Chuẩn bị cho cuộc đàm phám ngoại thương

LỜI MỞ ĐẦU Đã gần 4 năm trôi qua kể từ ngày Việt Nam gia nhập WTO, trong quãng thời gian này thì ngành xuất nhập khẩu nói riêng có vai trò hết sức quan trọng trong việc đóng góp vào sự phát triển kinh tế nói chung. Nhưng muốn hoạt động xuất nhập khẩu có hiệu quả thì các doanh nghiệp ắt hẳn phải có những nhà ngoai thương giỏi và một nhà ngoại thương giỏi phải là một người có khả năng giao tiếp tốt, một nhà đàm phán giỏi. Nhất là trong điều kiện hiện nay, Việt Nam đang trên con đường hội nhập, thị trường thì ngày càng mở rộng, cạnh tranh ngày càng gay gắt, muốn chiến thắng được trên thương trường lại cần phải có những người có khả năng giao tiếp, những nhà đàm phán tài ba. Nhưng muốn trở thành người có khả năng giao tiếp tốt và một nhà đàm phán tài ba thì quả là điều không đơn giản, để làm được những điều đó đòi hỏi phải có kiến thức, có kinh nghiệm, phải học hỏi và phấn đấu không ngừng. Để bổ sung thêm vốn kiến thức về đàm phán trong hợp đồng ngoại thương thì nhóm 2 – DHQT quyết định làm rõ bước đầu tiên hay còn gọi là bước “chuẩn bị đàm phán hợp đồng ngoại thương” trong quá trình đàm phán hợp đồng ngoại thương. Đề tài của nhóm hoàn thành nhằm cung cấp cho người đọc những vấn đề cốt lõi trong việc chuẩn bị đàm phán hợp đồng ngoại thương như việc chuẩn chung cho một cuộc đàm phán, chuẩn bị cụ thể trước cho một cuộc đàm phán. Thông qua phân tích trong công việc chuẩn bị về văn hóa phong tục, ngôn ngữ, chuẩn bị về thông tin, năng lực của người đàm phán, thời gian và địa điểm đám phán, hay về việc xác định mục tiêu, đánh giá tình thế của đối tác, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp từ đó nhóm đã hướng đến nhằm làm rõ hơn vấn đề nghiên cứu. Trong quá trình xây dựng bài nhóm đã tập trung khai thác tài liệu của GS. TS Đoàn Thị Hồng Vân – ThS. Kim Ngọc Đạt, bên cạnh đó nhóm có sử dụng một số tài liệu tham khảo của những tác giả khác hay những bài đăng trên mạng internet, đôi khi có trích những nhận xét của những người có kinh nghiệm về lĩnh vực ngoại thương nhằm mục đích hướng đến việc xây dựng bài luận đầy đủ và khách quan nhất. Để giới thiệu về đàm phán trong ngoại thương và hướng tới làm rõ những vấn đề trong bước chuẩn bị của cuộc đàm phán nhóm đã xây dựng đề tài với các nội dung: Phần 1: Cơ sở lý luận về đàm phán, phân loại đàm phán Phần 2: Trình bày những nội dung chính trong bước chuẩn bị cho một cuộc đàm phán. Phần 3: Là phần cuối của bài luận nhóm đưa ra một số biện pháp và rút ra bài học hướng tới nâng cao hiệu quả của đàm phán ký kết hợp đồng ngoai thương nói chung và trong bước chuẩn bị nói riêng. Trong quá trình nghiên cứu, nhóm có nhiều cố gắng song không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy và các bạn để bài luận được hoàn chỉnh.// Xin chân trọng cám ơn! PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1. Khái niệm đàm phán và phân loại. Khái niệm:Đàm phán là hành vi và quá trình, mà trong đó hai hay nhiều bên tiến hành thương lượng, thảo luận về các mối quan tâm chung và những quan điểm còn bất đồng, để đi đến một thỏa thuận thống nhất. Phân loại: Các kiểu đàm phán Kiểu mặc cả lập trường Kiểu nguyên tắc Đàm phán kiểu mềm Đàm phán kiểu cứng Hình 1 Theo Roger Fisher và William Ury- tác giả của cuốn sách nổi tiếng “Getting to YES” có thể chia đàm phán thành hai kiểu chính (hình 1) Đàm phán theo kiểu “mặc cả lập trường” (Positional bargaining) Đàm phán theo kiểu “nguyên tắc” hay còn gọi là đàm phán theo nội dung (Principled negotiation or negotiation on the merits) Đàm phán theo kiểu “mặc cả lập trường” (Positional bargaining) Theo kiểu đàm phán này, mỗi bên đưa ra một lập trường nào đó, bảo vệ nó và nhượng bộ nó để đi đến thỏa thuận. Dựa vào cách bảo vệ lập trường, sẽ có: Đàm phán kiểu mềm (Soft negotiation) Đàm phán kiểu cứng (Hard negotiation) Một số điểm cần lưu ý về các kiểu đàm phán: Tiêu chuẩn của kiểu “mặc cả lập trường”: Nếu có thể đạt được thỏa thuận thì thỏa thuận đó phải sáng suốt (thỏa thuận đáp ứng lợi ích chính đáng của cả hai bên, giải quyết các lợi ích đối kháng một cách công bằng, là thỏa thuận lâu bền và có tính đến lợi ích của cả cộng đồng). Kết quả đàm phán phải mang lại hiệu quả. Kết quả đàm phán phải cải thiện hay ít ra cũng không làm phương hại đến quan hệ giữa hai bên. 4 đặc điểm của đàm phán kiểu “nguyên tắc” hay còn gọi là “thuật đàm phán Harvard” Con người: tách con người ra khỏi vấn đề, chủ trương: đối với con người- ôn hòa, đối với việc- cứng rắn. Lợi ích: Tập trung vào lợi ích chứ không phải lập trường Các phương án: Chuẩn bị các phương án khác nhau Tiêu chuẩn: Sử dụng tiêu chuẩn khách quan Năng lực người đàm phán Thiết lập mục tiêu cần thương lượng Đánh giá lại đối tác Đánhgiá lại những điểm mạnh, điểm yếu của chính mình Lập phương án kinh doanh Xây dựng chiến lược đàm phán và đàm phán thử Chuẩn bị chung bị Chuẩn bị cụ thể bị Thông tin Thời gian và địa điểm Ngôn ngữ Giai đoạn chuẩn bị 1.2. Phân loại các giai đoạn trong bước chuẩn bị cho đàm phán hợp đồng ngoại thương Hình 2 Hình 1.2 Giai đoạn chuẩn bị có thể chia làm 2 bước: Chuẩn bị chung cho một cuộc đàm phán và chuẩn bị cụ thể cho một cuộc đàm phán. Như trên hình 2 ta thấy, chuẩn bị chung cho một cuộc đàm phán có nghĩa ta cần chuẩn bị 4 yêu tố: Một là ngôn ngữ, hai là thông tin, ba là năng lực của người đàm phán, và cuối cùng là