Chương 14: Sự phối hợp chuỗi cung ứng

i vừa nói ở trên, chỉ một vài sẵn sàng những xúc tiến thương mại trước đó tốt như : những xúc tiến của người tiêu dùng được suy nghĩ như một sự cần thiết về cạnh tranh. 14.3 Incentive Conflicts in a Sunglass Supply Chain (Những mâu thuẫn khích lệ trong một chuỗi cung ứng kính mát) Hiệu ứng bullwhip làm giảm chất lượng hiệu quả chuỗi cung ứng bởi truyền bá nhu cầu tính biến thiên của chuỗi cung ứng. Nhưng tối ưu hiệu quả chuỗi cung ứng cũng không đảm bảo sự vắng mặt của hiệu ứng bullwhip. Phần này xem GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 33 xét những mâu thuẫn khích lệ mà xảy ra giữa hai công ty trong chuỗi cung ứng thậm chí không có sự hiện diện của hiệu ứng bullwhip. Chúng ta minh họa những mâu thuẫn này với một ví dụ chi tiết dựa trên một chuỗi cung ứng cho kính mát. Công ty trách nhiệm hữu hạn Zamatiam (đã thông báo zah-MAH-tee-ah, to the cognoscenti) là một công ty làm kính đeo mắt. UV Inc., được viết gọn là Umbra Visage, là một trong những nhà bán lẻ của họ ở Hoa Kỳ. Để sắp xếp UV phân loại hợp thời trang, US chỉ điều hành những cửa hàng nhỏ đặt trong những nơi hợp thời trang. Chúng ta tập trung vào một trong những cửa hàng của họ đặt tại bãi biển Miami, Florida. Zamatia sản xuất kính mát của nó ở Châu Âu và Châu Á, vì sự bổ sung dẫn đến thời gian đến Hoa Kỳ thì lâu. Ngoài ra, mùa bán kính mát thì ngắn và những kiểu dáng thay đổi đáng kể từ năm này sang năm khác. Kết quả cho thấy, US chỉ nhận một đợt giao hàng của kính Zamatia trước mỗi mùa. Với bất kỳ sản phẩm thời trang nào, một vài kiểu dáng bán hết một cách nhanh chóng trong khi những loại khác thì được để lại đến cuối mùa. Xem xét cấp độ đầu vào của kính Zamatia đến mùa, Bassano. UV mua mỗi một trong những cặp kính đó từ Zamatia là $75 và những nhà bán lẻ mua chúng $115. Sản phẩm của Zamatia và chi phí vận chuyển mỗi cặp là $35. Vào cuối mùa, nói chung UV cần có những khoản chiết khấu sâu để bán hàng hóa tồn kho còn lại; UV đánh giá rằng nó sẽ chỉ có thể đem về $25 mỗi phần thừa lại Bassano tại cửa hàng bờ biển Miami. UV của cửa hàng bờ biển Miami t in rằng nhu cầu mỗi mùa này cho Banssano được đại diện bởi một phân phối chuẩn với một trung bình cộng của 250 và một độ lệch chuẩn của 125. Quyết định số lượng UV được tạo ra với việc sử dụng mô hình nhà cung ứng mới (Chương 9). Đặt Q là số lượng đặt hàng. Chi phí UV mỗi đơn vị là Cu = $115 - $75 = $40, nghĩa là, mỗi lượng bán mất đi phụ thuộc vào chi phí đặt hàng UV chi phí cơ hội của $40. Chi phí UV dư cho mỗi đơn vị là C0 = $75 - GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 34 $25 = $50; kết quả của phần hàng hóa tồn kho thừa lại thì có thật. Tỷ lệ tới hạn của UV là Do đó, để đạt lợi nhuận tối đa, UV nên chọn số lượng đặt hàng 44,4% xác suất còn lại tồn kho và 55,6% xác suất bán hết hàng. Từ bảng của hàm phân phối chuẩn, chúng ta tìm được (-0.14) = 0.4433 và tìm được Φ (-0.13) = 0.4483 , v ì thống kê z tối ưu nhất là -0.13 và số lượng đặt hàng tối ưu nhất là Q = µ + z X σ = 250 – 0.13 X 125 = 234 Sử dụng những phương trình và những thủ tục đã trình bày ở chương 9, chúng ta có thể đánh giá vài phương pháp đo lường UV của dự trữ. Kỳ vọng bán (những đơn vị) = 192 cái Tồn kho kỳ vọng = 42 cái Lợi nhuận kỳ vọng = 5,580 đô Lợi nhuận của Zamatia từ bán hàng Bassano tại UV của của hàng Miami Beach là 234 x 40 = 9,360 USD, tại số lượng 234 kính mát hiệu Bassano lợi tức hàng năm và lợi nhuận biên đạt 40 USD ($75 – $35 = $40). Trong khi Zamatia có thể khá thỏa mãn với tình huống này (lợi nhuận $9,360 liên quan đến UV $5,580) . Tổng lợi nhuận mang lại là 14,940 USD nhưng nó có thể cao hơn nữa. Để giả thích, giả định rằng chúng ta chọn đặt hàng tại mức tối đa hóa lợi nhuận có điều này là chúng ta kết hợp lợi nhuận kỳ vọng của Zamatia và UV. Cách diễn đạt khác, số lượng đặt hàng một hãng muốn chọn nếu hãng có lợi nhuận từ Zamatia và UV là gì ? 4444.0 9 4 4050 40 0     u u CC C GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 35 Chúng ta gọi đó sự kết hợp số lượng tối ưu của chuỗi cung ứng bởi vì số lượng đó là lớn nhất của kết hợp chuỗi cung ứng. Chúng ta có thể sử dụng mô hình đối tác cung cấp hàng mới để đánh giá chuỗi cung ứng số lượng đặt hàng quyết định và thực hiện đo lường. Mỗi chi phí bán hàng bỏ ra (thu nhập bán hàng chuỗi cung ứng) chuỗi cung ứng là sự chênh lệch giữ giá bán lẻ và giá thành sản phẩm $115 – $35= $80; nghĩa là, chi phí dưới của chuỗi cung ứng là CU = 80. Chi phí còn thừa chuỗi cung ứng là chênh lệch giữa giá thành và tiết kiệm giá trị $35 - $25 = $10; nghĩa là, chi phí thừa chuỗi cung ứng là C0 = 10. Tỷ lệ tới hạn của chuỗi cung ứng là 8889.0 8010 80 0     u u CC C Hệ số z thống kê thích hợp cho hệ số là 1.23 bởi vì Φ (1.22) = 0.88888 và Φ (1.23) = 0.8907. Số lượng đơn đặt hàng tối đa hóa lợi nhuận kỳ vọng của chuỗi cung ứng như sau Q = µ + z X σ = 250 – 1.23 X 125 = 404 cao hơn nhiều so với mức đặt hàng của UV 234 đơn vị. Thực hiện đo lường cung ứng có thể đánh giá chấp nhận chuỗi cung ứng số lượng tối ưu, 404 đơn vị : Lượng bán kỳ vọng (đơn vị) = 243 Lượng tồn kho kỳ vọng = 161 Lợi nhuận kỳ vọng = $17,830 Vì vậy trong khi Zamatia và UV hiện tại mang lại lợi nhuận kỳ vọng $14,940 chuỗi cung ứng có thể có được 1 lợi nhuận kỳ vọng cao hơn 19%, $17,830. GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 36 Tại sao thực hiên chuỗi cung ứng sự biểu hiện nguy cơ xấu hơn nó có thể? Hiển nhiên câu trả lời UV đặt hàng không đủ Bassano : UV đặt hàng 234 nhưng chuỗi cung ứng số lượng đặt hàng tối ưu là 404 đơn vị. Nhưng tại sao UV đặt hàng không đủ ? Bởi vì UV là hành động trong tiền lãi của nó để mang đến lợi nhuận tối đa. Để giải thích thêm UV phải trả Zamatia 75$/kính mát và vì tác động của UV nếu giá trả cho mỗi Basano là 75$ không phải thực tế là 35$. Từ triển vọng của UV, không có vấn đề gì nếu chi phí sản xuất thực sự là $35, $55, hoặc thậm chí $0; “chi phí sản xuất” của nó là $75. UV nhận ra thích hợp rằng chỉ tạo ra $40 trên mỗi nhu cầu nhưng mất đi $50 trên mỗi phần kính mát thừa lại. Vì thế, UV thì đặt hàng một cách cẩn thận. Sự bối rối của UV với khía cạnh đặt hàng phụ thuộc vào một hiện tượng được gọi là biên tế gấp đôi. Bởi vì lợi nhuận biên của UV ($40) là một trong hai lợi nhuận biên của chuỗi cung ứng, và cần thiết ít hơn tổng lợi nhuận biên của chuỗi cung ứng ($80), UV đặt hàng ít hơn số lượng tối ưu của chuỗi cung ứng. Nói cách khác, vì UV chỉ kiếm được một phần ($40) cảu tổng lợi nhuận mỗi khi bán được hàng ($80), UV thì không sẵn sàng mua nhiều hàng hóa tồn kho để mà tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Mặc dù mỗi công ty trong một chuỗi cung ứng chọn lựa những hoạt động để tối đa hóa lợi nhuận kỳ vọng của chính bản thân họ, tổng lợi nhuận kiếm được trong chuỗi cung ứng ít hơn toàn bộ lợi nhuận tối đa của chuỗi cung ứng. Nói cách khác, dựa trên lý trí và hành vi tự tối đa hóa bằng cách mỗi thành viên của chuỗi cung ứng không nhất thiết đặt hàng để thực hiện tối ưu hóa chuỗi cung ứng. Vậy có thể làm gì với đ iều này ? Với câu hỏi này chúng ta nghiên cứu tiếp. Có một giải pháp hiển nhiên để đạt được UV đặt hàng hơn Basanos: Zamatia có thể giảm giá bán buôn. giá bán bán buôn thấp hơn làm tăng chi phí cơ hội cung cấp thiếu hàng (thu nhập biên) (Mức chênh lệch giữa giá trả cho người bán buôn cung cấp và giá nhận được của người bán lẻ) và làm giảm chi phí thừa hàng (lỗ do GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 37 tồn kho dư), do đó kết quả làm tốn chi phí cạn dự trữ hơn và ít chi phí thừa hàng hơn. Kỹ thuât hơn, giảm toàn bộ giá bán sẽ làm tăng hệ số tới hạn của UV, đặt hàng UV nhiều hơn. Bảng 14.2 cung cấp vài dữ liệu trong thực hiện chuỗi cung ứng với nhiều mức giá bán buôn khác nhau. Giá bán sỉ $ 35 $ 65 $ 75 $ 85 CU $ 80 $ 50 $ 40 $ 30 Co $ 10 $ 40 $ 50 $ 60 Hệ số tới hạn 0.8889 0.5556 0.4444 0.3333 Z 1.23 0.14 - 0.13 - 0.43 Q 404 268 234 196 Kỳ vọng bán 243 209 192 169 Thừa tồn kho kỳ vọng 161 59 42 27 Lợi nhuận kỳ vọng của Umbra $ 17,830 $ 8,090 $ 5,580 $ 3,450 Lợi nhuận kỳ vọng của Zamatia 0 $ 8,040 $ 9,360 $ 9,800 Lợi nhuận của chuỗi cung ứng $17,830 $ 16,130 $ 14,940 $ 13,250 Chúng ta thực thấy rằng nếu Zamatia giảm giá bán buôn từ $75 còn $65, sau đó UV sẽ tăng đặt Bassano từ 234 lên 268 cái. UV hoàn toàn hài lòng do lợi nhuận tăng từ $ 5,580 lên $ 8,090. Hơn nữa, lợi nhuận của chuỗi cung ứng tăng $14,940 lên $16,130. Trên thực tế tại sao dừng giảm giá bán buôn ở $10 ? Nếu Zamatia giảm giá bán buôn xuống bằng với giá thành $ 35 sau đó (1) UV sẽ đặt BẢNG 14.2 : Số lượng đơn đặt hàng của UV là Q và đo lường hiệu quả cho một vài giá bán sỉ theo những hợp đồng GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 38 hàng số lượng ở mức tối ưu của chuỗi cung ứng là 404 cái và (2) chuỗi cung ứng tối ưu hóa lợi nhuận (tối đa hóa lợi nhuận) $17,830. Chiến lượt này gọi là “xác định giá bằng chi phí biên” bởi vì nhà cung cấp chỉ tính giá cho người bán lẻ chi phí biên của sản phẩm. Nhưng trong khi giá bằng chi phí biên thì tuyệt vời cho UV và chuỗi cung ứng, nó tai hại cho Zamatia : Bằng chứng là lợi nhuận của Zamatia xuống còn 0 với giá bằng chi phí biên. Bây giờ chúng ta thấy một sự căng thẳng kinh điển bên trong chuỗi cung ứng: sự tăng lợi nhuận của một hãng có thể xảy ra sự trả giá bằng cách giảm lợi nhuận của một hãng khác. Có thể một vài trong số đó đề cập đế như là nhưng trong thực tế ngay cả nó tồi tệ nhất trong một hai đố tác đàm phán làm thế nào để chia lợi nhuận không đổi trong trường hợp này là tổng lợi nhuận nhưng trong trường hợp này tổng lợi nhuận được ấn định giữa Zamatia và UV thì không cố định tăng lợi nhuận của Zamatia kết quả có thể là tổng lợi nhuận nhỏ hơn được chia. Với mối quan hệ lợi nhuận của chuỗi cung ứng hãng nên quan tâm đến hai vấn đề 1. Kích cỡ thị phần của hãng “cái bánh”, cái bánh được đề cập ở đây đó tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng 2. Kích thước của cả cái bánh đó là tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng Số một là hiển nhiên mọi hãng luôn luôn muốn một phần lớn hơn của miếng bánh. Số hai hiển nhiên hơn đó là cho một phần cố định của cái bánh, tại sao một hãng luôn quan tâm đến kích thước của cái bánh đó là kích thước miếng bánh của hãng khác ? “sự ganh tị tầm thường” không phải là câu trả lời, câu trả lời là nó luôn luôn dễ dàng để chia cái bánh lớn hơn nếu một cái bánh lớn hơn sau đó nó có thể mang lại cho mọi hãng một miếng bánh lớn hơn đó là mọi người có thể là tốt nhất GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 39 nếu một cái bánh được làm tốt hơn.Trong thực tế điều này được ưa chuộng hơn như cách giải quyết đó là cả hai đối tác trở nên tốt hơn hết. Trở lại vấn đề thảo luận của chúng ta về giá bán buôn của Zamatia và UV chúng ta thấy rằng sự tranh luận về giá bán buôn thì na ná như sự tranh luận về mỗi miếng phần bánh của hãng trong quá trình tranh luận làm cách nào để chia cái bánh những hãng phá hủy từng phần của miếng bánh không ai thỏa mãn những gì mà hãng cần là một công cụ trước hết là phải tối đa hóa kích thước của cái bánh ($17,830) và sau đó cho phép chúng quyết định chia cái bánh như thế nào giữa chúng mà không làm phá hủy bất cứ phần nào của nó như là một công cụ được thỏa luận ở phần tiếp theo. 14.4 Mua lại những hợp đồng Không có sự thay đổi giá bán buôn Zamatia muốn UV đặt nhiều kính mát Bassano hơn nếu như Zamtia có thể giảm nhẹ mặt rủi ro của thừa tồn kho cho UV: UV lỗ một khoản lớn($50) Trên mỗi cái còn lại ở cuối mùa. Một cách giải quyết cho Zamatia mua lại toàn bộ kính mát của UV với giá mua lại toàn bộ là $75/Kính đó là Zamatia có thể đề nghị với UV một hợp đồng mua lại cũng được gọi là một chính sách trả hàng. Không may, những hợp đồng mua lại đưa ra giá mới cho chuỗi cung ứng trong trường hợp đặc biệt UV phải gửi hàng tồn kho còn thừa trả lại cho Zamatia cái độ co dãn của giá là $1.5/kính và sau đó vấn đề của Zamatia sẽ làm gì với những cái kính Bassano còn thừa khi nhận chúng lại. Một khả năng là Zamatia sẽ ném tất cả chúng đi bởi vì lợi nhuận thu hồi bằng không trên mỗi Bassano thừa tuy nhiên Zamatia có thể bán một phần của thừa tồn kho sang một nhà bán lẻ ở châu âu hoặc là Zamatia có thể Ngay cả có thế xảy ra Zamatia có thể thu lại một doanh thu lớn hơn UV từ mỗi Bassano cuối mùa nhưng đề nghị của Zamatia có thể kiếm được $26.50 trên mỗi Bassano cuối mùa. Vì lý do đó từ triển vọng của chuỗi cung ứng ,bất cứ khi nào UV thanh lý những cái kinh vào cuối mùa với giá thu hồi là $25 GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 40 hoặc là Zamatia thanh lý những cái kính này vào cuối mùa với giá $25 là giá gốc gửi hàng trong hợp đồng Zamatia và UV có thể quan tâm hãng thanh lý hàng tồn kho. Chúng ta mở rộng vấn đề này sau. Chúng ta bắt đầu phân tích số lượng đặt hàng tối ưu của UV cho hợp đồng mua lại chi phí cạn dự trữ với hợp đồng mua lại này vân là chi phí co hội không có hàng bán với Cu = $115 - $75 = $40. Tuy nhiên chi phí thừa hàng của UV đã thay đổi. Bây giờ UV chỉ mất $1.5/kinh thừa bởi vì chính sách nhận lại toàn bộ hàng trả Co = 1.50 hệ số tới hạn của UV là 9639.0 405.1 40 0     u u CC C Với hệ số tới hạn là 0.9639 và Zthống kê tối ưu là 1.8 (nghĩa là, Φ (1.79) = 0.9633 và Φ (1.8) = 0.9641), vì thế sản lượng tối ưu bây giờ là Q = µ + z X σ = 250 – 1.8 X 125 = 475 Chúng ta có thể đánh giá lợi nhuận kỳ vọng của UV và phát hiện ra rằng nó tăng từ $5,580 (không có trả hàng) lên $9,690. Ngoài ra, với một số lượng đơn đặt hàng của 475 đơn vị, UV của hàng hóa tồn kho kỳ vọng còn lại là 227 đơn vị. Zamatia chắc chắn cung cấp một khích lệ UV để tăng số lượng đặt hàng nhưng liệu đề nghị này có tốt cho Zamatia, lợi nhuận kỳ vọng gồm nhiều phần : Nó bán được 4,5 cái cho UV vào lúc bắt đầu vào mùa, phát sinh $475 x $75 = $35,625 trong doanh thu với giá thành của sản phẩm là 475x35=$16,625 kỳ vọng trả cho UV là 227 x $75 = $17,009 kỳ vọng mua lại 227 cái của thừa hàng hóa tồn kho; và nó thu lại được 227 x $26,5 = $6,016 trong doanh thu thanh lý. Kết hợp những phần đó lại với nhau kết quả là lợi nhuận kỳ vọng của Zamatia $7,991, thì thấp hơn lợi nhuận của Zamatia nếu không có chính sách thu trả lại hàng là $9,350. Liệu hợp đồng mua lại hàng hóa có sai không Zamatia đã khuyến khích UV đặt nhiều kinh Bassano bằng cách giảm bằng hành động để giảm rủi ro thừa hàng tồn GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 41 kho nhưng Zamatia giảm rủi ro quá nhiếu đến nỗi mà thực tế UV đặt hàng nhiều hơn so với sản lượng tối ưu của chuỗi cung ứng điều đó đã đặt Zamatia phải trả một số tiền lớn khi thừa tồn kho được phải trả có hay không một sự thỏa hiệp giữa hợp đồng giá bán buôn với mức tồn kho thấp và hợp đồng mua lai toàn bộ với mức tồn kho quá nhiều (Dĩ nhiên là có). Thay vì trả lại toàn bộ tồn kho Zamatia có thể đề nghị đối tác trả lại. Ví dụ, đề nghị mua hàng tồn kho của UV vói giá là $65/kính. Điều này vẫn là một hướng giải quyết không tốt cho UV với chi phí cạn dự trữ CU = 40 nhưng bây giờ chi phí thừa hàng C0 = $1,5 + $75 - $65 = $11,50 : mỗi cái chi phí thừa tồn kho của UV là $1,5 để gởi lại hàng nó mất thêm $10/kinh nữa bảng 14.3 sẽ cung cấp sản lượng đặt hàng tối ưu của UV, kỳ vọng bán thừa tồn kho kỳ vọng và lợi nhuận kỳ vọng bảng cũng đề cập đến lợi nhuận cảu Zamatia $9,528 tốt hơn lợi nhuận của nó mà không có hợp đồng mua lại toàn bộ hơn nữa lợi nhuận của chuỗi cung ứng nhảy từ 17,600 hợp lý đến điểm lợi nhuận tối đa là $17,830 một cách để đánh giá chất lượng của hợp đồng là hiệu quả của chuỗi cung ứng là phân số của tối đa hóa lợi nhuận của chuỗi cung ứng trong trường hợp này hiệu quả là 17,600/18,830 đó là chuỗi cung ứng có thể đạt 99% lợi nhuận tiềm năng. Thay vì duy trì giá bán buôn cố định và giảm giá mua lại Zamatia có thể giữ giá mua lại cố định và tăng giá bán buôn cho ví dụ nó có thể tăng giá bán buôn lên $85 vẫn đồng ý mua lại tồn kho với giá $75. Thực vậy hợp đồng làm việc tốt cho Zamatia : có thể kiếm được lợi nhuận cao khác thường $11,594 ngay cả hướng giải quyết đó không tốt cho UV : Lợi nhuận của nó là $5,766, mà nó thì vẫn tốt hơn tình trạng ban đầu khi không có sự trả lại hàng hóa tồn kho nào nhưng toàn bộ thay đổi một ít và hiệu quả của nó bây giờ chỉ còn 17,360/18,830 = 97%. Trong khi chúng ta xem xét một vài sự tiến triển, chúng ta dường như cũng không cò nhiều hướng dẫn. Có nhiều kết hợp có thể giữa giá bán sỉ và giá mua lại chúng ta nên xem xét cách kết hợp nào nhớ lại những phần trước mục tiêu của chúng ta là nên làm thế nào kích thước của cái bánh là lớn nhất và sau đó làm cách nào để GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 42 chia nó mỗi hãng có thể nhận một miếng bánh lớn hơn nếu như miếng bánh được làm lớn hơn trước tiên chúng ta tìm kiếm sự kết hợp giữa giá bán sỉ và giá mua lại để có lợi nhuận lớn nhất của chuỗi cung ứng nói cách khác chúng ta tìm kiếm một giá sỉ và một giá mua lại để mà UV đạt kỳ vọng lớn nhất ở mức đặt hàng giới hạn là giới hạn đặt hàng tối ưu của chuỗi cung ứng nếu chúng ta tìm mốt hợp đồng sau đó chúng ta nói sự phối hợp của chuỗi cung ứng bởi vì kết quả của chuỗi cung ứng đạt 100% hiệu suất điều đó có nghĩa là chuỗi cung ứng đạt giá trị lợi nhuận cao nhất. Giá bán sỉ $ 75 $75 $75 $85 Gíá mua lại $55 $65 $75 $75 CU $40 $40 $40 $30 C0 $21.50 $11.50 $1.50 $11.50 Hệ số tới hạn 0.6504 0.7767 0.9639 0.7229 Z 0.39 0.77 1.80 0.60 Q 299 346 475 325 Kỳ vọng bán 221 234 248 229 Thừa tồn kho kỳ vọng 78 112 227 96 Lợi nhuận kỳ vọng của Umbra $ 7,163 $8,072 $9,580 $5,766 Lợi nhuận kỳ vọng của Zamatia $9,737 $9,528 $7,991 $11,594 Lợi nhuận của chuỗi cung ứng $16,900 $17,600 $17,570 $17,360 BẢNG 14.3 : Số lượng đơn đặt hàng Q và hiệu quả đo lường cho một vài già bán sỉ của những hợp đồng. GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 43 Chúng ta có thể tìm kiếm một sự kết hợp mong muốn ở trong Excel (cho mọi mức giá bán sỉ va một sự điều chỉnh giảm giá chậm của giá mua lại cho đến khi chúng ta tìm được số lượng đặt hàng là 404), hoặc chúng ta có thể có được bằng cách trực tiếp sử dụng bằng công thức dưới đây : Giá mua lại = Giá vận chuyển + Giá – (Giá – Giá bán sỉ)X ( Giá - Giá trị thu hồi Giá - Chi phí ) Nói cách khác, nếu chúng ta chọn một mức giá bán sỉ theo công thức 14.4 thì mức giá mua lại sẽ là nguyên nhân để UV chọn số lượng đặt hàng tối ưu hóa chuỗi cung ứng trong trường hợp này miếng bánh sẽ lớn nhất đó là sự phối hợp chuỗi cung ứng và kết quả của chuỗi cung ứng 100% (nếu như bạn muốn biết thêm về nguồn gốc công thức (14.1), xem phụ lục D). Chúng ta hãy đánh giá công thức (14.1) với giá nhà bán sỉ $75 : Giá mua lại = $1.50 + $115 - ($115 - $75) X ( $115 - $25 $115 - $35 ) = $71.50 Vì nếu như giá bán sỉ là $75 và Zamatia đồng ý mua lại tồn kho còn thừa với giá $71.5/kính sau khi UV đặt hàng là 4,4 Bassano có thể chuỗi cung ứng có lợi nhuận tối đa $17,830. Bảng 14.4 cung cấp sự tính toán của dữ liệu cho thấy nhiều mức giá bán sỉ khác nhau cho một sự lựa chọn giá mua lại GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 44 Giá bán sỉ $ 35 $45 $55 $65 $75 $85 $95 $105 Gíá mua lại $26.50 $37.75 $49.00 $60.25 $71.50 $82.75 $94.00 $105.25 CU $80 $70 $60 $50 $40 $30 $20 $10 C0 $10.00 $8.75 $7.50 $6.25 $5.00 $3.75 $2.50 $1.25 Hệ số tới hạn 0.8889 0.8889 0.8889 0.8889 0.8889 0.8889 0.8889 0.8889 Z 1.23 1.23 1.23 1.23 1.23 1.23 1.23 1.23 Q 404 404 404 404 404 404 404 404 Kỳ vọng bán 243 243 243 243 243 243 243 243 Thừa tồn kho kỳ vọng 161 161 161 161 161 161 161 161 Lợi nhuận kỳ vọng của Umbra $ 17,830 $15,601 $13,373 $11,144 $8,915 $6,686 $4,458 $2,229 Lợi $0 $2,229 $4,458 $6,686 $8,915 $11,144 $13,373 $15,601 BẢNG 14.4 : Đo lường hiệu quả khi giá mua lại được chọn lựa để phối hợp chuỗi cung ứng – đảm bảo 100% hiệu quả chuỗi cung ứng GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 45 nhuận kỳ vọng của Zamatia Lợi nhuận của chuỗi cung ứng $17,830 $17,830 $17,830 $17,830 $17,830 $17,830 $17,830 $17,830 Điều thú vị, với giá bán sỉ là $75 hãng có thể chia lợi nhuận từ chuỗi cung ứng mỗi phần là $8,915 trong trường hợp này UV thì tốt hơn giá bán sỉ trong hợp đồng nhưng Zamatia thì tệ hơn tuy nhiên cả hai hãng làm điều đáng kể tốt hơn với giá bán sỉ là $85 và mua lại là $82,75 hơn là họ để nguyên hợp đồng (với giá sỉ $75 và không có mua lại). Bảng 14.4 cho thấy một vài điểm đặc biệt :  Có rất nhiều cặp giá bán sỉ và giá mua lại thì làm cho chuỗi cung ứng tối đa hóa lợi nhuận hay nói cách khác có nhiều cách khác nhau để chuỗi cung ứng đạt 100% hiệu quả.  Trên thực tế bất ky sự lợi nhuận nào của chuỗi cung ứng giữa hai hãng là có thể thực hiện được nó tồn tại chia lợi nhuận cho nhà cung cấp bằng công thức chia lợi nhuận.  Bây giờ thực sự phải đối mặt với một trò chơi tổng bằng không; nghĩa là, tăng lợi nhuận một công ty muốn nói giảm lợi nhuận một công ty khác. Tuy nhiên, ít nhất bây giờ tổng mà họ có thể tiếp tục làm có thể cực đại. GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 46 Với sự kết hợp cuối cùng đồng ý của hãng chúng ta thật sự không thể nói nếu Zamatia đàm phán tốt hơn hoặc là nếu nó có sức mạnh mặc cả lớn hơn UV thì chúng ta sẽ kỳ vọng Zamatia có thể khiến UV đồng ý một hợp đòng mua lạ với một mức giá bán sỉ cao hơn mặc dù lợ nhuận của Zamatia thực chất có thể tăng nhưng nó thì quan trọng để làm cho lợi nhuận của UV có thể tăng trong mối quan hệ hiện trạng bởi vì hợp đồng mua lại làm tăng kích thước của chiếc bánh tuy nhiên nếu UV có kỹ năng đàm phán mạnh hơn thì một khả năng chắc chắn lầ hợp đồng được ưu đãi hơn với mức giá bán sỉ thấp hơn. Một mức độ phân tích của chúng ta về hợp đồng mua lại có thể tập trung làm cách nào hãng có thể sử dụng các hợp đồng nay để điều phối chuỗi cung ứng từ triển vọng kiểm soát tồn kho. Có nhiều lý do tại sao nhà cung cấp muốn đề nghị chấp nhận trả lại hàng :  Zamatia muốn chấp nhận trả lại hàng để bảo vệ thương hiệu mình vì một nhà cung cấp của một nhãn hiệu thời trang cao cấp muốn sản phẩm của họ trở nên nổi tiếng hơn thế nữa người tiêu dùng trả tiền hơn cho kính mát của họ điều này cho thấy rằng sản phẩm của họ hợp thời nếu họ thấy nhiều sản phẩm giống của họ chấp nhận trả hàng cho phép Zamatia ngăn chặn sự hạ giá từ đó tạo hiệu quả cho việc xây dựng thương hiệu cho Zamatia cuối mùa giảm giá có thể bởi vì họ thiết lập chiến lược.  Giảm giá vào cuối mùa bởi vì họ muốn thiết lập chiến lược người mua hàng đó là người mua hàng sẵn sàng trả toàn bộ giá trong suốt mùa nhưng tuy nhiên đợi đến cuối mùa sẽ mua hàng giảm giá nếu UV không giảm giá tồn kho bởi vì Zamatia chấp nhận trả lại hàng chiến lược người mua hàng ép buộc người mua ở toàn bộ mức giá.  Một vài sản phẩm điều quan trọng nhất để người cung cấp hàng nhận lại hàng đó là sự chắc chắn về chất lượng sản phẩm một ví dụ người bán lẻ sẵn sàng cố để bán những sản phẩm hỏng cho người tiêu dùng điều này thì vẫn được phép tuy nhiên gần đến hạn sử dụng cuối cùng kết quả là người tiêu dùng có thể mua sản phẩm với chất lượng kém ví dụ như là sữa chua. Để GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 47 bảo vệ danh tiếng về chất lượng sản phẩm của nhà cung cấp nhà cung cấp có thể muốn nhận lại hàng trả từ nhà bán lẻ vì những sản phẩm cũ không bán cho người tiêu dùng.  Sự chấp nhận hàng trả lại một cách dễ dàng dựa trên sự phân phối lại tồn kho giữa những nhà bán lẻ trong ví dụ của chúng ta chỉ có một nhà bán lẻ nhưng trong thực tế gồm rất nhiều nhà bán lẻ với nhu cầu và kinh nghiệm cao hơn kết quả cao về hiệu suất của chuỗi cung ứng có có thể cần thiết di chuyển sản phẩm từ nhà bán lẻ chập đến nhà bán lẻ nhanh nhà bán lẻ có thể hoàn thành phân phối lại của chính họ nhưng tổng hiệu suất của chuỗi cung ứng thì cao hơn.  Nhà cung cấp muốn nhận lại hàng lớn từ nhà bán lẻ nó thì không giới thiệu sản phẩm mới làm cho sản phẩm hiện tại trở nên lỗi thời. điều này thường liên quan đến ngành công nghiệp kỹ thuật cao tuy nhiên nó có thể liên quan đến ngành có kỹ thuật thấp như là mỹ phẩm nêu nhà bán lẻ quan tâm đế việc đưa vào sản phẩm mới để giới thiệu nhà bán lẻ có thể cẩn thận quá mức đối với đầu tư vào tồn kho.nhà cung cấp muốn khuyến khích nhà bán lẻ bằng cách hạn chế rủi ro của sản phẩm lỗi bằng chính sách trả lại hàng.  