Chiến lược Marketing của Công ty CP Hoá dầu Petrolimex

ng qua các nội dung sau: Thứ nhất, Trong các năm qua, đất nước ta đã vượt qua nhiều khó khăn, thách thức, đạt được những thành tựu rất quan trọng trong việc thực hiện chiến lược phát triển kinh tế – xã hội. Thể chế kinh tế thị trường được xây dựng bước đầu. Hội nhập quốc tế và kinh tế đối ngoại có bước tiến mới rất quan trọng. Độc lập chủ quyền, toàn vẹn lãnh thổ và an ninh quốc gia được giữ vững. Thế và lực của đất nước vững mạnh thêm, vị thế quốc tế của nước ta được nâng lên rõ rệt. Thứ hai, Hệ thống pháp luật, chính sách và cơ chế vận hành nền kinh tế thị trường đã và đang được xây dựng tương đối đồng bộ. Các thể chế tài chính và hệ thống pháp luật về thuế theo nguyên tắc công bằng, thống nhất và đồng bộ, bảo đảm môi trường thuận lợi, khuyến khích phát triển sản xuất kinh doanh đang từng bước được hoàn thiện. Một loạt thị trường mới đang hình thành. Các loại thị trường hàng hoá, dịch vụ, lao động, khoa học và công nghệ, tài chính, bất động sản có bước phát triển phù hợp với cơ chế mới. Thứ ba, việc Việt Nam gia nhập WTO vào cuối năm 2006 đã đánh dấu bước phát triển mới trong quan hệ thương mại của Việt Nam với nền kinh tế thế giới. Môi trường kinh doanh trở nên minh bạch, dễ dự đoán, thông thoáng và thu hút mạnh các nhà đầu tư nước ngoài. Là thành viên WTO, tổ chức thương mại lớn nhất toàn cầu, với trên 150 thành viên, Việt Nam có nhiều cơ hội, nhưng cũng phải đối phó với nhiều thách thức lớn, cạnh tranh gay gắt trên mọi phương diện. Lĩnh vực kinh doanh dầu nhờn nói riêng và lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm hoá dầu nói chung tại Việt Nam là lĩnh vực rất hấp dẫn đầu tư và là mối quan tâm hàng đầu của các nhà đầu tư nước ngoài. Mặc dù các Hãng lớn như Shell, Caltex, Esso-Mobil, ... đã đầu tư và tổ chức kinh doanh tại Việt Nam hơn 10 năm nay, nhưng đây mới chỉ là giai đoạn đầu đặt nền móng và thăm dò thị trường. Do sự hấp dẫn cao của thị trường, nên đối thủ cạnh tranh tiềm tàng có thể xuất hiện trong thời gian tới, khi Việt Nam mở cửa thị trường theo lộ trình hội nhập WTO vào năm 2009, các Hãng sẽ đầu tư lớn và đồng bộ từ khâu sản xuất cho đến hệ thống tiêu thụ, cạnh tranh sẽ gay gắt và toàn diện hơn. Đây là thách thức rất lớn đối với công ty vì thực lực chưa đủ mạnh, đặc biệt về vốn, công nghệ kỹ thuật ngành hàng, nghiên cứu phát triển sản phẩm so sánh với các Hãng nước ngoài còn có một khoảng cách khá xa. Ảnh hưởng của các chính sách đối với ngành sản xuất dầu nhờn Chính sách thuế: Hiện nay mức thuế áp dụng đối với dầu gốc là 5% và dầu nhờn nhập khẩu là 10%, mức chênh lệch này không cao, nên không thể tạo điều kiện cạnh tranh cho các sản phẩm pha chế trong nước, nếu xem xét trong điều kiện toàn bộ nguồn dầu gốc các nhà sản xuất đều phải lệ thuộc vào các nguồn nhập khẩu từ bên ngoài. Khoảng chênh lệch này sẽ phải xoá bỏ theo lộ trình cắt giảm thuế trong cam kết gia nhập WTO của Việt Nam. Điều này sẽ tạo điều kiện cho các sản phẩm dầu nhờn nước ngoài tràn vào Việt Nam, cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm pha chế trong nước. Do vậy, các nhà sản xuất nhỏ, công nghệ lạc hậu trong nước sẽ phải đứng trước nguy cơ phá sản hoặc buộc phải liên doanh với các nhà đầu tư sản xuất nước ngoài. Khu vực mậu dịch tự do ASEAN: theo qui định của hiệp hội bắt buộc Việt Nam phải tuân thủ lộ trình dỡ bỏ các rào cản mậu dịch tự do và cắt giảm thuế nhập khẩu, mở cửa thị trường xăng dầu nói chung và các sản phẩm dầu mỏ khác nói riêng trong đó có các sản phẩm dầu nhờn. Do vậy càng tạo ra nhiều khó khăn và thách thức cho ngành sản xuất dầu nhờn vốn còn non trẻ của Việt Nam. Tổ chức thương mại thế giới: Việt Nam đã đàm phán gia nhập thành công tổ chức WTO trong năm 2006, tổ chức với tiêu chí là thúc đẩy mậu dịch tự do, không phân biệt đối xử, hợp tác cùng có lợi trong thương mại toàn cầu. Do vậy yêu cầu Việt Nam phải nhanh chóng xoá bỏ phân biệt đối xử giữa các sản phẩm trong nước và sản phẩm nhập khẩu cũng như các nhà sản xuất trong nước và các nhà đầu tư nước ngoài, rất khó cho các nhà sản xuất trong nước cạnh tranh trước các nhà đầu tư nước ngoài rất mạnh về vốn, công nghệ và quản lý. 2.3.3 Tóm lược cơ hội và các mối đe dọa. 2.3.3.1 Cơ hội. (1) Nền kinh tế phát triển ổn định, tốc độ tăng trưởng hàng năm khá cao, có trên 86 triệu dân tạo ra một thị trường lớn tiềm năng cho ngành dầu nhờn . (2) Sự phát triển vượt bậc của ngành công nghiệp kéo theo sự tăng trưởng mạnh mẽ về nhu cầu dầu nhờn. (3) Sự giảm giá của xe máy trong tương lai tạo điều kiện cho người dân chuyển từ sử dụng xe đạp sang xe gắn máy . (4) Hội nhập kinh tế tạo thuận lợi cho các hoạt động xuất nhập khẩu, trong đó có sản phẩm dầu nhờn. (5) Môi trường pháp lý ngày càng được hoàn thiện (6)Chính sách ưu tiên phát triển công nghệ sạch và ý thức tiêu dùng ngày càng cao về sản phẩm, tạo ra nhu cầu lớn về dòng sản phẩm cao cấp. 2.3.3.2 Đe dọa. (1) Thuế nhập khẩu dầu nhờn giảm trong tương lai gần (2) Sự lệ thuộc hoàn toàn vào nguồn nguyên vật liệu nhập khẩu dẫn đến tình trạng khan hiếm nguồn và giá cao. (3) Mối đe dọa từ các nhà sản xuất mới xuất hiện khi Việt Nam gia nhập WTO. (4) Qui định hạn chế sử dụng xe gắn máy tại các thành phố lớn. (5) Khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ năm 2008 tác động tiêu cực tới sản xuất kinh doanh nói chung và ngành dầu mỡ nhờn nói riêng. 6) Sự cạnh tranh về chính sách khuyến mãi và chính sách đầu tư khổng lồ từ các công ty nước ngoài. Chương 3 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX ĐẾN NĂM 2015 3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP HOÁ DẦU PETROLIMEX. 