Chiến lược phát triển kinh doanh tại công ty TNHH ôtô Thái Dương đến năm 2015

trải khoản lãi cho nguồn vốn đã vay làm ảnh hưởng đến việc phát triển chung của Công ty trong việc mở rộng hệ thống bán hàng tại các tỉnh Nam Bộ. Tỷ giá hối đoái Hiện nay, thị trường ngoại tệ đang có những chuyển động rất khó dự đoán do sự ảnh hưởng của nền kinh tế Mỹ. Công ty đang sử dụng ngoại tệ chủ yếu giao dịch là đô la Mỹ nên chịu sự ảnh hưởng không nhỏ cũng làm giảm đi tính cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Bảng 2.5: Tỷ giá hối đoái giữa VNĐ so với USD ĐVT: VNĐ Giao dịch 31/12/2009 31/12/2010 01/10/2011 Mua vào 17.941 19.495 20.830 Bán ra 17.950 19.500 20.834 (Nguồn: Tỷ giá giao dịch của Vietcombank) Qua bảng thống kê tỷ giá USD cho thấy việc thay đổi nhanh chóng của tỷ giá đã làm cho Công ty càng thêm khó khăn với số lượng vốn phải bỏ ra cao hơn rất nhiều. Điều này đang đặt cho Công ty một chiến lược kinh doanh mới khi phát triển thêm các dòng sản phẩm trong nước với giá cả phù hợp hơn với thị hiếu người tiêu dùng mà tiêu biểu là việc phát triển phân phối các sản phẩm của Trường Hải. 2.3.1.2. Môi trường chính trị Các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay, doanh nghiệp cần phải tuân thủ theo rất nhiều quy định của chính phủ như cho vay, địa điểm, bảo vệ môi trường, thuê mướn nhân công, quảng cáo… Từ những hoạt động của chính phủ mà doanh nghiệp sẽ có được cơ hội hay nguy cơ. Chính phủ hiện nay đã tạo rất nhiều điều kiện cho ngành ô tô trong nước phát triển tuy nhiên việc tăng biểu thuế của Chính phủ đã tác động rất nhiều đến hoạt động của doanh nghiệp. Có thể nói rằng việc nghiên cứu các yếu tố chính phủ và chính trị sẽ giúp cho doanh nghiệp nắm rõ hành lang pháp lý và giới hạn cho phép trong hoạt động kinh doanh của mình. Trong một thời gian dài nền chính trị nước ta rất ổn định cùng với sự mở cửa kinh tế và việc áp dụng các chính sách thu hút đầu tư nước ngoài ngày cành nhiều đã tạo ra nhiều cơ hội để doanh nghiệp yên tâm đầu tư cho các dự án của mình, đồng thời triển khai các kế hoạch của mình theo đúng trình tự đã định. Với hàng loạt bộ luật được ra đời đã góp phần tạo ra một sân chơi bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế tạo ra một hành lang pháp lý ngày càng vững chắc cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Lộ trình giảm thuế nhập khẩu theo cam kết của Việt Nam với WTO cũng mang lại nhiều hơn những lợi thế cho ngành kinh doanh ô tô nói riêng và thị trường Việt Nam nói chung. Năm 2011, biểu thuế nhập khẩu ô tô có sự điều chỉnh giảm từ 1% - 5% cũng tạo thêm cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp trong thời kỳ cạnh tranh khốc liệt của thị trường ô tô. Cụ thể như sau: Bảng 2.6: Biểu thuế áp dụng đối với nhập khẩu ô tô ĐVT: Phần trăm (%) Nhóm hàng Thuế nhập khẩu 2010 Thuế nhập khẩu 01/01/2011 Ô tô 9 chổ trở xuống (dung tích dưới 2.5L ) 83 82 Ô tô (dung tích 2.5 trở lên) 77 80 Xe 4 bánh chủ động (2 cầu) 72 77 (Nguồn: Thông tư số 184/2010/TT-BTC của Bộ Tài Chính) 2.3.1.3. Môi trường xã hội Doanh nghiệp cần phải phân tích hàng loạt những yếu tố xã hội nhằm xác định rõ những cơ hội, đe dọa tiềm tàng. Khi một trong những yếu tố thay đổi nó sẽ có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến doanh nghiệp như những xu hướng doanh số, khuôn mẫu hành vi xã hội ảnh hưởng phẩm chất đời sống, cộng đồng kinh doanh chẳng hạn. Đa số những yếu tố xã hội diễn ra rất chậm vì nó đòi hỏi cần phải có sự chấp nhận từ nhiều phía nên việc nhận biết những thay đổi đó doanh nghiệp rất khó nhận ra, khó tiên đoán những tác động và đưa ra các chiến lược thích hợp. Hiện nay, với dân số trên 87 triệu người và thu nhập của người dân ngày càng tăng nên có thể nói rằng thị hiếu tiêu dùng ngày càng khó khăn hơn, mau thay đổi hơn, họ đòi hỏi nhiều hơn những tiện ích mà sản phẩm đem lại cho họ đồng thời họ cũng đòi hỏi sản phẩm của doanh nghiệp cũng phải thân thiện với môi trường. Tuy nhiên nền kinh tế đang gặp khó khăn như vậy sẽ hạn chế tiêu dùng họ chỉ chi tiêu cho những nhu cầu thật sự cần thiết mà thôi. Điều này đã ảnh hưởng mạnh đến tình hình kinh doanh tại công ty, đã làm cho doanh số sụt giảm đáng kể. 2.3.1.4. Môi trường tự nhiên Doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ việc tác động của các yếu tố tự nhiên vào những quyết định trong hoạt động kinh doanh của mình. Gần đây hầu như các doanh nghiệp đều không quan tâm nhiều đến việc bảo vệ môi trường, công tác này gần như không được các doanh nghiệp chú trọng mà nếu có làm cũng chỉ mang tính hình thức thôi. Hiện nay phần lớn công chúng ngày càng gia tăng sự quan tâm đến chất lượng môi trường thiên nhiên và sự tác động, ảnh hưởng từ quy trình sản xuất của doanh nghiệp đến môi trường xung quanh. Những nhóm công chúng đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường đã làm cho chính quyền chú ý nhiều hơn đến ô nhiễm, việc thiếu năng lượng, sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cũng như việc gia tăng nhu cầu sử dụng tài nguyên thiên nhiên. Những yếu tố về tự nhiên có ảnh hưởng rất nhiều đến việc thay đổi các quyết định và biện pháp thực hiện chiến lược. Hiện nay hiện trạng ô nhiễm môi trường đã rất nghiêm trọng đã tác động rất nhiều đến chất lượng cuộc sống của người dân vì lẽ đó họ ngày càng đòi hỏi sản phẩm làm ra ngoài điều kiện phải đáp ứng ngày cành cao nhu cầu của họ thì bản thân sản phẩm đó phải thân thiện với môi trường. Chính vì điều này hiện nay tất cả sản phẩm ô tô do công ty bán ra đều đạt tiêu chuẩn khí thải Euro II thậm chí có những sản phẩm nhập khẩu đạt tiêu chuẩn khí thải Euro III nên đã đáp ứng được phần nào kỳ vọng của khách hàng. Tuy vậy, tình hình giao thông tại Thành Phố Hồ Chí Minh hiện nay rất nghiêm trọng, tình trạng ùn tắc các phương tiện giao thông ngày càng diễn ra thường xuyên trên diện rộng, điều này cũng đã làm ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của công ty. 2.3.1.5. Môi trường công nghệ kỹ thuật Tất cả các ngành công nghiệp, các doanh nghiệp đều bị ảnh hưởng của kỹ thuật công nghệ ngày càng hiện đại hơn tiên tiến hơn liên tục xuất hiện. Điều này đã đem lại cho doanh nghiệp những cơ hội đồng thời nó cũng tạo ra những nguy cơ như mất thị trường, sản phẩm bị cạnh tranh, thay thế, lạc hậu… Và việc ứng dụng công nghệ thân thiện với môi trường vào các dòng sản phẩm mới đang được sự đón nhận tích cực từ phía thị trường và người tiêu dùng. Vì vậy doanh nghiệp cần nắm bắt những biến đổi đang diễn ra trong nội bộ ngành với việc phân tích các yếu tố công nghệ kỹ thuật sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận thấy được các thay đổi và nâng cao khả năng ứng dụng các tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào kinh doanh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Hiện tại cũng đã có nhiều doanh nghiệp đầu tư rất lớn để mua công nghệ sản xuất ô tô thuộc hàng tiên tiến về sản xuất lắp ráp trong nước với tỷ lệ nội địa hóa ngày càng cao, điều này cũng tạo cho công ty có được những sản phẩm được sản xuất trong nước với giá thành hạ, chất lượng tốt đáp ứng được nhu cầu của khách hàng góp phần giúp công ty đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. 2.3.2. Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp nó quyết định tính chất, mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Các yếu tố cơ bản như: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế. Các doanh nghiệp đều phải chấp nhận sự ảnh hưởng chung của các yếu tố này muốn có được một chiến lược hiệu quả thì mỗi doanh nghiệp cần phải phân tích kỹ các yếu tố này để từ đó doanh nghiệp mới rút ra được các điểm mạnh, điểm yếu có liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà hoạt động kinh doanh hay gặp phải. Nguy cơ đe dọa từ Năng lực thương lượng Năng lực thương lượng của khách hàng của nhà cung cấp ĐỐI THỦ TIỀM ẨN CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH MẬT ĐỘ CỦA CÁC NHÀ CẠNH TRANH KHÁCH HÀNG NHÀ CUNG CẤP SẢN PHẨM THAY THẾ đối thủ cạnh tranh mới sản phẩm thay thế Nguy cơ đe dọa từ Sơ đồ 2.2: Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô 2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh Việc xác định và nắm rõ đối thủ cạnh tranh của mình là việc sống còn của doanh nghiệp nhất là trong giai đoạn khó khăn hiện nay. Trong giai đoạn này những doanh nghiệp nào mạnh về vốn thì chắc chắn lợi thế cạnh tranh của họ sẽ rất lớn họ sẽ mua được giá rẻ và cạnh tranh rất tốt về giá. Do đó chúng ta cần phải hiểu rõ đối thủ cạnh tranh của mình là ai để từ đó sẽ đưa ra được các quyết sách phù hợp với từng đối thủ cụ thể nhằm đảm bảo vị thế của mình trên thương trường. Hiện nay đối thủ cạnh tranh của Công ty Ô Tô Thái Dương chính là các doanh nghiệp kinh doanh loại xe du lịch được lắp ráp trong nước của các nhãn hiệu như Toyota, Mitsubishi, Isuzu, Kia do được lắp ráp trong nước nên sản phẩm của doanh nghiệp vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt về giá, thương hiệu, chế độ bảo hành nên có thể nói sản lượng bán ra hàng tháng của các dòng xe du lịch tương đối không nhiều. Đồng thời doanh nghiệp cũng gặp phải sự cạnh tranh từ các đơn vị cùng kinh doanh các chủng loại xe du lịch Hyundai nhập khẩu. Ngoài sản phẩm xe du lịch nhập khẩu Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương còn cung cấp và phân phối các loại ô tô tải chủ yếu có xuất xứ từ Hàn Quốc, Trung Quốc với các nhãn hiệu Hyundai, Daewo, Faw, … cũng gặp phải sự cạnh tranh của các dòng sản phẩm khác như Kia, Foton của Trường Hải; Vinaxuki của nhà máy Xuân Kiên; Cửu Long, Howo của TMT và hàng loạt các nhãn hiệu khác như Shinye, Hoyin. Điểm bất lợi của doanh nghiệp so với các đối thủ chính là việc phân phối lại từ chính các đối thủ nên không mang lại hiệu quả nhiều nếu áp dụng chính sách giá như chính đối thủ. Bên cạnh đó, việc áp dụng giá bán của các đối thủ cũng mang lại sự cạnh tranh khốc liệt hơn. 2.3.2.2. Khách hàng Khách hàng là yếu tố sống còn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, có khả năng ảnh hưởng đến vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu, tìm hiểu và thoả mãn nhu cầu, thị hiếu khách hàng là một yếu tố quan trọng hàng đầu mà Công ty đã đề ra. Mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình hệ thống phân tích đánh giá khách hàng hiện tại và khách hàng tương lai vì đây chính là định hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch về bán hàng, hậu mãi, marketing. Khách hàng chủ yếu hiện nay của doanh nghiệp là các cá nhân, các công ty và một nguồn khác cũng rất quan trọng là thông qua các cuộc đấu thầu hay chào hàng cạnh tranh. Ngoài ra hệ thống đại lý cấp hai cũng cung cấp cho công ty một số lượng khách hàng khá lớn. Từ các nguồn này doanh nghiệp đã có được một lượng khách hàng trung thành khá lớn song song đó qua công tác tiếp thị bán hàng doanh nghiệp cũng xây dựng được cho mình danh sách khách hàng tiềm năng. Công ty cũng đã xây dựng được mối quan hệ rất tốt từ các nhà cung cấp, nhà nhập khẩu, phân phối và cũng đã nhận sự hỗ trợ rất tốt từ họ. Hiện nay, chế độ hậu mãi cũng là một phần quan trọng trong việc duy trì quan hệ với khách hàng cũng như phát triển khách hàng tiềm năng. 2.3.2.3. Nhà cung cấp Những sản phẩm ô tô tải, xe du lịch mang thương hiệu Hyundai, Daewo mà hiện nay doanh nghiệp đang kinh doanh được cung cấp từ các nhà máy lắp ráp hoặc nhập khẩu bởi những công ty, nhà máy có tiềm lực mạnh nhiều kinh nghiệm trong việc kinh doanh ô tô như nhà máy Đồng Vàng, Thành Công Auto, Đông Nam Auto, Hoàng Gia Auto. Ngoài ra, họ còn cung cấp cho doanh nghiệp các loại phụ tùng, linh kiện chính hãng được nhập khẩu trực tiếp từ Hàn Quốc. Đối với dòng xe tải Trung Quốc nhập khẩu và lắp ráp trong nước thì được cung cấp bởi công ty Hoàng Trà - tổng đại lý độc quyền của tập đoàn FAW tại Việt Nam. Bên cạnh đó, Công ty cũng có phân phối các dòng sản phẩm của các nhà máy lắp ráp khác trong nước như