Nhà cung ứng có thể chấp nhận hàng trả lại nó sẽ cam kết về hiệu quả marketing của sản phẩm một nhà bán lẻ có thể miễn cưỡng xúc tiến một sản phẩm nếu nếu không biết nhà cung cấp sẽ mở rộng tăng tiền quảng cáo cần thiết đối với tổng nhu cầu nếu nhà bán lẻ không chấp nhận trả hàng và sau đó nhà bán lẻ cũng không có đặt cọc trực tiếp vào.nhà bán lẻ, tuy nhiên nhà cung cấp muốn trực tiếp thúc đẩy nhu cầu cho sản phẩm cho suốt mùa nếu nhà cung cấp trả lại hàng ở cuối mùa trong trường hợp này nhà cung cấp sẵn sàng để tăng chi phía quảng cáo để chắc chắn rằng không nhận được nhiều hàng trả lại. GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 48 Chúng ta nên đề cập đến giới hạn của khả năng điều đó không rõ ràng để nói tới sự thảo luận của chúng ta về cam kết trả hàng :  Trả lại hàng hiệu quả thấp nếu giá trị thanh lý của nhà bán lẻ cao hơn giá trị thanh lý của nhà bán sỉ, trong ví dụ của chúng ta nhà cung cấp có giá trị bao gồm cả chi phí vận chuyển giống như là giá trị thanh lý của nhà bán lẻ vì thế mặc dù hàng còn thừa Bassano thì được thanh lý bởi Zamatia hay UV nhưng nếu Zamatia không có khả năng để bán các hàng thừa nay cho đại lý bán lẻ khác hoặc cho cửa hàng sau đó nhận hàng này là một sự lãng phí đặc biệt nó bao gồm chi phí vận chuyển và đóng gói hàng trả lại cho nhà cung cấp trong trường hợp khác cũng có thể Zamatia có giá trị thanh lý cao hơn giá trị thanh lý của UV thì việc trả lại hàng có ý nghĩa lớn chuõi cung ứng nên thanh lý hàng tồn kho tại nơi mà có lợi nhuận cao nhất và với nhà cung cấp thì sau khi nhà cung cấp nhận lại hàng.đặc biệt là nhà cung cấp có giá trị cao hơn bởi vì nhà cung cấp có thể phân phối lại sản phẩm thừa từ một cửa hàng bán chậm cho của hàng bán nhanh.  Như đã đề cập không có sự nhận lại hàng nhà cung cấp đối mặt với sự chắc chắn nhà bán lẻ đặt hàng nhà cung cấp giao hàng sự tương tác của họ kết thúc trong mùa nhưng với sự trả hàng nhà cung cấp đói mặt với việc có bao nhiêu sản phẩm sẽ bị trả lại vào cuối mùa thêm rủi ro này có thể làm cho nhà cung cấp lo lắng tuy nhiên có một vấn đề lớn cần được quan tâm nếu nhà cung cấp giải quyết không hợp lý hoặc là một nhà bán lẻ quá mức tối ưu cho ví dụ nếu như nhà bán lẻ có quá lạc quan về nhu cầu được dự báo sau đó nhà bán lẻ thì thích đặt hàng với quá nhiều số lượng tồn kho hậu quả của việc mua hàng quá mức rơi vào nhà cung cấp vì nhà cung cấp sẵn sàng đề nghị một trách nhiệm một nhà quản lý bán lẻ một hợp đồng mua lại nhưng có thể nhà quản lý chắc chắc chắn.  Chấp nhận trả lại hàng giống như làm giảm động cơ bán hàng của nhà bán lẻ nếu nhu cầu phụ thuộc nhà bán lẻ phải sử dụng hiệu suất bán hàng là bao GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 49 nhiêu.trường hợp đặc biệt này giải thích nếu giá mua lại cao hơn giá bán sỉ.giả sử nhà bán lẻ lấy sản phẩm từ hai nhà cung cấp khác nhau một trong hai nhà cung cấp nhận lại hàng nếu nhà bán lẻ có thể thúc đẩy nhu cầu một sản phẩm sau đó nhà bán lẻ bị lôi cuốn để đẩy cho sản phẩm không thể trả lại tồn kho. Sự đơn giản và giá bán sỉ truyền thống thì không kết hợp của chuỗi cung ứng chúng ta có thể thấy rằng chúng gta có thể tối đa hóa lợi nhuận cho nhà cung ứng và có thể tùy ý xác định lợi nhuận của chuỗi cung ứng giữa hai hãng và có những ảnh hưởng khác của hợp đồng mua lại ví dụ họ có thể bảo vệ hình ảnh của nhãn hàng cung cấp hoặc là danh tiếng về chất lượng nhưng cũng có khả năng sự phức tạp với đề nghị một chính sách trả hàng, trả lại hàng tồn kho cho nhà cung cấp có thể cần chi phí gởi hàng và đóng hàng nhà bán lẻ có thể mua ở mức không hợp lý sự thúc đẩy của nhà bán lẻ đối với sự sản xuất của nhà cung cấp là giảm bằng cơ hội nhận lại hàng tồn kho cho một phần của nợ mặc dù vậy trong ngành công nghiệp rõ ràng là với chính sách trả lại hàng xuất hiện không phủ nhận giá trị của nó. Trong ngành công nghiệp sách có khả năng được phổ biết nhất ví dụ sự hữu ích của chính sách trả lại hàng. Hơn nữa nhà bán lẻ chắc chắn nhận được lợi ích của những chính sách này độ co dãn của nó từ 30-35% của sách bìa cứng được sản xuất được trả lại cho nhà xuất bản trong ví dị của chúng ta chúngta có thể thấy UV trả lại 40% của kính Bassano mà nó mua từ Zamatia. Chúng ta có lợi ích từ hợp đồng mua lại.sự tiêu biểu của hợp đồng trong ngành công nghiệp sách đó là nhà xuất bản đề nghị nhận lại 100% tuy nhiên nhà bán lẻ phải trả chi phí đóng gói và gửi hàng cho nhà xuất bản một điều có thể là nhà xuất bản đề nghị chính sách để thúc đẩy người bán lẻ sản lượng tối ưu của chuỗi cung ứng nhưng với chính sách nhận lại toàn bộ hàng trả thì quá ,phân tích cẩn thận trong toàn bộ chương. GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 50 Rất có rất nhiều nhà cung cấp đề cập đến chính sách trả hàng như một nhưng chắc chắn không như công cụ điều phối của chuỗi cung ứng để nhấn mạnh khả năng từ trọng tâm rõ ràng đó là chính sách trả hàng là chi phí, sự mất tác dụng của chính sách trả hàng với một chính sách trả lại hàng nhà xuất bản muốn giảm giá bán sỉ để nhà bán lẻ tồn kho hoặc là nhà xuất bản muốn nhà bán lẻ mua hàng thấp hơn tổng mức tồn kho tối ưu trong phân tích chứng minh của chúng ta với thiết kế chính sách trả hàng tốt sử dụng công thức 14.4 lợi nhuận của chính sách nay khiến cho nhà xuất bản. 14.5 Thêm hợp đồng của chuỗi cung ứng Quay lại phần trọng tâm của hợp đồng mua lại, nhưng không chỉ có loại hợp đồng đó mà còn được bổ sung vào chuỗi cung ứng. Phần này mô tả tóm tắt một vài loại hợp đồng và cách giảm bớt sự xung đột về động cơ (incentive) của chuỗi cung ứng. Bằng cách danh sách của những loại hợp đồng được quan sát trong thực tế. Chiết khấu theo số lượng Chiết khấu theo số lượng rất phổ biến, nhưng có rất nhiều dạng. Cho ví dụ, Một chiếc khấu trên tất cả số lượng mua, người mua hàng nhận chiết khấu trên tất cả đơn vị hàng hóa ở số lượng đặt hàng vượt quá một ngưỡng nào đó. Ngược lại với sự tăng của sản lượng chiết khấu, người mua hàng nhận được chiết khấu trên tất cả đơn vị hàng mua vượt qua một ngưỡng nào đó. Quan trọng là không có mẫu sắn, chiết khấu theo số lượng khuyến khích người mua hang đặt thêm lượng tồn kho bởi vì giá mua của đơn vị mua hàng cuối thì giảm với tổng số lượng mua. Xem xét đối với nhà cung cấp mới theo phương pháp này, số lượng chiết khấu làm tăng chi phí cạn dự trữ vì thế làm tăng hệ số tới hạn. Trái ngược với hợp đồng mua lại hệ số tới hạn tăng khi giảm chi phí thừa hàng. Hợp đồng chọn (Options contracts) Với hợp đồng chọn người mua hàng phải trả một giá cho quyện chọn mua, gọi là 0w và một giá khác để áp dụng cho quyền chọn mua, ew . Hợp đồng này thường được sử dụng khi ngường mua hàng muốn xây dựng công suất (khả năng) GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 51 có lợi trong mùa bán hàng. Trong thời gian này người mua chỉ không chắc chắn về dự đoán của nhu cầu. Gần đến mùa bán hàng người mua thấy trước rằng sẽ dự đoán về nhu cầu tốt hơn, nhưng bằng cách đó quá trễ để tăng thêm công suất nếu nhu cầu quá cao. Không có hợp đồng chọn, trở ngại của nhà cung cấp là tất cả rủi ro của chuỗi cung ứng. Vì thế nhà cung cấp có khả năng xây dựng công suất quá thấp. Hợp đồng chọn cho phép những hãng có thể chia sẻ rủi ro do không tương xứng (khác biệt) giữa cung và cầu: Nhà cung cấp kiếm được thu nhập là tiền trả trước tối thiểu (giá chọn) trong khi người mua không phải trả cho tất cả công suất không sử dụng (giá áp dụng được trả cho công suất thực tế). Vì thế, giống như hợp đồng mua lại, hợp đồng chọn có thể đạt kết quả 100% hiệu quả của chuỗi cung ứng ( nhà cung ứng xây dựng đúng công suất) và tùy tiện chia lợi nhuận của chuỗi cung ứng giữa hai hang. Chia thu nhập Với chia thu nhập, một nhà bán lẻ trả một giá bàn sỉ trên một đơn vị hàng mua cho nhà cung ứng nhưng ngoài ra còn trả phần chia của thu nhập kiếm được trên đơn vị hàng hóa đó cho nhà cung cấp. Như với hợp đồng mua lại. Chia thu nhập cho phép những hãng trong chuỗi cung ứng chia sẻ rui ro do sự mất tương xứng giữa cung và cầu: nhà bán lẻ trả cho nhà cung ứng tiền ứng trước (giá bán sỉ) nhưng chỉ trả một phần thêm trong tổng số nếu đơn vị đó thực sự phát s inh thu nhập (chia thu nhập). Áp dụng phổ biến nhất của chia thu nhập xảy ra trong công nghiệp cho thuê băng. Vào những năm 1998, giá bán sỉ chuẩn hợp đồng chiếm ưu thế trong nghành công nghiệp này: Nhà sản xuất sẽ bán băng video cho nhà bán lẻ cho thuê băng với giá từ $60 đến $ 75 trên một cuốn băng và nhà bán lẻ và nhà bán lẻ sẽ giữ tất cả thu nhập. giá của mỗi lần thuê là $3, nhà bán lẻ có thể hòa vốn trên một băng nếu nó được thuê hơn 20 lần. Nhưng nhu cầu về băng thường bắt đầu cao khi nó được phát hành và giảm rất nhanh, nhà bán lẻ không đủ khả năng mua quá nhiều băng. Kết quả là, lợi ích của phát hành phim mới quá chậm, dẫn đến nhiều người tiêu dùng xem nhiều loại hình giải trí khác (Xem truyền hinhg cáp, pay-per- view….).Xem xét chi phí sản xuất của một cuốn băng là quá thấp, điều chắc chắn GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 52 để tối đa hóa lợi nhuận của chuỗi cung ứng cần có thêm nhiều băng cho nhà bán lẻ. Những năm 1998 nhiều điễn viên lớn của ngành công nghiệp này, Bom tấn, đàm phán chia thu nhập để giải quyết vấn đề chính của sản xuất phim. Với chia thu nhập nhà bán lẻ trả giá bán sỉ thấp hơn rất nhiều (khoảng $8/băng) nhưng phải chia một phần thu nhập của việc cho thuê (khoảng 50 xu/băng). Với giới hạn mới, điểm hòa vốn của một băng giảm nhiều chỉ còn hơn 6 lần cho thuê, vì thế cho phép những phim bom tấn mua nhiều băng hơn. Hợp đồng số lượng linh hoạt Tiếp tục xem xét mối quan hệ giữa người mua và nhà cung cấp. cho ví dụ, người mua là Sun Microsyterms, nhà cung cấp là Sony và sản phẩm là màn hình. Nhu cầu của Sun giao động nhưng tuy nhiên Sun muốn Sony xây dựng đủ công suất để thỏa mãn mọi nhu cầu của Sun có thể cao hơn hoặc thấp hơn dự đoán. Nhưng vì Sun có thể không chịu chi phí của công suất bỏ không, Sun ..đưa cho Sony dự đoán nhu cầu lạc quan quá mức hi vọng Sony sẽ phản ứng lại dư đoán bằng xây dựng công suất nhiều hơn. Nhưng Sony không bị lừa, Sony biết rằng đó là lệch tối ưu dự đoán và vì thế Sony có thể xem xét Sun với con mắt ngờ vực. Không may là có thể Sun thực sự có một dự đoan tối dư nhưng vì thiếu sự niềm tin với Sony, Sony có thể không phản ứng lại bằng thêm công suất. Vấn đề của mối qua hệ này là Sony chặn toàn bộ rủi ro của công suất thừa, vì Sun dứ đoán lạc quan nhu cầu. Một cách giải quyết là bổ sung hợp đồng số lượng linh hoạt (QF) với hợp đồng QF, Sun cung cấp dự đoán ban đầu nhưng phải mua vài số lượng trong phạm vi % chắc chắn của dự đoán. Ví dụ, giả sử hãng đồng ý mua 25% hợp đồng QF. Hơn nữa là ¼ của năm và dự đoán nhu cầu của Sun cho ¼ sẽ là 2000 sản phẩm. Trong khoảng ¼ thời gian, Sun cam kết mua của Sony ít nhất 1500 sản phẩm (75% của dự đoán) và Sony cam kết giao lên đên 2500 sản phẩm (125% của dự đoán) nên Sun cần dự đoán nhiều hơn. Nếu nhu cầu giảm xuống thấp, Sony có mức bảo vệ bằng vành đai thấp (lower collar). Ngược lại nếu nhu cầu hàng hóa cao Sun có thể được lợi của sự tăng này bằng việc Sony thêm công suất. Vì thế thông qua hợp đồng số lượng linh hoạt có thể cho thấy cả GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 53 hai hãng làm tốt hơn hết, vì cái bánh chuỗi cung ứng lớn hơn và mỗi hãng phần được phần chia lớn hơn. Giá bảo vệ Trong ngành công nghiệp máy tính (PC), nhà phân phối lo lắng với việc giữ quá nhiều hàng hóa tồn kho vì tồn kho có thể lỗi thời, đó là họ phải bán tồn kho với mức giá giảm rất thấp. Nhưng môt lo lắng khác vơi việc giữ tồn kho quá nhiều. Giả sử nhà phân phối mua 1000 máy tính hom nay với giá $2000 mỗi cái nhưng một tuần sau đó nhà cung cấp giảm giá xuống còn $1800. Trừ khi nhà phân phối bán toàn bộ lô hàng 1000 máy tinh trong tuần tới, nhà phân phối sẽ tốt hơn hết là mua một vài máy với giá $2000 và mua số còn lại một tuần sao đó với giá $1800. Nói cách khác, khuynh hướng của nha cung cấp cắt giảm giá thường xuyên và không thông báo trước tạo nên động cơ mua hàng giữa nhà phân phối là sự cẩn thận quá mức về số lượng mua. Nếu nhà phân phối không cắt bớt lượng mua của họ xuống dưới mức tổng lượng tối ưu của chuỗi cung ứng, Có thể có lợi cho việc cung ứng với một đông cơ tăng số lượng đặt hàng. Cho phép nhà phân phối trở lại tồn kho giúp khuyến khích nhà phân phối đặt tồn kho nhiều hơn nhưng không phải cách này. Có 1 cách khác đó là giá bảo vệ: Với giá bảo vệ nhà cung cấp đền bù cho nhà phân phối phẩn tồn kho còn lại cho bất kỳ sự giảm giá nào. Ví dụ, giả sử cuối tuần nhà cung cấp bán đươc 700 máy tính mua với gia $2000 nhưng có 300 máy tính còn lại. Với giá bỏa vệ, nha cung cấp sẽ gửi cho nhà phân phối một bảng tính 300 x (2000 - 1800) = $60.000. Nói cách khác, nhà phân phối không có sự khác biệt giưa giá mua 1000 máy tính với giá $2000 bây giờ và mua 700 máy tính giá $2000 bây giờ và 300 máy tính giá 1800 trong tuấn sau. 14.6 Tóm tắt