Thời gian và địa điểm đàm phán. Trên cơ sở những gì đã chuẩn bị chung trước khi tiến hành đàm phán ta phải chuẩn bị kỹ những vấn đề như hình 2: Thiết lập mục tiêu cần thương lượng, đánh giá lại đối tác, đánh giá lại những điểm mạnh, điểm yếu của chính mình, lập phương án kinh doanh, xây dựng chiến lược đàm phán và tiến hành đàm phán thử. Hai giai đoạn chuẩn bị trong bước chuẩn bị trước cho một cuộc đàm phán sẽ được làm rõ hơn trong phần nội dung. PHẦN II: NỘI DUNG 2.1. Chuẩn bị chung cho mọi cuộc đàm phán 2.1.1. Chuẩn bị về phong tục tập quán và văn hóa Theo nhận xét của một số chuyên gia thì Việt Nam thường bước vào cuộc đàm phán với tinh thần khá bị động, thiếu chuẩn bị về con người và thông tin đối tác. Trong khi đó thì doanh nghiệp nước ngoài không chỉ có đầy đủ về thông tin đối tác mà còn tìm hiểu cả phong tục tập quán và văn hóa. Đã có nhiều doanh nghiệp Việt Nam thất bại ngay trên sân nhà chỉ trong khâu đầu tiên trong các thỏa thuận hợp tác kinh doanh. Đôi khi những nhà đàm phán quên đi một điều rằng văn hóa và phong tục ảnh hưởng rất lớn tới quá trình giao tiếp trong đàm phán. Chính vì vậy phải chuẩn bị về vấn đề này thật kỹ để tránh tình trang không hiểu gì về đối tác dẫn đến những thất bại trong đàm phán hợp đồng. Một ví dụ một vài điều đặc biệt trong văn hóa doanh thiếp của người Nhật, người Nhật xưng hô theo danh vị cao nhất của đối tác trong danh thiếp như giám đốc, tổng giám đốc chứ không xưng ông, anh.... 2.1.2. Chuẩn bị về ngôn ngữ Như chúng ta đã biết thì ngôn ngữ là hệ thống những từ dùng để làm phương tiện giao tiếp. Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp chủ yếu của con người. Nhờ ngôn ngữ mà người ta có thể trao đổi với nhau mọi hoạt động thông tin. Trong đàm phán hợp động ngoại thương thì việc chuẩn bị về ngôn ngữ trước khi đi vào đàm phán là rất qua trọng. Và chính sự bất đồng về ngôn ngữ trong giao dịch ngoại thương là trở ngại lớn nhất. Và để khắc phục khó khăn này thì nhà ngoại thương cần học để có thể sử dụng thành thạo các ngọai ngữ, yêu cầu này không giới hạn, biết càng nhiều ngoại ngữ càng tốt. Trong điều kiện Việt Nam hiện nay thì việc thông thạo tiếng anh – ngôn ngữ của toàn cầu là một lợi thế rất lớn. Chính vì vậy nên trước khi tham gia đàm phán hợp đồng ngoại thương thì những nhà đàm phán phải chuẩn bị cho mình thật kỹ về mặt ngôn ngữ. Rủi ro do ngôn ngữ gây ra trong hợp đồng ngoại thương là rất lớn, để hạn chế rủi ro này thì việc chuẩn bị ngôn ngữ lại càng trở nên quan trọng hơn. Để mang lại hiệu quả cho cuộc đàm phán và nhằm tránh được những rủi ro do ngôn ngữ gây ra thì ngoài sự hiểu biết của người trực tiếp tham đàm phán phán biết về ngôn ngữ quy định trong hợp đồng thì nên thuê một phiên dịch viên chuyên trong lĩnh vực xuất nhập khẩu. Sau đây là một số kinh nghiệm để sử dụng phiên dịch tôt: Nói sơ qua về chủ đề với người phiên dịch Nói rõ và chậm Tránh dùng từ ngữ ít được biết đến, tiếng lóng, thành ngữ, tiếng địa phương. Giải thích ý chính từ 2 đến 3 cách khác nhau Nói ngắn không nói lâu hơn 1 – 2 phút Trong khi nói cho phép phiên dịch có thời gian ghi chú Cho phép người phiên dịch có đủ thời gian làm rõ nghĩa Không ngắt lời phiên dịch Tránh dùng câu dài Cần để cho phiên dịch được nghỉ ngơi khi làm việc quá 2 giờ Nên thay đổi phiên dịc nếu cuộc đàm phán kéo dài suốt ngày Thông cảm khi phiên dịch mắc sai lầm 2.1.3. Chuẩn bị về thông tin Trong thời đại của thông tin và bùng nổ thông tin như hiện nay, dù hoạt động trong lĩnh vực ngoại thương hay bất kỳ lĩnh vực nào, người nắm bắt được thông tin nhanh chóng nhất và chính xác nhất sẽ luôn luôn là người chiến thắng. Nội dung của những thông tin cần thu thập để phục vụ cho cuộc đàm phán hết sức phong phú, ở đây có thể kể đến những thông tin cơ bản. Thông tin về đối tượng kinh doanh Đối tượng kinh doanh có thể là hàng hóa, dịch vụ, nhà đất...cần được tìm hiểu đầy đủ những thông tin về nó. Trước hết phải nghiên cứu, tìm hiểu kỹ về những mặt hàng dự định kinh doanh về tên gọi, về khía cạnh thương phẩm học để hiểu rõ giá trị, công dụng, các tính chất cơ lý hóa ...của nó, cùng những yêu cầu của thị trường đối với mặt hàng đó, như: qui cách, phẩm chất, bao bì, các trang trí bên ngoài, cách lựa chọn, phân loại. Bên cạnh, để chủ động trong giao dịch mua bán, còn cần phải nắm vững tình hình sản xuất các mặt hàng đó như: thời vụ, khả năng về nguyên vật liệu, tay nghề công nhân, công nghệ sản suất. Nghiên cứu chu kỳ sống (vòng đời) của sản phẩm để lựa chọn thời điểm và đối pháp kinh doanh thích hợp, xu hướng biến động cung cầu, giá cả, các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng. Nghiên cứu giá cả của các công ty cạnh tranh. Ðể lựa chọn mặt hàng kinh doanh cần xét đến một cơ sở quan trọng: tỷ xuất ngoại tệ của các mặt hàng. Trong trường hợp xuất khẩu: tỷ xuất này là tổng chi phí (có tính lãi định mức) bằng tiền Việt Nam để thu được một đơn vị ngọai tệ. Còn trong trường hợp nhập khẩu, đó là tổng số tiền Việt Nam thu được khi phải chi một đơn vị ngoại tệ để nhập khẩu. Thông tin về thị trường Các thông tin đại cương về đất nước con người, tình hình về chính trị xã hội như: diện tích, dân số, ngôn ngữ, các điều kiện về địa lý và khí hậu, thời tiết, các trung tâm công nghiệp và thương mại chủ yếu, các nhân tố chính trị và xã hội, hiến pháp, các chính sách kinh tế và xã hội, thái độ chính trị đối với quốc gia của mình, luật pháp và tập quán buôn bán, đặc điểm của các nhu cầu trên thị trường, các loại thuế và chi phí. Những thông tin kinh tế cơ bản: đồng tiền trong nước, tỷ giá hối đoái và tính ổn định của chúng, cán cân thanh toán, dự trữ ngọai tệ: tình hình nợ nần, tổng sản phẩm quốc gia (Gross Nation Product - GNP), thu nhập bình quân đầu người (Gross Nation Income – GNI), các chỉ số về bán buôn, bán lẻ, tập quán tiêu dùng, dung lượng thị trường,.v.v.. Cơ sở hạ tầng: đường sá, cầu cống, bến phà, bến cảng, sân bay, các phương tiện giao thông, hệ thống thông tin liên lạc, bưu chính. Chính sách ngoại thương: các nước đó có là thành viên của các Tổ chức Thương mại Quốc tế-WTO, vùng buôn bán tự do (Khu mậu dịch tự do-AFTA)... không? Các mối quan hệ buôn bán đặc biệt, chính sách kinh tế nói chung, chính sách ngoại thương nói riêng (chế độ hạch toán xuất nhập khẩu, hàng rào thuế quan, các chế độ ưu đãi đặc biệt...). Tìm hiểu hệ thống ngân hàng, tín dụng. Ðiều kiện vận tải và tình hình giá cước... Bên cạnh đó, cần nắm vững những điều kiện có liên quan đến chính những mặt hàng dự định kinh doanh của mình trên thị trường nước ngoài như: dung lượng thị trường, tập quán và thị hiếu của người tiêu dùng, các kênh tiêu thụ (các phương pháp tiêu thụ), sự biến động giá cả... Thông tin về đối tác Tìm hiểu thực lực của đối tác: lịch sử hình thành công ty, quá khứ của công ty, ảnh hưởng của công ty trong xã hội, kinh nghiệm và uy tín. Phong tục tập quán trong kinh doanh cũng như trong lãnh vực khác của đời sống xã hội: thái độ cư xử và thiện chí làm ăn. Định hướng phát triển trong tương lai. Hình thức tổ chức, địa vị pháp lý của công ty (công ty cổ phần, trách nhiệm hữu hạn, tập đoàn xuyên quốc gia...). Phạm vi mức độ và các mặt hàng kinh doanh (lĩnh vực hoạt động, số lượng, chất lượng, chủng loại sản phẩm, tình hình tài chính, mức độ trang bị kỹ thuật...). Tìm hiểu nhu cầu và định hướng của đối tác: vì sao họ muốn hợp tác với ta? Mục đích hợp tác của họ? Nguyện vọng hợp tác có chân thành hay không? Mức độ bức thiết của sự hợp tác đối với họ? Họ có nhiều đối tác khác không?... Tìm hiểu lực lượng đàm phán của họ: Đoàn đàm phán gồm những ai? Địa vị, sở thích, tính cách từng người? Ai là người có quyền quyết định trong số đó? Tìm hiểu thật kỹ về người này... Bên cạnh đó người cán bộ đàm phán cần nắm vững: Thông tin về bản thân công ty mình. Những thông tin gì có thể cung cấp cho đối phương. Đối phương biết những thông tin gì về mình, biết đến đâu. Lịch làm việc: Nếu nắm được lịch làm việc của bên kia, có thể sử dụng yếu tố thời gian để gây sức ép. Thông tin về cạnh tranh trong và ngoài nước: quy mô, chiến lược kinh doanh, tiềm lực, thế mạnh, điểm yếu . . . Dự đoán xu hướng biến động giá cả trên cơ sở phân tích tình hình cung cầu, lạm phát, khủng hoảng... Xác định nhu cầu, mong muốn của đối tác. Sơ bộ định dạng đối tác Ví dụ: Trong đàm phán mua bán, có thể tạm chia khách hàng thành những loại sau: Khách hàng trọng giá cả: Là khách hàng tìm cách mua với giá thấp nhất với chất lượng ở mức tối thiểu. Họ không chấp nhận giá cao hơn để đổi lấy chất lượng cao hơn. Khách hàng trọng giá trị: Là loại khách hàng ngại chi phí cao và nhận thức rõ về sự chênh lệch chất lượng. Họ chỉ chấp nhận giá cao sau khi đã kiểm tra ký về chất lương và so sánh sự chênh lệch về chi phí giữa các giải pháp thay thế. Khách hàng trung thành: Là khách hàng thường sẵn sàng đánh đổi chi phí để lấy chất lượng mà họ đã biết rõ. Họ ngại rủi ro có thể xảy ra nếu với những đối tác mới. Khách hàng trọng tiện lợi: Là những khách hàng thích chọn nơi cung cấp tiện lợi nhất, không cần so sánh các giải pháp thay thế để tìm ra chênh lệch về chi phí và chất lượng. Thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh Cần nhận biết đối thủ cạnh tranh của mình là ai để có những biện pháp khắc phục và cạnh tranh lại. Từ đó đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường và trong quan điểm của đối tác. Các biện pháp chủ yếu để nghiên cứu thị trường nước ngoài Nghiên cứu tại bàn (desk research) Dựa vào các tài liệu thu thập được, để nghiên cứu thị trường. Ðây là cách nghiên cứu phổ biến, tương đối dễ thực hiện, chi phí ít nhưng không thể cho kết quả nhanh và độ chính xác không cao. Các tài liệu thu thập: các loại tạp chí kinh tế xuất bản định kỳ, các loại sách chuyên khảo, các bản thống kê, các thông báo của công ty môi giới lớn , các tham tán thương mại ở nước ngoài, thông tin trên Internet. Chìa khóa giúp nghiên cứu tại bàn thành công là biết tìm nguồn thông tin và khai thác triệt để nguồn thông tin đó. Nhiều đơn vị mới làm xuất nhập khẩu không biết lấy thông tin ở đâu, vậy xin giới thiệu một số nguồn thông tin: Các nguồn nội địa: Ðầu tiên, cần tìm thông tin ngay trong cơ quan của mình, ngay trong tủ sách thương mại của cơ quan (lập tủ sách thương mại một cách khoa học trong mỗi cơ quan là việc rất quan trọng, nên làm và cần làm). Những nguồn thông tin từ các tổ chức, cơ quan: Các Thư viện Các cơ quan Chính phủ: Bộ Thương mại, Cơ quan thống kê. Các Phòng thương mại. Các Hiệp hội thương mại. Các Nhà xuất bản. Các Viện nghiên cứu. Các Ngân hàng. Các Tổ chức của người tiêu dùng. Các Công ty. Nguồn thông tin lấy qua mạng Internet: Đây là nguồn thông tin cực kì quan trọng. Ngày nay, Internet được coi là một nguồn thông tin khổng lồ, một nguồn tài nguyên vô giá nằm ngay dưới ngón tay click của người sử dụng. Tìm kiếm thông tin trên mạng cũng không phải là việc quá khó khăn, các công cụ tìm kiếm theo từng từ ngữ riêng biệt, theo khu vực địa lý, theo ngành nghề, theo vấn đề quan tâm với nhiều ràng buộc phức tạp đều đã có sẵn trên các trang web tìm kiếm thông tin. Cho nên vấn đề chính yếu cuả việc tìm kiếm thông tin trên mạng nắm thật rõ bản chất của thông tin muốn tìm kiếm để đưa ra các từ khóa thích hợp và kiên nhẫn thử các từ khóa khác nahu mà thôi. Các doanh nghiệp Việt Nam cần có bộ phận hoặc người có khả năng truy cập thông tin trên mạng để phục vụ cho đàm phán và các hoạt động khác của mình. Thu thập được thông tin đã là một việc rất quan trọng, nhưng quan trọng hơn là phải đánh giá được sự chính xác của thông tin. Ở đây nếu có thể, tất cả các nguồn tin cần kiểm tra chéo qua các nguồn độc lập khác để đảm bảo chính xác. Nghiên cứu tại chỗ (field research) Nghiên cứu trực tiếp ở thị trường. Phương pháp này phức tạp, tốn kém nhưng có kết quả nhanh chóng, chính xác Trước khi bắt đầu nghiên cứu tại chỗ cần làm tốt công tác chuẩn bị như: Quyết định những mục tiêu nghiên cứu Quyết định đối tượng nghiên cứu và địa chỉ của họ Dự thảo một số câu hỏi. Chuẩn bị biểu mẫu Sắp xếp các cuộc phỏng vấn. Ðể thực hiện việc nghiên cứu có thể sử dụng các phương tiện như sau: Các cuộc phỏng vấn cá nhân trực tiếp. Các cuộc phỏng vấn qua điện thoại Các cuộc thăm dò qua thư từ Thăm viếng kho tàng, cửa hàng .v. v. . Sau các cuộc phỏng vấn viết báo cáo, rồi tiến hành phân tích số liệu thu thập được, rút ra nhận xét, dự báo kết luận. Ngoài ra còn nhiều phương pháp khác như: bán thử, sử dụng gián điệp kinh tế .v .v. . Trong thực tế, để đạt được kết quả cao, người ta thường sử dụng kết hợp các phương pháp trên. 2.1.4. Chuẩn bị năng lực của người đàm phán Người hay một nhóm người chiếm một vị trí hết sức quan trọng trong một cuộc đàm phán, chính vì vậy trước khi tham gia đàm phán mỗi cá nhân hay một nhóm người tham gia đàm phán phải chuẩn bị cho mình mọi điều để có thể sẵn sàng một cách tự tin và thỏa mái nhất khi tham gia vào cuộc đàm phán chính thức. Đối với từng chuyên gia Chuẩn bị về kiến thức Chuẩn bị về tâm lý Chuẩn bị về kỹ năng Hình 3 Như hình trên ta thấy chuẩn bị năng lực đối với từng chuyên gia đàm phán có 3 vấn đề. Thứ nhất là chuẩn bị về kiến thức, thứ 2 là tâm lý và cuối cùng là kỹ năng. Về kiến thức: Một chuyên gia đàm phán cần phải có kiến thức và khả năng toàn diện, chuyên gia đàm phán giỏi phải là nhà thương mại trong nước và quốc tế, là một luật gia, một nhà ngoại giao, một nhà tâm lý, một người giởi ngoại ngữ, có khả năng sử dụng mạng internet như một công cụ đắc lực cho công việc đàm phán, có kiến thức kỹ thuật và văn hóa. Chính vì vậy với việc chuẩn bị kiến thức đối với một chuyên gia đàm phán là vô cùng đa dạng và phong phú. Từ kiến thức về kinh tế, kỹ thuật đến kiến thức về chuên môn, về công nghệ thông tin, về văn hóa.. Về tâm lý: Một chuyên gia đàm phán cần có tư duy nhạy bén, biết suy nghĩ và hành động đúng, có nghị lực, nhẫn nại, không nóng vội, hấp tấp, biết kiềm chế cảm xúc, không tự ti, không tự kiêu. Chuẩn bị về kỹ năng: Một kỹ năng hết sức quan trọng trong đàm phán đó là kỹ năng giao tiếp, để có một kỹ năng giao tiếp thì phải hội tụ các kỹ năng: Lắng nghe, đặt câu hỏi, diễn thuyết, giao dịch bằng thư, xã giao thông thường (chào hỏi, trao nhận, danh thiếp, gọi điện..) Đối với đoàn đàm phán thì ngoài việc chuẩn bị những kỹ năng như trên cho từng cá nhân trong đoàn thì ngoài ra còn có những điều đặc biệt chú ý: về vấn đề nhân sự phải có sự chuẩn bị thật chu đáo. Thành phần của đoàn đàm phán cần hội tụ đủ chuyên gia ở 3 lĩnh vực: Pháp luật, kỹ thuật, thương mại. Trong đó chuyên gia ở vị trí thương mại giữ vai trò quan trọng nhất – làm trưởng đoàn. 2.1.5. Chuẩn bị thời gian và địa điểm. Thời gian Thời gian và địa điểm trong đàm phán phần lớn phụ thuộc vào thỏa thuận giữa 2 bên, trên cơ sở tính toán sự khác biệt múi giờ giữa 2 nước cũng như sự thỏa thuận tiện cho các bên. Đàm phán là một quá trình, có khởi điểm và kết điểm (còn gọi là điểm chết). Trong bất cứ cuộc đàm phán nào, gần đến “điểm chết” mới có đuợc kết quả. Vì vậy, nếu trong cuộc đàm phán để cho đối tác biết đuợc điểm chết của mình sẽ không có lợi. Đối tác sẽ nấn ná đến gần điểm chết mới tung con át chủ bài để buộc ta nhuợng bộ. Do đó chúng ta phải kiên nhẫn, quyết không cho đối phuơng biết điểm chết của mình. Vì sự nhượng bộ hoặc thoả thuận thuờng xuất hiện vào lúc gần hoặc sau điểm chết, vì vậy nguời đàm phán cần phải kiên nhẫn và chịu đựng sức ép của đối tác. Cần phải học cách kiềm chế khả năng tự vệ, bình tĩnh và nhanh trí chớp lấy thờicơ. Quyết không cho đối phuơng biết điểm chết của mình. Nhiều người cho rằng đàm phán thương lượng là một việc làm phải có thời gian bắt đầu, có số lượng thời gian và thời gian kết thúc. Thực tế không hoàn toàn như vậy.Ví dụ như Cuộc đàm phán - thương lượng giữa Việt Nam - Mỹ ở Paris (Pháp) về hòa bình ở Việt Nam là một ví dụ về tính vô chừng về thời gian trong đàm phán - thương lượng. Thông thường thì các cuộc đàm phán - thương lượng được kết thúc vào 1/5 cuối cùng của tổng số thời gian thương lượng. Như vậy bao nhiêu công sức của 4/5 tổng số thời gian kia đều dồn hết về một phần nhỏ cuối cùng của tổng số thời gian. Đối với những cuộc đàm phán - thương lượng lớn thì người ta gọi đó là thời gian lịch sử. Thời gian và thời hạn có thể giúp bất kỳ bên nào trong đàm phán - thương lượng tùy theo hoàn cảnh và trường hợp. Sau đây là một số kinh nghiệm và cũng là lời khuyên cho một người đi đàm phán - thương lượng, có thể dùng trong việc tranh thủ thời gian , tạo lợi thế cho mình. Ví dụ: Một người thế chấp một căn nhà cho ngân hàng để vay tiền kinh doanh. Hạn trả lại tiền là hai năm. Căn nhà trị giá theo thị trường là 100 "cây" nhưng ngân hàng chỉ định giá trị là 65 "cây". Người kia làm ăn thua lỗ, mất tiền nên phải tính bán nhà trả nợ. Anh ta đòi tới 100 "cây". Nhưng chỉ còn một tháng nữa là đến hạn ngân hàng lấy nhà. Vào những ngày cuối anh ta phải chịu bán với giá 75 "cây", còn hơn là để ngân hàng lấy mất 10 "cây". Địa điểm Nên tiến hành đàm phán ở chỗ bạn hay chỗ của đối tác? Ở “tại nhà” sẽ có nhiều thuận lợi hơn. Đó là một câu hỏi mà bất kỳ ai khi tham gia vào một cuộc đàm phán nào cũng đều có thể trả lời được. Ta thường cảm thấy thoả mái hơn ở môi trường quen thuộc, có nhiều cơ hội tiếp cận được thông tin có giá trị, tiết kiệm thời gian và chi phí đi lại, được ngồi hoặc đứng tự nhiên, điều đó tạo ra thế mạnh. Nhưng nhiều khi dù phải đến nơi của đối tác hoặc của bên trung gian như khách sạn ta vẫn có được sự thuận lợi. Điểm cốt yếu, nếu đã chuẩn bị kỹ càng cho cuộc đàm phán thì địa điểm nào cũng giống nhau. Thông thường, địa điểm diễn ra đàm phán là do bên tổ chức đưa ra nhưng phải được sự đồng ý của khách mời. Ta muốn có lợi thế về tâm l‎ý, tốt nhất hãy tổ chức đàm phán ở công ty. Chiếc bàn là điểm chính của phòng đàm phán. Tốt nhất dùng bàn tròn hoặc oval. Bàn có góc cạnh có thể tạo cảm giác đối đầu cho các thành viên tham gia đàm phán. Trong trường hợp chỉ có bàn hình chữ nhật, tuyệt đối không được xếp chỗ ngồi ở hai cạnh nhỏ vì các thành viên của hai phái đoàn luôn phải ngồi đối diện, mặt đối mặt theo chức danh. Quan điểm chung là địa điểm đàm phán phải đảm bảo tâm lý thoải mái và tiện nghi phù hợp cho cả hai bên. 2.2. Chuẩn bị cụ thể truớc một cuộc đàm phán. 2.2.1. Thiết lập mục tiêu cần thương lượng. Cũng như mọi công việc khác, trong đàm phán cũng phải xác định cho được mục tiêu của mình. Và để làm việc đó cần phải xác định mục tiêu cần đạt được, xác định giới hạn của sự thỏa thuận, thiết lập giải pháp thay thế tốt nhất khi không đạt được thỏa thuận. Xác định mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu cần đạt được các tiêu chuẩn sau: Mang tính đo lường được (Measurable) Có tính khả thi (Feasibility) Tính rõ ràng (Clear) Tính thách thức (Chalenge) Dự báo được tác động trong tương lai (forecast) Hay nói cách khác mục tiêu xác lập phải SMART S – Specific (thực tiễn) M – Measurable (lượng hóa được) A – Agreeable (nhất trí, đồng thuận) R – Realistic (khả thi) T – Time (có thời hạn) Ví dụ: Trước khi đàm phán công ty A xác định mục tiêu cho mình phải đạt được hợp đồng xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Vây câu hỏi đặt ra là hợp đồng xuất khẩu như thế nào? Hợp đồng xuất khẩu 10.000 đôi giày hay 20.000 đôi hay hơn thế nữa. Chẳng hạn khi đặt ra mục tiêu xuất khẩu 10.000 đôi như vậy thì phải xem khả năng hoạt động sản xuất của công ty như thế nào, có đáp ứng được không. Từ đó xem xét đến thời gian thực hiện hợp đồng này. Để có tính linh hoạt trong đàm phán thay vì chỉ xác định một điểm đích duy nhất nên đề ra hàng loạt mục tiêu, tập hợp các mục tiêu này bao gồm: Mục đích tối đa: Kết quả tốt nhất có thể đạt được Mục đích tối thiểu: Kết quả thấp nhất có thể chấp nhận Mục đích chính: Cái mà bạn mông muốn thực sự hướng tới Khi muốn thực hiên mục tiêu tối đa thì chúng ta thường thương lượng, khi muốn đạt mục tiêu tối thiểu thì chúng ta có thể thỏa thuận cùng nhau. Xác định thời hạn của sự thỏa thuận: Khi xác định mục tiêu cần đạt được không nên chỉ xác định những gì có thể đạt được mà còn phải xác định những thứ có thể mất đi trong cuộc đàm phán sắp tới. và biết được rằng chúng ta có thể đàm phán tới đâu, khi nào nên ngừng đàm phán thí chúng ta sẽ xác định được giới hạn của cuộc đàm phán. Giới hạn của cuộc đàm phán có thể giúp chúng ta không chấp nhận một giải pháp quá tồi tệ, gây thiệt hại lớn cho bạn, nhưng cũng chính giới hạn cuối cùng sẽ làm giảm sức sáng tạo của chúng ta và ngăn chúng ta chấp thuận một giải pháp thay thế sáng suốt hơn. Và từ đó điều chúng ta nên làm là đi tìm một giải pháp thay thế tốt nhất khi không đạt được thỏa thuận. 2.2.2. Đánh giá lại đối tác: Trước cuộc đàm phán cần xác định lại thật rõ đối tác của mình, cụ thể cần tiến hành những công việc sau đây: Cố gắng xác định được những gì đối tác muốn yêu sách và những gì đối tác muốn đạt được. Thăm dò xem những vấn đề gì, những mối quan tâm nào ẩn sau những yêu sách của họ. Trao đổi những thông tin cần thiết trong quá trình chuẩn bị đàm phán. Cân nhắc những cơ sở lập luận và lý lẽ mà đối tác có thể sử dụng. Tìm những vấn đề có thể ảnh hưởng tới hướng đi cũng như kết quả của những cuộc đàm phán. 2.2.3. Đánh giá lại những điểm mạnh, điểm yếu của chính mình. Bước cuối cùng để bước vào đàm phán là đánh giá lại mình và đối thủ, nó giúp mình đánh giá lại lần cuối cơ hội cũng như thách thức khi bước vào đàm phán qua đó giúp mình đánh giá tổng quan lại tình hình trước đàm phán. Quá đó chúng ta cũng xác định những khó khăn của hai bên khi bước vào đàm phán từ đó