Chiến lược quản lý chất lượng toàn diện(TQM) và đặc điểm tổ chức: Bằng chứng từ một thành viên WTO gần đây

Chiến lược quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và đặc điểm tổ chức: Bằng chứng từ một thành viên WTO gần đây. Nhóm 10 – Đêm 3 – K22 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA NHÓM TÌM HIỂU CẤU TRÚC CỦA BÀI NGHIÊN CỨU 1 PHÂN TÍCH PHƯƠNG PHÁP LUẬN CỦA BÀI NC 2 ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CỦA BÀI NC (Trên gốc độ PP luận) 3 NỘI DUNG TRÌNH BÀY CỦA NHÓM ĐÁNH GIÁ THANG ĐO & KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUV CẤU TRÚC BÀI NGHIÊN CỨU VÀ SƠ ĐỒ NCI. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨUII TỔNG QUAN LÝ THUYẾTIII PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUIV NHẬN XÉT CỦA NHÓM VỀ BÀI NGHIÊN CỨUVI KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU – THẢO LUẬN PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU TỔNG QUAN LÝ THUYẾT GiỚI THIỆU NGHIÊN CỨU TÓM LƯỢC NGHIÊN CỨU KẾT LUẬN Bài NC này có đầy đủ nội dung căn bản của một bài nghiên cứu chuẩn CẤU TRÚC BÀI NGHIÊN CỨU VÀ SƠ ĐỒ NCI. Xác định vấn đề nghiên cứu 1. Mục đích nghiên cứu 2. Câu hỏi nghiên cứu Xem lại cơ sở lý thuyết Thiết kế nghiên cứu Thu thập dữ liệu Phân tích dữ liệu: - CRONBACH ALPHA. - CFA. - MANOVA. Giải thích dữ liệu và viết báo cáo nghiên cứu. SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU CẤU TRÚC BÀI NGHIÊN CỨU VÀ SƠ ĐỒ NCI. II. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU CƠ SỞ CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU1 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU4 LỖ HỎNG NGHIÊN CỨU2 II. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU CƠ SỞ CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU1 1 TQM đóng vai trò sống còn của doanh nghiệp (Millar,1987) 2 Việt Nam trở thành thành viên của WTO, việc cạnh tranh càng trở nên gay gắt 3 Nhiều doanh nghiệp VN đang thất bại trong ký HĐ, đấu thầu vì chất lượng thấp Cơ sở của vấn đề nghiên cứu được trình bày rõ ràng, thể hiện rõ tính cấp thiết của việc nghiên cứu đề tài Vấn đề nghiên cứu này được xác định từ lý thuyết và từ thị trường II. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU3 “Điều tra nghiên cứu mối quan hệ giữa đặc điểm tổ chức của doanh nghiệp và sự thực hiện TQM tại doanh nghiệp Việt Nam” LỖ HỎNG NGHIÊN CỨU2 Nghiên cứu về TQM ở Việt Nam đặc biệt về những lợi ích và thách thức cho các doanh nghiệp còn rất ít. II. VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU CÂU HỎI NGHIÊN CỨU4 Câu hỏi nghiên cứu được phát biểu rõ ràng như sau: 1.Chiến lược TQM có thể được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành? 2.Có sự khác biệt nào trong việc thực hiện TQM giữa những doanh nghiệp tùy theo quy mô, chủ sở hữu, loại hình doanh nghiệp và mức độ đổi mới (đo lường bởi số lượng sản phẩm và dịch vụ mới)? III. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT Định nghĩa về TQM và các thành phần của nó 1 Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức2 Đánh giá của nhóm về Tổng quan lý thuyết3 TQM có thể được định nghĩa là một tập hợp các phương pháp và quy trình được sử dụng để giảm hoặc loại bỏ sự biến đổi (chất lượng sản phẩm) từ quá trình sản xuất hay hệ thống phân phối dịch nhằm nâng cao hiệu quả, sự tin cậy và chất lượng ( Steingrad & Fitzgibbons, 1993) TQM là một triết lý quản lý tích hợp của việc cải tiến liên tục sản phẩm và quy trình chất lượng để đạt được sự hài lòng của khách hàng ( Vuppalapati, Ahire, và Gupta) III. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT Định nghĩa về TQM và các thành phần của nó 1 Nhóm tác giả đã đưa ra nhiều mô tả và định nghĩa về TQM nhằm giúp người đọc rõ hơn về các nghiên cứu trước đó tiếp cận TQM như thế nào: TQM bao gồm các yếu tố sau: sự cam kết của tổ chức, quản trị nguồn nhân lực, liên kết với nhà cung cấp, chính sách chất lượng, thiết kế sản phẩm, vai tò của bộ phận chất lượng, hệ thống thông tin chất lượng, sử dụng công nghệ, quy trình hoạt động và đào tạo( Joseph, Rajendran và Kamalanabhan,1999) TQM bao gồm các yếu tố sau: vai trò của quản trị cấp cao, định hướng sự hài lòng của khách hàng, làm việc theo nhóm, trao quyền cho nhân viên, sự tham gia của nhân viên, đào tạo nhân viên,...( của các nhà nghiên cứu khác) III. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT Định nghĩa về TQM và các thành phần của nó 1 Ngoài ra, nhóm tác giả còn đưa ra các cách tiếp cận khác nhau về các thành phần của TQM, giúp đọc giả hình dung bức tranh tổng quát về các thành phần của TQM, góp phần làm rõ câu hỏi nghiên cứu thứ nhất 2.1.TQM và quy mô công ty 2 luồng ý kiến trái ngược nhau - Không có sự khác biệt trong việc thực hiện TQM với quy mô công ty (Theo Ahire and Golhar (2001) - Có sự khác biệt trong việc thực hiện TQM với quy mô công ty. Công ty lớn hơn thường được lợi nhiều hơn từ TQM so với các công ty nhỏ hơn. (Theo (Choong, 2004). Terziovski and Samson (1999), (Garvin, 1988; GAO Study, 1991). Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức2 Nhóm tác giả đã tổng quát bức tranh về các nghiên cứu trước đây, thực hiện như thế nào, nghiên cứu đến đâu và kết quả ra sao nhằm làm rõ hơn câu hỏi nghiên cứu thứ hai 2.2. TQM và chủ sở hữu Văn hóa tổ chức và hành vi bị ảnh hưởng bởi các hình thức quyền sở hữu của công ty (Yavas & Rezayat, 2003; Hui, Au, & Fock, 2004). Noronha (2002) nghiên cứu sự tác động của các giá trị văn hóa với thực hành TQM tại 385 công ty tại Trung Quốc, Hồng Kông và Đài Loan. => Kết quả : Những giá trị cơ bản của Người Trung Quốc như phẩm giá, hòa nhập với con người, hòa nhập với vũ trụ, sự tương tác lẫn nhau và tôn trọng quyền ảnh hưởng đến khái niệm TQM. Feng, Prajogo, Tan, và Sohal (2006) khám phá những khác nhau đáng kể của thực hành TQM giữa doanh nghiệp Australia và doanh nghiệp Singapore Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức2 Nhóm tác giả đã biện luận sự khác biệt của một số nghiên cứu trước đó Ngoại trừ việc quản lý con người, không có sự khác biệt đáng kể giữa các công ty sản xuất và dịch vụ trong việc thực hiện TQM. (Praijogo(2005) So với các công ty sản xuất, các tổ chức dịch vụ thường sử dụng TQM ở mức độ thấp hơn sơ với công ty sản xuất (Badri,et al (2000) 2.3 TQM và loại hình DN Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức2 4/ TQM và mức độ đổi mới Hai trường phái đối lập Mối quan hệ giữa TQM và đổi mới sẽ được xác định rõ ràng cho một loại ngành công nghiệp cụ thể. (Terziovski and Samson (2000) TQM có một tác động dương (thuận) đáng kể với chất lượng của sản phẩm, đổi mới quy trình, đổi mới sản phẩm; Việc quản lý R&D là một nguồn thích hợp được sử dụng cùng với TQM để nâng cao hiệu năng của tổ chức, cụ thể là sự đổi mới. Prajogo và Sohal (2003b) Tổ chức nên quan tâm đến cả yếu tố hữu cơ lẫn yếu tố cơ học của TQM (Feng và cộng sự. (2006): TQM hỗ trợ đổi mới Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức2 2.4. TQM và mức độ đổi mới TQM sẽ cản trở sự đổi mới. Không hoàn toàn phủ nhận mà thừa nhận TQM có thể tạo điều kiện thuận lợi cho đổi mới, nhưng chỉ trên một cơ sở rất hạn chế. Mối quan hệ giữa TQM và đặc điểm tổ chức2 II. TỔNG QUAN LÝ THUYẾT Đánh giá của nhóm về Tổng quan lý thuyết3 Tổng quan lý thuyết của bài nghiên cứu đã làm được những việc sau: 1. Trình bày một cách hệ thống, mạch lạc và đầy đủ 2. Trình bày các nghiên cứu trước đó một cách chặt chẽ, làm rõ vấn đề nghiên cứu. 3. Trình bày một bức tranh tổng quát về các nghiên cứu trước, làm nổi rõ giá trị của việc nghiên cứu hiện tại 4. Không chỉ liệt kê, mà nhóm tác giả còn biện luận sự khác biệt giữa các nghiên cứu trước đó. 5. Phần tổng quan lý thuyết trên đã làm cơ sở lý thuyết nền phù hợp với mục tiêu nghiên cứu. 1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUIV 2. XÂY DỰNG THANG ĐO 3. THU THẬP DỮ LIỆU: 1. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUIV 1.1. Dạng thiết kế nghiên cứu: Định tính: dựa vào lý thuyết nền xây dựng mô hình TQM Định lượng: kiểm định các lý thuyết đã đưa ra. Hỗn hợp, trong đó định lượng là chủ yếu 1.2. Dữ liệu cần thu thập:  Đặc điểm tổ chức của các doanh nghiệp tại Việt Nam và mức độ thực hiện TQM tại doanh nghiệp đó. 1.3. Phương pháp lấy mẫu: 1.4. Phương pháp phân tích dữ liệu: B1 • Lập bảng tỉ lệ những người trả lời và không trả lời. B2 • Xác định độ thiên lệch. B3 • Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha. B4 • Đánh giá giá trị thang đo nghiên cứu trong TQM bằng phương pháp CFA . B5 • Đo lường mối quan hệ giữa các đặc điểm của DN với việc thực hiện TQM bằng mô hình MANOVA. 2.1. ĐO LƯỜNG TQM 09 yếu tố 06 yếu tố 10 yếu tố 07 yếu tố 06 yếu tố The multidimensionality of TQM practices in determining quality and innovation performance - an emprirical examnination. Technovation, 24, 443 – 453 Prajogo, D.I., & Sohal, A.S. (2003a) An investigation of the total quality management survey based research published between 1989 and 2000 – a literature review. International Jour of Physical Distribution and Logistics Management, 19(7), 902-970 Sila, I., & Ebrahimpour, M., (2002) Critical success factors in agile supply chain management. International Jour of Physical Distribution and Logistics Management, 31(4), 247-265 Power, D.J., Amril, S.S., & Rahman, S. (2001) The relationship between total quality management practices and operational performance. Jour of Operations Management, 5, 5-26 Samson, D., & Terziovski (1999) Exploding the myth: Do all quality management practices contribute to superior quality performance? Production and Operations Management, 8(1), 1-27 Dow, D., Swanson, D., & Ford, S. (1999) 2. XÂY DỰNG THANG ĐO Kết hợp các cách tiếp cận về TQM của các nghiên cứu trước: 2.1. ĐO LƯỜNG TQM Tiêu chí 1 Tiêu chí 3 Tiêu chí 2 Tiêu chí 4 Đặc trưng cho những khía cứng và mềm của TQM Là tiêu chí của các giải thưởng chất lượng trên thế giới và phù hợp với thực tiễn. Phù hợp với tiêu chuẩn của Giải thưởng Chất lượng Việt Nam, và phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. Được xem là điều rất quan trọng với cả ngành sản xuất và dịch vụ. THỎA MÃN 2. XÂY DỰNG THANG ĐO Và thỏa mãn 4 tiêu chí sau đây: 2. XÂY DỰNG THANG ĐO 2.1. ĐO LƯỜNG TQM QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) Văn hóa dịch vụ Trao quyền Giáo dục và đào tạo Tập trung khách hàng Thu hút nhân viên Làm việc nhóm Tổ chức mở Quản lý quy trình Kế hoạch chiến lược Cam kết lãnh đạo và quản lý hàng đầu Hệ thống thông tin và phân tích Thang đo cho khái niệm TQM được hình thành gồm các yếu tố sau: 2.3.Đánh giá của nhóm về thang đo khái niệm TQM  Thang đo kế thừa từ những nghiên cứu trước đây và kết hợp với các tiêu chí để phù hợp với Việt Nam  Giá trị nội dung của thang đo lớn 2. XÂY DỰNG THANG ĐO 3.1. BIẾN NGHIÊN CỨU QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) BIẾN PHỤ THUỘC BIẾN ĐỘC LẬP 3. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 3.2. CHỌN MẪU PHẦN LỚN CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM CÓ CHỨNG NHẬN ISO ĐỀU Ở TP. HCM TẠO ĐIỀU KIỆN THUẬN LỢI CHO VIỆC THU THẬP THÔNG TIN ĐIỀU KIỆN: CÓ CHỨNG NHẬN ISO 9001 ÍT NHẤT 02 NĂM 500 DOANH NGHIỆP tại TP. HCM & tỉnh lân cận 3. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU Bài N/C chọn mẫu theo sự thuận tiện, tác giả lập luận như sau: 3.3. KẾT QUẢ THU THẬP DỮ LIỆU Không trả lời (278/500) Có trả lời (222/500) Có 18 bảng câu hỏi không hợp lệ → 204 bảng trả lời được dùng để phân tích 3. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 3.3. KẾT QUẢ THU THẬP DỮ LIỆU Kết quả khảo sát đặc điểm công ty và người trả lời 32.1 67.9 QUY MÔ CÔNG TY Vừa và nhỏ : <=200 Lớn: >200 25.8 56.4 17.8 QUYỀN SỞ HỮU SH nước ngoài và liên doanh SH nhà nước SH tư nhân 9.3 15.8 5.5 22.211.8 25.8 9.6 VỊ TRÍ NGƯỜI TRẢ LỜI 47.3 17.2 35.5 NGÀNH CÔNG NGHIỆP Sản xuấtSản xuất và dịch vụ Dịch vụ Giám đốc Quản lý chất lượng 3. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU 3.4. Đánh giá thiên lệch Bias của dữ liệu thu thập QUY MÔ QUY MÔ NGÀNH CN QUYỀN SỞ HỮU NGÀNH CN QUYỀN SỞ HỮU KHÔNG TRẢ LỜI (30/278) TRẢ LỜI (204/500) DN LỚN: 76.7% p-value = 0.331 DN LỚN: 67.9% p-value = 0.331 DN nhà nước: 76.7% p-value = 0.089 DN nhà nước: 56.4% p-value = 0.089 DN sản xuất: 63.3% p-value = 0.101 DN sản xuất: 47.3% p-value = 0.101 → KẾT LUẬN: Doanh nghiệp trả lời và DN không trả lời không có khác biệt 3. PHƯƠNG PHÁP THU THẬP DỮ LIỆU V. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO & KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Kiểm định độ tin cậy của thang đo1 Thử nghiệm MANOVA trên đặc điểm tổ chức và kết quả nghiên cứu 3 Đánh giá giá trị thang đo bằng CFA2 1. Đo lường độ tin cậy bằng hệ số Cronbach alpha - Hệ số Cronbach alpha cho tất cả các yếu tố của TQM lớn hơn 0.7 và tất cả hệ số tương quan biến - tổng lớn hơn 0.3 -> công cụ phát triển để đo lường TQM được đánh giá đủ độ tin cậy. TQM constructs No. of items Cronbach’s alpha GFI CFI SRMR Top management commitment 6 0.8065 0.921 0.9 0.0625 Employee involvement 7 0.8311 0.946 0.932 0.0491 Employee empowerment 4 0.7531 0.998 1 0.0123 Education and training 5 0.845 0.959 0.957 0.0377 Teamwork 3 0.8189 0.99 0.997 0 Customer focus 7 0.8559 0.907 0.92 0.059 Process management 4 0.8321 0.941 0.929 0.0556 Information and analysis system 5 0.8575 0.968 0.975 0.0365 Strategic planning 5 0.8989 0.9 0.918 0.0512 Open organisation 4 0.8865 0.982 0.987 0.0226 Service culture 4 0.8142 0.926 0.902 0.0705 - Đầu tiên, CFA được áp dụng cho mỗi yếu tố của TQM, để loại bỏ những biến quan sát có tỷ trọng hệ số yếu (loại bỏ 5 biến quan sát) - Sau khi loại bỏ những biến quan sát đó, GFI đã vượt quá 0.9, và SRMR đã nhỏ hơn 0.1. - Mô hình chấp nhận được (theo tiêu chí của Kline,1998) TQM constructs No. of items Cronbach’s alpha GFI CFI SRMR Top management commitment 6 0.8065 0.921 0.9 0.0625 Employee involvement 7 0.8311 0.946 0.932 0.0491 Employee empowerment 4 0.7531 0.998 1 0.0123 Education and training 5 0.845 0.959 0.957 0.0377 Teamwork 3 0.8189 0.99 0.997 0 Customer focus 7 0.8559 0.907 0.92 0.059 Process management 4 0.8321 0.941 0.929 0.0556 Information and analysis system 5 0.8575 0.968 0.975 0.0365 Strategic planning 5 0.8989 0.9 0.918 0.0512 Open organisation 4 0.8865 0.982 0.987 0.0226 Service culture 4 0.8142 0.926 0.902 0.0705 2. Đánh giá giá trị của thang đo bằng CFA - Sau đó, mô hình CFA được sử dụng để kiểm tra ý nghĩa của 11 yếu tố TQM. - Kết quả: Các hệ số thống kê GFI, CFI và NNFI đều >= 0.9 và SRMR <0.1. Do đó tất cả các giá trị đo lường các khái niệm tiềm ẩn đạt được giá trị hội tụ (Anderson & Gerbing, 1998). Kết luận: TQM được xem như một chuỗi các yếu tố thục hành. 2. Đánh giá giá trị của thang đo bằng CFA 3. Kiểm định MANOVA trên đặc điểm tổ chức  Công cụ kiểm tra Manova đo lường mối quan hệ việc thực hiện TQM của tổ chức thông qua những đặc tính của công ty đó như : loại hình doanh nghiệp, quy mô, hình thức sở hữu, mức độ đổi mới. Kết quả khảo sát 1. Thử nghiệm Manova trên đặc điểm công ty: sự đổi mới, quy mô công ty và loại hình kinh doanh có tác động lên việc thực hiện TQM. Trong đó mức độ đổi mới có ảnh hưởng