Chủ đề tìm hiểu về hoạt động cải tiến liên tục (kaizen)

PHẦN 1: GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ: Lịch sử và quá trình hình thành: Một vài năm sau chiến tranh thế giới thứ hai, chất lượng sản phẩm của Nhật kém đến nỗi diễn viên hài nổi tiếng của Mỹ Bob Hope khai thác đề tài này trong nhiều lần biểu diển : Ông chạy ra sân khấu, áp nòng khẩu súng lục vào thái dương mình rồi bóp cò nhưng khẩu súng bị hóc. “Made in Japan”, Bob Hope nói một cách châm chọc và la lớn: “Đồ bỏ” rồi ném khẩu súng vào thùng rác. Cả hội trường được dịp cười khóai trá. Trong khoảng từ năm 1938 đến năm 1945, ở Mỹ, hai nhà khoa học là Walter A Shewart và W.Edwards Deming nghiên cứu, công bố và thử nghiệm TQM (Total Quality Manegement-Quản lý chất lượng toàn diện). Trong khi các doanh nghiệp Mỹ chưa mấy hào hứng với quản lý chất lượng tòan diện thì giáo sư Deming vào những năm 1947, 1950, 1951, 1952, 1955 và 1956 được mời sang Nhật dạy quản lý chất lượng cùng nhiều chuyên gia Mỹ khác. Năm 1948, “Liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” tổ chức hàng lọat các seminar và hội thảo về vấn đề quản lý chất lượng. Năm 1949 chính phủ đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa và kêu gọi các tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực để đưa nó vào cuộc sống Năm 1951, người Nhật thành lập giải thưởng Deming, giải thưởng cao nhất cho các thành tựu trong lĩnh vực chất lượng. Tháng 11 được tuyên bố là tháng chất lượng.Cuối những năm 50, đến đầu những năm 60, phong trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyển sang giai đọan phát triển mới. Lý do là ngòai việc cạnh tranh với các công ty nước ngòai, nhất là với công ty Mỹ, yêu cầu của người tiêu dùng Nhật Bản cũng tăng lên. Tại các doanh nghiệp Nhật, bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý tưởng (Kaizen Teian) nhằm khuyến khích việc đóng góp sáng kiến , nhắm tới từng nhân viên riêng rẽ, việc thành lập các tổ, nhóm chất lượng cũng được chú trọng. Tháng 6 năm 1962 có 3 nhóm được thành lập, tháng 12, có 20 nhóm.Đến năm 1968 đã có 16.000 nhóm. Kết quả, chỉ trong vòng 10 năm, chất lượng hàng hóa Nhật Bản vươn lên trong tốp đầu của thế giới, thậm chí một số mặt hàng của Nhật định ra tiêu chuẩn chất lượng cho cả thế giới.  Các nhà nghiên cứu Mỹ cho rằng, các nhóm chất lượng Nhật Bản chính là “chìa khóa thành công” của nền doanh nghiệp Nhật Bản. Các nhóm chất lượng Nhật Bản có những đặc trưng như sau:  Mục đích của nhóm: Phát hiện và giải quyết các vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm, chống lãng phí, tăng năng suất. Nhóm gồm từ 8 đến 10 người bao gồm các thành viên: Lãnh đạo công ty đóng vai trò của nhà tài trợ, hỗ trợ cho họat động của nhóm.Nhóm trưởng. Nhân viên thu thập và xử lý thông tin. Các thành viên khác : nhân viên công ty, chuyên gia, khách hàng,..Nhóm thành lập và sinh họat trên cơ sở tự nguyện: lãnh đạo được nhóm bầu hay do cấp trên chỉ định. Nhóm được huấn luyện các phương pháp kiểm tra chất lượng, tư duy sáng tạo, giải quyết vấn đề như phương pháp não công (Brainstorming), Synectics, 6 mũ tư duy (Six Thinking Hat),….. Nhóm chất lượng sinh họat hàng tuần và họat động dưới hình thức Đội đặc nhiệm Đội đặc nhiệm được thành lập nhằm đáp ứng nhu cầu cải tiến của một khu vực, bộ phận nào đó trong doanh nghiệp, khi giải pháp cần được cung cấp trong vòng 5 -7 ngày. Họat động kể trên của Đội đặc nhiệm được gọi là Kaizen Event. Kaizen Event đặc biệt được áp dụng trong các trường hợp sau: Cần khẩn cấp một giải pháp để đáp ứng yêu cầu của khách hàng hay để vượt qua đối thủ cạnh tranh. Cần tạo ấn tượng có ý nghĩa về doanh số hay lợi nhuận. Không thể chịu đựng, kéo dài tình trạng không mong muốn. KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” - ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” - “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày. Lĩnh vực, phạm vi áp dụng: Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực. Kaizen đã cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức. Đó là một triết lý và nền tảng để khuyến khích thúc đẩy các nhân viên trong một công ty liên tục đạt được hiệu quả và năng suất lao động cao hơn, và quan trọng hơn, để đạt được mục tiêu cao hơn về sự hài lòng, doanh thu và lợi nhuận. Không chỉ được sử dụng trong kinh doanh Kaizen còn được áp dụng vào trong đời sống xã hội đến từng hộ gia đình. Từ việc phát hiện những mâu thuẫn, khó khăn nhỏ… các thành viên trong xã hội và gia đình có thể ngồi lại với nhau bàn bạc cách giải quyết và từ đó dần dần xóa bỏ những điểm chưa tốt và thay thế bằng những thứ tốt hơn. Khi áp dụng Kaizen trong cuộc sống hàng ngày nó cũng mang lại lợi ích tương tự như áp dụng ở các doanh nghiệp trong nền kinh tế. Khái niệm, giải thích các yếu tố cấu thành, liên quan: a.Khái niệm: Kaizen là một thuật ngữ của người Nhật, nghĩa là liên tục (“kai”) cải tiến (“zen”). Trong tiếng Trung Quốc, Kaizen được phát âm là Gansai, được hiểu là hành động liên tục cải tiến (“gan”) và là hành động mang lại lợi ích cho xã hội hơn là cho lợi ích cá nhân (“sai”). Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Vậy kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mỗi cán bộ công nhân viên. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên vì các chương  trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư  mới, nó nâng cao chất lượng công việc, nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Kaizen gồm các loại sau: Kaizen đề xuất ý tưởng cải tiến (dưới đây gọi là Kaizen Ðề xuất cải tiến), Kaizen Hệ thống (cải tiến quy trình: hệ thống, điều kiện, phương pháp vận hành) và Kaizen Cơ khí. Một số chuyên gia Kaizen gộp chung Kaizen Hệ thống và Kaizen Cơ khí lại thành Kaizen Event (dự án cải tiến) để phân biệt với Kaizen Ðề xuất cải tiến. b Giải thích các yểu tố cấu thành, liên quan: CHƯƠNG TRÌNH 5S Chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những “Công cụ” cơ bản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp dụng một cách đúng đắn. Chương trình “5S” bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ S. Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức...  Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".  Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh, kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.(Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa học hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp). Hai nguyên tắc tiếp theo:  Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành viên của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.  Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suất quá trình hoạt động của doanh nghiệp. CHƯƠNG TRÌNH KSS Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thầnvà sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷ lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ. CHƯƠNG TRÌNH QCC ( Quality Control Circles): Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau và Kaizen trong nơi làm việc. CHƯƠNG TRÌNH JIT ( Just-In-Time): Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Đó chính là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất. BẢY CÔNG CỤ THỐNG KÊ Là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định, chúng bao gồm: phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố,biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát. Vai trò, lợi ích của việc áp dụng: Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão); giảm các lãng phí, tăng năng suất; tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến; tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết; tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí; xây dựng nền văn hoá công ty.  Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chiến lược Kaizen: - Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đó trong công ty. - Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, cùng đảm bảo mọi hoạt động quản lý là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng. - Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng. - Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến. - Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo. - Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến các quá trình, và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người. Kaizen lúc đầu được Hãng xe hơi Toyota (Japan) áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận... Sau thành công của Toyota, Kaizen và 5S đã được nhiều nước trên thế giới, kể cả Việt Nam học tập và vận dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.  Trong doanh nghiệp, áp dụng Kaizen và 5S sẽ làm tăng năng suất, tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ giảm thiểu những lãng phí như: Sản xuất dư thừa:Làm tăng rủi ro lỗi mốt, sản xuất sai chủng loại sản phẩm dẫn tới nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bó đi dưới dạng phế liệu. Khuyết tật: Gồm các khuyết tật sản phẩm làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, cũng bao gồm sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu... Tồn kho: Hậu quả là chi phí tồn kho và báo quản cao, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn hiệu quả ... Di chuyển bất hợp lý: Gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng. Chờ đợi: Là thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả. Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị:Ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm...  Sửa sai: Do lần gia công đầu không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất...  Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như: lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các các thành viên của doanh nghiệp đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung. Trong cuộc sống đời thường, các cá nhân và gia đình cũng có thể áp dụng Kaizen – 5S để tiết kiệm thời gian, tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựa chọn bất hợp lý gây căng thẳng mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng hiệu quá và hạnh phúc hơn. Với "Seiri", Kaizen sẽ giúp giải phóng ngôi nhà ta ở khỏi những vật dụng "hầm bà lằng", "bỏ thì thương, vương thì tội" như đồ gỗ, đồ điện hỏng, quần áo cũ, chai lọ, túi nilon, hộp carton... Không gian sống sẽ rộng hơn, thoáng hơn và biết đâu những thứ này lại trở thành vật hữu ích cho nhiều người khác... Với "Seiton", Kaizen giúp ta không lãng phí thời gian tìm kiếm cuốn sách, cây bút bi, đôi giày, máy di động, chùm chìa khoá, tập tài liệu ... bị ta đã quăng một cách vô thức như trước. Với "Seiso", Kaizen giúp ngôi nhà ta luôn gọn gàng, ngăn nắp, sạch sẽ, thoáng mát... Biết bao lợi ích mà Kaizen có thể mang lại. Hãy làm quen với Kaizen và áp dụng nó vào doanh nghiệp cũng như trong cuộc sống hàng ngày. Quy trình thực hiện: Quy trình thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hóa gồm 8 bước như sau: Bước 1: Lựa chọn chủ đề Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ. Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu. Bước 5: Thực hiện biện pháp Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn. Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.  Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA, từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu.  Đặc điểm của Kaizen là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc; tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí; triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo; đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm; thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ PHẦN 2: THỰC TRẠNG CỦA VẤN ĐỀ: Giới thiệu về công ty: Toyota Motor Corporation (TMC), Nhật Bản đã được Sakichi Toyoda thành lập vào tháng 8 năm 1937, là một chi nhánh của hãng chuyên sản xuất máy dệt tự động, một trong những nhà sản xuất máy dệt nổi tiếng nhất trên thế giới. Đây là một xuất phát điểm hết sức thú vị của TMC nhưng cũng không có gì là quá ngạc nhiên nếu bạn biết rằng Sakichi Toyoda - ông tổ của Tập đoàn Toyota là một người thợ mộc tài hoa của xứ sở hoa anh đào. Sakichi Toyoda được biết đến trước hết bởi ông là một trong những người phát minh ra chiếc máy dệt hiện đại đầu tiên cho Nhật Bản. Toyota đã bắt đầu tung ra chiếc xe hơi nhỏ đầu tiên vào năm 1947. Các sản phẩm xe hơi của hãng được bán ra ngoài nước Nhật bắt đầu vào năm 1959, tại một nhà máy nhỏ ở Ba Tây, và đã tiếp tục lớn mạnh với một loạt các nhà máy chi chít như mạng lưới trên cùng khắp thế giới. Toyota tin rằng việc địa phương hóa các hoạt động của hãng sẽ giúp cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mà họ đang cần đến; nguyên tắc này cũng xây dựng được mối quan hệ lâu dài có ích với các nhà cung cấp tiếp liệu cho hãng, và giúp cho Toyota thi hành được các lời hứa với người lao động địa phương. Vượt lên trên cả sản xuất thì hãng Toyota hiện có những cơ sở thiết kế toàn cầu mang tên các trung tâm "Nghiên cứu và phát triển" bao gồm cả 3 thị trường xe hơi chính là Nhật, Bắc Mỹ và Châu Âu. Trong mỗi một cộng đồng mà công ty đang hoạt động, Toyota cố gắng trở thành công ty có trách nhiệm, có quan hệ mật thiết với người dân và các tổ chức trong cộng đồng địa phương là điều cần thiết đưa đến sự thịnh vượng chung cho cả hai phía. Trên thế giới, Toyota cũng nhiệt thành đóng góp vào các hoạt động cộng đồng từ việc bảo trợ giáo dục, các chương trình trao đổi về văn hóa và nghiên cứu trên thế giới. Trong các hãng xe nổi tiếng trên thế giới về nhiều kiểu xe đẹp, lạ và bền, giá xe lại hợp lý, phải chăng, thì chúng