giúp ta hạn chế được khó khăn của hai bên để tiến tới cuộc đàm phán thành công. 2.2.3.1 Tự tìm hiểu kế hoạch trò chơi của đối phương: Trên thực tế, thoả thuận là điều dễ đạt được nếu các bên đều lật ngửa con bài của mình, và có lẽ phần lớn các cuộc đàm phán đều không phức tạp lắm, vì thường các bên tham gia đàm phán chấp nhận phương thức trò chơi này. Tuy nhiên, vẫn còn có ai đó nói họ muốn thế này, thế kia, nhưng thực tế không hẳn là như vậy. Trong giao dịch giữa người bán/ người mua, có những yếu tố bề mặt làm ảnh hưởng đến đàm phán. Bởi vậy, trước khi đàm phán, cần có sự phân tích kỹ lưỡng những kế hoạch trò chơi của đối phương. Ví dụ: Công ty A đang đàm phán để bán các mặt hàng cho công ty B, là một khách hàng quen. Nhà đàm phán của công ty A rất ngạc nhiên khi thấy công ty B đề nghị một mức giá quá thấp so với thường lệ ở những cuộc đàm phán trước. Và mặc dù đã chân thành đề nghị bên B xem xét lại, đại diện của công ty B không rút lại đề nghị giảm giá. Đàm phán bị tan vỡ vì bán với giá công ty B đòi hỏi thì bên A không thu được lợi nhuận gì hết. Công ty A sau này mới phát hiện ra rằng công ty B đã có đơn đặt hàng thay thế ở công ty X cho mặt hàng cùng chủng loại có chất lượng kém hơn nhưng đúng theo mức giá mà công ty B đã bị công ty A khước từ. Công ty A cũng phát hiện công ty X cho công ty B những điều kiện thanh toán ưu đãi, điều mà công ty A không biết tại thời điểm đàm phán. Mà điều này công ty A có thể biết nếu nghiên cứu một chút- là công ty B đang gặp khó khăn về tài chính. Bởi vậy, công ty B muốn tìm người cung cấp với chi phí thấp hơn và các điều khoản thanh toán dễ dãi hơn. Công ty A hoàn toàn có khả năng ký một hợp đồng tương tự với công ty B bằng việc thay thế mặt hàng truyền thống bằng mặt hàng chất lượng thấp hơn, nhưng giá rẻ hơn. nhưng công ty A đã bỏ lỡ cơ hội vì không biết được khó khăn tài chính của công ty B mà chỉ biết kết tội công ty B lợi dụng quan hệ làm ăn sẵn có giữa hai bên để đưa ra những đòi hỏi bất hợp lý. Ví dụ này cho thấy, này cả khi các bên đang có quan hệ làm ăn với nhau, trước khi đàm phán với nhau vẫn cần có nghiên cứu về những thay đổi của phía bên kia, vẫn cần có những phân tích về những thay đổi đó để tìm ra kế hoạch trò chơi của họ. Không nên ỷ lại vào những giả thiết cũ để bước vào cuộc đàm phán mới. Một phương pháp khác để phát hiện kế hoạch trò chơi của đối phương, ngoài việc thu lượm và phân tích thông tin về họ: họ mua sản phẩm của ta vì giá, vì chất lượng, vì điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng hay vì các yếu tố khác. Nắm được cách nhìn của đối phương là quan trọng vì nó sẽ giúp tăng cường lợi thế của các nhà đàm phán khi đàm phán các điều khoản cụ thể của thoả thuận. 2.2.3.2 So sánh mục tiêu của ta và đối phương: Khi bước vào đàm phán, mỗi bên đều mang theo mục đích và những mục tiêu cụ thể. Trong trường hợp cơ bản nhất, bên bán bao giờ cũng bán với giá cao nhất, bên mua bao giờ cũng muốn mua với giá thấp nhất so với giá trị của hàng hoá. Ngay trong trường hợp cơ bản này đã có sự khác biệt giữa các bên. Vì vậy trong chuẩn bị đàm phán, việc so sánh mục tiêu của các bên là một đòi hỏi tất yếu. Đương nhiên, trong thực tế, việc tìm hiểu mục tiêu của đối phương không chỉ được thực hiện trong quá trình thu lượm thông tin về đối phương. Trong nhiều trường hợp, ta không thể xác định được toàn bộ mục tiêu của đối phương trước khi đàm phán bắt đầu. Nghĩa là có một số mục tiêu của đối phương chỉ hiện lên trong bản thân quá trình đàm phán. Thậm chí một số mục tiêu mà trong suốt quá trình đàm phán ta cũng không phát hiện ra. Mặc dù vậy, càng phát hiện ra nhiều mục tiêu của đối phương càng tạo ra nhiều lợi thế để đi đến thoả thuận/ ký kết hợp đồng. Sau khi có các điều kiện, ta tìm cách giải bài toán so cho có đáp số tích cực. Ta liệt kê các mục tiêu chính yếu và thứ yếu, dự tính những nhượng bộ có thể và các điều khoản mong muốn của các bên. Trên cơ sở đó, ta tìm các yếu tố chung về quyền lợi cho các bên. Những yếu tố này toạ thành khu vực tiềm năng cho các thoả thuận có thể đạt được. 2.2.3.3. Tìm hiểu các mục tiêu giấu kín: Như đã trình bày ở trên, có những mục tiêu của đối phương không bao giờ được bộc lộ. Những mục tiêu này đôi khi chỉ liên quan đến phía đối phương mà không làm trở ngại đến quá trình và kết quả đàm phán. Tuy nhiên, không phải lúc nào các mục tiêu giấu kín cũng là chuyện vô hại. Ví dụ, một đơn vị kinh doanh nào đó đồng ý giao hàng cho ta với một giá rất hạ. Đương nhiên, mua được hàng với giá thấp là điều thuận lợi cho ta tại thời điểm ký kết. Nhưng có thể ta gặp khó khăn sau này, ví dụ, hàng không được giao đúng hạn, hàng không đạt phẩm chất, doanh nghiệp đó có thể phá sản trước khi giao hàng. Tìm hiểu các mục tiêu giấu kín không phải là chuyện đơn giản. Vì thế, để có thể phát hiện được các mục tiêu này, ngoài việc điều tra, nghiên cứu, thu thập thông tin, nhà đàm phán đôi khi còn phải dùng đến độ nhạy cảm của mình để phát hiện có một cái gì đó không ổn trong cách tiếp cận vấn đề của mình và của đối phương và xử lý kịp thời. 2.2.3.4. Tìm hiểu quyền hạn của đối phương: Có những cuộc đàm phán tưởng như đã đi đến kết quả bỗng nhiên trở thành một phiên họp trù bị khi đối phương tuyên bố sẽ xin ý kiến chấp thuận của cấp trên của họ. Để tránh những chuyện như vậy, phải tìm hiểu quyền hạn của đối phương, liệu anh ta có phải