Hino, Isuzu, Mitsubishi, … Chính sách giá của nhà cung cấp dành cho từng đơn vị là khác nhau, vô hình chung tạo cho một số doanh nghiệp có được lợi thế nhất định so với doanh nghiệp khác. Việc cạnh tranh trực tiếp với nhà cung cấp cũng mang lại nhiều bất lợi hơn cho Công ty Thái Dương trong điều kiện kinh doanh và thị hiếu khách hàng ngày càng khó khăn hơn. 2.3.2.4. Sản phẩm thay thế Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán sẽ dẫn đến lợi nhuận doanh nghiệp bị giảm sút. Các sản phẩm thay thế xuất hiện do cải tiến công nghệ, gia tăng phụ tùng trong nước nên giá thành sẽ hạ chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn. Doanh nghiệp muốn có được kết quả kinh doanh tốt thì cần phải dành ra một ngân sách cho việc nghiên cứu phát triển đồng thời phải tiến hành dự báo và phân tích xu hướng phát triển của sản phẩm nhằm nhận diện được các nguy cơ từ sản phẩm thay thế để đưa ra các chiến lược sản phẩm phù hợp. Hiện nay, trên thị trường ô tô tải tại Thành Phố Hồ Chí Minh ngày càng xuất hiện nhiều chủng loại xe, nhãn hiệu xe Trung Quốc với giá cả rất cạnh tranh như Forcia, DongFeng, Emc, Honor với nhiều chủng loại xe tải tương tự với giá bán thấp hơn đã phần nào làm cho hoạt động kinh doanh của công ty gặp trở ngại phần nào. Đứng trước khó khăn đó công ty đã chủ động đề nghị với nhà cung cấp có chính sách giá phù hợp, cải tiến mẫu mã nên đã hạn chế được phần nào thiệt hại cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các dòng sản phẩm thương hiệu Việt đang được sự đón nhận của thị trường do giá cả phù hợp với kinh tế của khách hàng. Đây là mối lo lớn nhất cho việc thay thế các sản phẩm nhập khẩu mà Công ty đang kinh doanh. Một số nhà sản xuất trong nước là: tổng công ty cơ khí GTVT Sài Gòn (Samco), Công ty ô tô Trường Hải (Thaco), Xí nghiệp tư doanh Xuân Kiên (Vinaxuki), … 2.3.2.5. Đối thủ tiềm ẩn Thị trường ngành ô tô hiện nay đang gặp rất nhiều khó khăn nhất là về vốn, nó đã khiến cho nhiều doanh nghiệp rời khỏi ngành nhưng đồng thời cũng có thêm nhiều doanh nghiệp có khả năng tài chính cao với chiến lược đa dạng hóa ngành nghề tham gia vào ngành làm cho tính cạnh tranh trong nội bộ ngành ngày càng cao. Hiện nay, sản phẩm ô tô chiếm lĩnh trên thị trường đa phần có xuất xứ từ Hàn Quốc và Trung Quốc với hàng loạt nhãn hiệu, chủng loại phong phú. Theo thống kê hiện nay, riêng Trung Quốc có hơn 50 nhãn hiệu tham gia tại thị trường Việt Nam. Trong tương lai, thị trường sẽ có thêm các sản phẩm ô tô có xuất xứ từ Ấn Độ, Malaysia, Indonesia như Tata, Jrd, Fairy, đây chính là các đối thủ tiềm ẩn nặng ký đủ sức thách thức. 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Bảng 2.7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Thị trường tiêu thụ 0.10 2 0.20 Tỷ gia hối đoái 0.10 3 0.30 Công nghệ sản xuất 0.11 3 0.33 Nguồn cung cấp 0.11 4 0.44 Đối thủ cạnh tranh 0.11 3 0.33 Sản phẩm thay thế 0.10 1 0.10 Lãi suất ngân hàng 0.12 4 0.48 Yếu tố hội nhập 0.08 3 0.24 Hố trợ của chính phủ 0.08 4 0.32 Chính sách vĩ mô 0.09 2 0.18 Tổng cộng 1.00 2.92 (Nguồn: phòng Marketing – Công ty Thái Dương) Nhận xét: Từ các mức phân loại trên chúng ta thấy được cách ứng phó của mỗi nhân tố trong từng chiến lược của doanh nghiệp trong đó mức 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trung bình, 2 là gần trung bình và 1 kém. Với tổng số điểm là 2.92 có thể nói rằng các chiến lược của doanh nghiệp nhằm tận dụng cơ hội và hạn chế nguy cơ đe dọa từ bên ngoài chỉ đạt mức khá. Hiện nay tỷ giá hối đoái cao cộng với lãi suất ngân hàng thay đổi liên tục cũng làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn do việc nhập khẩu bị hạn chế. Có thể nói với tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế trong những năm gần đây đạt tỷ lệ cao đã nói lên hoạt động sản xuất kinh doanh đang có tốc độ tăng trưởng nhanh và nền chính trị ổn định đã tạo ra rất nhiều cơ hội cho các ngành kinh tế trong đó có ngành ô tô thông qua những yếu tố này đã tạo cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ô tô có bước phát triển đột phá tạo ra rất nhiều lợi nhuận cho các doanh nghiệp. Tuy vậy sau khi chính phủ chủ trương siết chặt tiền tệ đã tạo ra cho doanh nghiệp rất nhiều khó khăn thị trường bị thu hẹp hàng sản xuất ra không bán được hàng loạt doanh nghiệp trong ngành ô tô thua lỗ phải thu hẹp sản xuất kinh doanh hoặc kinh doanh cầm chừng và Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương cũng không ngoại lệ. 2.3.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Việc thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh có thể nói là rất quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thông qua sự so sánh với nhiều tiêu chí giống nhau giữa nhiều doanh nghiệp chúng ta sẽ có được hình ảnh vị trí cạnh tranh của mình trên thị trường. Qua việc đánh giá ma trận hình ảnh cạnh tranh công ty có thể nắm được các chính sách kế hoạch của đối thủ chúng ta hơn gì thua gì so với đối thủ về sản phẩm hay giá chẳng hạn để từ đó có thể đưa ra những chính sách phù hợp với mình. Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố Mức quan trọng Thái Dương Co.,Ltd Trí Việt Co.,Ltd Cty Cổ phần Sơn Hà Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Phân loại Điểm quan trọng Thị phần 0,12 3 0,36 2 0,24 4 0,48 Vốn 0,11 3 0,33 2 0,22 4 0,44 Chất lượng sản phẩm 0,13 3 0,39 3 0,39 4 0,52 Khả năng cạnh tranh về giá 0,13 2 0,26 2 0,26 3 0,39 Nguồn nhân lực 0,14 3 0,42 2 0,28 4 0,56 Hệ thống phân phối 0,13 2 0,26 1 0,13 1 0,13 Marketing 0,13 3 0,39 2 0,26 3 0,39 Vị trí bất động sản 0,11 4 0,44 3 0,33 3 0,33 Tổng cộng 1,00 2,85 2,11 3,24 (Nguồn: phòng Marketing – Công ty Thái Dương) Nhận xét: Từ ma trận trên ta có thể xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: Cty CP Sơn Hà đứng đầu tiếp đến là Thái Dương và Trí Việt. Tổng số điểm của Cty CP Sơn Hà là 3.24 chứng tỏ các chiến lược của họ ứng phó có hiệu quả đối với các yếu tố bên trong và bên ngoài. Họ là đối thủ cạnh tranh chính của chúng ta cho nên chiến lược của công ty Thái Dương đối với họ chính là theo đuôi và nếu có đủ điều kiện sẽ tấn công. Trong khi đó số điểm của Trí Việt cũng tương đối nên có thể nói họ sẽ bám theo ta trên thị trường. Vì vậy chiến lược của Thái Dương đối với Trí Việt là phòng thủ. 2.3.5. Cơ hội và đe dọa 2.3.5.1. Cơ hội Kinh tế thế giới và Việt Nam đạt được tăng trưởng ổn định tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam. Chính phủ ưu tiên cho ngành ô tô. Thị trường tiêu thụ tiềm năng còn lớn. Ngày càng có nhiều loại ô tô đáp ứng được sự kỳ vọng của khách hàng về giá cả và thân thiện với môi trường. 2.3.5.2. Đe dọa Tỷ giá hối đoái cao làm cho doanh nghiệp gặp nhiều bất lợi. Nhiều công ty ô tô nước ngoài tham gia thị trường. Cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong nước. Thu nhập của người dân giảm sút. Tỷ lệ lạm phát cao. Thị phần bị thu hẹp. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Từ kết quả phân tích cho thấy được tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty Thái Dương để từ đó có cái nhìn thực sự khách quan cho giai đoạn hoạt động về sau. Chính thời điểm này, sự cần thiết của một chiến lược kinh doanh mang lại nguồn sinh lợi mới cho Công ty trước sự xuất hiện ngày cành nhiều của các đối thủ trong và ngoài nước vói nguồn lực tài chính dồi dào. Hiện nay, Công ty đang có được kết quả kinh doanh tương đối ổn định nhưng việc phát triển hệ thống đại lý cấp 2 chưa thực sự thành công với một số thị trường chưa có sự khảo sát. Chính điều này đã làm giảm đi nguồn lợi của Công ty do việc duy trì hoạt động tại các thị trường này. Công ty chưa chú trọng đến thị trường trọng điểm là Thành phố Hồ Chí Minh nhiều đã làm hiệu quả hoạt động có phần sụt giảm, chưa phát triển thêm chi nhánh tại các quận nội thành. Công ty cần kết hợp phòng dịch vụ phụ tùng và xưởng sửa chữa nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực và tài chính hơn là phân chia thành 2 khu vực như hiện nay. CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015 3.1. ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TNHH Ô TÔ THÁI DƯƠNG ĐẾN NĂM 2020 3.1.1. Mục tiêu tổng quát Theo sát tốc độ phát triển của nền kinh tế, tiềm năng của thị trường tiếp tục đẩy nhanh tốc độ và nâng cao chất lượng phát triển, củng cố vị thế của doanh nghiệp hiện nay đồng thời đảm bảo theo kịp đà phát triển của ngành công nghiệp ô tô Việt Nam. Từ nay đến năm 2020, doanh nghiệp sẽ tiếp tục: i. Tiếp tục hoàn thành việc tăng vốn. ii. Hoàn tất kế hoạch mở rộng mạng lưới đại lý cấp 2. iii.Tăng cường công tác kiểm tra giám sát việc thực hiện các kế hoạch chức năng đã đề ra nhằm mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất cho doanh nghiệp. iv. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực v. Tăng cường mở rộng, hợp tác với các đối tác trong và ngoài ngành. vi. Tiếp tục cấu trúc doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, khai thác tốt các cơ hội vượt qua thách thức trong quá trình hội nhập. 3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2020 Chuyển đổi hình thức công ty từ TNHH sang cổ phần vào năm 2014. Đến năm 2020 vốn kinh doanh của công ty đạt 35 tỷ đồng. Nâng số lượng đại lý cấp 2 lên 30 đại lý có mặt tại các tỉnh phía Nam. Doanh số đạt 150 xe các loại/tháng. Xây dựng một trung tâm dịch vụ sau bán hàng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Quảng bá xây dựng thương hiệu một cách hiệu quả. Phấn đấu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành. Phát triển sản xuất dòng sản phẩm mang thương hiệu Thái Dương 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3.2.1. Tầm nhìn Nâng cao doanh số và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới. Tiếp tục thu hút khách hàng tiềm năng, nắm giữ khách hàng trung thành. Đẩy mạnh hoạt động xúc tiến thương mại, tăng cường xây dựng và quảng bá hình ảnh doanh nghiệp. Nếu hội đủ điều kiện sẽ tiến hành sản xuất xe, hoặc phụ tùng linh kiện xe ô tô. 3.2.2. Sứ mạng Sứ mạng của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương được xây dựng trên cơ sở tầm nhìn đã được công bố đó chính là: Khách hàng là hạt nhân của doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên là tài sản vô giá của doanh nghiệp. Tối đa hóa giá trị vốn cho các nhà đầu tư. Doanh nghiệp đảm bảo cung cấp cho thị trường những sản phẩm mang lại giá trị kỳ vọng cao nhất, thân thiện với môi trường. Đổi mới hoạt động liên tục, không ngừng sáng tạo đạt đến sự phát triển bền vững. Phấn đấu nằm trong tốp dẫn đầu các doanh nghiệp trong ngành. Cố gắng tạo ra sự khác biệt trong cung cách phục vụ khách hàng. 3.2.3. Ma trận kết hợp điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT) Phối hợp S – O 1. Công ty cần phát triển hệ thống tại thị trường Tp.Hồ Chi Minh bằng các dòng sàn phẩm chất lượng và phù hợp về giá. 2. Công ty cần lựa chọn việc kinh doanh một thương hiệu ô tô chiến lược để có chính sách giá tốt hơn từ nhà cung cấp. 3. Phát triển đại lý tại các thị trường tiềm năng sau khi có sự nghiên cứu kỹ càng, hạn chế việc đầu tư không hiệu quả. 4. Giữ vững thị phần và phát triển sản phẩm kinh doanh theo định hướng thân thiện môi trường. Phối hợp S - T 1.Tăng cường hoạt động bán hàng đến các khách hàng mục tiêu và tiềm năng nhưng không quên duy trì mối quan hệ với các khách hàng thân thiết. 2.Cần tìm nhà cung cấp có uy tín từ nước ngoài với việc ký hợp đồng độc quyền. 3. Thúc đấy bán nhanh các sản phẩm ít có nhu cầu, tập trung nguồn lực cho các dòng sản phẩm mới và chủ lực, đồng thời nâng dần chất lựng hàng hóa dự trữ. Phối hợp W - O 1.Công ty nên phát triển đa đạng thêm các dòng sản phẩm có chất lượng ở trong và ngoài nước. 2. Xây dựng chiến lược Marketing cho từng thị trường nhất định, tránh sự không phù hợp của từng khu vực kinh doanh. 