường ĐH kinh tế 2004 7. Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê 2007 8. Nguyễn Đình Thọ, Nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp ngành quản trị kinh doanh – Thực trạng và giải pháp, Nhà xuất bản Văn hóa – Thông tin 2008 9. Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống kê 2005, trang 9, 174-176, 254-256. 10. Nguyễn Quốc Tuấn, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê 2006, trang 191- 217. 11. Gary D.Smith, Danny R.Anild, Bobby G.Bizell, Chính sách và chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bàn Đồng Nai 1996. 12. Thanh Bình (2009), “Việt Nam đứng thứ 113 về môi trường kinh doanh thuận lợi”, Bản tin VNEXPRESS tháng 3/2009. 13. Báo kinh tế Châu Thái Bình Dương, “Ngành Dệt may Việt Nam; cơ hội và thách thức trong hội nhập kinh tế quốc tế”, Nguồn www.vietnamtextile.org 14. Các Website: