Chương 4: Ước lượng và cắt giảm chi phí lao động

Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 1 - TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC BÀI DỊCH Chương 4 ƯỚC LƯỢNG VÀ CẮT GIẢM CHI PHÍ LAO ĐỘNG Môn học : Quản Trị Vận Hành Lớp : MBA8 Giáo viên: Tạ Thị Bích Thủy Nhóm Lê Anh Đức Nguyễn Thá i Hiệp Nguyễn Đình Minh Tâm TP.Hồ Ch í Minh – Năm 2009 Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 2 - MỤC LỤC 4.1 PHÂN TÍCH MỘT QUÁ TRÌNH LẮ P RÁP 4.2 THỜI GIAN CỦA MỘT QUY TRÌNH SẢN XUẤT + BẮT ĐẦU VỚI MỘT QUY TRÌNH TRỐNG 4.3 SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG VÀ THỜI GIAN NHÀN RỖI 4.4 TĂNG CƯỜNG KHẢ NĂNG SẢN XUẤT BẰNG ĐƯỜNG CÂN BẰNG 4.5 TĂNG CƯỜNG THEO QU Y MÔ 4.6 TỔNG KẾT 4.7 PHẦN ĐỌC THÊM Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 3 - Mục tiêu của mọi quy trình sản xuất là nhằm m ang lại giá trị gia tăng (tạo ra lợi nhuận), mà không sử dụng hết mọi nguồn lực vào quá trình sản xuất. Một cách khác chúng ta không nên cố gắng nhằm cung cấp nhiều hơn những gì mà thị trường yêu cầu hoặc từ các nguồn lực trong quy trình, chỉ gia tăng giá trị sử dụng. Đúng như vậy việc không sử dụng đúng nguồn lực, nhân công lao động hoặc các yếu tố về vốn, thiết bị sẽ đưa ra các cơ hội nhằm cải tiến quy trình. Việc cải tiến này có thể thực hiện thông qua các bước sau, bao gồm: Nếu chúng t a có thể giảm được sự dư thừa tại một vài bước trong quy trình, tòan bộ quy trình sẽ trở nên có hiệu quả hơn (chi phí thấp cho cùng 1 sản phẩm đầu ra) Nếu chúng ta có thể sử dụng khả năng suất dư tại nơi sử dụng không phù hợp các nguồn lực nhằm gia tăng năng suất tại các bước thắt cổ chai, toàn bộ năng suất của quy trình được gia tăng. Nếu năng suất của quy trình bị giảm xuống, việc này nâng cao tốc độ của quy trình. Chương này, chúng ta s ẽ thảo luận làm thế nào để đạt được sự cải tiến các quy trình. Đặc biệt, chúng ta thảo luận về sự chính xác của dây chuy ền nhằm tránh việc không phù hợp giữa đầu ra của một bước trong quy trình và đầu vào cho bước kế tiếp (áp dụng cho các quy trình theo các bước kế tiếp nhau). Theo hướng này, cân bằng dây chuyền nhằm mục đích phù hợp giữa cung và cầu trong một quy trình. Chúng ta sử dụng Novacruz Inc. nhằm minh họa cho khái niệm cân bằng dây chuyền và để giới thiệu một vài phương pháp trong nhiều phương pháp phân tích quy trình. Novacrus là một nhà cung cấp xe đẩy chân, được biết đến với tên Xootr (do việc phát âm “zoot er”, minh họa bằng hình 4.1. 4.1 PHÂN TÍCH MỘT QUÁ TRÌNH LẮP RẮP. Với sự gia tăng ngày càng phổ biến của xe đẩy chân nói chúng và thị trường high- end nói riêng. Novacrus đối mặt với thử thách trong việc bố trí quy trình sản xuất. Trong Figure 4.1: The Xootr by Novacruz Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 4 - khi nhu cầu về sản phẩm của công ty không nhiều hơn 100 đơn vị mỗi tuần vào đầu tháng 3 năm 2000. Nhu cầu này tăng cao đột ngột gần 1,200 đơn vị mỗi tuần và tụt giảm đột ngột vào cuối năm 2000. Nhu cầu này vẽ nên hình vòng cung thể hiện trong hình 4.2 Điều đầu tiên xem xét, trong suốt khoảng thời gian Novacrus có nhu cầu là 125 đơn vị mỗi tuần. Tại thời điểm này, quy trình lắp đặt thì được phân chia cho 3 công nhân (nguồn lực), được minh họa bởi hình 4.3 Ba công nhân thực h iện theo các công đoạn. Công đoạn đầu tiên, 30 đến 80 bộ phận sẽ được lắp rắp vào với nhau, bao gồm phuộc, bộ phận hỗ trợ điều khiển, và tay Components Finished Xootrs Activity 1 Activit y 2 Activity 3 Figure 4.3.: Current process layout Figure 4.2. : Lifecycle demand trajectory for Xooters 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T1 0 T1 1 T1 2 T1 Weekly dem and Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 5 - cầm chữ T. Do sự phức tạp của quá trình vận hành lắp đặt. Quá trình này mất 13 phút để hoàn thành việc lắp đặt phần này cho 1 xe đẩy. Chúng ta cho rằng 13 phút trên 1 đơn vị gọi là thời gian hoạt động. Chú ý với quy trình hiện tại, mỗi công đoạn do mỗi công nhân thực hiện. Trong công đoạn thứ hai, một công nhân sẽ lắp đặt bánh xe, thắng và một số bộ phận khác liên quan đến bộ phận tay lái xe. Công nhân thứ hai lắp rắp mặt xe. Bước này thì có vẻ nhanh hơn, và nó chỉ mất 11 phút để hoàn thành 1 sản phẩm. Xe này được hoàn thành bởi công nhân thứ 3, công nhân này sẽ vệ s inh sản phẩm, dán các nhãn hiệu và lắp dây thắng, và thực hiện việc kiểm tra cuối cùng. Công đoạn thứ 3 mất khoảng 8 phút cho 1 xe. Để xác định công suất của mỗi nguồn lực trong nhóm nguồn lực trong cùng một hoạt động, t a viết atdongThoigianho onlucSoluongngu Côngsuat  Ta nhận thấy năng suất gia tăng tỷ lệ với với số lượng công nhân. Ví dụ: với công đoạn đầu tiên, mỗi công nhân Năng suất = xedayphut 1/13 1 = 0.0769 xe đẩy/phút Ta có t hể viết lại như sau: 0.07629 xe đẩy/phút x 60 phút/giờ = 4.6 đơn vị/giờ. Tương tự, ta có thể tính năng suất cho công nhân thứ 2 là 5.45 đơn vị/giờ và 7.5 đơn vị /giờ cho công nhân t hứ 3. Khi chúng ta nghiên các chương trước, ta thấy rằng đây là hiện tượng thắt cổ chai làm cho năng suất thấp. Trường hợp thắt cổ chai là nguồn lực thứ nhất, kết quả là năng suất là 4.6 xe đẩy/giờ. 4.2 THỜI GIAN CỦA QUY TRÌNH S ẢN XUẤT BẮT ĐẦU VỚI 1 Q UY TRÌNH TRỐNG. Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 6 - Tưởng tượng rằng Novacruz nhận được một đơn đặt hàng 100 xe đẩy rất gấp, đơn hàng này phải được ưu tiên cao nhất. Hơn nữa đơn đặt hàng nhận được vào cuối buổi sáng và không có sẵn cái xe đẩy nào trong kho, và cũng không có nhân lực (nhân viên làm trong dây chuyền sản xuất) và cả nhân viên làm tại khu thành phẩm (FGI). Vậy phải mất bao lâu để hoàn thành đơn hàng này. Khi chúng t a có một đơn hàng xe đẩy lớn, ta sẽ cố gắng lắp đặt càng nhiều xe đẩy càng tốt. Do đó chúng ta cần thúc đẩy năng suất và tốc độ của quy trình được đo lường bởi năng suất trong t ình trạng thắt cổ chai (1 xe đẩy mất 13 phút). Thời gian của việc hoàn thành 2 đơn vị sản phẩm kế tiếp được gọi la “Thời gian cho 1 chu trình” của quy trình và được định nghĩa chính t hức trong phần tiếp theo. Ta không thể tính một cách đơn giản thời gian để làm ra 100 đơn vị như sau 100 đơn vi/0.0769 đơn vị/phút = 1300 phút bởi vì tính toán này cho thấy rằng hệ thống đang sản xuất tại mức thắt cổ chai, mỗi đơn vị mất 13 phút. Tuy nhiên chỉ duy nhất trường hợp hệ thống “ hết hoàn toàn và chạy”. Một cách khác, xe đẩy đầu tiên của ngày, điều này có nghĩa là hệ thống bắt đầu ngày trống rỗng (không làm việc t ại quy trình thành phẩm), mất nhiều hơn 13 phút để hoàn thành. M ất bao lâu thì phụ thuộc vào tốc độ của dây chuyền. Hệ thống hiện tại gọi là dây chuyền “theo nhịp độ công nhân” bởi vì mỗi công nhân thì tự do làm việc với tốc độ của mình: nếu công nhân đầu t iên hoàn thành trước khi công nhân tiếp theo sẵn sàng, công nhân đầu tiên sẽ bỏ sản phẩm hoàn thành đó vào khu vực chứa hàng giữa họ. Thậm chí công nhân cần thiết phải thích ứng với tốc độ thắt cổ chai; mặt khác hàng hóa trước khi xảy ra tình trạng thắt cổ chai nhiều thêm và quá lớn so với những chỗ trống hiện tại. Tuy nhiên mối quan tâm không liên quan đến việc sản phẩm thứ nhất qúa trình mà là thời gian để xe đẩy đi qua hệ thống là: 13+11+8 = 32 phút. Nói tóm lại: Thời gian một quy trình = tổng thời gi an hoạt động. Một cách khác thay thế quy theo trình tiến độ công nhân bằng quy trình theo tiến độ máy móc được mô tả trong hình 4.4. Quy trình theo tiến độ của máy móc t ất cả các bước phải cùng một tốc độ với bước đầu tiên khi di qua hệ thống. Do đó sử dụng theo quy trình dùng máy móc, sau đó Xootr đầu tiên sẽ được sản xuất sau 3x13 phút, băng tải phải cùng tốc độ với tất cả 3 bước của quy trình (chỉ có một băng tải, sẽ có tốc độc chậm hơn). Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 7 - Bây giờ ta quay lại quy trình sử dụng công nhân. Sau khi chờ 32 phút cho xe đẩy thứ nhất, nó chỉ mất thêm 13 phút cho đến khi xe đẩy thứ 2 được sản xuất và cứ thế, ta sẽ thu được xe đẩy thứ 3 sau mỗi 13 phút. Do vậy, xe đẩy thứ 1 được sản xuất sau 32 phút, xe thứ 2 sau 32+13 = 45 phút, xe thứ 3 sau 32 + (2x13) = 58 phút, xe thứ 4 sau 32 + (3x13) = 71 phút và cứ thế. Chính thức hơn, t a có thể viết theo công thức. Thời gian cần thiết để hoàn thành X đơn vị bắt đầu với hệ t hống trống là : Thời gian để hoàn thành X đơn vị bắt đầu với hệ thống = Thời gian đi qua quy trình trống + Tocdo donviX 1 Bạn có thể tự hỏi có thực sự luôn cẩn thận về sự khác nhau giữa thời gian hoàn tất sản phẩm thứ nhất và toàn bộ sản phẩm. Lý do trong trường hợp này số lượng của các xe đẩy thì tương đối nhỏ. Nhưng hãy hình dung quy trình liên tục như là dây chuyền sản xuất cấy Nam Việt Quốc. Giả sử bạn muốn biết để sản xuất 5 t ấn Nam Việt Quốc thì mất bao lâu. Nói 1 trái Nam Việt Quốc là 1 gram, vậy 5 t ấn bằng 5 triệu trái. Bây giờ mất bao lâu để sản xuất 5 triệu trái? M ột cách nghiêm túc, chúng t a sẽ xem xét thời gian để trái Nam Việt Quốc đầu tiên di qua hệ thống và sau đó là thời gian cho 4,999,999 trái còn lại. Tuy nhiên nhằm mục đích sử dụng máy tính, 5 triệu – 1 thì vẫn là 5 triệu, do đó chúng ta có thể làm cho cuộc sống của chúng ta dễ dàng hơn bằng cách bỏ đi 1 trái đầu tiên Thời gian để hoàn thành X đơn vị với quy trình sản xuất liên tục = Thời gian qua 1 quy trình + Tocdo Xdonvi Thời gian đến 1 quy trình chất lượng X Khởi động với 1 quy trình trống. 1. Tìm thời gian một sản phẩm đi qua quy trình trống. Trong dây chuyền sử dụng công nhân, là tổng cộng toàn bộ thời gian hoạt động Trong dây chuyền sử dụng máy móc, là thời gian 1 vòng quay x số lượng sản phẩm 2. Tính toán năng suất của quy trình (xem lại các phương pháp trước). Kể từ lúc chúng t a sản xuất x số lượng đơn vị càng nhanh trong mức có chúng ta có thể, chúng ta là năng suất – miễn cưỡng. Theo cách đó: Tốc độ dây chuyền = Năng suất của quy trình 3. Thời gian để hoàn tất X đơn vị Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 8 - = Thời gian đi qua quá trình trống + uyenTocdodaych phamXSoluongsan 4.3 SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG VÀ THỜI GIAN NHÀN RỖI. Vai trò gì của chi phí lao động trong quá trình sản xuất Xootr? Hãy nhìn lại phần đầu tiên tại bao nhiều lao động thực sự tham gia vào hình thành Xootr. Gần cuối, chúng ta nhận thấy rằng số lượng lao động như là tổng thời gian hoạt động của ba công nhân. Trong trường hợp này chúng ta tính lượng lao động: Lượng lao động = Tổng thời gian hoạt động với lao động = 13 phút/1 đơn vị + 11 phút/1 đơn vị + 8 phút / 1 đơn vị = 32 phút trên 1 đơn vị Có 32 phút trên 1 đơn vị phản ánh bao nhiêu lao động được dành cho sản xuất 1 xe đẩy. Chúng ta có thể hình dung ra cách đo lường như sau. Chúng ta sẽ đặt 3 miếng giấy nhỏ kèm theo Xootr and mỗi công nhân sẽ viết số lượng thời gian sử dụng cho sản xuất lên miếng giấy này. Tổng số ghi ghi trên mảnh giấy là lượng lao động. Giả định chi phí lao động là 12 đô (0.2 đô / 1 phút). Chi phí lao động là: 32 phút /1 đơn vị x 0.2 đô / phút = 6.4 đô / 1 đơn vị? Câu trả lời rõ ràng là không phải. Lý do cho nguyên nhân trên là lượng lao động là đơn vị đo lường chiều hướng của sản phẩm, tuy nhiên chiều hướng đi của sản phẩm không cho ta thông t in nào cho biết quy trình thực sự vận hành. Giả định (nhằm mục đích minh họa) – chúng ta sẽ thuê thêm một công nhân cho công đoạn thứ 2. Khi mà 2 công nhân không bị ép buộc trên toàn bộ đầu ra của quy trình. Chắc chắn sẽ không có khôn ngoan nếu thực hiện theo việc này (và đó là lý do tại sao chúng t a gọi đây là ví dụ minh họa). Chúng t a sẽ thay đổi thao động như thế nào? Không phải tất cả! Việc này sẽ y êu cầu cùng thời gian 32 phút để sản xuất ra 1 xe đẩy chân. Tuy nhiên, chúng ta vừa mới gia tăng tiền lương 33% thì sẽ được phản ánh rõ ràng trong chi phí lao động trực tiếp. Để tính toán chính xác chi phí lao động trực t iếp, chúng t a cần xem xét 2 yếu tố:  Số lượng xe đẩy chân được sản xuất ra trên 1 đơn vị thời gian. (tốc độ sản xuất).  Lượng tiền phải trả cho cùng một khoảng thời gian. Trên đây ta thấy quy trình có năng suất là 4.6 xe đẩy trên 1 giờ hoặc 161 xe trên 1 tuần (chúng t a cho rằng quy trình được vận hành 35 giờ trên 1 tuần). So với yêu cầu hiện tại là 125 xe trên 1 t uần (chúng ta yêu cầu và thúc đẩy), tốc độ sản xuất là 125 xe trên 1 tuần. Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 9 - Bây giờ chúng ta có thể tính toán chi phí lao động trực tiếp như sau: Chi phí lao động trực tiếp = Tổng lượng tiền công trên một đơn vị thời gian/Tổng sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian Chi phí lao động trực t iếp = tuanxe tuanhhxx /125 /35/$123 = tuanxe tuan /125 /1260$ = $10.08/xe Tại sao con số này lại lớn hơn nhiều con số mà chúng ta tính toán dựa trên lượng lao động trực tiếp? Sự khác nhau giữa hai con số này thể hiện mức độ không hữu dụng, hoặc là thời gian nhàn rỗi. Trong trường hợp này chúng ta có hai nguồn thời gian nhàn rỗi.  Quy trình thì không thể nào sản xuất nhiều hơn tại điểm thắt cổ chai. Trong trường hợp này có nghĩa là một xe đẩy mất 13 phút. Tuy nhiên, nếu chúng ta xem xét công nhân thứ 3 chỉ mất 8 phút cho 1 xe đẩy, điều này có nghĩa anh sẽ có 5 phút thời gian nhàn rỗi khi lắp rắp 1 xe đẩy.  Nếu quy trình là bị thúc đẩy theo nhu cầu thì, thậm chí ngay cả khi điểm thắt cổ chai được vận hành tại mức năng suất cao nhất, và cũng cho thấy thời gian nhàn rỗi. Với mức yêu cầu là 125 xe / tuần, có nghĩa là 3.57 xe/giờ hoặc 1 xe mất 16.8 phút, tất cả 3 công nhân có thêm 3.8 phút thời gian nhàn rỗi cho một xe. Nó thể hiện mức độ hữu dụng và nguồn gốc độ không hữu dụng mà chúng t a đã thảo luận trong chương 3. Chú ý rằng chúng ta t ính toán với giả định rằng chi phí lao động là cố định. Nếu chúng ta có thể sắp xếp thời gian làm việc từ 7 giờ xuống còn 5 giờ và 25 phút (25 xe/ngày x 13 phút 1 xe), chúng ta có thể loại bỏ thời gian nhàn rỗi loại 2. Một cách chính thức hơn chúng t a có thể định nghĩa như sau: Thời gian chu trình = 1/Tốc độ sản xuất Thời gian chu trình cung cấp một cách đo lường quy trình sản xuất ra sản phẩm mất bao lâu. Như là khi chúng ta sản xuất ra 1 xe mất 16.8 phút, thời gian chu trình là 16.8 phút. Tương tự chúng ta có thể xác định thời gian nhàn rỗi cho công nhân như sau: Thời gian nhàn rỗi cho một công nhân = Thời gian chu trình – Thời gian làm việc của một công nhân. Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 10 - Chú ý rằng công t hức trên tính toán trên giả định một công việc được thực hiện bởi một công nhân. Thời gian nhàn rỗi đo lường bao nhiêu thời gian không sử dụng cho một đơn vị sản phẩm đầu ra. Nếu chúng ta cộng dồn tất cả thời gian nhàn rỗi của toàn bộ công nhân, chúng ta sẽ có được tổng thời gian nhàn rỗi cho một xe khi được sản xuất ra. , chúng ta sẽ có được tổng thời gian nhàn rỗi cho một xe khi được sản xuất ra. 3.8+ 5.8 + 8.8 = 18.4 phút /xe Bây giờ chúng ta sử dụng chi phí 12 đô/1giờ (0.2 đô / phút x 18.4 phút/đơn vị), chúng ta sẽ thấy được sự khác biệt giữa chi phí lao động chúng t a tính toán chỉ dựa trên lượng lao động (6.4 đô / 1 đơn vị) và chi phí lao động trực tiếp được tính toán ở trên. Đo lường cuối cùng là hiệu quả của quá trình, chúng t a có thể xem xét giá trị hữu dụng trung bình của các công nhân tham gia vào quy trình sản xuất. Chúng t a có thể thu được con số này bằng cách so sánh lượng lao động với nhân công mà chúng ta phải trả tiền ( lượng lao động và thời gian nhàn rỗi) Sử dụng lao động TB = Lượng lao động /(Lượng lao động + Tổng thời gian nhàn rỗi) = 4.1832 32  Một cách tính toán khác cho cùng một kết quả là tính toán mức sử dụng trung bình của 3 công nhân. Mức độ sử dụng lao động trung bình = 1/3 x( mức độ sử dụng công nhân 1 + mức độ sử dụng công nhân 2 + mức độ sử dụng công nhân 3) = 63.4% 4.4 TĂNG CƯỜNG KHẢ NĂNG SẢN XUẤT BẰNG ĐƯỜNG CÂN BẰNG Việc so sánh mức độ sử dụng trong bảng 4.1 cho thấy sự thiếu cân bằng giữa các công nhân với nhau. trong khi đó công nhân 1 chỉ đang làm việc với 77 % thời gian, công nhân 3 thì chỉ làm việc một nửa t hời gian (chính xác là 47.6%) Sự thiếu cân bằng trong quy trình cho thấy sự phù hợp thấp giữa những cái được cung cấp bởi bước trước và những cái được yêu cầu bởi những bước tiếp theo. Đường cân bằng được thiết lập để nhằm làm giảm đi sự mất cân bằng. Vì thế nó sẽ t ạo ra cơ hội để:  Trong trường hợp này, tăng tính hiệu quả của quy trình bằng việc sử dụng tốt hơn các nguồn lực. Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 11 -  Tăng công suất quy trình (mà không cần tăng thêm bất cứ nguồn nào cho nó) bằng việc sắp xếp lại vị trí cũng như những nguồn lực từ việc không sử dụng đúng các nguồn lực dẫn tới điểm thắt cổ chai hay công việc từ thắt cổ chai đến sử dụng không đúng các nguồn lực.  Trong khi dựa trên nhu cầu hiện tại với tỉ lệ 125 đơn vị một tuần và giả đ ịnh rằng chi phí cho 3 công nhân được ấn định là 35 giờ một tuần, đường cân bằng sẽ thay đổi hoặc không theo những tỉ lệ sau (Quy trình bị ép buộc theo y êu cầu) hay chi phí lao động trực tiếp (Giả định rằng ấn định 35 giờ một tuần); Tình huống này thay đổi với yêu cầu đuợc phát triển dựa trên kinh nghiệm của Novacruz Xem xét trong một tuần hiện tại trong tháng 5 được thể hiện trong bảng 4.1, nhu cầu về sản phẩm Xootr đã đạt đến mức độ 200 đơn vị một tuần, Vì vậy thay vì quá trình bị ép buộc theo nhu cầu, bấy giờ quá trình bị ép buộc theo năng suất, đặc biệt bây giờ quy trình ép buộc công nhân 1, người có t hể sản xuất ra 1 shooter trong 13 phút, trong khi đòi hỏi của thị trường đạt tỉ lệ một cooter là 10.5 phút ( 200 đơn vị/tuần/35 giờ /tuần = 5.714 đơn vị / giờ) Cho rằng công nhân 1 là bắt buộc trên hệ thống, tất cả thời gian nhàn rỗi bị loại ra và độ hữu dụng nhân viên 1 đạt đến 100%, nhân viên 2 và 3 vẫn có t hời gian nhàn rỗi. Tốc độ bây giờ đã tăng đến một s cooter mất 13 phút hay 1/13 đơn vị một phút. (tức bằng 1/13 x 60 x 35 = 161.5 scooter một tuần.) Công nhân 2 có năng suất một Scoot er mất 11 phút, nghĩa là 1/11 đơn vị một phút, mức sữ dụng tối đa của người này đạt tỉ lệ năng suất =(1/13)/(1/11) = 84.6% Công nhân 3 có năng suất một Scooter mất 8 phút, mức độ sử dụng của người này là (1/13)/(1/8) = 61.5%. Chú ý rằng việc t ăng nhu cầu không chỉ làm tăng mức độ sử dụng qua những nhân viên (Trung bình mức sử dụng tối đa bây giờ là (1/3x (100% + 84.6% + 61.5% ) = 82% ) mà nó còn làm giảm chi phí lao động trực tiếp. Chi phí lao động trực tiếp Tổng lương trên một đơn vị thời gian Tốc độ dòng chảy trên một đơn vị thời gian Lương một tuần Scooter sản phẩm một tuần 3x 12 $/giờ x 35 giờ/tuần Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 12 - 161.5 Scooter/tuần 1.260 $/tuần 161.5 Scooter/tuần Bây giờ trở lại với ý tưởng đường cân bằng. Đường cân bằng cố gắng thiết lập số lượng công việc mà được yêu cầu để xây dựng Scooter qua ba bước quy trình. Trong viễn cảnh về ý tưởng, chúng ta chỉ có thể lấy số lượng công việc để xây dựng Scooter, như là chúng đề cập đến nội dung về lao động (32 phút /đơn vị) thậm chì tách mỗi sự kiện giữa 3 nhân viên. Vì vậy chúng t a có thể đạt đến mức độ đường cân bằng hoàn hảo nếu mổi công nhân có thể thực hiệ 32/3 phút /đơn vị, nghĩa là chúng ta sẽ có thời gian hoạt động đồng nhất là 10.66 phút /đơn vị. Thật không may phần lớn những quy trình không có khả năng để chia nhỏ những công việc này. Đặc biệt những hoạt động tiêu biểu quy trình cũ bao gồm việc thu thập những công việc không dễ dàng hủy bỏ. Những phân tích gần đây về 3 hoạt động trong trường hợp của chúng ta đã cho thấy cấu trúc công việc ở bảng 4.2. Thí dụ Xem xét công việc trong quá khứ của nhân viên 1 lắp đặt nắp bằng tay, mất 118 giây một đơn vị. 118 giây này trên một đơn vị lao động chỉ có thể chuyển đến một nhân viên khác trong toàn bộ số nhân viên. Hơn thế nữa chúng ta không thể d i chuyển công việc này một cách tự do, cũng như không thể dễ dàng để lắp đặt nắp bằng tay, công việc sau khi chúng ta thực hiện công việc đóng t hùng. Bảng 4.2 Thời gian thực hiện các công việc Lao động Công việc (nhiệm vụ) Thời gian (giây/đơn vị) Công nhân 1 (lao động 1) Chuẩn bị cáp 30 Di chuyển cáp 25 Lắp ráp vòng đệm 100 Áp mẫu, hòan tất lắp cáp 66 Lắp ốc vít t rước. 114 Cài chốt 49 Chốt bu long lò xo, má phanh 66 Chèn bánh lái trước 100 Chèn bu lông trục 30 Buộc chặt bu long trục. 43 Siết chặt bu long má phanh, trục đứng 51 Lắp đặt những nắp bằng tay . 18 $ 7.80 /giây Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 13 - Tổng cộng 792 Công nhân 2 Lắp t rợ lực phanh và cáp 110 Làm gọn và đậy nắp cáp 59 Đặt sườn trước t iên 33 Chèn trục xe và bàn giằng 96 Chèn bánh lái phía sau 135 Đặt sườn thứ hai và bàn đạp 84 Áp tay phanh 56 Buộc chặt tầng trên 75 Tổng cộng 648 Công nhân 3 Kiểm tra và làm sạch 95 Dán đề cal và nhãn 20 Cho vào bao 43 Đóng vào thùng carton 114 Chèn Xootr và sách hướng dẫn 94 Dán thùng Carton 84 Tổng cộng 450 Tuy nhiên chúng t a có thể chuyển 118 giây trên một đơn vị từ công nhân 1 sang công nhân 2, trong trường hợp này công nhân 1 sẽ có một thời gian hoạt động 674 giây trên một đơn vị và công nhân 2 (người mà sẽ trở thành nút thắt cổ chai mới) sẽ có thời gian hoạt động 766 giây trên một đơn vị, công suất quy trình được t ăng lên, chúng ta sẽ sản xuất ra nhiều Scooter và trung bình sử dụng lao động sẽ đạt đến gần 100%. Nhưng chúng t a có thể làm tốt hơn không? Trong phạm vi cuốn sách này, chúng ta chỉ quan tâm những trường hợp nơi mà một chuỗi những công việc được cho. Đường cân bằng trở nên phức tạp hơn nếu chúng ta có thể phối hợp một số công việc, Thí dụ không có sự tồn tại lý do kỹ thuật tại sao những giây đối với công việc cuối của công nhân 2 có thể bị cắt với những công việc đến sau. Có sự tồn tại thuật tóan đơn giản và để khám phá ra rằng việc cung cấp đường cân bằng như là những sự bố trí phức tạp. cuộc thảo luận của họ sẽ bị lạc đề vì sự tập trung của chúng ta vào những vấn đề quản lý. Ngay cả khi chúng t a giới hạn chính mình đối với những giải pháp đường cân bằng thì điều đó sẽ giữ một chuỗi những công việc không thay đổi, chúng t a có t hể cải thiện hơn trên 766 giây thời gian một vòng mà chúng ta đã vạch sẵn ở trên. Nhớ rằng “quy tắc vàng” của đường cân bằng. ngay cả việc phân bố vấn đề về lực lượng lao động qua tất cả các nguồn, được đề nghị thời gian họat động là 10.66 phút trên một đơn vị hoặc 640 giây trên một đơn vị. Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 14 - Việc di chuyển công việc lắp đặt những nắp bằng tay từ công nhân 1 sang công nhân 2 rõ ràng là một bước quan trong trong định hướng, tuy nhiên công nhân 2 bây giờ là 126 giây trên một đơn vị (760 giây/đơn vị - 640 giây /đơn vị) hơn những gì sẽ là sự cân bằng “quá t ải” t ình huống này có thể được cải t hiện nếu chúng ta đưa 2 công việc cuối cùng cho công nhân và di chuyển tương ứng với 57+75 giây /đơn vị = 131 giây/đơn vị đối với công nhân 3 Thời gian hoạt động mới này sẽ là như sau: Công nhân 1 : 674 giây trên mộ đơn vị (792-118 giây/đơn vị) Công nhân 2 : 635 giây trên một đơn vị (648 + 118 -56 -75 giây/đơn vị) Công nhân 3 : 581 giây trên một đơn vị (450 +56 +75 giây/đơn vị) Chúng tối ưu không? Không! Chúng ta có tính lại tương tự và chuy ển công việc từ công nhân 1 sang công nhân 2 và từ công nhân 2 đến công nhân 3. kết quả cuối cùng là thời gian hoạt động bây giờ: Công nhân 1 : 623 giây trên một đơn vị (674-51 giây/đơn vị) Công nhân 2 : 602 giây trên một đơn vị (635 + 51 – 84 giây/đơn vị) Công nhân 3 : 665 giây trên một đơn vị (581 + 84 giây/đơn vị). Để chắc chắn chúng t a không bị gián đoạn công việc bằng mọi cách, chúng ta có thể thêm 3 thời gian hoạt động mới và chứa đựng những nội dung lao động giống nhau như trước đây (1.890 giây trên một đơn vị). kết quả là khi sử dụng hết nguồn lực sẽ được cải t hiện nhưa sau: Trung bình sử dụng nguồn lực = Lượng lao động / (Lượng lao động + Tổng thời thời gian nhàn rỗi) = 1.890 / (1.890 +42 +63 +0 ) = 94.7% Cải tiến quy trình chúng ta có thể thực hiện dựa trên đường cân bằng trong phạm vi tác động kinh tế. Dưa trên khâu sản xuất định trệ mới (công nhân 3), chúng t a thấy rằng, chúng ta có thể tạo ra một Xootr trong 665 giây, vì vậy có quy trình năng suất là 1/665 đơn vị/giây x 3.600 giây/giờ x 35 giờ/tuần = 189.5 đơn vị trên một tuần., vì vậy việc so sánh những đường không cân bằng (161.5 đơn vị một tuần), chúng ta đã t ăng công cuất quy trình (và theo tỉ lệ) là 17 phần trăm (28 đơn vị) mà không cần tăng tỉ lệ lao động theo hàng tuần. hơn thế nữa chúng ta có thể giảm chi phí lao động trực tiếp xuống 6.65$ / đơn vị. Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 15 - Tóm lại hình 4.5 là ý tưởng về đường cân bằng qua chu trình thời gian trái ngược và xác định những công việc của đường không cân bằng (trước) và đường cân bằng sau. 4.5 TĂNG CƯỜNG THEO QUY MÔ Theo hình 4.2 cho thấy cầu về Xootr tăng rất cao trong vòng 6 tháng và tháng 7 đã đạt tới 700 đơn vị một tuần, vì vậy để đảm bảo và đáp ứng một cách hợp lý giữa cung và cầu, Novacruz đã tăng nặng suất quy trình (cung cấp) cao hơn. Để tăng năng suất quy trình cho chuyền lắp rắp, trong trường hợp này từ 189.5 đơn vị lên tới 700 đơn vị tuần (xem chuyền cân bằng với 3 công nhân ở trên), thêm nhân công là cần thiết. Trong khi những bước cơ bản liên quan đến xây dựng Xootr vẫn giữ nguyên không thay đổi. Chúng ta một vài chọn lựa cơ bản để thiết lập mới một quy trình cao hơn tốt hơn.  Việc sử dụng bố trí đồng nhất một cách chính xác và hoạch định nhân sự, chúng ta có thể tái tạo quy trình cân bằng ngay bây giờ và thêm những dây chuyền “Work- paced” khác nữa ứng với từng 3 công nhân.  Chúng ta có thể thêm công nhân đối với mổi bước quy trình là 3 người. Và tăng công suất của từng bước và điều đó dẫn tới công suất quy trình được cải thiện. tăng cao.  Chúng t a có thể chia việc thực hiện công việc hiện tại cho 3 công nhân, vì vậy tăng được chuyên môn hóa cho mỗi bước (và vì thế giảm thời gian hoạt động và dẫn tới tăng năng suất) Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 16 -  Chúng ta sẽ thông qua những t ính toán cho 3 bước tiếp cận, sơ đồ quy trình được tóm tắt trong bảng 4.6. Hình 4.5 sơ đồ minh họa đường cân bằng. Tăng năng suất bằng việ c tái tạo đường chuyền. Theo năng suất của toàn bộ hoạt động tăng trưởng với số lượng tái tạo, chúng ta có thể đơn giản thêm 3 lần sửa đổi quy trình để giữ công suất tổng sau khi tái tạo là 4 x 189.5 đơn vị/tuần = 758 đơn vị một tuần. Thuận lợi của phương pháp tiếp cận này là nó sẽ theo sát tổ chức tạo ra lợi nhuận từ kiến thức cũng như tập trung việc thực hiện quy trình ngay từ đầu, mặt khác phương pháp tiếp cận này nó còn giữ cho tỉ lệ công nhân qua những bước quy trình là không đổi (tổng thể, 4 người làm bước 1, 4 người làm bước 2, 4 người làm bước 3 ) trong khi đó Step 1 Step 2 Step 3 Step 1 Step 2 Step 3 Figure 4. 5 : Graphical ill ust ration of Line balance Cycle Time Before Line Cycle Time After Line 0 10 0 20 0 30 0 40 0 50 0 60 0 70 0 80 0 90 0 Ac tiv ity ti m e [s ec on 0 10 0 20 0 30 0 40 0 50 0 60 0 70 0 80 0 90 0 Ac tiv ity ti m e [s ec on 1: Prepare cable 2: Move cable 3: Assemble washer 4: Apply for k, threading cable end 5: Assemble Socket head screws 6: Steer pin nut 7: Brake shoe, spring , pivot bolt 8: Insert front wheel 9: Insert axle bolt 10: Tighten axle bolt 11: Tighten brake pivot bolt 12: Assemble handle-cap 13: Assemble brake lever + cable 14: Trim and cap cable 15: Place first rib 16: Insert axles and cleats 17: Insert rear wheel 18: Place second rib and deck 19: Apply grip tape 20: Insert deck fasteners 21: Inspect and wipe-off 22: Apply decal and sticker 23: Insert in bag 24: Assemble carton 25: Insert Xootr and manual 26: Seal carton 6 1 2 3 4 5 7 8 9 10 12 13 14 15 16 17 18 19 11 20 22 23 24 26 21 25 1 2 3 4 5 7 8 9 10 6 12 11 13 14 15 17 16 18 19 20 22 23 26 21 25 24 Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 17 - điều này có lẽ là không cần thiết là cách hiệu quả nhất cho việc sắp xếp công nhân vào các vị trí công việc ( điều đó giữ tỉ lệ giữa công nhân cố định t ại mỗi bước) Thay thế vào đó, chúng ta chỉ có thể thêm 2 lần sửa đổi và giữ lại công suất quy trình là 568.5 đơn vị một tuần và chế tạo để giữ lại 131.5 đơn vị (700-568.5 đơn vị/tuần) bằng việc làm thêm giờ. Cho rằng 131.5 đơn vị được sản xuất trong thời gian làm thêm sẽ được phân phối đều qua 3 chuyền. mỗi chuyền sẽ sản xuất 131.53/3 = 43.83 đơn vị một tuần, tương ứng 8.1 giờ làm thêm một tuần (43.83 đơn vị/tuần/5.41 đơn vị/giờ) Giả định rằng chúng t a có thể sử dụng làm thêm giờ, trung bình lao động sử dụng tối đa sẽ giữ lại không đổi là 94.7 phần trăm. Tăng năng suất bằng cách tăng thêm nhân công Trong tiếp cận đầu t iên giả định số nhân công tại mỗi bước quy trình đều như nhau, như số nhân công có lẽ không cần thiết là phải tối ưu. Đặc biệt chúng t a quan sát thấy rằng (sau khi tái cân bằng) bước thứ ba là khâu sản xuầt đình trệ (thời gian hoạt động là 665 giây trên một đơn vị.) vì vậy chúng ta cảm thấy bị lôi cuốn để thêm nhân công nhiều hơn ở bước này hơn hai bước trước. Hình 4.6 Ba bố trí quy trình cho quá trình sản xuất lượng lớn. Four identical lin es usi ng the initial process l ay-out, 1 w orker p er step Figure 4.6. : Three process lay-outs for high volume production Step 1 Step 2 Step 3 Step 1 Step 2 Step 3 Step 1 Step 2 Step 3 Components Finished Xootrs Step 1 Step 2 Step 3 4 workers Step 1 Step 2 Step 3 Components Finished Xootrs 4 workers 4 workers Components Finished Xootrs 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 One lin e, 1 worker per step; i nventory betw een step not shown Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 18 - Cho rằng chúng xác định công suất tại mỗi nguồn như là số lượng công nhân được chia ra để đáp ứng thời gian hoạt động, chúng ta có thể viết theo sau đây. Công suất yêu cầu Số lượng nhân công Thời gian hoạt động Đối với bước 1, tính toán này bằng yields (700 đơn vị một tuần tại 35 giờ một tuần là 0.00555 đơn vị một giây) 0.000555 đơn vị/giây Số lượng nhân công 623 giây một đơn vị Vì số lượng nhân công đòi hỏi để đáp ứng y êu cầu hiện tại là 0 .00555 x 623 = 3.46 nhân công. Cho rằng chúng t a không thể thuê một nử a nhân công (và bỏ qua việc làm bán thời gian tại thời điểm này), điều này có nghĩa là chúng t a phải thuê 4 nhân công cho bước 1, theo cách này chúng ta nhận ra rằng, chúng cần thuê 3.34 nhân công cho bước 2 và 3.69 nhân công cho bước 3. Thực t ế là chúng t a cần thuê 4 nhân công tương ứng với từng bước kết quả là sự cân bằng sẽ tốt hơn và điều đó chúng ta đẽ đạt được như ở trên., nếu chúng ta làm một phép tính tương tự dựa trên những số ban đầu (792.684.450 giây trên một đơn vị cho từng công nhân 1, 2 và 3: chúng ta xem bảng 3.2), chúng ta có thể thu được như sau: - Bước 1, chúng ta sẽ thuê 0.00555 đơn vị/giây = Số nhân công /792 giây/đơn vị; vì vậy, Số công nhân sẽ là 4.4. - Bước 2, chúng ta sẽ thuê 0.00555 đơn vị/giây= Số nhân công /648 giây/đơn vị; vì vậy, Số công nhân sẽ là 3.6. - Bước 3, chúng ta sẽ thuê 0.00555 đơn vị/giây= Số nhân công /450 giây/đơn vị; vì vậy, Số công nhân sẽ là 2.5. Vì vậy chúng t a quan sát t hấy rằng việc bổ sung thêm nguồn lực để hoạt động với thời gian hoạt động dài hơn (5 công nhân cho bước 1 tương ứng với 4 nhân viên cho bước 2 và 3 nhân viên cho bước 3) cung cấp một cách thay thế của đường cân bằng. Hãy chú ý là, nếu chúng t a xây dựng lại đường không cần bằng, chúng ta phải thêm 4 lần sửa đổi đối với 3 lần thay đổi của đường cân bằng. (chúng ta cần 5 lần cho bước 1) vì vậy cân bằng trong chuy ền t ại mức độ của công việc cá nhân có lẽ cũng giống như “cắt tóc” Tranh luận mỗi giây về thời gian làm việc tại một mức độ tổng thể có thể đạt tới sự tiết kiệm chi phí lao động trực t iếp. Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 19 - Ở một vài khía cạnh (nơi) qua cuốn sách, chúng t a sẽ thảo luận những ý tưởng cơ bản về hệ thống sản xuất của ToYoTa, đối với hệ thống này đường cân bằng là một y ếu tố quan trọng, theo tinh thần về hệ thống sản xuất của ToYoTa, thì thời gian nhàn rỗi được coi như là sự lãng phí và vì vậy nên được lọai ra từ quy trình đối với phạm vi có thể. Tăng năng suất bằng chuyên môn hóa. Không giống như hai phương pháp trước để tăng năng suất, phương pháp thức 3 này thay thế cơ bản cách chia những nhiệm vụ riêng biệt cho từng công nhân. Như chúng ta đã biết trong trong cuộc t hảo luận về đường cân bằng, chúng ta có thể nghĩ về mỗi hoạt động như là một tập hợp những công việc riêng biệt. vì thế nếu chúng ta tăng mức độ chuyên môn hóa đối với những công nhân và mỗi công nhân chỉ chịu trách nhiệm một hoặc 2 công việc của mình (Đối nghịch với những hoạt động trước đây bao gồm 5 đến 10 công việc) chúng ta có thể giảm thời gian hoạt động vì vậy t ăng năng suất trên dây chuyền. Đăc biệt chúng ta bắt đầu phân tích qua việc xác đ ịnh mục t iêu chu ký thời gian dựa trên nhu cầu, trong trường hợp này chúng ta muốn giảm 700 đơn vị một tuần, có nghĩa là 20 Scooters trên một giờ hay một Scooter trong vòng 3 phút.. Vậy bao nhiêu lao động cần thiềt để sản xuất một