3. Nâng cao trình độ tay nghề nhân viên thông qua các chương trình đào tạo của nhà cung cấp, tổ chức cử nhân viên giỏi đi tu nghiệp nước ngoài. Phối hợp W - T 1. Đầu tư nghiên cứu các sản phẩm hỗ trợ cho các dòng xe mà Công ty cung cấp. 2. Cần tìm nhà sản xuất để thực hiện liên doanh sản xuất dòng sản phẩm mang thương hiệu Thái Dương. 3.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 3.3.1. Chiến lược đa dạng hóa và phát triển sản phẩm mới – kinh doanh phụ tùng, trang trí cho xe ô tô 3.3.1.1. Tính cần thiết Công ty hiện nay đang triển khai các sản phẩm mới nà và mang lại hiệu quả rất khả quan nhưng hiện tại chỉ là kinh doanh bán lẻ, trong đó: Nhu cầu trang trí nội và ngoại thất của ô tô của khách hàng là rất lớn và ngày càng tăng cao nhưng hiện nay chưa nhiều các doanh nghiệp hoạt động trong phân khúc này và đây chính là điểm mấu chốt quyết định cho sự thành công và khả thi của chiến lược. Chiến lược sẽ mang lại cho Công ty sự đa dạng hóa sản phẩm đồng thời giúp quảng bá thương hiệu, nâng cao vị thế cạnh tranh so với các đối thủ trong ngành. Việc đầu tư mang lại cơ hội giải quyết việc làm cho một lượng lao động nhất định, giải quyết được tình trạng thất nghiệp và đóng góp thêm vào Ngân sách Nhà nước. 3.3.1.2. Mục tiêu Về doanh thu và lợi nhuận: Kinh doanh phụ tùng trang trí ô tô sẽ mang lại lợi nhuận đáng kể và sẽ giúp các đại lý có thêm dịch vụ mới thu hút khách hàng trong khi thị trường kinh doanh ô tô đang có sự cạnh tranh khốc liệt. Về thị trường: Là một trong những đơn vị tiên phong trong ngành kinh doanh mới này trong khi thị phần còn rất lớn. Bên cạnh đó, nó sẽ giúp phát triển thương hiệu của Công ty với việc cung cấp đa dạng các dịch vụ liên quan đến ô tô. Tăng trưởng doanh số bán xe và giải quyết vấn đề lao động Việc kinh doanh mới này sẽ giúp công ty tiết kiệm được một khoản chi phí quảng cáo, PR và đồng thời thúc đẩy doanh số bán hàng của cả Công ty và các đại lý Dự án sẽ góp phần giải quyết việc làm cho khoảng 30 đến 50 người lao động với mức thu nhập ổn định và hợp lý. 3.3.1.3. Cách thức thực hiện 3.3.1.3.1. Phân tích thị trường kinh doanh Xác định nhu cầu về sản phẩm mới Sản phẩm chủ lực là các thiết bị dẫn đường, chống trộm ứng dụng GPS. Thị trường chủ yếu tập trung tại Tp.Hồ Chí Minh. Khách hàng chính là: Đại lý ô tô: Đánh vào tâm lý khách hàng cũ khi họ đến bảo hành, bảo trì sửa chữa tại nơi mua sản phẩm. Cũng có thể áp dụng tặng kèm khi mua xe mới của các khách hàng đầu tiên. Các cửa hàng phụ tùng, Garage: Tập trung chủ yếu hiện nay tại khu vực đường An Dương Vương quận 5 và khu chợ Dân Sinh. Các sản phẩm tại đây chủ yếu là nhập khẩu nhỏ lẻ, không thương hiệu nên khó có sự cạnh tranh về giá và chất lượng với các thương hiệu lớn hiện nay. Việc phát triển tại các Garage và cửa hàng sẽ giúp nâng tầm thương hiệu của Công ty lên một nấc thang mới. Khách hàng cá nhân: Đây là thị phần rất lớn với sự thống kê kết quả bán hàng của Hiệp hội các nhà sản xuất ô tô Việt Nam công bố thì 9 tháng đầu năm 2011, lượng xe các chủng loại tiêu thụ bình quân là 8.300 chiếc/tháng. Chính điều này mang lại tính khả thi của chiến lược càng cao hơn. Phân tích môi trường kinh doanh Sẽ giúp cho Công ty nhìn nhận được các thuận lợi và khó khăn, cơ hội và đe dọa từ thị trường để có những phương án đối phó cụ thể cho từng vấn đề phát sinh. Áp dụng chiến lược Marketing cho sản phẩm mới của Công ty, chú trọng đến sản phẩm và giá. 3.3.1.3.2. Cơ cấu nhân sự và xây dựng cơ bản Địa điểm xây dựng: số 45 Nguyễn Hữu Cảnh, Phường 22, Quận Bình Thạnh, Tp.HCM. Vốn đầu tư ban đầu: 4,500 triệu đồng Kinh phí đầu tư thực hiện ban đầu: 600 triệu đồng gồm Xây dựng cơ bản: 200 triệu đồng. Phụ tùng, trang thiết bị, công cụ, dụng cụ: 400 triệu đồng Cơ cấu và tổ chức nhân sự cho dự án Nhóm quản lý: 4 nhân sự với các vị trí như Giám đốc, Phó giám đốc, các trưởng phòng. Nhóm kỹ thuật, kinh doanh, dịch vụ: 14 nhân sự. Nhóm hành chính: phòng xuất nhập khẩu, hành chính, nhân sự,… gồm 7 nhân sự. Một số hình ảnh về sản phẩm mới sẽ cung cấp Hình 3.1: Thiết bị âm thanh Hình 3.2: Các loại mâm xe Hình 3.3: Da bọc sàn cao cấp 3.3.1.4. Dự kiến hiệu quả mang lại Hiện tại, Công ty đang có bộ phận nghiên cứu và phân tích cụ thể việc phát triển chiến lược này. Trên cơ sở hoạch định hoàn vốn trong vòng 4 năm với thời gian thực hiện xây dựng cơ bản là 4 tháng, sản phẩm mới sẽ chính thức đi vào hoạt động từ quí 1 năm 2012. Rủi ro chính mà chiến lược đang gặp phải chính là về sản lượng tiêu thụ và giá bán các sản phẩm ô tô. Lợi nhuận ước tính từ chiến lược mới mang lại Bảng 3.1: Lợi nhuận dự kiến của chiến lược ĐVT: Triệu đồng Khoản mục Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Doanh thu thuần 20,137 30,278 35,110 41,046 Chi phí hàng năm 19,984 29,382 32,380 37,248 Lợi nhuận trước thuế 153 896 2,730 3,798 Thuế TNDN 43 251 764 1,063 Lợi nhuận sau thuế 110 645 1,966 2,735 (Nguồn: Ban dự toán tài chính công ty) Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến lược mới đang có những khó khăn nhất định từ các đối thủ chuyên và không chuyên cung cấp sản phẩm trang trí ô tô trên thị trường. Chưa trực tiếp nhập khẩu nên không mang lại lợi nuận cao trong giai đoạn đầu vì sẽ làm tăngchi phí nhưng chưa thực sự thu về lợi nhuận như mong muốn của Công ty. Không thể triển khai cho các chi nhánh trên địa bàn Tp.Hồ Chí Minh sẽ làm giảm thị phần cũng như khó thu hút khách hàng khi họ có thể tìm thấy các sản phẩm tương tự trên các tuyến đường như An Dương Vương, Trần Hưng Đạo, … 3.3.2. Giải pháp về chiến lược Marketing 3.3.2.1. Mục tiêu Tiến hành các giải pháp về Marketing sẽ giúp cho doanh nghiệp quảng bá hình ảnh thương hiệu của mình tại các thị trường mục tiêu đồng thời nâng cao hiệu quả hoạt động trong thời gian tới. 3.3.2.2. Cách thức thực hiện 3.3.2.2.1 Chiến lược về sản phẩm Sử dụng các chiến lược cụ thể là: chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm. Chiến lược phát triển thị trường Triển khai đại lý mới tại thị trường Tp.Hồ Chí Minh ở các quận như quận 5, quận 7, Bình Thạnh, … Nghiên cứu kỹ trước khi đặt đại lý tại các thị trường tiềm năng. Tổ chức kết hợp với các trung tâm đào tạo lái xe để giới thiệu các dòng xe của Công ty đến các khách hàng. b. Chiến lược sản phẩm và đa dạng hóa sản phẩm Trong ngành kkinh doanh có sự thay đổi nhanh như ngành ô tô thì việc phát triển sản phẩm là vấn đề cấp thiết. Công ty cần nghiên cứu các dòng sản phẩm của đối thủ và đa dạng hơn nữa danh mục sản phẩm của mình tránh để khách hàng tìm nhà cung cấp khác vì Công ty không có sản phẩm đa dạng. Bên cạnh đó, Công ty cũng cung cấp các sản phẩm hỗ trợ cho ô tô như hệ thống an ninh chống trộm, hệ thống định vị GPS, … 3.3.2.2.2. Chiến lược về giá Xây dựng cơ chế giá bán vừa bảo đảm tính cạnh tranh vừa bảo đảm tính linh hoạt phù hợp với từng thời điểm, biến động của thị trường. Áp dụng phương thức chiết khấu cho khách hàng khi mua chiếc ô tô thứ 2 hoặc giới thiệu thêm 1 khách hàng mới đến công ty mua sản phẩm. Cụ thể như sau: Bảng 3.2: Phương thức chiết khấu khách hàng Nhóm Số lượng Người mua Người giới thiệu 1 chiếc 0 0.5% giá trị xe 2 chiếc 1.5% giá trị xe 1.0% giá trị xe 3 chiếc 2.5% giá trị xe 2.0% giá trị xe 4 chiếc 4.0% giá trị xe 3.0% giá trị xe 5 chiếc 5.0% giá trị xe 3.5% giá trị xe …… …… …… (Nguồn: Phòng Marketing - Công ty Thái Dương) Bên cạnh đó, cần áp dụng thêm các biện pháp khác như: Giữ nguyên giá bán các sản phẩm chính hãng, đồng thời tăng cường các biện pháp khuyến mãi cho các khách hàng đầu tiên. Mở rộng các dòng sản phẩm cùng chất lượng và giá để có l1 do giảm giá cho các sản phẩm nhập trước mà không gây cảm giác bất an cho khách hàng cũng như không ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Tổ chức bán hàng online với mức giá tốt hoặc có những khuyến mãi tốt hơn mua tại đại lý. 3.3.2.2.3. Chiến lược về phân phối chiêu thị Mục đích là nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng để đẩy nhanh việc tiêu thụ sản phẩm. Công ty có thể sử dụng các biện pháp như sau: Đẩy mạnh tốc độ tăng vốn, mở rộng mạng lưới đại lý cấp 2. Chính động thái này sẽ giúp cho các khách hàng biết đến Công ty nhiều hơn đồng thời tạo dụng uy tín và chiếm lĩnh thị trường tại các khu vực tiềm năng cao. Chăm sóc khách hàng chặt chẽ thông qua các chương trình như: giảm giá hàng bán cho các sản phẩm ít có nhu cầu từ thị trường trước khi tung ra dòng sản phẩm mới, tăng thời gian bảo hành các loại xe lên thêm 6 tháng nhằm tạo cơ hội duy trì các mối quan hệ với khách hàng Tham gia các cuộc triển lãm, hội chợ về ô tô cũng là cơ hội cho việc đưa thương hiệu ô tô Thái Dương đến với người mua cũng như thăm dò được các đối thủ cạnh tranh khác mà chủ yếu là việc tham gia vào hội chợ triển lãm ô tô Việt Nam 2011 được tổ chức tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 11 năm 2011. Phấn đấu trở thành thành viên của Hiệp hội Các nhà sản xuất Ô tô Việt Nam (VAMA). Tham gia tài trợ cho nhiều hoạt động xã hội, từ thiện tại nhiều địa phương khác nhau. 3.3.2.2.4. Chiến lược về quảng cáo Hiện tại Công ty đang áp dụng hình thức quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng nhưng chưa có sự liên tục và tạo dấu ấn trong lòng khách hàng. Cần thay đổi chiến lược hiện tại bằng: Xây dựng chương trình khuyến mãi dài hạn cho từng năm và thông qua các phương tiện thông tin đại chúng với tầng suất 2 – 4 lần/tháng. Sử dụng các hình thức quảng cáo qua internet với chi phí cực thấp thông qua 2 hình thức: Sử dụng thư điện tử (email): Cung cấp những thông số chi tiết về các dòng xe, hình ảnh kèm theo các đặc điểm nổi trội của sản phẩm theo từng đối tượng khách hàng. Quảng cáo trên các trang báo mạng nổi tiếng và có tần suất người đọc cao, các trang web chuyên về thông tin xúc tiến thương mại ở trong và ngoài nước. Xác định khách hàng tiềm năng và gửi đến họ các tờ rơi về chương trình khuyến mãi, sách hướng dẫn sản phẩm và tính năng thông qua dịch vụ bưu điện, chuyển phát nhanh. Công ty nên thiết lập một website với thông tin ô tô cụ thể, chính xác về các sản phẩm đang bán cũng như sắp có mặt trên thị trường kèm theo đó là một video giới thiệu sơ lược về Công ty. 3.3.2.3. Dự kiến hiệu quả mang lại Với việc thực hiện các giải pháp về Marketing, Công ty sẽ tiết giảm được những khoản chi phí không cần thiết và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Từ kiến nghị trên, phòng Marketing dự toán được những chi phí giảm trong thời gian tới như sau: Bảng 3.3: Dự toán tiết giảm chi phí từ việc thực hiện chiến lược trên thị trường Tp.HCM ĐVT: Triệu đồng STT Danh mục tiết giảm Số tiền 1 Quảng cáo 103.3 2 Kho lưu trữ 201.5 3 Các khuyến mãi không hiệu quả 73.4 4 Các hoạt động Marketing không hiệu quả 120.4 Tổng cộng 498.6 (Nguồn: Báo cáo tiết giảm chi phí của phòng Marketing) Ghi chú: Thời gian tính toán là 1 năm. Bên cạnh đó, từ việc kích thích khách hàng làm kênh phân phối sẽ tạo thêm cho Công ty có được một lượng khách hàng tiềm năng trong thời gian tới. 3.3.3. Giải pháp về nhân sự 3.3.3.1 Mục tiêu Thay đổi cơ cấu nhân sự phù hợp cho sự phát triển của Công ty. Nâng cao tính chuyên nghiệp cho đội ngũ nhân viên nhằm gop phần thay đổi hình ảnh Công ty trong mắt khách hàng theo chiều hướng tốt hơn. 3.3.3.2. Cách thức thực hiện Nhằm đạt được mục tiêu của chiến lược đề ra doanh nghiệp cần phải chú ý nhiều đến vấn đề nhân sự vì chính nó chiếm một vai trò quan trọng trong việc thực hiện. Vì vậy doanh nghiệp cần phải có lực lượng nhân sự ổn định ít có sự thay đổi do đó doanh nghiệp cần phải thực hiện các giải pháp sau: 3.3.3.2 1. Tuyển chọn nhân viên Thực hiện phương châm phát triển nhân sự của Công ty là: “Phù hợp – gắn bó – thăng tiến”. Đối với lĩnh vực kinh doanh: Nhân viên kinh doanh cần có nhiết tình công tác, chăm chỉ, chịu khó. Kỹ năng giao tiếp tốt đối với khách hàng trong và ngoài nước. Tổ chức huấn luyện trao dồi các kỹ năng cho nhân viên có được sự tự tin, tác phong đỉnh đạc khi tiếp xúc với khách hàng. Đối với bộ phận nhân sự: Cần lực lượng tinh anh vì mang tính chất quyết định vấn đề con người của Công ty. Nhân viên cần có đủ kỹ năng, kiến thức và trình độ chuyên môn tốt. Đối vối hoạt động Marketing: Cần tìm kiếm các nhân sự có chuyên môn và trình độ cao để nhằm đẩy mạnh về Marketing và thương hiệu của Công ty. Điều kiện tuyển chọn tùy theo vị trí mà có những yêu cầu cụ thể riêng. 