3.1.1 Định hướng phát triển của PLC đến năm 2015. - Tiếp tục là Công ty dẫn đầu về sản lượng và thị phần các sản phẩm Hoá dầu: Dầu mỡ nhờn, Nhựa đường, Hóa chất,… tại Việt Nam. - Đầu tư phát triển hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại, công nghệ cao; có vị trí thuận lợi tại các trung tâm kinh tế lớn của Việt Nam: Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Quy Nhơn, TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ. - Sản xuất kinh doanh các sản phẩm hóa dầu mang thương hiệu PETROLIMEX - PLC có chất lượng đạt tiêu chuẩn Quốc gia và Quốc tế; dịch vụ hoàn hảo và thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. - Đầu tư phát triển hoạt động xuất khẩu các sản phẩm hóa dầu sang thị trường các nước trong khu vực. - Đa dạng hóa các hoạt động Sản xuất kinh doanh trên cơ sở khai thác những lợi thế sẵn có của Công ty, đảm bảo hiệu quả kinh doanh. - Tăng cường công tác đầu tư phát triển nguồn nhân lực; tạo môi trường làm việc tốt nhất cho người lao động; quan tâm phát triển lợi ích cộng đồng. - Đầu tư xúc tiến quảng cáo thương hiệu PETROLIMEX - PLC. - Không ngừng nâng cao giá trị doanh nghiệp nhằm mang lại giá trị tối đa cho các cổ đông đầu tư vào Công ty. - Phát triển Công ty ổn định và bền vững. 3.1.2 Mục tiêu phát triển của PLC đến năm 2015. Mục tiêu tổng quát cho biết định hướng hoạt động của PLC trong tương lai. Trong giai đoạn từ nay đến năm 2015 những mục tiêu tổng quát mà hoạt động kinh doanh của PLC cần hướng tới gồm: Thứ nhất, tiếp tục nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thứ hai, tiếp tục phát triển sản phẩm mới gắn với thương hiệu Petrolimex, trên cơ sở công nghệ, kỹ thuật tiên tiến trong lĩnh vực Hóa dầu. Thứ ba, xây dựng Petrolimex trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh và năng động. Thứ tư, mang lại lợi nhuận tối đa cho các cổ đông, tạo việc làm ổn định, từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động và đáp ứng nhu cầu của thị trường. Trên cơ sở định hướng phát triển và mục tiêu tổng quát, các mục tiêu cụ thể về tài chính, thị trường và thị phần của Công ty đến năm 2015 là: Mục tiêu về tài chính. Xây dựng PLC đến năm 2015 phát triển thành một tập đoàn kinh tế mạnh về tiềm lực tài chính, trong đó ngành hàng dầu nhờn là một trong những mũi nhọn trên qui mô tổ chức về kinh doanh với doanh thu đạt 800-1.200 tỷ đồng/năm, lợi nhuận quân bình từ 40-50 tỷ đồng/năm. Mục tiêu thị trường và thị phần. Thị trường dầu nhờn nóng là mục tiêu ưu tiên hàng đầu đối với ngành hàng dầu nhờn. Ở đó, khách hàng chủ yếu là các khách hàng công nghiệp, đại lý và người tiêu dùng, môi trường tài chính thường ổn định, chắc chắn và các chỉ số về lợi ích đạt ở mức khá cao. Thị trường dầu nhờn được chú trọng và mở rộng phát triển thông qua hệ thống phân phối là các đơn vị trong ngành xăng dầu (Petrolimex Vietnam), theo hình thức bán trực tiếp hoặc đại lý (tổng đại lý), nhằm tăng sản lượng bán ra, hạn chế rủi ro tài chính. Tỷ lệ tăng trưởng dầu nhờn tiêu thụ tại thị trường Việt Nam dự báo tăng từ năm 2008-2015 bình quân khoảng 15-20%/năm. Như vậy, nếu giữ thị phần của cả hai loại hình cung cấp dầu công nghiệp và dầu lon 25-28% thì sản lượng PLC bán ra đến năm 2015 sẽ đạt con số bình quân từ 110.000- 120.000 tấn/năm. Định hướng cụ thể cho hoạt động kinh doanh của công ty trong năm 2010 là: - Tiếp tục duy trì và nỗ lực phấn đấu về sản lượng bán và thị phần các sản phẩm Dầu mỡ nhờn tại Việt Nam, hoàn thành kế hoạch SXKD năm 2010 mà ĐHĐCĐ thường niên 2009 sẽ thông qua và HĐQT Công ty giao. Kiên quyết sửa đổi, đổi mới các chính sách kinh doanh DMN; xây dựng, tổ chức thực hiện các chính sách, giải pháp kinh doanh DMN mới cho phù hợp với thực tế nhu cầu thị trường và phát huy các lợi thế của Công ty. Tiếp tục củng cố mối quan hệ truyền thống đã có, phát triển các quan hệ mới để đẩy mạnh công tác xuất khẩu DMN sang các thị trường Hồng Kông, Trung Quốc, Lào, Campuchia và các thị trường khác. Tập trung thúc đẩy tiến độ thực hiện kế hoạch đầu tư phát triển hệ thống CSVCKT theo kế hoạch năm 2010 được HĐQT Công ty phê duyệt để tận dụng cơ hội giá cả nguyên vật liệu đang ở mức thấp; kịp thời đáp ứng nhu cầu SXKD trong giai đoạn mới nhằm tăng cường yếu tố cạnh tranh với các công ty trong cùng lĩnh vực ngành hàng và phát triển các hoạt động dịch vụ cho thuê kho bãi, gia công pha chế thuê. Tiếp tục nghiên cứu sản xuất, nhập khẩu các sản phẩm DMN, dầu gốc, phụ gia có chất lượng cao nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hóa các nhóm sản phẩm, đặc biệt là nhóm sản phẩm DMN chất lượng cao cho nhóm khách hàng công nghiệp, dầu nhờn lon hộp cho xe ô tô du lịch, xe máy tay ga. Tiếp tục rà soát lại các định mức chi phí tại VP Công ty, các CNHD, các Kho/Nhà máy dầu nhờn để thực hiện tiết kiệm chi phí. Tăng cường công tác đào tạo, đào tạo lại nhằm phát triển nguồn nhân lực; tạo môi trường làm việc tốt nhất cho người lao động; quan tâm phát triển lợi ích cộng đồng, thực hiện các chính sách và biện pháp về Sức khỏe-Aan toàn-Môi trường cho cán bộ và người lao động trong Công ty. Rà soát lại, ban hành lại các qui định về vận hành các trang thiết bị, máy móc, phương tiện vận tải, giao nhận hàng hóa, giám định hàng hóa tại các Kho, Nhà máy dầu nhờn. Định kỳ kiểm tra việc duy trì thực hiện và tuân thủ các qui trình tại các đơn vị. Tiếp tục thực hiện kế hoạch quảng cáo thương hiệu dầu nhờn PETROLIMEX - PLC và hình ảnh của Công ty. Thực hiện đúng chế độ thông tin báo cáo trong nội bộ để đảm bảo chế độ thông tin báo cáo cho UBCKNN và Sở GDCKHN. Không ngừng nâng cao giá trị doanh nghiệp nhằm mang lại giá trị tối đa cho các cổ đông đầu tư vào Công ty. Phát triển Công ty ổn định và bền vững. 3.2 MA TRẬN SWOT CỦA CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX. Phương pháp mô hình ma trận SWOT được áp dụng để lựa chọn chiến lược marketing sản phẩm dầu nhờn tại Công ty CP Hoá dầu Petrrolimex vì có tính tổng quan trong việc xác định vị trí và dễ áp dụng đối với một đơn vị hoạt dộng kinh doanh. Từ những phân tích về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với hoạt động kinh doanh và định hướng mục tiêu phát triển của công ty, có thể xây dựng mô hình ma trận SWOT của công ty như sau: Bảng 3.1: Mô hình ma trận SWOT MA TRẬN SWOT CƠ HỘI (O) Tăng trưởng kinh tế cao, nhu cầu dầu nhờn lớn Hội nhập kinh tế thúc đẩy hoạt động xuất nhập khẩu Những chính sách ưu tiên phát triển ngành hàng. THÁCH THỨC (T) Có khả năng xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới. Khủng hoảng toàn cầu làm giảm cầu về dầu nhờn. Chi phí sản xuất ngày càng cao. ĐIỂM MẠNH (S) Uy tín của PLC. Sản phẩm đa dạng về chủng loại. Chi phí đầu tư thấp. Hệ thống kho, bãi và phân phối rộng khắp cả nước. Hệ thống phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế PHỐI HỢP S/O S1,2,3/O1,2. Phát huy mọi nguồn lực và tận dụng cơ hội để tăng thị phần. S1,3/O1,2. Phát huy lợi thế về uy tín của PLC, lợi thế chi phí đầu tư thấp và tận dụng cơ hội để mở rộng qui mô kinh doanh , tăng thị phần. PHỐI HỢP S/T S1,2,3/T1,2. Sử dụng thương hiệu, chất lượng sản phẩm, chính sách giá để