là người quyết định cuối cùng trên bàn đàm phán hay không. Có những nhà đàm phán có đủ quyền quyết định nhưng họ vẫn bảo lưu quyền xin ý kiến cấp trên, để rồi, trước một thoả thuận đạt được, họ có thể sửa đổi theo hướng có lợi cho họ. “Xếp của tôi không chấp nhận đề nghị này, nhưng nếu các ngài nâng lên (hoặc giảm xuống) một chút thì tôi đảm bảo ta vẫn duy trì được thoả thuận” là tuyên bố thường thấy khi gặp phải các nhà đàm phán kiểu này. 2.2.4. Lập phương án kinh doanh. Có những người không hiểu, hoặc cố tình không hiểu về nền kinh tế thị trường. Họ cho rằng: ở đây hoàn toàn không có kế hoạch. Chính quan điểm sai lầm đó đã dẫn đến hai khuynh hướng kinh doanh trái ngược nhau: Khuynh hướng thứ nhất: làm thụ động, như người lần mò trong bóng đêm, gặp khách hàng đến đặt hàng thì làm, đang làm ăn tốt nếu khách hàng hủy hợp đồng thì hàng bị tồn kho, vốn ứ động và kết cục đen tối là phá sản. Khuynh hướng thứ hai: làm ăn theo kiểu "chụp giựt", thấy người khác có mối hàng thì "xông" vào tìm mọi thủ đoạn để cướp (thường bắt đầu bằng sự cạnh tranh về giá), cách làm giẫm đạp lên nhau, tự giết nhau này chỉ có lợi cho người nước ngoài. Như vậy, cả hai cách làm này đều không thể chấp nhận được. Phải đặt ra chiến lược hàng hóa thị trường dài lâu, tự chủ trong doanh nghiệp của mình. Ðể quen dần với cách làm này trước hết hãy tập lập các phương án kinh doanh. Phương án kinh doanh là kế hoạch hoạt động của đơn vị nhằm đạt đến những mục tiêu xác định trong kinh doanh. Một dự án kinh doanh thường gồm những nội dung cơ bản như: Tình hình hàng hóa, thị trường và khách hàng, dự đoán hướng biến động của thị trường, xác định thời cơ mua bán, phương hướng thị trường và thương nhân, đặt ra mục tiêu (tối đa và tối thiểu), biện pháp hành động cụ thể, sơ bộ đánh giá hiệu quả. Ðể xây dựng dự án kinh doanh cần tiến hành các bước sau: Bước 1: Ðánh giá tổng quát tình hình thị trường và thương nhân. Phân tích những khó khăn, thuận lợi trong kinh doanh. Bước 2: Lựa chọn các mặt hàng, thời cơ, điều kiện và phương thức kinh doanh (phải chứng minh sự lựa chọn của mình là đúng trên cơ sở phân tích tình hình thực tế) Bước 3: Ðề ra mục tiêu: phải là những mục tiêu cụ thể, bằng số liệu rõ ràng: sẽ bán (mua) bao nhiêu hàng, với giá cả bao nhiêu, sẽ thâm nhập vào thị trường nào? Mua (bán) với ai ? . Bước 4: Ðề ra biện pháp thực hiện. Những biện pháp này là những công cụ, để đạt tới những mục tiêu đề ra. Bao gồm những biện pháp trong nước (như: đầu tư vào sản xuất, cải tiến bao bì, tăng giá thu mua…) và những biện pháp ở ngoài nước như: đẩy mạnh quảng cáo, lập chi nhánh nước ngoài, mở rộng mạng lưới đại lý…) Bước 5: Sơ bộ đánh giá hiệu quả kinh tế của việc kinh doanh thông qua việc tính một loạt các chỉ tiêu. Những chỉ tiêu chủ yếu là: tỷ suất ngoại tệ, thời gian hoàn vốn, điểm hoàn vốn… 2.2.5. Xây dựng chiến lược đàm phán và tiến hành đàm phán thử. Sau khi thực hiện xong bước chuẩn bị đã nêu ở trên thì ta tiến hành đi xây dựng chiến lược đàm phán tổng quát, để chuẩn bị cho việc đàm phán thử. Những điểm quan trọng như chuẩn bị lời dẫn dắt mở đầu cho cuộc đàm phán, đặt ra những câu hỏi, dự đoán đối tác có thể hỏi những câu hỏi nào, và tìm cách trả lời trước những câu dự đoán. Bên cạnh đó thì phải chuẩn bị nhưng thông tin, dự liệu cho việc trả lời. Ngoài việc xác định chiên lược còn xác định chiến thuật đàm phán, kiểu đàm phán. Giai đoạn chuẩn bị kết thúc bằng việc đàm phán thử, càng đàm phán thử bao nhiêu thì càng tốt bấy nhiêu từ đó khả năng thành công trong đàm phán chắc chắn bấy nhiêu. Một số chiến lược đàm phán Chiến lược “cộng tác”: Sự tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là giải quyết nó nhưng vẫn giữ được quan hệ cá nhân và đảm bảo cả hai bên đều đạt được mục đích của mình. Quan điểm với xung đột là những hành động cá nhân không chỉ đại diện cho lợi ích của bản thân mà còn đại diện cho lợi ích của bên đối kháng. Khi nhận thấy xung đột tồn tại, người đàm phán sử dụng phương pháp giải quyết xung đột để chế ngự tình hình. Đây là cách giải quyết mang tính cộng tác mà nó đòi hỏi cả 2 bên đều giữ quan điểm “thắng-thắng”, tuy nhiên nó cũng đòi hỏi thời gian, nghị lực và sáng tạo. Chiến lược “Cộng tác” sử dụng tốt nhất khi: Vấn đề rất quan trọng cần thỏa hiệp. Mục đích là để hợp nhất những quan điểm khác nhau. Cần sự cam kết để giải quyết công việc. Mong muốn xây dựng hoặc duy trì mối quan hệ. Chiến lược “thỏa hiệp” Khi nhận thấy một giải pháp để đạt được kết quả “thắng-thắng” là không có thể, người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏ thắng lợi và một phần nhỏ thua thiệt, cả 2 đều liên quan đến mục tiêu và quan hệ của các bên. Sự thuyết phục và lôi kéo có ảnh hưởng lớn đến kiểu này. Mục đích là tìm ra một số cách có thể dùng được chấp nhận mà nó phần nào làm hài lòng cả 2 bên.Tình thế thỏa hiệp có nghĩa là cả 2 bên chấp nhận và thực hiện một quan điểm “thắng ít- thua ít”. Chiến lược “Thoả hiệp” sử dụng tốt nhất khi: Vấn đề là quan trọng nhưng không thể giải quyết được. Mối quan hệ là quan trọng nhưng không thể hòa giải. Các bên có sức mạnh ngang nhau cùng muốn đạt được những mục đích duy nhất. Cần đạt được cách giải quyết tạm thời đối với những vấn đề phức tạp. Cần tìm ra một giải pháp thích hợp vì áp lực thời gian. Chỉ có một sự lựa chọn duy nhất chứ không có giải pháp nào khác. Chiến lược “hòa