3.3.3.2.2. Huấn luyện đào tạo nhân viên Đối với bộ phận kinh doanh Tổ chức nâng cao kỹ năng cho nhân viên kinh doanh theo định kỳ với các nội dung như: kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, kỹ năng bán hàng và thuyết phục khách hàng, kỹ năng quan sát về ngôn ngữ cử chỉ của đối tác, các kiến thức về sản phẩm và thị trường chung của ngành ô tô. Về bộ phận chăm sóc khách hàng Thuê các chuyên gia trong lĩnh vực chăm sóc khách hàng đào tạo cho nhân viên và chia sẻ các kinh nghiệm thực tế của họ. Về bộ phận kỹ thuật Cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo của nhà cung cấp. Tài trợ cho nhân viên tham gia các khóa tập huấn nâng cao chuyên môn kỹ thuật tại các đơn vị kỹ thuật uy tín trong nước. Tổ chức thi đua cụ thể trong công ty để tuyển chọn nhân viên tham dự các khóa tu nghiệp nước ngoài. 3.3.3.2.3. Chế độ khen thưởng và đãi ngộ Phòng kinh doanh Hiện tại Công ty đang áp dụng chế độ lương cơ bản và hoa hồng bán hàng, lương tháng 13 cho nhân viên có thâm niên trên 1 năm. Hướng giải pháp kích thích kinh doanh: Thực hiện chế độ thi đua trong công ty và 05 nhân viên có doanh số bán hàng cao nhất (căn cứ trên mức vượt chỉ tiêu về doanh thu mà công ty đang áp dụng) sẽ được áp dụng chính sách thưởng như sau: Bảng 3.4. Dự toán thưởng nhân viên xuất sắc Chu kỳ Nhân viên Tháng Quý Năm Doanh số cao nhất 1.50% Doanh số 1.25% Tổng doanh số quý 1.15% Tổng doanh số năm Doanh số cao thứ 2 1.25% Doanh số 1.00% Tổng doanh số quý 0.90% Tổng doanh số năm Doanh số cao thứ 3 1.00% Doanh số 0.85% Tổng doanh số quý 0.80% Tổng doanh số năm Doanh số cao thứ 4 0.75% Doanh số 0.75% Tổng doanh số quý 0.65% Tổng doanh số năm Doanh số cao thứ 5 0.50% Doanh số 0.45% Tổng doanh số quý 0.45% Tổng doanh số năm (Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty Thái Dương) Bên cạnh đó, nhân viên còn được hưởng chế độ theo thâm niên từ phòng nhân sự đề xuất áp dụng trong toàn Công ty. Về các phòng ban Phòng chăm sóc khách hàng Đặt thiết bị đánh giá nhân viên lấy ý kiến trực tiếp từ khách hàng khi làm các dịch vụ tại Công ty và chi nhánh tại Tp.HCM. Công bố cụ thể hình thức thưởng phạt cho nhân viên rõ bằng văn bản và kết quả đánh giá sẽ được tổng kết vào cuối tháng. Cơ chế c ụ thể như sau: Thưởng Nhân viên được khách hàng đánh giá tốt nhất sẽ được thưởng 500 ngàn đồng và tuyên dương trực tiếp trước toàn thể nhân viên công ty. Nhân viên được khách hàng đánh giá tốt thứ hai sẽ được thưởng 300 ngàn đồng và tuyên dương trực tiếp trước toàn thể nhân viên công ty. Phạt Nhân viên bị phê bình nhiều nhất sẽ bị phạt trực tiếp 1 triệu đồng vào lương. Nhân viên bị phê bình nhiều thứ 2 sẽ bị phạt trực tiếp 500 ngàn đồng vào lương. Nếu nhân viên liên tục bị phê bình nhiều thứ nhất và thứ hai liên tục trong 3 tháng sẽ chính thức buộc thôi việc. Các phòng ban khác Ngoài qui định thưởng của Công ty căn cứ trên những qui định của Nhà nước, Công ty sẽ áp dụng thêm các hình thức sau: Thưởng nghỉ phép năm: Công ty dang áp dụng theo qui định của Nhà nước về nghỉ phép năm của người lao động là 12 ngày/năm. Nếu nhân viên không nghỉ hết số ngày trên thì sẽ được tính thưởng như sau: Thưởng = (12 – số ngày nghỉ phép năm) x 2 ngày lương của nhân viên. Cơ chế thâm niên (Áp dụng cho toàn bộ nhân viên của công ty) Hiện tại, số nhân viên có thời gian gắn bó với công ty trên 03 năm đang ngày càng gia tăng nhưng chính sách dành cho họ vẫn chỉ là thưởng lương tháng thứ 13 như qui định Nhà nước. Theo thống kê từ phòng nhân sự, số lượng cụ thể là: Bảng 3.5: Thống kê thâm niên nhân viên của Công ty Thái Dương ĐVT: Nhân viên Thâm niên Phòng ban 3 năm 5 năm 7 năm Hội đồng thành viên 4 4 4 Ban Giám đốc 3 3 2 Phòng Kinh doanh 12 7 4 Phòng Tài chính kế toán 5 5 3 Phòng Marketing 5 3 3 Phòng Dịch vụ phụ tùng 3 3 1 Xưởng sửa chữa 10 8 3 Bảo vệ 6 6 5 Tổng Cộng 48 39 25 (Nguồn: Bộ phận nhân sự - Công ty Thái Dương) Từ thống kê này, giải pháp giúp cho Công ty giữ lại những nhân tài cần áp dụng trong thời gian tới được kiến nghị cụ thể như sau: Bảng 3.6: Chính sách thâm niên mới của Công ty Thái Dương ĐVT: Tháng lương Thâm niên Phòng ban 1 năm 3 năm 5 năm 7 năm Các phòng ban khác 1 2 3 4 Phòng Kinh doanh 1 2 3 4 Phòng Dịch vụ phụ tùng 1 1.5 2.5 3 (Nguồn: Bộ phận nhân sự - Công ty Thái Dương) (Ghi chú: Riêng đối với nhân viên có thâm niên từ 5 năm trở lên sẽ còn được ưu đãi mua cổ phiếu của Công ty theo qui định riêng cho từng phòng ban). 3.3.3.3. Dự kiến hiệu quả mang lại Từ những giải pháp trên, nếu áp dụng một cách triệt để sẽ giúp Công ty thay đổi được những vấn đề tồn đọng từ lâu và có thêm nhiều giá trị mới như: Đối với bộ phận kinh doanh, chính sách mới sẽ thúc đẩy sự nhiệt tình công tác và tinh thần thi đua giữa các nhân viên với nhau, sẽ gia tăng được doanh số trong thời gian tới. Cơ chế thưởng phạt sẽ giúp bộ phận chăm sóc khách hàng Công ty chuyên nghiệp hơn, nhiệt tình hơn và tránh được những vấn đề phát sinh cũng như các phàn nàn từ khách hàng. Đây là cơ hội nâng cao hình ảnh và giá trị của Công ty trong long khách hàng. Đối với toàn bộ nhân viên công ty, Chính sách thâm niên sẽ mang đến cho công ty những nhân tài mới đồng thời giải quyết được tình trạng chảy máu tài năng trong thời gian qua. 3.4. KIẾN NGHỊ 3.4.1. Đối với ngành ô tô Việt Nam Hiệp hội ô tô Việt Nam cần phải nâng cao vai trò của mình hơn nữa trong thị trường ô tô nhằm tạo ra sự an tâm của khách hàng đối với thị trường ô tô trong nước. Các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành cần phải liên kết lại với nhau tránh tình trạng cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến tình trạng tranh giành khách hàng lẫn nhau làm thiệt hại cho chính doanh nghiệp trong ngành. Đồng thời tạo ra bức tường hạn chế bớt sự bành trướng của các doanh nghiệp nước ngoài bảo vệ quyền lợi của khách hàng trong nước. Có phương án phát triển thích hợp sau khi là thành viên của WTO. Có kế hoạch nghiên cứu thị trường một cách toàn diện nhằm xác định rõ khả năng biến đổi của nhu cầu khách hàng nhằm tìm kiếm các sản phẩm phù hợp đáp ứng sự kỳ vọng đó cho khách hàng. Tạo ra một sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành có điều kiện cạnh tranh công bằng trong hoạt động của mình. Nâng cao năng lực đổi mới công tác lãnh đạo tạo động lực thúc đẩy ngành công nghiệp ô tô Việt Nam phát triển đủ sức cạnh tranh với các thị trường trong khu vực và thế giới. 3.4.2. Đối với Nhà nước Chính phủ nên có chính sách hỗ trợ ngành ô tô hơn nữa về vốn, công nghệ nhằm tạo cho ngành ô tô Việt Nam đủ sức cạnh tranh với nước ngoài Ban hành một hành lang pháp lý rõ ràng minh bạch giúp ngành ô tô có đủ điều kiện yên tâm đầu tư những công nghệ hiện đại nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Kịp thời ngăn chăn xử lý một cách có hiệu quả sự cạnh tranh không lành mạnh trong nội bộ ngành. Phối hợp với các cơ quan hữu quan giám sát mọi hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh ô tô nước ngoài nhằm bảo vệ các doanh nghiệp trong nước và quyền lợi của người tiêu dùng. Đẩy mạnh tốc độ cổ phần hóa các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp ô tô trong nước tạo động lực phát triển mới, nâng cao năng lực cạnh tranh. 3.4.3. Đối với ngân hàng Hiện nay, tuy lãi suất cho vay của các ngân hàng đã giảm nhưng rất ít doanh nghiệp có được cơ hội sử dụng nguồn vốn này. Các ngân hàng nên thực hiện một số biện pháp sau: Tinh gọn lại yêu cầu hồ sơ vay vốn kinh doanh. Đẩy nhanh quá trình giám định hồ sơ và giải ngân. Xét theo nhu cầu và mục đích kinh doanh để áp dụng mức lãi suất ưu đãi theo từng đối tượng khách hàng. 3.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 Trong tình hình kinh tế biến động hiện nay, việc kinh doanh có lãi của Công ty đang được nhìn nhận như là một bước thành công trong quá trình phát triển bền vững của doanh nghiệp. Từ các kiến nghị, giải pháp trên Công ty cần thiết lập lại mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới này. Việc cụ thể hóa chiến lược cần phải có sự nỗ lực của toàn thể công nhân viên của Công ty trong quá trình xây dụng, đóng góp để có được sự nhìn nhận tổng quát hơn về tương lai của Công ty. Bên cạnh đó, Công ty sẽ còn rất nhiều khó khăn đang chờ đón ở phía trước nên phải thực sự nhạy bén để có được sự điều chỉnh phù hợp với từng giai đoạn cụ thể và yếu tố con người của Công ty. PHẦN KẾT LUẬN Tiến trình hội nhập của nền kinh tế Việt Nam với kinh tế thế giới trong xu thế khu vực hóa, toàn cầu hóa đang tiếp tục diễn ra với tốc độ mạnh mẽ. Nó đã, tiếp tục tạo ra cho toàn bộ nền kinh tế rất nhiều cơ hội phát triển nói chung và ngành công nghiệp ô tô nói riêng trong đó có Công ty TNHH Ô tô Thái Dương. Cơ hội đó là gì? Chính là cơ hội phát triển và mở rộng thị trường một thị trường rộng lớn đa dạng. Song song với cơ hội có được các doanh nghiệp Việt Nam cũng phải đối mặt với những thách thức vô cùng to lớn đó chính là sự gia tăng áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp có tiềm lực mạnh của các quốc gia phát triển trên toàn cầu. Nhưng nguy hiểm hơn chính là sự cạnh tranh không lành mạnh giữa các doanh nghiệp trong nước mà bản thân các doanh nghiệp đã gặp phải rất nhiều bài học nhưng vẫn không rút ra cho mình một bài học bổ ích nào đây chính là cái dở nhất của doanh nghiệp trong nước cứ thấy lợi nhuận là đổ xô vào. Trong thời điểm hiện nay đa số các doanh nghiệp nhỏ đều không chú trọng nhiều đến việc lập ra cho mình một chiến lược kinh doanh hoặc ít nhất cũng là một lộ trình phát triển. Tại sao lại như vậy? Bởi vì các doanh nghiệp nhỏ nhưng lại có tốc độ phát triển rất nhanh hàng ngày họ cần phải giải quyết rất nhiều việc từ đặt hàng, bán hàng, thu tiền, công nợ, tồn kho…và chỉ giải quyết khi có phát sinh và việc xảy ra đến đâu giải quyết đến đó chứ không giải quyết một cách bài bản, hệ thống, chuẩn mực nhất định nào. Vậy các doanh nghiệp nhỏ cần phải làm gì để nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình? Các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên xác định rõ tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh rõ ràng vì thông qua việc hoạch định chiến lược này doanh nghiệp biết được điểm mạnh, điểm yếu của mình cũng như cơ hội, nguy cơ từ môi trường. Thông qua các chiến lược của mình các doanh nghiệp phát huy được điểm mạnh của mình để khắc phục điểm yếu tranh thủ cơ hội đẩy lùi nguy cơ, phân bổ nguồn lực hợp lý tạo tiền đề cho doanh nghiệp phát triển theo đúng lộ trình ổn định lâu dài. Trong phạm vi khóa luận của mình, tác giả đã cố gắng đưa ra một số giải pháp nhất định không ngoài mục đích góp phần vào việc phát triển ổn định bền vững của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương giúp cho công ty đạt được những mục tiêu của mình đã đề ra. Tuy nhiên với góc nhìn chủ quan nên chắc chắn tác giả còn thiếu sót chưa bao quát và giải quyết tất cả những vấn đề phát sinh trong thực tế hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương. Những thiếu sót không thể tránh khỏi đó tác giả rất mong nhận được sự góp ý phê bình từ Quý Thầy Cô, Ban Giám Đốc và toàn thể nhân viên Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương nhằm giúp giải quyết và nhìn nhận các vấn đề một cách thấu đáo hơn. Những đóng góp quý báu đó sẽ giúp cho tác giả có thêm những tư liệu quý giá góp phần hoàn thiện những thiếu sót khi có điều kiện tiếp tục nghiên cứu. TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Quản trị học, NXB Thống kê – 2003 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp và ThS.Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội – 2006 TS.Trần Xuân Kiêm và ThS.Nguyễn Văn Thi, Nghiên cứu tiếp thị, NXB Thống kê – 2005