Thực hiện tối ưu hóa chuỗi cung ứng không có gì dẳm bảo rằng mọi hãng trong chuỗi cung ứng cũng tự mình tối ưu hóa. Tư lợi và không tập trung hóa quyết định làm trong thực tế để đạt tối 100% hiệu quả của chuỗi cung ứng. Kết GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 54 quả là những hãng trong chuỗi cung ứng có thể có lợi từ việc phối hợp hành động tốt hơn. Hiệu ứng Bullwhip (cái roi da) (Sự lan truyền làm tăng sự sai lệch nhu cầu của chuỗi cung ứng) thách thức đáng kể đến sự hoạt động của chuỗi cung ứng. Có nhiều nguyên nhân của hiệu ứng Bullwip (đặt hàng đồng bộ, dặt hàng theo lô, xúc tiến thương mại, đặt hàng quá nhanh,thiếu hụt ảo). Sự giải quyết hiệu ứng Bullwhip như là chia sẻ thông tin nhu cầu, loại bỏ nhu động cơ không hợp lí, quản lí nhà cung cấp và tồn kho được thiết kế chống lại những nguồn của nguyên nhân. Hiệu ứng Bullwhip không chỉ là thách thức đặt ra của chuỗi cung ứng. Căn cứ vào giới hạn của thương mại giữa những thành viên của chuỗi cung ứng. Hành động của chuỗi cung ứng có thể không có được do mâu thuẫn động cơ. Ví dụ, một hợp đồng giá bán sỉ đơn giản, thường tìm được động cơ đặt hàng tồn kho của nhà bán lẻ, đặt hàng thấp hơn tổng sản lượng tối ưu hóa tồn kho của chuỗi cung ứng, hiện tượng nay gọi là double marginalization. Có thể giảm sự sung đột bằng hoặc thậm chí loại trừ với việc sử dụng hợp đồng thiết kế giới hạn một cách cẩn thận như hợp đồng mua lại. 14.7 Đọc thêm Mô tả nguyên nhân, kết quả và cách giải quyết hiệu ứng Bullwhip, tham khảo LÊ, Padmanbhan, Whang (1997) Buzzell, Quelch và Salmon (1990) Cung cấp lích sử xúc tiến thương mại và thảo luận pros và cons. Nghiêm cứu đầu tiên về hợp đồng mua lại, tham khảo Pasternack (1985). Diễn tả quản lý áp dụng hợp đồng mua lại, tham khảo Padmanbhan và Png (1995). 14.8 Bài tập tình huống Q14.1* P&G, làm ra giấy ăn Puff, giá bán truyền thống giấy này là $ 9.40/thùng, một thùng chứa 8 hộp. Nhu cầu trung bình hàng tuần của nhà bán lẻ 25 thùng chi tiết Puff SKU (màu, hương thơm…) .P&G quyết định thay đổi chiến lượt giá bằng cách đưa ra hai kế hoạch khác nhau. Với một kế hoạch nhà bán lẻ có thể mua SKU GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 55 mỗi ngày với giá bán sỉ thấp $9.25/ thùng. Với một kế hoặch khác, P&G tính giá thông thường $9.40/thùng suốt cả năm, nhưng thực hiện mua cho một lần giao hàng bắt đầu là ¼ và nhận chiết khấu 5%. Nhà bán lẻ mỗi tuần nhận hàng với thời gian đặt hàng là một tuần giữa đặt hàng và nhận hàng. Giả sử kế hoạch quản lý tồn kho của nhà bán lẻ mà cuối mỗi tuần có trung bình hàng để cung cấp trong tuần. Chi phí chịu do giữ tồn kho 0.4% giá trị của tồn kho vào cuối mỗi tuần. Cho rằng có 52 tuần trong năm. a. Giả sử nhà bán lẻ chọn kế hoạch đầu ($9.25/thùng cả năm). Số lượng mua hàng kỳ vọng cả năm của nhà bán lẻ và chi phí giữ tồn kho là bao nhiêu? b. Giả sử nhà bán lẻ chọn kế hoạch thứ 2 và mua hàng tại mức chiết khấu(giá thông thường $9.40/thùng và một lần giao hàng bắt đầu là ¼ và nhận chiết khấu 5%). Số lượng mua hàng kỳ vọng cả năm của nhà bán lẻ và chi phí giữ tồn kho là bao nhiêu? c. Xem kế hoạch thứ nhất và sắp xếp một giá mới mỗi ngày. Gọi là kế hoạch thứ 3. Thiết kế kế hoạch của ban cho P&G và nhà bán lẻ tốt hơn mối qua hệ ở kế hoạch thứ 2. Q14.2* (Thu nhập xuất bản) Dan McClue cố gắng để quyết định làm cách nào để có nhiều bản in cuốn sách được mua bắt đầu vào mùa bán sách của cửa hàng. Sách bán lẻ với giá $ 28.00. Nhà xuất bản thì bán cho Dan với giá $20.00 . Dan sẽ sắp xếp tất cả những bản sách không bán được giảm giá còn 75% giá bán lẻ vào cuối mùa. Nhu cầu về sách này của Dan co dãn trong suốt mùa tuân theo phân phối chuẩn trung binh 100 và độ lệch chuẩn là 42. a. Dan nên đặt bao nhiêu cuốn sách để tối đa hóa lợi nhuận kỳ vọng? b. Cho mức đặt hàng ở câu a thì lợi nhuận kỳ vọng của Dan là bao nhiêu? c. Sự thay đổi về giá của nhà xuất bản trên một cuốn sách là $7.5. Cho số lượng đặt hàng ở câu a. lợi nhuận kỳ vọng của nha xuất bản là bao nhiêu? Nhà xuất bản nghĩ rằng đề nghị sau khi thỏa thuận vợi Dan. Vào cuối mùa nhà xuất bản sẽ mua lại những bản không bán được với giá đề nghị mua lại GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 56 là $15.00. Tuy nhiên Dan sẽ chấp nhận chịu chi phí gửi trả những bản không được bán cho nhà xuất bản là $1.00 cho một bản. d. Dan nên đặt bao nhiêu sách để tối đa hóa lợi nhuận kỳ vọng với đề nghị mua lại. e. Lợi nhuận kỳ vọng của Dan là gì với mức đặt hàng ở câu d. f. Cho rằng nhà xuất bản có thể kiếm lợi nhuận trung binh $6 trên mỗi cuối sách bị trả lại. Chi phí gói hàng ( cho một vài cuốn sách bị hỏng được bán giảm giá và một vài cuốn khác bán nguyên giá ban đầu). Cho mức đặt hàng ở câu d lơin nhuận kỳ vọng của nhà xuất bản là bao nhiêu? g. Giả sử nhà xuất bản tiếp tục tính phí $20.00 trên một cuốn sách và Dan vẫn chiu chi phí gừi hàng lá $1.00 cho nhà xuất bản. Nhà xuất bản nên trả cho Dan giá nào cho sách bị trả lại để tối đa hóa lợi nhuận của chuôic cung ứng. ( Tổng lợi nhuận của nhà xuất bản và Dan) Q14.3 Handi Inc., sản xuất điện thoại di động, mua được màn hình chuẩn từ LCD Inc., Thông qua hợp đồng chọn. Bắt đầu ¼ (Q1) Handi trả cho LCD $4.5 trên cho một lựa chọn. thời gian Handi dự đoán nhu câu ở Q2 tuân theo quy luật phân phối chuẩn với trung bìng 24000 và độ lệch chuẩn 8000. Bắt đầu Q2 Handi biết chính xác nhu cầu cho Q2 và sau đó áp dụng chọn với phí là $3.5 trên một cái được chọn.