đáng kể Effect Model F Sig. Innovation Pillai’s Trace 10.887 0.000** Wilks’ Lambda 10.887 0.000** Ownership Pillai’s Trace 0.975 0.520 Wilks’ Lambda 0.974 0.522 Company size Pillai’s Trace 1.747 0.067* Wilks’ Lambda 1.747 0.067* Industry types Pillai’s Trace 1.859 0.048* Wilks’ Lambda 1.859 0.048* TQM constructs Mean (ranked) S.D. Customer focus 4.08 0.69 Top management commitment 4.02 0.69 Service culture 3.88 0.68 Strategic planning 3.87 0.79 Open organization 3.73 0.80 Teamwork 3.66 0.84 Employee involvement 3.56 0.75 Process management 3.49 0.80 Employee empowerment 3.49 0.81 Education and training 3.49 0.85 Information and analysis system 3.39 0.90 Valid N (listwise) 181 2. Manova kiểm tra mức độ của các yếu tố TQM: Việc thực hiện các yếu tố TQM như hệ thống thông tin và phân tích, trao quyền, giáo dục và đào tạo, quy trình quản lý cho kết quả thấp Kết quả khảo sát 3.Cấu trúc TQM và loại hình sở hữu doanh nghiệp: - Mô hình cho kết quả không có sự khác biệt giữa các hình thức sở hữu khác nhau. - Nhóm tác giả biện luận rằng, do việc thực hiện TQM tại Việt Nam chỉ trong giai đoạn sơ khởi, mọi loại hình doanh nghiệp đều coi chất lượng là một sự bắt buộc trong cạnh tranh TQM Constructs ANOVA sig.* Low product/service innovation High product/ service innovation Mean S.D. Mean S.D. Top management commitment 0.00 3.52 0.76 4.31 0.49 Employee involvement 0.00 3.03 0.74 3.87 0.57 Employee empowerment 0.00 2.86 0.72 3.81 0.62 Education and training 0.00 2.78 0.79 3.79 0.58 Teamwork 0.00 3.11 0.82 3.89 0.62 Customer focus 0.00 3.69 0.78 4.37 0.44 Process management 0.00 2.91 0.82 3.76 0.60 Information and analysis system 0.00 2.81 0.83 3.66 0.78 Strategic planning 0.00 3.34 0.9 4.15 0.54 Open organisation 0.00 3.19 0.86 3.97 0.53 Service culture 0.00 3.54 0.69 4.16 0.51 Valid N (listwise) 54 61 4. Cấu trúc TQM và mức độ đổi mới công ty: cho thấy những công ty có nhiều cải tiến thì tỷ lệ thực hiện TQM cao hơn những công ty ít cải tiến. TQM Constructs ANOV Asig. Small and medium company Large company Mean S.D. Mean S.D. Top management commitment 0.359 3.95 0.77 4.05 0.66 Employee involvement 0.498 3.51 0.79 3.59 0.74 Employee empowerment 0.837 3.47 0.82 3.50 0.81 Education and training 0.917 3.47 0.86 3.49 0.85 Teamwork 0.618 3.71 0.87 3.64 0.85 Customer focus 0.548 4.03 0.65 4.10 0.70 Process management 0.101 3.31 0.74 3.54 0.83 Information and analysis system 0.798 3.36 0.93 3.40 0.89 Strategic planning 0.039** 3.67 0.97 3.94 0.72 Open organisation 0.901 3.74 0.77 3.72 0.82 Service culture 0.047** 3.72 0.76 3.94 0.63 Valid N (listwise) 48 148 5. Cấu trúc TQM và quy mô công ty: Việc thực hiện TQM ở những công ty có quy mô có mức độ cao hơn những công ty có quy mô nhỏ (ngoại trừ các chỉ tiêu như quản lý nhóm, tổ chức mở) TQM Constructs ANOVA Sig. Manufacturing Service Mean S.D. Mean S.D. Top management commitment 0.217 4.08 0.61 3.96 0.74 Employee involvement 0.607 3.58 0.72 3.53 0.78 Employee empowerment 0.871 3.47 0.84 3.49 0.78 Education