giải” Cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là cần phải duy trì mối quan hệ cá nhân bằng bất cứ giá nào, có liên quan rất ít hoặc không có liên quan gì đến mục đích của các bên. Nhượng bộ, thỏa hiệp vô nguyên tắc và tránh xung đột được nhìn nhận như là cách để bảo vệ quan hệ. Đây là sự chịu thua hoặc kết quả “thua- thắng”, mà quan điểm của người đàm phán là chịu thua, cho phép bên kia thắng. Chiến lược “Hòa giải” sử dụng tốt nhất khi: Nhận thấy mình sai. Mong muốn được xem là người biết điều. Vấn đề quan trọng hơn đối với phía bên kia. Mong muốn tạo được tín nhiệm cho những vấn đề sau. Muốn giảm đến mức tối thiểu thiệt hại khi ở thế yếu. Sự hòa thuận và ổn định là quan trọng hơn. Chiến lược “kiểm soát” Người đàm phán tiếp cận với xung đột là để nắm được những bước cần thiết và đảm bảo thỏa mãn được mục đích cá nhân, cho dù tiêu phí mối quan hệ. Xung đột được xem như là một lời tuyên bố thắng, cần thắng lợi bằng bất cứ cách nào. Đây là một cách giải quyết mà người đàm phán sử dụng bất cứ sức mạnh nào xem như thích hợp để bảo vệ một quan điểm mà họ tin đúng hoặc cố gắng thắng. Chiến lược “Kiểm soát” sử dụng tốt nhất khi: Hành động nhanh chóng, dứt khóat là vấn đề sống còn ( như trường hợp khẩn cấp). Một vấn đề quan trọng đòi hỏi phải hành động bất thường. Biết mình đúng. Phía bên kia lợi dụng cơ hội của thái độ hợp tác. Chiến lược “tránh né” Người đàm phán xem xét xung đột là những cái phải tránh xa bằng mọi giá. Chủ đề trung tâm của kiểu này là lảng tránh, nó tạo ra kết quả là làm thất vọng hòan tòan cho các bên liên quan. Mục đích của các bên không được đáp ứng, mà cũng không duy trì được mối quan hệ. kiểu này có thể tạo hình thức ngoại giao để làm chênh lệch một vấn đề, hoãn lại một vấn đề cho đến lúc thuận lợi hơn, hoặc đơn giản là rút lui khỏi một tình huống đang bị đe dọa. Đây là quan điểm rút lui hoặc “thua-thắng”, mà trong đó quan điểm của người đàm phán là rút lui, chấp nhận thua, cho phép bên kia thắng trong danh dự. Chiến lược “tránh né” sử dụng tốt nhất khi: Những vấn đề không quan trọng. Có nhiều vấn đề cấp bách giải quyết khác. Không có cơ hội đạt được mục đích khác. Có khả năng làm xấu đi cuộc đàm phán hơn là đạt được những lợi ích. Cần bình tĩnh và lấy lại tiến độ. Phía bên kia có thể giải quyết xung đột có hiệu quả hơn. Cần thời gian để thu thập thông tin. Phần 3: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả trong bước chuẩn bị cho đàm phán hợp đồng ngoại thương. Đối với từng cá nhân tham gia đàm phán: Chuẩn bị tốt cho mình trước tiên là về năng lực đàm phán như về ngôn ngữ, kỹ năng giao tiếp bao gồm kỹ năng lắng nghe, kỹ năng thuyết trình Đối với lãnh đạo công ty Đối với nhân viên hỗ trợ trong việc thu thập thông tin, cung cấp tài liệu, xử lý số liệu. Kết luận Xuyên suốt quá trình nghiên cứu về bước chuẩn bị cho đàm phán hợp đồng ngoại thương nhóm chỉ ra rằng có hai nội dung chính thứ nhất là chuẩn bị chung cho mọi cuộc đàm phán và chuẩn bị cụ thể cho một cuộc đàm phán. Trong phần cơ sở lý luận nhóm nêu lên khái niệm về đàm phán trong kinh doanh, phân loại đàm phán bằng việc xây dựng một sơ đồ. Trong chuẩn bị chung cho mọi cuộc đàm phán nhóm đưa ra các nội dung chính như chuẩn bị về phong tục tập quán, văn hóa, ngôn ngữ, chuẩn bị về thông tin, chuẩn bị về năng lực của người đàm phán, và chuẩn bị về thời gian và địa điểm. Bên cạnh đó nhóm còn đưa ra một vài ví dụ như ví dụ về văn hóa trao danh thiếp của người Nhật. Trong phần chuẩn bị cụ thể cho một cuộc đàm phán nhóm có đưa ra tiêu chuẩn để xác định mục tiêu, mục tiêu phải gắn với SMART như thế nào. Trên cơ sở việc đưa ra căn cứ để thiết lặp mục tiêu cho việc đàm phán thì nhóm đi sâu làm rõ hơn các bước trong việc chuẩn bị một cuộc đàm phán cụ thể như đánh giá lại đối tác, đánh giá lại điểm mạnh, điểm yếu của chính mình, lập phương án kinh doanh và xây dựng chiến lược đàm phán và tiến hành đàm phán thử. Đặc biệt trong phần lập phương án kinh doanh nhóm có đưa ra 5 bước trong việc xây dựng phương án kinh doanh và trong nội dung của xây dựng chiến lược nhóm cũng đưa ra 5 chiến lược như chiến lược cộng tác, chiến lược thỏa hiệp, chiiến lược hòa giải, chiển lược kiểm soát, chiến lược tránh né và việc sử dụng tốt các chiến lược đó khi nào. Kết thúc quá trình xây dựng nên nội dung của bước chuẩn bị trong đàm phán hợp đồng ngoại thương nhóm có đưa ra một số biện pháp nâng cao hiệu quả trong bước chuẩn bị. Hoàn thành bài phân tích, nhóm 2 DHQT xin trân trọng gửi tới thầy Phamk – giảng viên bộ môn Quản Trị Xuất Nhập Khẩu lời cám ơn chân thành. Trong những bước đầu thầy là người đã vạch hướng đi phân tích cho nhóm. Nhóm 2 DHQT đồng gửi lời cảm ơn tới tất cả các thành viên trong lớp QTXNK vì tinh thần hỗ trợ nhau trong quá trình hoc tập. Đó là niềm động viên rất lớn để nhóm hoàn thành được bài phân tích đúng thời hạn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách STT Tên sách Tác giả Năm xuất bản 1 Quản trị ngọai thương GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân – Th.S Kim Ngọc Đạt 2008 2 Giao tiếp trong kinh doanh và cuộc sống GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân – Th.S Kim Ngọc Đạt 2006 3 Internet STT Tên website Tác giả bài viết Ngày 1 2 3 NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN …………………………………………………………………………………..……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………