ta phải công nhận hãng Toyota là hãng xe đạt được tất cả các ưu điểm đó. Thêm một điều quan trọng, Toyota là một nhãn hiệu được người Việt Nam nói riêng và Á Châu nói chung yêu chuộng và tin cậy từ xưa đến nay. Ngày nay Toyota là nhà chế tạo xe hơi lớn hàng thứ ba trên thế giới về phương diện doanh số bán xe theo từng đơn vị và doanh số ròng. Có mặt ở nhiều thị trường lớn trên thế giới như: Anh, Mỹ, Trung Quốc… và cũng đã có mặt tại Việt Nam , hơn thế nữa Toyota là hãng xe lớn nhất tại Nhật Bản sản xuất hơn 5.5 triệu chiếc xe mỗi năm, tương đương với mỗi 6 giây là có một chiếc xe hơi ra đời. Hiện nay, Toyota đã tung ra trên thị trường rất nhiều dòng xe cao cấp và được hầu hết khách hàng ưa chuộng, đây là một số dòng xe mà Toyota đã rất thành công ở mọi thị trường trên toàn thế giới : Avalon, Camry, Century, Land Cruiser, Fortuner, Sports 800. 2.Ứng dụng của Kaizen trong công ty Toyota Motor Corporation (TMC): Toyota ngày nay đã trở thành một trong số những tập đoàn xe hơi hùng mạnh hàng đầu thế giới. Để có được những thành công nhất định thì Toyota đã có rất nhiều bí quết để làm việc và một trong những bí quyết đó là ứng dụng một cách thông minh và hiệu quả triết lý Kaizen. Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264.000 công nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Được biết, tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể thấy "Kaizen" được áp dụng triệt để. Chẳng hạn, góp ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhà máy, thay vì mua xe, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc xe. Ðó là lý do không chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót. Và Kaizen, chẳng bao lâu sau đã giúp Toyota vượt qua Ford, trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ hai thế giới, sau General Motors. Linh hồn hệ thống sản xuất Toyota là nguyên tắc kaizen. Kaizen được hiểu như "sự đổi mới liên tục". Điểm cốt yếu của nó nằm ở chỗ mọi kỹ sư, nhà quản trị, công nhân trong dây chuyền cộng tác với nhau không ngừng nghỉ để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng tồn kho càng ít càng tốt, để không chỉ giảm chi phí mà còn để truy cứu sai sót ngay lúc xảy ra.  Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất tối đa. Dù vậy, mỗi công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có sai sót. Một ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tắc này là nhà máy Tsutsumi với sản lượng năm trăm ngàn xe hơi mỗi năm, tám kiểu khác nhau với tốc độ một chiếc một phút.  Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ chính xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn, các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép họ di chuyển ra vào phần bên trong xe mà không cần ngồi xổm hay cúi xuống. Hoặc sáng kiến sử dụng đồng kim loại và nam châm để chọn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ và thứ tự định sẵn.  Kaizen được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh vực cải tiến và hoàn thiện hệ thống sản xuất. Ông Cho từng than phiền Toyota không có đủ những nhà lãnh đạo mang tính toàn cầu. Mới đây, Viện Toyota đã được thành lập nhằm đào tạo các nhà quản trị cho công ty. Ông Cho muốn áp dụng phong cách "kaizen" vào quản trị: giảm cấp bậc trong bộ máy lãnh đạo, tăng tính tin cậy và tốc độ ra quyết định của hệ thống quản lý. Năm ngoái, ông đã cho giảm số lượng các tổng giám đốc của Toyota từ 58 người xuống còn 27 người.  Ông Cho còn hy vọng sẽ có thêm các tổng giám đốc không phải là người Nhật (thực tế, hiện nay đã có ba người nước ngoài). Mong muốn của ông là tạo nên một hệ thống quản trị phản hồi nhanh nhạy và chính xác như dây chuyền sản xuất của Toyota. Ông nói: "Nếu có sai lầm, tôi muốn được thông báo trong vòng một tiếng đồng hồ".  2 yếu tố quan trọng của Kaizen mà Toyota đã áp dụng thành công đó là KSS( hệ thống đề xuất ý kiến) và 5S – đây là yếu tố chủ đạo nhằm tạo ra một môi truờng làm việc thuận tiện, nhanh chóng và an toàn. 5S in Toyota Motor Corporati Nhìn từ trên không một trong những nhà máy của Toyota Motor Corporation Đây là vài hình ảnh lấy từ Toyota Motor Corporation giải thích làm thế nào tổ chức tuyệt vời này theo nguyên tắc của 5s trong các nhà máy và văn phòng của họ 5S trong nhà máy lắp ráp động cơ Nơi dành cho tất cả mọi thứ và tất cả mọi thứ trong vị trí của nó Sạch sẽ là nền tảng của triết lý 5s: 5S trong việc thiết lập văn phòng Một ví dụ hoàn hảo về phân loại tài liệu Toyota những năm 1980, Kaizen không còn đơn thuần là một câu chúc để bắt đầu ngày mới. Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264000 công nhân viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Mỗi công nhân trong nhà máy lúc nào cũng thấy các thao tác vận hành công việc đơn giản một cách bất ngờ. Đó là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý tưởng sáng tạo liên tục được áp dụng. Chẳng hạn việc dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng theo mẫu xe, thay vì phân loại theo đặc tính. Tại bất cứ ngóc ngách nào trong các nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, người ta cũng có thể thấy ý tưởng “kaizen” được áp dụng nghiêm túc và triệt để. Như đã nới ở trên , xe chở hàng là 1ví dụ điển hình. Trước đây Toyota thường phải chi một khoản không nhỏ cho loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đó người ta phát hiện ra: có thể tự chế tạo loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ. Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1 nửa, tính ra tiết kiệm được gần 3.000 USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này xem ra chỉ như muối bỏ bể so với ngân sách khổng lồ của tập đoàn, tuy nhiên nó là một trong những lợi thế hiếm có mà đối thủ Mỹ không thể nào theo nổi. Đó là lý do không chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện sai sót. “Tiết kiệm không chỉ là văn hóa của riêng Toyota” - Dutch Mandel, Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định. “Nó là văn hóa mà người Nhật đã đem tới nước Mỹ, hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ”. Chính ưu thế tiết kiệm chi phí đã đẩy doanh thu của Toyota chạm mức kỷ lục trong năm tài khóa 2006. Tuy nhiên, đừng vì thế mà hy vọng công ty mở tiệc ăn mừng. “Không phải Toyota làm ngơ trước thành công vượt trội của mình, mà bởi với họ, thành tích đó xem ra vẫn còn nhỏ bé” - Chad Buckner, giám đốc kỹ thuật trong phân xưởng sơn cho hay. Thêm nữa, “Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để” - theo John Robinson, giám đốc bộ phận lắp ráp. “Đó là lý do vì sao không cứ gì quản lý, ngay cả 1 công nhân “quèn” cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót”. Đó là một trong những cách Toyota khuyến khích nhân viên hết mình vì công việc, và là một trong vô vàn cách giúp “ông lớn” này vươn tới đỉnh cao quyền lực trong đế chế xe hơi KSS in Toyota Motor Corporation Toyota đã khuyến khích tất cả nhân viên của mình đề xuất ra ý kiến, điều này đã tạo ra một số lượng khổng lồ các đề xuất cho công ty từ phía nhân viên và những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi, đánh giá những đềxuất này. Các nhà quản lý cấp cao của Toyota nói riêng và Nhật Bản nói chung thường dành cả ngày để theo dõi các báo cáo từ các chu trình quản lý chất lượng và khen thưởng nhân viên theo những tiêu chuẩn đã được định trước. Nếu bạn đi tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất của nhân viên được treo trên tường nơi họ làm việc, chính yếu tố này là nguồn động lực khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Mỗi một đề xuất một khiđược thực hiện sẽ đem lại việc chỉnh sửa lại tiêu chuẩn. Theo báo cáo hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60 -70 ý tưởng cải tiến một năm. Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên Toyota trong 40 năm là20 triệu ý tưởng và tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là 90 %.Trả lời phỏng vấn "Bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm của Công ty Toyota?", ông Yuichi Okamota, nguyên Phó Giám đốc Trung Tâm Kỹ Thuật Toyota nói: Chúng tôi có một kỹ thuật rất tinh vi trong việc phát triển những chiếc xe mới, được gọi là 5 lần tại sao. Chúng tôi, toàn thể nhân viên trong công ty, luôn đặt câu hỏi "Tại sao" đến 5 lần để tìm ra nguyên nhân gốc và liên tục đưa ra các ý tưởng cải tiến (Kaizen). Ông Yuichi còn cho biết ở Toyota không hề có hệ thống 6 Sigma, mà chỉ có hệ thống đề xuất ý tưởng cải tiến (Kaizen Teian), Kaizen Event và Process Kaizen. Toyota xem các lỗi lầm là những cơ hội để học hỏi. Thay vì khiển trách cá nhân, công ty tiến hành các hoạt động cải tiến rồi phổ biến các kinh nghiệm mới cho tòan tổ chức. Trở thành một tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình và cải tiến liên tục (Kaizen) là một quá trình liên tục và diễn ra trong toàn công ty. Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mỗi cán bộ công nhân viên. Vậy kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. . Ngày nay, triết lý Kaizen đang được ứng dụng một cách rộng rãi trên toàn cầu, con người đã ứng dụng nó vào hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như đời sống hằng ngày và mỗi khi nhắc đến triết lý Kaizen thì hầu như mọi người sẽ nghĩ ngay đến thành công của Toyota. 2Ưu nhược điểm khi áp dụng Kaizen: Ưu điểm: Giúp điều hành nội bộ và kiểm soát công việc tốt hơn; Đơn giản, dễ thực hiện. Giải phóng lãnh đạo khỏi các công việc sự vụ - Chất lượng công việc được cải tiến thường xuyên Hoạt động của đơn vị ít bị biến động khi có những thay đổi về nhân sự - Môi trường làm việc được cải thiện Hoạt động bán hàng, tìm kiếm khách hàng thuận lợi hơn Nhược điểm: Tuy nhiên nếu xây dựng không khéo thì hệ thống quản lí chất lượng thường hay phát sinh nhiều tài liệu, hồ sơ, biểu mẫu… mà có nhiều trường hợp là không cần thiết. HTQLCL có thể sinh thêm một số quá trình hoặc một số công việc không cần thiết hoặc không thích hợp. Hơn nữa, vì các công việc đều được tiêu chuẩn hóa vì vậy có thể hạn chế việc sáng tạo, cải tiến công việc. 3 Ứng dụng tại VN: Mặc dù vậy, nhưng ứng dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đối với DN công nghiệp Việt Nam có vẻ như không dễ dàng. Nhiều DN Việt thử nghiệm mô hình này cho biết kết quả thu được không được như mong muốn, số lượng đề xuất cải tiến của công nhân ít ỏi, không có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với qui định quản lý. Dù DN đã có chính sách khuyến khích bằng văn bản, có cơ chế khen thưởng rõ ràng, đã bố trí hòm thư góp ý để tiếp nhận đề xuất cải tiến nhưng người lao động không mấy hào hứng với công việc này. Theo các chuyên gia kaizen Nhật Bản, nguyên nhân chính của tình trạng trên thường do các sai lầm như: Chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà coi nhẹ mục tiêu động viên thu hút đông đảo mọi người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển kỹ năng, nâng cao chất lượng công việc người lao động. Chiến lược và cơ chế cải tiến của DN không phù hợp với thực tế. Chẳng hạn như thủ tục đề xuất cải tiến quá cứng nhắc, phiền phức làm người lao động mất hứng thú, ngại đề xuất. Việc thường xuyên chỉ trích, thể hiện thái độ coi thường đề xuất cải tiến của người lao động nên gây ra phản ứng bất hợp tác từ phía họ. Các nhà quản lý thụ động chờ đợi đề xuất cải tiến của cấp dưới, trong khi đúng ra là họ phải tăng cường làm việc, trao đổi thường xuyên với cấp dưới để lắng nghe yêu cầu và tiếp thu ý tưởng đề xuất cải tiến của họ. Việc xem xét phê duyệt cũng như động viên khen thưởng cho vấn đề này chỉ quyết định ở cấp lãnh đạo cao nhất, nên nhiều khi không kịp thời và thiếu chính xác, trong khi đúng ra phải làm nhiều ở cấp cơ sở, gắn với công việc cụ thể. Một sai lầm mà các DN Việt hay mắc phải là thường tham vọng đề xuất cải tiến quá rộng, quá lớn, đề xuất cải tiến vì DN chung chung. Kết quả là DN chỉ nhận được vô số đề xuất thiếu cân nhắc, nặng về yêu cầu đòi hỏi, không rõ hiệu quả, chỉ làm tăng chi phí và chất thêm gánh nặng công việc cho người khác. Trong khi đúng ra DN phải tập trung vào những đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan tới công việc và tại nơi làm việc của chính người đề xuất. Làm sao để cải tiến cho công việc tốt hơn, có thể thực hiện được ngay, phát huy nhiệt huyết, khả năng sáng tạo của người lao động. Một sai lầm nữa mà DN Việt thường mắc chính nằm ở khâu xem xét, đánh giá và hướng dẫn thực hiện cải tiến. Việc xem xét đánh giá chậm trễ, hoặc không phản hồi gì với ý kiến đề xuất sẽ làm người đề xuất sớm thất vọng và nản lòng. Một đánh giá nhận xét vô tình, không khách quan nhiều khi cũng có thể giết chết nỗ lực sáng kiến cải tiến của người lao động,… Đối với DN Việt Nam lần đầu áp dụng hệ thống cải tiến kaizen Nhật Bản, các chuyên gia Nhật Bản khuyên rằng không nên cầu toàn, đòi hỏi phải hoàn hảo ngay từ đầu. Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ rất phổ biến là 2-6-2. Nghĩa là chỉ có 20% số nhân viên hào hứng với cải tiến, 20% khác sẽ bất hợp tác và chống đối. Số nhân viên lừng chừng ở giữa là 60%. Một hệ thống cải tiến được coi là thành công khi lôi kéo được 60% số nhân viên lừng chừng ở giữa. Trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ thống cải tiến kaizen, các DN nên tập trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia và số lượng sáng kiến đề xuất, cho nên thủ tục phải rất đơn giản, không đòi hỏi quá cao về tính khả thi. Khi làm tốt giai đoạn đầu thì chuyển sang giai đoạn hai là tập trung nhiều hơn tính khả thi và qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến. Tới giai đoạn ba thì DN mới tập trung nhiều vào vấn đề tăng năng suất và hiệu quả kinh tế của đề xuất cải tiến…. Để thực hiện kaizen, các nhà quản lý phải làm tốt các bước: Trợ giúp nhân viên nhận dạng được vấn đề và đề xuất được ý tưởng. Nhanh chóng đánh giá phản hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt. Tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến. Khi thành công thì nhanh chóng công bố sáng kiến và khen thưởng kịp thời cho nhân viên. Nói tóm lại, áp dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đòi hỏi các nhà quản lý DN Việt Nam phải quyết tâm, kiên nhẫn, thực hiện bài bản, có chiến lược, có cơ chế và phương pháp thích hợp. PHẦN 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ: So với các phương pháp khác như Lean hay 6 Sigma, Kaizen có ưu thế hơn bởi tính đơn giản. Ngoài Kaizen Cơ khí và Kaizen Hệ thống cần có sự hướng dẫn của chuyên gia và sự đầu tư công nghệ phù hợp, thì Kaizen Ðề xuất cải tiến có thể do doanh nghiệp tự tiến hành. Tuy nhiên, khi triển khai Kaizen đại trà, doanh nghiệp cũng cần lưu ý một số vấn đề. Thứ nhất là việc chọn trường phái Kaizen để ứng dụng. Có hai trường phái là Kaizen Mỹ và Kaizen Nhật Bản. Kaizen của Mỹ thường là các phong trào tìm kiếm ý tưởng và thực hiện chúng. Còn Kaizen của Nhật Bản thì đơn giản hơn, có thể được hiểu như một phần việc của mỗi nhân viên nhằm nỗ lực cải thiện bản thân và góp phần xây dựng công ty. Thứ hai, doanh nghiệp cũng phải lưu ý việc định hướng những nội dung cần góp ý cho nhân viên. Anh Ngô Thanh Tâm, Trưởng phòng Ðảm bảo chất lượng Công ty Cổ phần Dây cáp điện Ngô Han kể lại câu chuyện cải tiến mà Công ty từng gặp phải: "Do Công ty chỉ truyền đạt vấn đề cải tiến đến cấp quản lý mà không hướng dẫn từng nhân viên, nên thay vì đề xuất góp ý cải tiến thì họ chỉ đề xuất góp ý liên quan đến lương bổng, đãi ngộ vì tưởng rằng đây là chương trình góp ý cho ban lãnh đạo". Thực hiện Kaizen không khó. Chẳng hạn, chỉ cần áp dụng 5S gồm: sàng lọc (seiri), sắp xếp (seiton), sạch sẽ (seiso), săn sóc (seiketsu), sẵn sàng (shitsuke), Kaizen đã có thể khắc phục các "trục trặc" có thể nảy sinh ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp. Nguyên lý của 5S rất đơn giản: loại bỏ những thứ không cần thiết khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết được xếp gọn gàng, đặt ở vị trí thuận tiện cho người sử dụng, máy móc thiết bị được bảo quản, bảo dưỡng sạch sẽ.  Một nghiên cứu của các tác giả Raphael L. Vitalo, Frank Butz và Joseph P. Vitalo trong cuốn Kaizen Desk Reference Standard cho thấy, các doanh nghiệp hiện nay đang lãng phí tới 95% nguồn lực của mình. Trong khi đó, theo khảo sát của Tổ chức Tư vấn JWA (Mỹ), hiệu quả mà Kaizen có thể đem lại cho doanh nghiệp sau 1 tháng triển khai được thống kê như sau: giảm tổng thời gian quy trình sản xuất xuống còn 75-90%, gia tăng năng suất hoạt động máy móc lên 60-70%, giảm thời gian xử lý đơn hàng bán xuống còn 50-73%, giảm thời gian xử lý đơn hàng mua còn 50-70%, tiết kiệm 40% không gian làm việc và giảm thiểu tình trạng hàng tồn kho. Các tỉ lệ này càng tăng nếu Kaizen được ứng dụng lâu dài và liên tục. Để áp dụng thành công các triết lý và phương pháp quản lý tiên tiến, trong đó có Kaizen, một triết lý đã góp phần đem lại thành công và vinh quang cho các doanh nghiệp Nhật Bản và nhiều doanh nghiệp nổi tiếng trên thế giới, đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam trước hết phải tự hoàn thiện mình, vượt qua những thách thức và hạn chế nội tại đã nêu ở trên. Song song với quá trình hoàn thiện năng lực lãnh đạo, chúng tôi xin đề xuất những giải pháp trước mắt giúp lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hiệu quả triết lý Kaizen, bao gồm: Về phương thức lãnh đạo: Triết lý Kaizen đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam phải chuyển từ phong cách “chỉ đạo” chiến lược sang nhà lãnh đạo “nhập thế.” Trong thực tiễn quản trị, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn thường cho mình đứng ở vị trí trên cao, tách biệt với các hoạt động thường nhật để chỉ đạo và kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo này ngày càng tỏ ra kém hiệu quả, bởi việc tách biệt khỏi các hoạt động sẽ làm cho các nhà lãnh đạo thiếu thông tin cập nhật trong quá trình ra quyết định. Hơn nữa, không phải lúc nào nhà lãnh đạo cũng sáng suốt để dự đoán đúng về những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Bởi vậy, lãnh đạo phải chuyển từ phong cách “chỉ tay” - chỉ đạo sang phong cách “bắt tay” vào công việc, sát