nâng cao khả năng cạnh tranh. S3/T2. Phát huy lợi thế về chi phí đầu tư thấp, tăng khả năng cạnh tranh giá để ổn định thị phần. ĐIỂM YẾU (W) Thiếu sản phẩm chiến lược. Chất lượng các sản phẩm cấp cao chưa ổn định. Giá bán cao, cạnh tranh thấp. Hoạt động marketing chưa năng động, chưa phù hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh. PHỐI HỢP W/O W1,2,3,4/O1,2. Khắc phục các điểm yếu, phát huy lợi thế chi phí đầu tư thấp và tận dụng cơ hội phát triển, tăng thị phần. W1,2,4/O1,2. Nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng cường kiểm soát chi phí, mở rộng nguồn đầu vào và tận dụng cơ hội, tăng thị phần. PHỐI HỢP W/T W1,2,3,4/T1,2. Khắc phục các điểm yếu, tăng cường công tác quản lý chi phí, ổn định thị trường. W2,4/T2. Tăng cường quản lý chi phí, đa nguồn để tăng khả năng cạnh tranh giá, ổn định thị phần. Nhận xét từ phân tích ma trận SWOT : Trên cơ sở phân tích đánh giá các cơ hội, thách thức của thị trường và đối chiếu với năng lực hiện có của PLC, trong tám phương án chiến lược nêu trên, để tăng thị phần, có thể lựa chọn chiến lược ổn định và phát triển thị trường. Trọng tâm của chiến lược là ổn định và phát triển thị trường hiện có và phát triển thị trường mới, khắc phục các điểm yếu trong chính sách sản phẩm, chính sách giá đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng thông qua chỉ số chi phí đầu tư thấp, chính sách mở rộng mạng lưới phân phối, tạo nguồn, và kết hợp sức mạnh về uy tín thương hiệu, tận dụng cơ hội để giành lợi thế cạnh tranh, tăng thị phần. 3.3 CHIẾN LƯỢC MARKETING HỖN HỢP. 3.3.1 Chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm nhằm giúp PLC định vị lại các dòng sản phẩm của họ, duy trì các dòng sản phẩm chiếm ưu thế, phát triển những dòng sản phẩm mới đồng thời loại bỏ những dòng sản phẩm đã lỗi thời. Ngoài ra, nó còn giúp PLC trong chiến lược xây dựng thương hiệu thông qua nhãn hiệu, bao bì, đóng gói nhằm nâng cao tính nhận biết và tính đa dạng của sản phẩm, nâng cao tính trung thành của khách hàng đối với sản phẩm và đảm bảo cho sự thành công của sản phẩm mới. Tiện ích của sản phẩm:Với phân khúc khách hàng đã lựa chọn, PLC nên tập trung vào các sản phẩm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng đồng thời tạo ra sự đa dạng các dòng sản phẩm nhằm tăng sự lựa chọn cho khách hàng khi sử dụng. Sản phẩm phải thoả mãn các đặc tính: - Kéo dài tuổi thọ của động cơ, tiết kiệm nhiên liệu, đặc biệt trong trường hợp đi đường xa, thời gian vận hành liên tục, trong điều kiện chở nặng, khí hậu khắc nghiệt. - Tiết kiệm chi phí sửa chữa, bảo hành. - Giúp nâng cao kiến thức khách hàng trong việc mua và sử dụng dầu nhờn một cách đúng đắn và tiết kiệm. Chuyên biệt hoá và đa dạng hoá sản phẩm: Hiện tại PLC có nhiều dòng sản phẩm chính. Tuy nhiên, theo nghiên cứu thì chỉ ba sản phẩm trong số đó đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển đó là Racer SD, Racer SG, Racer. Ngoài việc duy trì ổn định các sản phẩm này, PLC cần loại bỏ những dòng sản phẩm đã lỗi thời đồng thời phát triển thêm các dòng sản phẩm mới theo hướng sau: -Dòng sản phẩm trung bình: Các sản phẩm đạt tiêu chuẩn API, tiết kiệm được chi phí sản xuất, và giá thành hạ hơn so với giá hiện tại từ 10% đến 15%, nhằm có thể cạnh tranh với các thương hiệu khác trong nước, các sản phẩm này tập trung vào các khách hàng ở ngoại thành, vùng sâu ,vùng xa, khách hàng có thu nhập thấp. -Dòng sản phẩm có tính chuyên biệt cao: Các sản phẩm đạt tiêu chuẩn JASO với chất lượng cao và chuyên biệt cho từng loại động cơ, ví dụ dầu nhờn cho các dòng xe cao cấp, đồng thời có những tính năng chuyên biệt về mùi thơm, nhiều màu sắc và thân thiện với môi trường. Những cải tiến mang tính kỹ thuật của sản phẩm: Sản phẩm của PLC có tiêu chuẩn kỹ thuật từ API SD đến API SJ, với các tiêu chuẩn này đã đáp ứng tốt các đòi hỏi về kỹ thuật của động cơ. Cải tiến kỹ thuật sản phẩm chỉ cần tập trung vào nâng cấp đặc tính chống mài mòn và chống oxy hoá, nâng cao trị số độ nhớt của sản phẩm để đáp ứng được sự thay đổi của thời tiết, nhiệt độ cao và trong điều kiện động cơ hoạt động với cường độ cao. Bao bì, đóng gói: Theo kết quả khảo sát, thiết kế bao bì đóng gói sản phẩm của PLC chưa thể so sánh với các thương hiệu nước ngoài, do vậy PLC cần có kế hoạch thay đổi, cải tiến ngay. Bao bì, đóng gói cần phải bắt mắt, tiện dụng và phải mô tả bao quát, rõ ràng và trung thực về đặc tính kỹ thuật, công dụng của sản phẩm, đặc biệt là gây ấn tượng về thương hiệu, những thành tựu và những điểm nổi bật của công ty. Hiện thời, bao bì sản phẩm của PLC được thiết kế không bắt mắt, dễ bị móp méo bởi sự thay đổi của thời tiết hay va chạm mạnh, gây nhiều khó khăn trong việc vận chuyển, bốc xếp làm mất lòng tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Do vậy, nó cần được thiết kế lại và phải được thay thế bằng vật liệu tốt hơn. Bên cạnh đó nhãn hiệu cũng chưa gây được ấn tượng đối với khách hàng, chưa nêu bật được nhãn hiệu sản phẩm để giúp khách hàng phân biệt được sản phẩm của công ty với các sản phẩm của đối thủ trên thị trường, do vậy chưa góp phần vào việc giúp công ty xây dựng được một thương hiệu mạnh. Xây dựng thương hiệu, nhãn hiệu: Do đặc tính của thị trường dầu nhờn, nhãn hiệu thường được nhận biết dưới dạng nhãn hiệu gia đình, nghĩa là gắn liền với tên thương hiệu của nhà sản xuất như Shell, Castrol, PLC, Mobil. Nhãn hiệu PLC chưa gây được ấn tượng đối với người tiêu dùng. Nhãn hiệu PLC được xây dựng và được nhận biết bởi khách hàng dưới thương hiệu “Petrolimex” trong một thời gian dài. Tuy nhiên, xét trong phạm vi Tổng công ty xăng dầu, thì mảng kinh doanh dầu nhờn chiếm tỷ trọng không đáng kể so với mảng kinh doanh xăng dầu, do vậy khi nhận biết và nói về “Petrolimex” người ta nghĩ ngay đến sản phẩm xăng dầu, ít ai biết đến nhãn hiệu dầu nhờn PLC. Vì thế, để thay đổi nhận thức của khách hàng về dầu nhờn PLC, một mặt PLC phải củng cố và phát triển thương hiệu “Dầu nhờn Petrolimex”, mặt khác phải xây dựng và phát triển thương hiệu riêng cho sản phẩm. Ví dụ khi nói đến dầu nhờn Castrol người ta dễ dàng nhận biết các dòng sản phẩm như Castrol Power One, Castrol active, dầu nhờn Shell với Shell Advance hoặc BP với BP Vistra...Mặc dù, PLC cũng đã đưa ra dòng sản phẩm mang nhãn hiệu Racer, tuy nhiên còn rất mới mẻ đối với người tiêu dùng, do vậy PLC cần đẩy mạnh hơn nữa hoạt động quan hệ công chúng và quảng cáo, nếu muốn xây dựng một thương hiệu mạnh để cho tất cả mọi người biết đến . 