(cho mỗi áp dụng chọn LCD giao hàng 1 lần cho Handi). Cho rằng Handi bắt đầu Q2 không tồn kho màn hình và màn hing đến cuối Q2 không còn giá trị. Nhu cầu Handi ở Q2 nên lớn hơn số lượng đã chọn. Handi mua màn hình trả tiêng ngay với giá $9 sản phẩm. a. Giả sử Handi 3000 sản phẩm chọn, số lượng màn hình chọn kỳ vọng mà Handi áp dụng là bao nhiêu? b. Giả sử Handi 3000 sản phẩm chọn, số lượng màn hình kỳ vọng mà Handi sẽ mua trả tiền ngay là bao nhiêu? c. Giả sử Handi 3000 sản phẩm chọn, tổng chi phí kỳ vọng mà Handi thu được là bao nhiêu? d. Handi nên mua bao nhiêu sản phẩm chon từ LCD? GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 57 e. Tổng chi phí kỳ vọng mà Handi thu được ở số lượng mua hàng chọn ở câu a. Q14.4. Smith and Jacson Inc. (SJ) bán lò nướng ngoài trời cho Cusano Hardware Store. Giá bán sỉ cua SJ cho một lò nướng $185 (giá bán sỉ bao gồm chi phí gựi hàng cho Cusano). Cusano bán với giá $250 và sự thay đồi giá của SJ $100/lò nướng. Giả sử dự đoán nhu cầu trong mùa bán hàng có thể mmo tả với quy luật phân phối possion với trung bình 8.75. Hơn nữa, kế hoạch của Cusano chỉ mua và bán một loại lò nướng trong mùa. Thừa tồn kho sẽ bán giảm giá 75%. a. Cusano nên đặt hàng bao nhiêu lò nướng? b. Lợi nhuận kỳ vọng của Cusano ở mức đặt hàng trong câu a là gì? c. Lợi nhuận kỳ vọng của SJ ở mức đặt hàng của Cusano ở câu a mang là gì? d. Để tối đa hóa của tổng lợi nhuận chuỗi cung ứng ( Lợi nhuận của SJ công với lợi nhuận của Cusano) có bao nhiêu lò nướng nên được gửi cho Cusano’S Haware? Giả sử SJ chấp nhận lò nướng không bán được cuối mùa.Cusano sẽ chịu $15 chi phí trả hàng trên lò nướng được trả lại cho SJ trong số những lò nướng được trả lại 40% của chúng bị hỏng và SJ không thể bán lại chúng sau mùa nhưng 50% có thể bán lại cho một vài nhà bán lẻ với toàn bộ gián bán sỉ là $185. e. Cho biết khả năng có thể trả lại hàng cho Sj có bao nhiêu cái lò nướng nên gởi cho Cusano để tối đa hóa tổng lợi nhuận của chuỗi cung ứng? Giả sử SJ trả cho Cusano là 90% giá bán sỉ trên mỗi cái lò nướng được trả lại tức là SJ trả cho Cusano $166,5 cho mỗi lò nướng trả lại Cusano vẫn chịu chi phí $15 tiền gởi hàng trả lại cho SJ. f. Có bao nhiêu lò nướng mà Cusano đặt hàng để tối đa hóa lợi nhuận? g. Lợi nhuận kỳ vọng của Cussano tại mức đặt hàng ở câu f là bao nhiêu? GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 58 h. Lợi nhuận kỳ vọng của SJ nhận được tại mức đặt hàng của Cusano câu f là bao nhiêu? i. Để tối đa hóa lợi nhuận của chuỗi cung ứng Sj nên nhận lại bao nhiêu phần trăm so vơi giá sỉ? (hiện tại 90%) Dave luna giám đốc Marketing và Sale của SJ đề nghị một sự sắp xếp khác, Ông ấy đề nghị rằng Sj nên đề nghị lợi ích giảm giá mua hàng bằng cách Với kế hoạch công việc của ông ấy như sau : Có 10% giảm giá trên bất kỳ một cái lò nào được mua trước mùa.Đặt hàng trước nhưng sau đó nhà bán lẻ có thể mua thêm hàng cần trong suốt mùa với giá bán sỉ thông thường. Với kế hoạch này nhà bán lẻ nhà bán lẻ phải chịu bán hàng với bất kỳ lò nướng nào ở cuối mùa.SJ sẽ không chấp nhận trả lại hàng SJ sản xuất đủ lò nướng để đáp ứng đủ nhu cầu của Cusano trong suốt mùa và hàng thừa có thể được bán ở mùa tiếp theo với toàn bộ mức giá. j. Cho biết kế hoạch mua hàng giảm giá có bao nhiêu lò nướng nên được đặt hàng trước để tối đa hóa lợ nhuận của Cusano? k. Lợi nhuận kỳ vọng mà Cusano nhận được với số lượng đặt hàng trước ở câu g là gì? l. Lợi nhuận kỳ vọng của SJ với mức đặt hàng trước của Cusano ở câu j là bao nhiêu? m. Theo một kinh nghiệm suy nghĩ, mà một trong số những sự sắp xếp liên hệ bạn đề nghị đến SJ ? GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 59 PHỤ LỤC A THỐNG KÊ HƯỚNG DẪN Phụ lục này cung cấp một hướng dẫn ngắn gọn đến thống kê cần cho tài liệu trong cuốn sách này. Thống kê thì hiểu và xác định số lượng không chính xác (hoặc, nếu bạn thích hơn, tính biến thiên). Vì thế giả sử chúng ta quan tâm một sự kiện mà là stochastic, nghĩa là nó có một kết quả không chắc chắn. Ví dụ, đó là nhu cầu cho một sản phẩm, số lượng người mà gọi chúng ta giữa 10 giờ sáng và 10 giờ 15 phút sáng, số lượng thời gian cho đến khi đến phòng cấp cứu của bệnh nhân kế tiếp, và vân vân. Trong mỗi trường hợp kết quả stochastic thậm chí là một vài con số (đơn vị của nhu cầu, số phút giữa những nơi đến, vân vân.). Sự kiện stochstic này cũng được gọi là một biến số ngẫu nhiên. Vì biến số ngẫu nhiên của chúng ta đại diện cho những tình huống đa dạng rộng lớn, cho mục đích hướng dẫn này, hãy cho biến số ngẫu nhiên của chúng ta với một tên gọi chung là X. Tất cả những biến số ngẫu nhiên có một giá trị kỳ vọng, mà cũng được gọi là trung bình cộng. Tùy thuộc vào ngữ cảnh, chúng ta sử dụng những ký hiệu khác nhau để đại diện cho giá trị trung bình cộng. Ví dụ, chúng ta sử dụng một ký hiệu thông thường của Hy Lạp µ để đại diện cho giá trị trung bình cộng của nhu cầu stochastic chúng ta, ngược lại chúng ta sử dụng σ để đại diện cho giá trị trung bình cộng của thời gian đến của khách hàng đến một hệ thống hàng chờ. Một biến số ngẫu nhiên được mô tả bởi độ lệch chuẩn của chính nó, mà đại khái mô tả số lượng không chắc chắn trong phân phối, hoặc phân phối “truyền đi’ như thế nào. Ký hiệu Hy Lạp σ thì thường được sử dụng để mô tả độ lệch chuẩn của một biến số ngẫu nhiên. Không chắc chắn cũng có thể được đo lường với sự thay đổi (variance) của một biến số ngẫu nhiên. Thay đổi của một biến số ngẫu nhiên thì GVHD : ThS. Tạ Thị Bích Thủy Trang 60 gần như liên quan đến độ lệch chuẩn của chính nó : nó là bình phương của độ lệch chuẩn : Variance = (Độ lệch chuẩn)2 = σ2 Vì thế, nó thì đủ làm việc với độ lệch chuẩn vì variance luôn luôn được đo lường một cách nhanh chóng một khi bạn biết độ lệch chuẩn. Độ lệch chuẩn đo lường số lượng tuyệt đối không chắc chắn trong một phân phối, nhưng nó thì thường hữu ích khi ta nghĩ về số lượng không chắc chắn liên quan. Ví dụ, giả sử chúng ta có hai biến ngẫu nhiên, một biến với trung bình cộng là 20 và một biến khác với trung bình cộng là 200. Giả sử thêm chúng có cả hai độ lệch chuẩn bằng nhau đều là 10, nghĩa là, chúng có số lượng tuyệt đối giống nhau không chắc chắn. Một độ lệch chuẩn của 10 nghĩa là có khoảng hai phần ba sự may rủi kết quả của biến ngẫu nhiên sẽ là 10 đơn vị trung bình cộng. Trong số 10 đơn vị của một trung bình cộng của 200 : trường hợp đầu tiên chúng ta có hai phần ba sự may rủi trong số 50 phần trăm của trung bình cộng, trái lại trong trường hợp thứ hai chúng ta có hai phần ba sự may rủi trong số 5 phần trăm của trung bình cộng. Vì thế, chúng ta cần một sự đo lường liên quan không chắc chắn. Chúng ta sẽ sử dụng hệ số biến thiên, được tính bằng độ lệch chuẩn của một phân phối chia cho trị trung bình cộng của nó, ví dụ, σ/µ. Trong một vài trường hợp chúng ta sử dụng những biến ngoại sinh để đại diện cho hệ số biến thiên. Ví dụ, trong những hệ thống hàng chở của chúng ta, chúng ta sẽ lấy CVα là hệ số biến thiên.