sao hiệu quả của từng đầu công việc cụ thể. Nói ngắn gọn, các nhà lãnh đạo chuyển từ lãnh đạo “Nghĩ” sâu sắc, sang lãnh đạo hướng dẫn cấp dưới “Làm” tốt những công việc cụ thể. Chia sẻ mục tiêu và tầm nhìn trong toàn tổ chức: Doanh nghiệp không thể có tương lai nếu không hướng đến tương lai với những mục tiêu thống nhất. Một tầm nhìn dài hạn sẽ tạo ra sự hứng khởi cho các thành viên, đồng thời tạo nên sự nhất quán hành động của những con người và các bộ phận trong toàn tổ chức. Nếu không chú trọng xây dựng tầm nhìn, doanh nghiệp sẽ hoạt động một cách vá víu trước những thay đổi của môi trường kinh doanh. Tạo sự cam kết của toàn tổ chức: Một mình nhà lãnh đạo không thể kéo hay ép cả tổ chức thực thi một triết lý quản lý. Áp dụng triết lý Kaizen hay bất cứ phương pháp quản trị hiện đại nào cũng đòi hỏi sự thấu hiểu về nguyên tắc, mục tiêu và phương thức thực hiện của tất cả các thành viên trong tổ chức. Vì vậy, các doanh nghiệp cần ý thức rằng đào tạo cho nhân viên và đội ngũ cán bộ quản lý là một cách đầu tư cần thiết và khôn ngoan. Bởi vì, chỉ khi có sự am hiểu và tự tin thì con người mới hiện thực hóa được các mục tiêu quản lý. Bên cạnh đó là các chính sách đánh giá và đãi ngộ hợp lý đi kèm để tạo động lực cho các thành viên trong công ty. Kaizen phải là một thành phần của văn hóa trong công ty.Để xây dựng một văn hóa đòi hỏi một quá trình bền bỉ và liên tục với sự cam kết kiên định của lãnh đạo và sự tham gia của tất cả các thành viên của công ty. Đặc biệt, vai trò của lãnh đạo và các cán bộ quản lí là rất quan trọng , họ phải là tấm gương dẫn đầu trong viêc thực hiện Kaizen.Mỗi cá nhân luôn có ý thức thực hiện tinh thần 3 tự: Tự biết bản thân mình- Tự nghĩ ra các việc- Tự chủ để hành động. Đặc biệt chú trọng các hoạt động Kaizen nhằm không ngừng cải thiện môi trường làm việc, tăng năng suất lao động, tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết. Phát động các phong trào thi đua, khen thưởng để khuyến khích tất cả mọi người cùng tham gia và tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.Bên cạnh các hoạt động khen thưởng , cần phải xây dựng các quy định phạt để răn đe những cá nhân vô ý thức cản trở các hoạt động Kaizen. Tăng cường áp dụng phương pháp quản lí trực quan bằng các hình ảnh và bảng biểu thích hợp để tất cả mọi người đều dễ nhận biết và thực hiện. Trong thời kỳ đất nước bước vào hội nhập quốc tế; các doanh nghiệp đang ra sức sản xuất có hiệu quả, nâng cao chất lượng. Nhà nước cần có các chính sách giúp đỡ các doanh nghiệp trong việc tìm hiểu và áp dụng các phương pháp làm việc có hiệu quả. Đặc biệt là các phương pháp đã được áp dụng thành công ở các nước trên thế giới. Với tư cách là người đi sau các doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể rút ra những kinh nghiệm quý báu và thừa hưởng những thành quả của các nước. Kaizen đã rất thành công ở Nhật Bản và các nước khác trên thế giới. Việc áp dụng triết lý này vào kinh doanh là rất cần thiết, ngoài sự nỗ lực của bản thân doanh nghiệp thì sự giúp đỡ của Nhà nước có ý nghĩa hết sức to lớn. Nhà nước nên điều chỉnh các quy định ở cả cấp độ vĩ mô và vi mô. Cho phép các doanh nghiệp áp dụng thành công triết lý Kaizen vào thị trường Việt Nam nhằm xây dựng một nền móng vững chắc cho việc phát triển Kaizen vào tổ chức. Khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng vào hoạt động hàng ngày. Thành lập một tổ chức nghiên cứu Kaizen cung cấp thêm thông tin cần thiết cho các doanh nghiệp muốn áp dụng triết lý kinh doanh này. Nhà nước cần xây dựng đồng bộ, nâng cao chất lượng và tổ chức thực hiện có hiệu quả hệ thống pháp luật, thể chế và các chính sách phát triển kinh tế - xã hội, thực hiện ngày càng tốt hơn an sinh và phúc lợi xã hội, bảo vệ và trợ giúp các đối tượng dễ bị tổn thương trong nền kinh tế thị trường. Bảo đảm ổn định kinh tế vĩ mô và an ninh kinh tế. Xây dựng và tổ chức thực hiện tốt chiến lược, quy hoạch, kế hoạch và bằng các nguồn lực, các chính sách hướng các quá trình phát triển kinh tế - xã hội và hệ thống kinh doanh vào những lĩnh vực và địa bàn cần thiết, đáp ứng mục tiêu, yêu cầu của sự phát triển. Nhà nước quản lý điều hành nền kinh tế bằng pháp luật, quy hoạch, kế hoạch và các công cụ điều tiết trên cơ sở tôn trọng các quy luật thị trường. Tăng cường công tác giám sát, đặc biệt là giám sát thị trường tài chính, chủ động điều tiết, giảm các tác động tiêu cực trong doanh nghiệp, không phó mặc cho các doanh nghiệp hoặc can thiệp không đúng, làm sai lệch các quan hệ.