3.3.2 Chiến lược phân phối. Theo phân tích ở chương 2, để giữ được lợi thế cạnh tranh trên thị trường dầu lon thì việc sẵn sàng cung cấp ở bất kỳ đâu, bất kỳ lúc nào khi người tiêu dùng có nhu cầu là yếu tố quan trọng và quyết định chủ yếu đến sự thành công trong kinh doanh dầu nhờn. Đây là các nguyên nhân chính dẫn đến việc bất kỳ một công ty nào muốn thành công đều phải thiết lập các kênh phân phối và chỉ qua các kênh phân phối thì ưu thế này mới có thể thực hiện được. Đối với cấu trúc kênh phân phối dầu lon của PLC hiện nay về cơ bản được thiết kế dưới 3 dạng kênh phân phối chính sau: -Kênh không cấp - Kênh phân phối trực tiếp. -Kênh một cấp - Kênh có một trung gian thương mại là người bán lẻ. -Kênh 2 cấp - Kênh có hai trung gian thương mại là người bán buôn và người bán lẻ. Kênh phân phối trực tiếp: Các khách hàng của công ty trong kênh phân phối trực tiếp gồm hai dạng : - Dạng thứ nhất là các điểm dịch vụ bán và thay dầu trực tiếp của PLC hoặc do PLC uỷ quyền. Nghĩa là PLC trực tiếp phát triển các điểm bán lẻ. Các điểm bán lẻ này nhằm mục đích chính là để giải quyết lao động dôi dư ở các kho, nhà máy... Hình 3.1: Sơ đồ Các kênh phân phối dầu nhờn hiện nay của PLC PLC Đại lý phân phối CH kinh doanh tổnghợppơ5phhhhhhhợphợp Trạm bảo dưỡng, sửa chữa xe máy Điểm rửa xe, thay dầu CH xăng dầu khác Các doanh nghiệp lắp ráp xe máy, sử dụng dầu lon Người tiêu dùng Các công ty thuộc Petrolimex CH xăng dầu Petrolimex - Dạng thứ hai là các hợp đồng cung cấp đơn lẻ cho các khách hàng công nghiệp có nhu cầu sử dụng dầu nhờn như các doanh nghiệp vận tải hoặc trong các hệ thống bảo dưỡng ô tô, xe máy của các công ty. Số lượng khách hàng này không lớn và không ổn định đối với PLC. Tuy nhiên, nếu xét trên tổng thể cả thị trường dầu nhờn, thì những đối tượng khách hàng này có nhu cầu sử dụng dầu nhờn tương đối ổn định và khối lượng hàng giao dịch tương đối lớn. Kênh phân phối hàng trực tiếp của PLC được thực hiện tại các phòng kinh doanh dầu mỡ nhờn của PLC. Để ký kết được các hợp đồng cung cấp cho những khách hàng ở dạng thứ nhất, thông thường PLC phải tham gia đấu thầu cung cấp từng năm. Việc tham gia thầu thường có mức độ cạnh tranh rất cao giữa các nhà cung cấp, đòi hỏi các nhà thầu phải có năng lực tài chính, uy tín thương hiệu và khả năng chi phối giá cả cao. Thông thường các hợp đồng thắng thầu đem lại hiệu quả cao về quảng cáo. Khi trúng thầu cung cấp hàng cho các nhà sản xuất xe máy để sử dụng trong hệ thống dịch vụ bảo dưỡng của họ, PLC không có doanh thu cao nhưng chi phí bán hàng qua hệ thống này lại thấp, nên vẫn đảm bảo hiệu quả kinh doanh và đạt được mục tiêu phát triển bền vững. Tỷ trọng doanh thu nhỏ hơn tỷ trọng sản lượng bán hàng trực tiếp chứng tỏ giá bán bình quân qua kênh phân phối trực tiếp thấp hơn giá bán dầu nhờn bình quân trên toàn hệ thống. Vào nửa đầu thập niên 90, với lợi thế về hệ thống các điểm bán hàng bao phủ trên toàn khu vực nên PLC trúng thầu ký hợp đồng cung cấp cho nhiều khách hàng dạng này. Tuy nhiên, sau khi hầu hết các hãng dầu nhờn lớn đã xây dựng xong hệ thống kênh phân phối của mình thì PLC mất dần các lợi thế so sánh, kèm vào đó là sự quan tâm chưa đúng mức của PLC đến khách hàng này nên số lượng hợp đồng cung cấp dầu nhờn trúng thầu cũng giảm hẳn. Hiện nay, sản lượng dầu nhờn bán qua kênh phân phối trực tiếp rất nhỏ so với tổng sản lượng dầu nhờn bán ra hàng năm. Đối với việc phân phối trực tiếp dạng thứ 1, như đã phân tích ở chương 1, muốn thúc đẩy được sản lượng qua kênh này đòi hỏi phải tăng số điểm bán lên rất nhiều và phủ khắp thị trường toàn quốc. Theo kết quả khảo sát khách hàng trung gian thì mỗi điểm bán lẻ trung bình chỉ tiêu thụ được 24-48 lon dầu/tháng. Để đạt được sản lượng dầu lon bán trực tiếp như hiện nay qua dạng phân phối trực tiếp thứ 1 này thì PLC cũng phải tuyển dụng thêm lao động và nằm rải rác ở tất cả các khu vực. Như vậy việc trực tiếp phát triển các điểm bán lẻ để tăng sản lượng không hiệu quả. Đối với dạng kênh trực tiếp thứ 2, PLC hoàn toàn có thể phát triển tốt trong thời gian tới nếu chuyển từ việc đấu thầu cung cấp như vẫn làm hiện nay sang các hợp đồng hợp tác kinh doanh dạng kênh phân phối liên kết ngang. Hiện nay, ở trong nước, mới có các hãng xe máy lớn là Honda, Yamaha, Suzuki và SYM là có dầu nhờn mang thương hiệu của hãng bán tại các trạm bảo dưỡng. Việc sản xuất dầu lon cho các hãng này cũng do các hãng dầu nhờn có nhà máy tại Việt Nam sản xuất. Đối với các hãng xe máy nội địa khác đều chưa có dầu nhờn thương hiệu riêng, đây là một cơ hội lớn cho PLC. Theo số liệu của Hiệp hội xe đạp, xe máy Việt Nam thì sản lượng xe của các hãng trong nước đạt 50% tổng sản lượng xe máy xuất bán hàng năm trên thị trường và vào khoảng từ 250.000 – 450.000 xe/năm. Thông thường, mỗi xe máy khi xuất bán đều được tặng kèm 1-3 lon dầu, đây là một sản lượng dầu lớn cần tổ chức bán hàng trực tiếp nhưng hiện nay PLC chưa tận dụng được. Kênh bán hàng qua các trung gian thương mại: Hiện nay hệ thống phân phối dầu lon của PLC qua trung gian gồm 2 loại: Kênh 1 cấp : PLC - đại lý bán lẻ - người tiêu dùng. Kênh 2 cấp : PLC - Đại lý phân phối - đại lý bán lẻ - người tiêu dùng. Bán hàng qua các trung gian chiếm hầu hết sản lượng dầu lon xuất bán của PLC. Đối với hệ thống kênh 1 cấp trung gian qua các đại lý bán lẻ, cũng tương tự như kênh bán lẻ trực tiếp, các đại lý bán lẻ này đều do đại diện bán hàng của PLC trực tiếp quản lý. Đến năm 2005, số lượng điểm bán lẻ trực tiếp do PLC quản lý là trên 300 điểm. Do hạn chế về khả năng giao hàng trực tiếp và người theo dõi bán hàng nên các phòng kinh doanh hiện nay cũng không thể tăng thêm số điểm bán lẻ trực tiếp quản lý. Để quản lý số lượng đại lý trên, PLC đã phải bố trí 10 lao động tại phòng kinh doanh. Chỉ tính riêng chi phí tiền lương theo mức thu nhập bình quân năm 2005 của PLC đã cho thấy việc tổ chức bán hàng qua kênh 1 cấp hiện nay của PLC là không hợp lý, chi phí và rủi ro tài chính quá cao nhưng doanh thu và sản lượng lại rất thấp. Đối với hệ thống kênh 2 cấp trung gian: gồm các nhà đại lý phân phối và đại lý bán lẻ. Các nhà đại lý phân phối của PLC bao gồm các đối tượng sau: Đối tượng thứ nhất: là các công ty phân phối thuộc hệ thống Petrolimex và các tổng đại lý trực thuộc PLC, họ là những đại lý chỉ phân phối duy nhất sản phẩm dầu lon do PLC cung cấp. Các đại lý phân phối này vừa bán lẻ trực tiếp dầu lon thông qua hệ thống các cửa hàng xăng dầu trực thuộc hoặc các khách hàng ký hợp đồng bao tiêu các sản phẩm xăng, dầu…các loại trong đó có cả dầu lon và bán buôn cho các đại lý bán lẻ dầu lon trên địa bàn. Theo xu hướng thị trường, các công ty thành viên của Petrolimex đang dần chuyển từ đại lý bán lẻ cho PLC sang đại lý phân phối. Các cửa hàng xăng dầu trực thuộc và các cây xăng đại lý của Petrolimex dần dần chuyển thành các đại lý bán lẻ. Số lượng các điểm bán lẻ dầu lon mà hệ thống này quản lý là gần 1.000 điểm, phân bố đều khắp trên toàn địa bàn theo các trục đường giao thông chính. Các điểm bán lẻ thuộc hệ thống này quản lý rất có lợi thế về vị trí bán hàng thuận tiện, nhưng do các số lượng điểm bán lẻ còn ít và có rất ít các cửa hàng xăng dầu có dịch vụ bảo dưỡng, thay dầu cho xe máy và ô tô, nên sản lượng bán dầu nhờn qua kênh này chưa cao. Do các công ty thành viên trong Petrolimex có nhiệm vụ kinh doanh chính là xăng dầu nhiên liệu nên với sản phẩm dầu nhờn chỉ chiếm khoảng 0.5% tổng doanh số nên rất nhiều thành viên của kênh này chưa thực sự quan tâm đến việc tổ chức kinh doanh dầu nhờn. Với lợi thế của các điểm bán xăng dầu về vị trí, khả năng về vốn và kiến thức về dầu nhờn mà tất cả các công nhân xăng dầu trong Petrolimex đều được đào tạo thì PLC hoàn toàn có thể khai thác để tăng sản lượng dầu nhờn qua kênh này. Điểm quan trọng nhất mà PLC cần làm để thúc đẩy việc bán hàng qua kênh này là vận động và kích thích bằng lợi ích vật chất để các cửa hàng xăng dầu tổ chức các dịch vụ bảo dưỡng, thay dầu xe kèm với việc bán lẻ dầu nhờn và trở thành người đại diện của nhà phân phối tổ chức phát triển hệ thống các điểm bán lẻ trên địa bàn họ quản lý. Việc phát triển các cửa hàng xăng dầu thành người đại diện bán hàng sẽ đặc biệt hiệu quả tại các vùng mật độ dân cư thấp và việc tiêu thụ dầu nhờn theo mùa vụ vì họ còn có nguồn thu nhập khác từ kinh doanh xăng dầu. Đối tượng thứ hai: Các đại lý phân phối khác như các công ty chuyên phân phối dầu nhờn hoặc phân phối phụ tùng xe máy…Các đại lý phân phối này thường ký hợp đồng chuyên phân phối dầu lon cho PLC trên một địa bàn nhất định. Thông thường, tuỳ theo địa bàn đại lý đã ký với PLC và năng lực bán hàng mà số điểm bán lẻ mà một đại lý phân phối quản lý từ 50 đến 100 đại lý. Những đại lý phân phối này tham gia vào thị trường muộn, không có lợi thế về uy tín, quy mô nên chủ yếu chỉ phân phối được cho những khách hàng ở vùng sâu, vùng xa, dân có thu nhập thấp nên không bán được nhiều sản phẩm cao cấp. Nhìn chung, khi tiêu thụ được sản phẩm cao cấp thì cả nhà sản xuất và các nhà trung gian phân phối đều đạt được mức chiết khấu, lợi ích kinh tế cao hơn tiêu thụ sản phẩm cấp thấp, nhưng đối với những đối tượng khách hàng mà các trung gian thương mại ngoài Petrolimex đang quản lý hiện nay thì việc thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm cao cấp rất khó khi họ là những người có thu nhập thấp, chủ yếu sử dụng xe máy rẻ tiền, hiểu biết về xe máy và dầu nhờn rất hạn chế. Tuy nhiên xét về tổng thể ta có thể thấy, đối tượng khách hàng này vẫn chiếm đa số, trên 70% khách hàng tiêu thụ dầu lon. Do vậy, đối với ngành hàng dầu lon của PLC hiện nay đang trong giai đoạn hoàn thiện việc tổ chức kênh phân phối để xác định vị trí và thị phần dầu lon trên thị trường thì việc chăm sóc đối tượng khách hàng này để tăng sản lượng là rất quan trọng và rất cần thiết. Để kích thích và mở rộng kênh phân phối PLC cần có chính sách ưu đãi đối với các thành viên trong kênh thực hiện tốt các thoả thuận giữa hai bên thông qua các hình thức như tăng hoa hồng theo khung sản lượng, các ưu đãi về hoa hồng cho khách hàng ký hợp đồng dài hạn. Ngoài ra, PLC còn áp dụng các biện pháp khuyến khích khác như ưu tiên cấp hàng đầu chương trình khuyến mại cho khách hàng có đơn hàng ổn định, hỗ trợ quảng cáo và khuyến mại, công nợ, hỗ trợ phương tiện vận tải hàng cho nhà phân phối vào thời kỳ cao điểm bán hàng. Ví dụ như vào dịp giáp tết nguyên đán, sản lượng dầu lon tiêu thụ thường tăng khoảng 50% so với các tháng khác, PLC đã hỗ trợ hàng trăm ngày vận chuyển giao hàng miễn phí đến các đại lý bán lẻ của nhà phân phối theo lịch trình do đại lý yêu cầu. Công ty đã áp dụng khá tốt các cơ chế khuyến khích bằng kinh tế nhằm tranh thủ sự hợp tác của các trung gian thương mại. Đối với các trung gian bán lẻ chính sách khuyến khích của công ty chủ yếu thông qua cơ chế hoa hồng bán lẻ. Ngoài chiết khấu bán lẻ quy định cứng, tuỳ theo từng vùng, PLC khuyến khích kênh trung gian bán lẻ bằng các mức dầu cho thêm khi nhận tiêu thụ một thùng dầu. Mức dầu tặng thêm này tuỳ theo đặc điểm từng vùng mà giao động từ 4-6 lon đối với mỗi thùng dầu thanh toán tiền 24 lon, tương đương với mức chiết khấu bán hàng từ 14-21% trên giá thanh toán… Tỷ lệ này thực sự hấp dẫn đối với các trung gian bán lẻ so với các hãng khác cũng như so với việc đại lý bán lẻ dầu lon bán các loại hàng hoá khác trong cửa hàng như săm lốp, ắc quy... Ngoài ra, PLC còn có nhiều hoạt động khác như các chương trình khuyến mại theo mùa bán hàng, đầu tư biển quảng cáo và các thiết bị phục vụ bán hàng như bàn nâng hạ xe máy, máy nén khí… hoặc cho phép đổi hàng nguyên đai nguyên kiện nếu hàng vẫn còn hạn sử dụng nhưng không hợp thị hiếu khách hàng ở địa bàn đang kinh doanh lấy những mặt hàng phù hợp hơn. Tuy nhiên những hoạt động này chưa hệ thống và ít sáng tạo nên dễ tạo cho đại lý bán lẻ có cảm giác đó là quyền lợi hiển nhiên của khách hàng. Thêm vào đó, các biện pháp khuyến khích này rất dễ bị các hãng dầu nhờn khác bắt chước, nhất là những hãng nước ngoài có tiềm lực kinh tế mạnh. Trong khi đó những hỗ trợ về kỹ thuật thương phẩm, kỹ năng tổ chức bán hàng… lại chưa được PLC quan tâm đúng mức nên nhiều đại lý tuy đã kinh doanh dầu nhờn rất lâu mà không có những kiến thức cơ bản về dầu nhờn để giải thích và hướng dẫn cho khách hàng sử dụng đúng khách loại. Đối với các đại lý phân phối, PLC đã áp dụng nhiều chính sách khuyến khích và chủ yếu mang tính hợp tác lâu dài. Cụ thể như: -Về chiết khấu bán hàng: Công ty khuyến khích các đại lý phân phối xây dựng một mạng lưới đại lý bán lẻ phát triển ổn định, bền vững thông qua cơ chế chiết khấu khuyến khích đại lý đặt hàng ổn định. Cách tính chiết khấu tối