and training 0.364 3.54 0.79 3.43 0.89 Teamwork 0.458 3.70 0.77 3.61 0.90 Customer focus 0.051** 4.19 0.62 4.10 0.73 Process management 0.497 3.54 0.81 3.46 0.80 Information and analysis system 0.011** 3.56 0.85 3.23 0.93 Strategic planning 0.658 3.89 0.76 3.84 0.83 Open organisation 0.948 3.73 0.75 3.72 0.85 Service culture 0.604 3.85 0.67 3.90 0.70 Valid N (listwise) 94 107 6. Cấu trúc TQM và loại hình ngành công nghiệp: thể hiện các công ty sản xuất thực hiện TQM ở mức độ cao hơn các công ty dịch vụ Dựa vào nghiên cứu trước Thỏa mãn 4 tiêu chí Thang đo TQM Thu thập dữ liệu Kiểm định độ thiên lệch BIAS Đánh giá độ tin cậy bằng Cronbach Alpha Kiểm định giá trị thang đo bằng CFA Thử nghiệm Manova •Loại bỏ một số biến quan sát không phù hợp •Xác định được giá trị hội tụ của thang đo • Trả lời được câu hỏi thứ 1 •Xem xét ảnh hưởng của đặc điểm tổ chức đến việc thực hiện TQM. •Trả lời câu hỏi thứ hai. Quá trình xây dựng và đánh giá thang đo KẾT LUẬN CỦA BÀI NGHIÊN CỨU 1. Các công ty sx và dịch vụ đều chỉ thực hiện TQM ở mức độ cao đối với một vài yếu tố. Do đó, họ còn nhiều cơ hội cải tiến TQM hơn nữa. 2. TQM được xem như một chuỗi các yếu tố thực hành, trả lời câu hỏi thứ 1. 3. Có sự khác biệt giữa các đặc điểm công ty và việc thực hiện TQM, ngoại trừ yếu tố loại hình sở hữu, trả lời câu hỏi thứ 2. KẾT LUẬN CỦA BÀI NGHIÊN CỨU 4. Hạn chế của nghiên cứu: Mẫu của công ty dịch vụ có tỷ lệ nhỏ là hạn chế chính của nghiên cứu 5. Đưa ra hướng nghiên cứu tiếp theo: Nên tập trung vào các ngành công nghiệp sáng tạo để kiểm tra mối quan hệ giữa việc thực hiện chiến lược TQM và việc thực hiện các chiến lược khác. VI.ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ BÀI NGHIÊN CỨU (Dưới góc độ Phương pháp luận) Giá trị nội: 1. Đưa ra vấn đề nghiên cứu cần thiết, có ý nghĩa thực tiễn 2. Cơ sở lý thuyết, đầy đủ, phù hợp với vấn đề nghiên cứu, cho thấy nhà nghiên cứu am hiểu về lĩnh vực mình nghiên cứu 3. Giá trị nội dung của thang đo lớn 4. Cấu trúc bài nghiên cứu chặt chẽ, rõ ràng và đầy đủ. 5. Đã hạn chế đến mức thấp nhất những thiên lệch (bias) 6. Sử dụng công cụ phân tích mạnh mẽ (Manova) và phù hợp với vấn đề nghiên cứu. 7. Bài nghiên cứu cho thấy sự khác biệt (cái mới) so với các nghiên cứu trước. 8. Đưa ra hướng nghiên cứu tiếp theo 9. Đã trả lời được câu hỏi nghiên cứu Giá trị ngoại: Do chỉ thực hiện ở TP. HCM và thực hiện theo cách thức chọn mẫu thuận tiện nên bài nghiên cứu có giá trị khái quát còn hạn chế. VI.ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ BÀI NGHIÊN CỨU (Dưới góc độ Phương pháp luận) Hạn chế của bài nghiên cứu: 1. Mẫu nghiên cứu chỉ thu thập ở TP. HCM nên giá trị ngoại chưa cao. 2. Không thảo luận với chuyên gia và không thực hiện nghiên cứu sơ bộ để đánh giá sơ bộ thang đo. 3. Thang đo cho quy mô công ty còn hạn chế, chỉ dựa vào số lao động mà không dựa vào nguồn lực tài chính công ty. VI.ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ BÀI NGHIÊN CỨU (Dưới góc độ Phương pháp luận) CÁM ƠN THẦY VÀ CÁC BẠN!