thiểu phải đạt từ 11-15%. Với cách thức tính chiết khấu này, thì đại lý phân phối nào bán càng nhiều hàng trong tháng thì được hưởng chiết khấu càng cao. Nhưng việc được hưởng chiết khấu cao này lại áp dụng cho sản lượng mua hàng của tháng sau, nên các tháng đại lý đều phải mua hàng nhiều như nhau thì mới hiệu quả. -Về thưởng khuyến khích bán hàng: Hàng năm, đối với những đại lý phân phối bán hàng ổn định, đạt sản lượng cao trong năm sẽ được thưởng. Hiện nay mức thưởng đang áp dụng cho sản lượng vượt kế hoạch bán hàng hai bên thoả thuận là 35000 đ/thùng carton dầu bán vượt. Mức này tương đương 5-6% doanh số bán vượt. Quỹ thưởng này dùng để đầu tư thiết kế và xây dựng điểm bán, đầu tư các tài sản lớn như ô tô tải, trang thiết bị phục vụ bán hàng và quản lý bán hàng của đại lý. Ngoài ra, công ty thưởng cho các đại lý phân phối tiêu biểu của năm bằng tiền, quà, suất tham quan du lịch nước ngoài, khen thưởng trong hội nghị khách hàng… Chính sách này đặc biệt phù hợp với khối đại lý phân phối thuộc Petrolimex. -Xây dựng nguồn quỹ đầu tư hỗ trợ bán hàng: do đặc điểm của việc tổ chức bán hàng dầu lon phải kết hợp với dịch vụ thay dầu nên các điểm bán lẻ đều phải được đầu tư một số thiết bị. Để các đại lý phân phối có nguồn lực đầu tư cho đại lý bán lẻ, PLC xây dựng một nguồn quỹ tương đương 5% doanh thu của khách hàng để đại lý phân phối chủ động, kịp thời đầu tư và phù hợp với nhu cầu của đại lý bán lẻ mà vẫn theo định hướng của PLC. -Công ty xây dựng chính sách cấp tín dụng, cho mượn tài sản để tổ chức kinh doanh. Hầu hết các đại lý phân phối ngoài Petrolimex là các công ty trách nhiệm hữu hạn, doanh nghiệp tư nhân vốn kinh doanh rất hạn chế, nhưng rất có kinh nghiệm trong lĩnh vực phân phối hàng tiêu dùng. Để các đại lý phân phối này có đủ nguồn vốn để tổ chức kinh doanh hiệu quả, PLC cần hỗ trợ về hạn múc công nợ, cho đại lý phân phối mượn phương tiện vận tải để đi bán hàng với điều kiện đã hợp tác có uy tín với PLC một khoảng thời gian nhất định và cam kết tiếp tục bán hàng cho PLC lâu dài. Đến nay đã có 11 đại lý được PLC cho mượn xe tải nhẹ theo hình thức này với giá trị tín dụng lên đến 2,2 tỷ đồng. Đối với một số đại lý khác, PLC cấp tín dụng bằng hình thức tín chấp nếu đại lý phân phối được đánh giá là có thiện chí và uy tín với PLC trong việc hợp tác kinh doanh lâu dài, mức tín chấp này đã được cấp cho 6 khách đại lý với mức giao động từ 30 – 250 triệu đồng/khách hàng. -Tổ chức định kỳ các khoá đào tạo cập nhật thông tin về kỹ năng tổ chức bán hàng, kỹ thuật thương phẩm, thông tin thị trường… cho các đại lý. Từ năm 2003 đến nay PLC đã tổ chức được 20 khoá đào tạo cho 1.000 lượt khách hàng là đại lý phân phối và đại lý tiêu thụ của họ. - Đối với những đại lý phân phối mới hợp tác với PLC sẽ được hỗ trợ đặc biệt để phát triển mạng lưới đại lý bán lẻ trong địa bàn được phân công như PLC cử tiếp thị có kinh nghiệm hỗ trợ đại lý đi đàm phán, thuyết phục các điểm tiêu thụ dầu chấp nhận sử dụng dầu nhờn PLC cùng đại lý. PLC hỗ trợ các đại lý phân phối mới phương tiện vận tải trong một thời hạn nhất định và xây dựng một chương trình khuyến mại riêng trên địa bàn mới có đại lý phân phối. - Ngoài ra, PLC phải bảo hộ hệ thống mạng lưới bán lẻ dầu nhờn thông qua các chính sách thống nhất giá bán lẻ, cơ chế bán hàng của đại lý phân phối đối với đại lý bán lẻ để các đại lý phân phối không có kẽ hở trong cơ chế bán hàng để lôi kéo, cạnh tranh nội bộ trong kênh để chiếm đại lý bán lẻ của nhau. 3.3.3 Chiến lược truyền thông và khuyến mãi. Khuyến mãi là phương thức truyền thông nhằm thông báo, thuyết phục và gợi nhắc khách hàng tiềm năng nhằm tác động đến nhận thức và hành vi tiêu dùng. Chiến lược khuyến mãi giúp PLC sử dụng các công cụ quảng cáo, quan hệ công chúng, khuyến mãi bán hàng và bán hàng trực tiếp nhằm đạt được các mục tiêu marketing đề ra. Quảng cáo: hiện tại các hoạt động quảng cáo của PLC rất kém so với các đối thủ nước ngoài khác. Hàng năm PLC đều dành ngân sách cho các hoạt động quảng cáo, tuy nhiên các hoạt động này rất dàn trải và không tập trung, do vậy hiệu quả mang lại rất thấp. Quảng cáo thường rải đều cho tất cả các ngành kinh doanh như dầu nhờn, nhựa đường, hoá chất và thường kết hợp với các hoạt động quảng cáo của công ty mẹ nên không tạo được ấn tượng và thu hút sự quan tâm của khách hàng. Những năm gần đây, nhận biết được tầm quan trọng của hoạt động quảng cáo đối với ngành kinh doanh dầu nhờn nói riêng và mục tiêu xây dựng thương hiệu dài hạn nói chung, PLC đã dành riêng hẳn một phần ngân sách cho hoạt động quảng cáo. Tuy nhiên, các chương trình quảng cáo chưa được xây dựng một cách hiệu quả, mật độ quảng cáo chưa thường xuyên, nội dung quảng cáo còn quá nghèo nàn và chưa kết hợp chung với các hình thức khuyến mãi khác nên hiệu quả đạt được rất thấp. Để nâng cao hoạt động quảng cáo trong những năm tới PLC cần chú ý đến các yếu tố sau: - Phương tiện thông tin quảng cáo: khách hàng nói chung thường thu thập thông tin sản phẩm qua các quảng cáo trên tivi và radio, báo chí, tạp chí. Riêng đối với ngành kinh doanh dầu nhờn, hiệu quả của quảng cáo ngoài trời thường đạt hiệu quả cao hơn ví dụ các bảng pannels, poster quảng cáo, trang trí tại điểm bán. Do vậy, PLC cần phải biết kết hợp các hình thức quảng cáo trên, trong đó phải biết nhấn mạnh đến các hoạt động quảng cáo tại các điểm bán bán lẻ (cây xăng, trạm sửa chữa bảo hành, tiệm sửa xe...). - Tần suất và thời lượng quảng cáo: các chương trình quảng cáo phải tập trung và liên tục. Phải có ít nhất 04 đợt quảng cáo trong năm, quảng cáo trên tivi mỗi đợt ít nhất 10 lần và thời lượng quảng cáo ít nhất 20 giây/lần. Những đợt quảng cáo nên được phân bổ đều và nên kết hợp với các ngày lễ hoặc các sự kiện lớn trong năm như ngày quốc khánh, ngày tết hoặc các sự kiện thể thao lớn như world cup... - Sử dụng các công ty quảng cáo chuyên nghiệp bên ngoài sẽ giúp cho nội dung các chương trình quảng cáo hấp dẫn hơn. - Nội dung của quảng cáo: Nội dung phải hấp dẫn, đăng tải được đặc tính, thông tin của sản phẩm đặc biệt phải cho thấy được tính ưu việt cũng như thương hiệu của sản phẩm. Ví dụ quảng cáo phải nói lên được tính năng vượt trội của sản phẩm PLC như bảo vệ và kéo dài tuổi thọ của động cơ, giúp tiết kiệm nhiên liệu, bảo vệ môi trường. Khẩu hiệu công ty phải gắn liền và xuyên suốt các chương trình quảng cáo nhằm tạo ấn tượng sâu đậm trong tâm trí người tiêu dùng “Petrolimex, khởi nguồn của mọi chuyển động”. - Kết hợp hoạt động quảng cáo với các hoạt động khuyến mãi truyền thông cho khách hàng như các đợt giảm giá, rút thăm trúng thưởng, tặng quà...nhằm nâng cao hiệu quả của chương trình quảng cáo. Kết hợp các thông điệp quảng cáo cũng như các kênh quảng cáo ở trên, ta có thể hoạch định một chương trình quảng cáo như sau: Bảng 3.2: Hình thức quảng cáo HÌNH THỨC QUẢNG CÁO KÊNH QUẢNG CÁO THÔNG ĐIỆP QUẢNG CÁO 01 Bài viết khách quan Báo chí Truyền hình Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9002-2000. Nguyên liệu được nhập khẩu từ các hãng lớn. Sản xuất theo công nghệ tiên tiến. Trực tiếp nhập khẩu dầu gốc, pha chế, phân phối , giá cả cạnh tranh 02 Sổ tay hướng dẫn sử dụng dầu nhờn cho động cơ. Ấn phẩm - Hiểu biết sâu sắc về cách sử dụng, bảo quản động cơ cũng như đặc tính kỹ thuật của dầu nhờn. 03 Chuyên mục về xe máy Báo chí 04 Phiếu nhắc nhở dán dưới yên xe Ấn phẩm 05 Bản hiệu cửa hàng, kệ trưng bày, dù che nắng, bàn ghế, đồng phục của nhân viên bán hàng... có dấu hiệu đạt chuẩn ISO, thương hiệu công ty và các giải thưởng đạt được Quảng cáo tại điểm bán hàng Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9002-2000. Đạt nhiều giải thưởng cúp vàng, huy chương vàng, giải thưởng hàng Việt Nam chất lượng cao. Được người bán giới thiệu đảm bảo. 06 Áp phích về sản phẩm, giá bán và các chương trình khuyến mãi Ấn phẩm Quảng cáo tại điểm bán hàng Hệ thống quản lý chất lượng đạt tiêu chuẩn ISO 9002-2000. Kiểu dáng bao bì đẹp, hiện đại, chuyên nghiệp. Giá thành cạnh tranh. Đạt nhiều giải thưởng cúp vàng, huy chương vàng, giải thưởng hàng Việt Nam chất lượng cao. Được người bán giới thiệu đảm bảo 07 Tờ gấp, tập giới thiệu đặc tính kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng dầu nhờn. Ấn phẩm Tất cả các thông điệp Quan hệ cộng đồng: Sử dụng các kênh thông tin bên trong và bên ngoài: hình tượng, biểu ngữ, những ấn phẩm, hội thảo, tài trợ sự kiện...nhằm xây dựng và thúc đẩy quảng bá về sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu. Các hoạt động cộng đồng như: - Tổ chức hội nghị khách hàng: Nhằm củng cố mối quan hệ cũng như niềm tin của khách hàng vào sản phẩm và dịch vụ của công ty, được tổ chức hàng năm và ít nhất 01 lần/năm. Đây cũng là cơ hội để khách hàng gặp gỡ lẫn nhau, trao đổi kinh nghiệm và đóng góp ý kiến cho hoạt động bán hàng của công ty. - Tài trợ sự kiện: Thông thường, tài trợ sự kiện thường hao tổn chi phí cao, tuy nhiên nó lại rất hiệu quả trong việc xây dựng thương hiệu của nhà sản xuất. PLC có thể tài trợ các sự kiện với qui mô nhỏ hoặc trong một phạm vi, khu vực nhất định. Ví dụ như tổ chức các cuộc thi lái xe an toàn, tặng nón bảo hiểm cho học sinh, những cuộc thi kiến thức về luật giao thông... - Tài trợ cho các hoạt động xã hội: chương trình tặng “nhà tình thương”, “nhà tình nghĩa”, học bổng cho học sinh, sinh viên nghèo, chương trình nuôi dưỡng các bà mẹ Việt Nam anh hùng... - Tổ chức họp báo: Thực hiện trong những dịp công bố thông tin lớn của công ty như kỷ niệm ngày thành lập, ra mắt sản phẩm mới, báo cáo kết quả nghiên cứu... - Tổ chức hội thảo: Giúp khách hàng hiểu rõ hơn về tính năng của sản phẩm, cách sử dụng và bảo quản sản phẩm. - Sử dụng thông tin truyền miệng: Sử dụng những thông tin truyền miệng về tính năng vượt trội của sản phẩm, khơi dậy sự tò mò và kích thích ham muốn nơi người tiêu dùng. Bán hàng trực tiếp: Đây là kênh thông tin trao đổi trực tiếp giữa đại diện bán hàng và khách hàng của công ty. Đại diện bán hàng phải nắm bắt kịp thời yêu cầu, những phản ứng, những khó khăn thuận lợi của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Để được như thế PLC cần phải: - Phân bổ đại diện bán hàng cụ thể xuống từng khu vực hoặc mảng khách hàng nhất định. - Khảo sát hàng năm thời lượng đại diện bán hàng sử dụng trong việc tìm kiếm khách hàng mới cũng như phục vụ khách hàng hiện tại để xem xét điều chỉnh qui trình bán hàng cho phù hợp. - Lập, cập nhật và lưu trữ cơ sở dữ liệu của khách hàng để có thể phân bổ lực lượng bán hàng phù hợp. - Có chính sách động viên, tưởng thưởng xứng đáng đối với lực lượng bán hàng. Khuyến mãi bán hàng: Kết hợp nhiều hình thức khuyến mãi trong việc thực hiện chiến lược “cầu đẩy” và “cầu kéo”, bao gồm: thưởng bằng tiền mặt, thưởng bằng hiện vật, vé cào trúng thưởng, phiếu giảm giá, chiết khấu bán hàng, trợ cấp bán hàng, tài trợ chương trình huấn luyện bán hàng... Trong đó nhấn mạnh các hình thức khuyến mãi: thưởng bằng tiền mặt, vé cào trúng thưởng và phiếu giảm giá. 3.3.4 Chiến lược giá. Chiến lược giá giúp PLC đạt được mục tiêu cuối cùng là tối đa hoá lợi nhuận. Trong khi các thương hiệu nước ngoài xây dựng múc giá cao dựa trên thương hiệu mạnh và chiến lược chuyên biệt hoá sản phẩm với các dòng sản phẩm cao cấp, thì PLC với thương hiệu còn yếu đang theo đuổi chiến lược chi phí tối ưu, để có được mức giá cạnh tranh với các dòng sản phẩm trung bình và thấp. Tuy nhiên, chiến lược giá của PLC còn một số mặt hạn chế sau: - Phương pháp tính giá: Phương pháp tính giá của PLC dựa trên mức giá giao của Công ty mẹ cộng thêm mức chi phí và lợi nhuận tối thiểu là 8%. Do vậy, các chi nhánh của PLC không thể chủ động về giá, giá bán bị lệ thuộc vào mức giá giao của công ty mẹ, mà mức giá giao này thường không gắn và không nhạy cảm với mức giá thị trường. Do vậy trong những thời điểm thị trường có biến động giảm giá, mức giá giao không kịp điều chỉnh, dẫn đến mức giá bán của PLC không theo kịp mức giá của thị trường. Vì thế trong thời gian tới, PLC cần phải thay đổi phương pháp tính giá để thích nghi với biến động giá của thị trường, cách tính giá phải dựa trên cơ sở giá nhập khẩu nguyên vật liệu, chi phí sản xuất, chi phí kinh doanh... và cuối cùng là lợi nhuận. - Mức giá bán: Mức giá bán phải hết sức cạnh tranh với mức giá thị trường. Theo kết quả khảo sát, mức giá của PLC chỉ thấp hơn rất ít so với các nhãn hiệu nước ngoài. Với mức giá mua có thể chấp nhận được, người tiêu dùng sẵn sàng sử dụng các nhãn hiệu nước ngoài với sự đảm bảo hơn về phẩm cấp và chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, với mức giá bán đó, PLC cũng không thể cạnh tranh được với các nhãn hiệu trong nước khác cùng loại, khi giá bán của họ thấp hơn hẳn. Do vậy, trong chiến lược giá ngắn hạn, PLC phải theo đuổi chiến lược tối ưu hoá chi phí để có mức giá cạnh tranh, tương đương với các nhãn hiệu nội địa khác và phải thấp hơn giá các nhãn hiệu nước ngoài tối thiểu từ 10 đến 15%. Bên cạnh đó, PLC cần phải xây dựng một mức giá bán công bố thống nhất để hạn chế sự chêch lệch giá bán giữa các khu vực và các nhà phân phối trung gian với nhau. Ngược lại, mức giá bán sỉ phải linh động và riêng biệt áp dụng cho từng nhà phân phối trung gian với mức chiết khấu khác nhau tuỳ theo từng khu vực, từng địa bàn, mức sản lượng, phương thức thanh toán, mức tín dụng… mức chiết khấu phải kích thích, khuyến khích khách hàng mua với số lượng lớn hoặc có mức chiết khấu ưu đãi cho những địa bàn ưu tiên. 3.3.5 Một số giải pháp khác. 3.3.5.1 Giải pháp tạo nguồn đầu vào. Tăng số nguồn dầu gốc đầu vào đối với khu vực miền Bắc và miền Nam lên tối thiểu bốn nguồn mỗi miền, bằng việc khai thác các nguồn từ Đài Loan, Philipine, nơi có giá đầu vào, phí chuyên chở tới các cảng Hải Phòng, Nhà Bè thấp, với kết cấu số lượng phù hợp, vẫn đảm bảo chất lượng hàng hoá theo qui định của Nhà nước. Tiến hành nhập khẩu dầu công nghiệp phuy, các loại dầu chuyên dụng mà PLC chưa sản xuất được, để đa dạng hoá sản phẩm bên cạnh loại dầu nhờn mang thương hiệu PLC như hiện nay. 3.3.5.2 Giải pháp về nguồn lực. Về cơ sở vật chất kỹ thuật, chủ động xây dựng phương án đầu tư nhà máy dầu nhờn tại khu vực miền Trung, nhằm đảm bảo nguồn hàng cho hoạt động kinh doanh tại khu vực này. Đầu tư các kho chứa, các kho trung chuyển tại các thị trường dàng trải mà PLC chưa phủ được. Đồng thời, nâng cấp và đầu tư thêm các phòng thí nghiệm, các trang bị thiết bị hoá nghiệm để kiểm soát chất lượng dầu nhờn trong quá trình sản xuất, tồn trữ và xuất bán, nhằm khẳng định uy tín PLC trong lĩnh vực kinh doanh dầu nhờn. Về nhân lực, rà soát kế hoạch đào tạo và mở lớp đào đội ngũ tiếp thị về chuyên ngành kinh doanh tại khu vực miền Nam, và hàng năm, mở các lớp đào tạo về kỹ thuật ngành hàng, về sản xuất, kinh doanh cho các nhân viên hiện đang công tác trong ngành hàng dầu nhờn thông qua nguồn kinh phí đào tạo thường niên của công ty. 3.4 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ. Đối với Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, đề nghị xem xét chính sách phù hợp liên quan ngành hàng dầu nhờn nhằm khuyến khích các đơn vị trong ngành xăng dầu (Petrolimex) kinh doanh dầu nhờn nguồn cung cấp từ PLC. Đối với với Nhà nước, đề nghị tăng cường công tác kiểm soát chất lượng dầu nhờn có các nguồn gốc khác nhau được nhập khẩu vào Việt Nam và đề nghị Bộ Tài chính có chính sách thuế phù hợp đối với sản phẩm dầu gốc cũng như sản phẩm dầu nhờn thành phẩm nhập khẩu, tránh tình trạng các sản phẩm nhập khẩu bán phá giá, cạnh tranh không lành mạnh với các sản phẩm sản xuất trong nước, nhằm bảo hộ ngành sản xuất dầu nhờn còn non trẻ của Việt Nam. KẾT LUẬN Sau một thời gian nghiên cứu, được sự giúp đỡ tận tình của Thầy giáo PGS.TS. Nguyễn Duy Bột và các đồng nghiệp, các cơ quan hữu quan cùng với sự nỗ lực của bản thân, đề tài "Chiến lược Marketing của Công ty CP Hoá dầu Petrolimex" đã hoàn thành. Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược marketing tập trung vào việc phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chức năng nhiệm vụ, phân tích lựa chọn chiến lược, thực hiện chiến lược và kiểm tra, phản hồi thông tin. Căn cứ vào chiến lược marketing, Luận văn nêu rõ đặc điểm chiến lược và các nội dung chủ yếu cần tập trung phân tích trong quá trình xây dựng chiến lược. Trong giai đoạn hiện nay, khi các hãng kinh doanh dầu nhờn rất mạnh về tiềm lực tài chính và có kinh nghiệm thương trường, đặc biệt là các công ty nước ngoài, công ty liên doanh và có thể trong tương lai gần, các đối thủ tiềm tàng sẽ xuất hiện do điều kiện tăng trưởng ngành hàng ngày càng lớn, tỷ suất lợi nhuận kinh doanh hiện đang khá cao, thì việc xây dựng chiến lược marketing sản phẩm dầu nhờn là hết sức cần thiết và thực tế cũng đã cho thấy các doanh nghiệp thành công trên thế giới đều có chiến lược riêng của mình. Luận văn vận dụng lý thuyết chiến lược marketing vào thực tiễn hoạt động của Công ty CP Hoá dầu Petrolimex (PLC) và đã có những đóng góp: Hệ thống hoá cơ sở lý luận trong việc xây dựng chiến lược marketing. Sử dụng mô hình ma trận SWOT đưa ra các kết hợp chiến lược để lựa chọn chiến lược phù hợp với điều kiện thực tế và dự báo hoạt động của PLC đến năm 2015. Đề xuất một số kiến nghị đối với cơ quan chủ quản cấp trên, các Bộ, Ngành liên quan để có các chính sách hỗ trợ nhằm thúc đẩy ngành hàng dầu nhờn phát triển và đạt mục tiêu đề ra trong những năm tiếp theo. Việc hoạch định chiến lược marketing đối với Công ty CP Hóa dầu Petrolimex là một vấn đề phức tạp, đòi hỏi kiến thức tổng hợp, kinh nghiệm và lượng thông tin trên diện rộng nên trong quá trình thực hiện không tránh khỏi sai sót, song, hy vọng kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ đóng góp một phần tích cực cho sự phát triển của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam nói chung cũng như hoat động sản xuất kinh doanh của Công ty CP hóa dầu Petrolimex trong thời gian tới ./. DANH MỤC THAM KHẢO Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty hóa dầu Petrolimex năm 2006. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty hóa dầu Petrolimex năm 2007. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty hóa dầu Petrolimex năm 2008. Nghiên cứu thị trường của Công ty Esso thực hiện năm 2001. Nguyễn Quốc Thịnh - Nguyễn Thành Trung. "Thương hiệu với nhà quản lý" NXB Chính trị quốc gia, 2004. Luật Thuế Giá trị gia tăng số: 13/2008/QH12, ngày 03/6/2008 của Nước CHXHCN Việt Nam. Gerry Johnson and Kevan Scholes, (2002) Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, sixth edition. Porter, Michael E., 1986, Competition in Global Industry, Harvard Business School Press. Porter Michael E., 1987 From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business review, (May- June). Paul G. Keat, Philip K. Y. Young, Managerial Economics, Prentice Hall, fourth edition Trần Minh Đạo. "Marketing căn bản" NXB Giáo dục, 2002 Lý Thần Tùng- Cố Từ Đường: Tìm lấy cơ hội trên thương trường( 3 tập): Nhà xuất bản lao động xã hội, HN, 2004 Hiệp định Thương mại song phương Việt Nam - Hoa Kỳ www.plc.com.vn www.petrolimex.com.vn www.vietrade.com.vn www.vianet.com.vn irv.moi.gov.vn www.vinacomm.com.vn vneconomy.vn