Xootr tương ứng với 3 phút. Để trả lời ch câu hỏi này khá phức t ạp. Lý do cho sự phức t ạp này như sau: Chúng t a không thể tính năng suất riêng của từng người nếu không biết những nhiệm vụ nào đối với công nhân này sẽ phụ trách (chịu trách nhiệm), tại thời điểm đó chúng t a không thể phân nhiệm vụ đối với từng công nhân. Bởi vì chúng ta không biết chúng ta có bao nhiêu người. Để làm sáng tỏ vấn đề này, chúng t a bắt đầu phân tích với nhân sự chúng ta có bằng những phương pháp trước. Đó là 12 lao động cho toàn bộ chuy ền Bảng 4.3 cho thấy làm thế nào chúng ta có thể chia những yêu cầu công việc để thành lập một Xootr vời 12 người công nhân này. Theo phương pháp này tổng số công việc trên một công nhân cần để hoàn tất được giảm đến mức tối đa là 180 giây. Chúng ta cũng đề cập đến số này như là một chuỗi điều khiển (Span of control) và cho rằng chuỗi điều khiển này thì nhỏ hơn so với phương pháp trước. (665 giây) những người công nhân sẽ có khả năng thực hiện công việc của họ với những kỹ năng đơn giản., những người công nhân cũng muốn cải thiện thời gian hoạt Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 20 - động của họ một cách nhanh chóng như là chuyên môn hóa có thể làm tăng khả năng của họ. Đối với phương pháp này nó có ảnh hưởng tiêu cực đến việc sử dụng tối đa lao động, coi như những vấn đề nay đã xảy ra đối với việc sử dụng tối đa nguồn lực. Trung bình lao động sử dụng Lao động được sử dụng Lao động được sử dụngc + Tổng thời gian nhàn rỗi 1.890 1.890 +25 +0 +65 +7 +11 +11 +51 + 45 + 40+ 10 +3 +2 Trung bình lao động được sử dụng là 94.7 phần trăm (Sau cân bằng) với 3 lao động. Vì vậy chuyên môn hóa làm chuyền cân bằng về cơ bản phức tạp hơn rất nhiều. Điều này được minh họa bằng hình 4.7. Lý do cho sự giảm này là sử dụng tối đa lực lượng lao động. Và vì vậy đường cân bằng rất yếu, có thể được phát hiện ra trong các nhiệm vụ. Bởi vì nó không thể phá vỡ những nhiệm vụ cá nhân hơn nữa. mà nó chuyển nhiệm vụ từ một công nhân đến bước tiếp theo và nó có mối quan hệ trở nên ngày càng quan trong. Ví dụ khi chúng ta cân bằng quy trình 3 công nhân một chuyền, chuyển giây thứ 51 trên một đơn vị nhiệm vụ tới những bước khác được tính chỉ 8 phần trăm về công việc của bước. (671 giây trên một đơn vị) . trong quy trình 12 bước, tuy nhiên việc chuyển 51 giây trên một đơn vị nhiệm vụ bây giờ có quan hệ tới 169 giây trên một đơn vị cho mỗi bước. vì thế nó giải thích cho 30% của công việc. vì lý do này, thật là khó để cải thiện thêm việc phân chia nhiệm vụ đối với những công nhân liên quan đến những gì được trình bày trên hình 4.7. 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Figure 4.7 : Line balance in a h ighly specialized line (different colors r epresent different tasks) Ac tiv ity ti m e [s ec on Worke r 87.5% Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 21 - Việc quan sát chuyền cân bằng trở nên khó khăn hơn đối với một sự gia tăng trong chuyên môn hóa có thể được hiểu là cách tốt nhất nếu chúng ta sử dụng chuyền cân bằng một cách dễ dàng với việc chuyên môn hóa, để xem xéy vấn đề này trường hợp chúng ta chỉ có một người lao động làm tất cả những công việc của quy trình. Tức là v iệc sử dụng tối đa sứ c lao động là 100 phần trăm (giả định rằng có đủ nhu cầu để giữ lại ít nhất một lao động bận rộn) khi đó qua việc xác định người lao động này cũng sẽ không thể xử lý nổi công việc của mình. Ý tưởng để có một nguồn lao động thực hiện tất cả các hoạt động của quy trình được đề cập như là một ô công việc. sơ đồ quy trình của những ô công việc được minh họa bằng hình 4.8 . bởi vì thời gian hoạt động tại các ô công việc với một người công nhân thì cũng giống như những lao động khác. Chúng t a có thể có năng suất trên một ô công việc là 1/1890 đơn vị trên giây. = 1.9048 đơn vị trên một giờ hay 66.66đơn vị trên một tuần. 11 ô công việc sẵn sàng để phủ đầy nhu cầu của 700 Xootr trên một tuần, mặt khác sự cải thiện cân bằng đó đến với ô công việc sẽ cho phép chúng t a cải thiện một cách hiệu quả hơn. Việc sử dụng phương pháp này nó yêu cầu một công nhân phải quán triệt để điều khiển trong vòng 30 phút. (span of control) nó yêu cầu công nhân phải được huấn luyện đào t ạo sâu, hơn thế nữa Novacruz đã nhận ra rằng công việc với chuyền 12 người sẽ làm tăng sự chuyên môn hóa đẫn tới việc giảm cơ bản về thời gian hoạt động. 4.6 TÓM TẮT Trong chương này, chúng tôi đã giới thiệu về khái niệm của đường cân bằng. Đường cân bằng hướng t ới việc loại trừ thời gian nhàn rỗi từ quá trình và do đó có thể làm tăng hiệu suất sử dụng lao động. Trong cái nhìn đầu t iên, đường cân bằng dường như phụ Same Person Figure 4.8. : Parallel work cells (only 3 work-cells are shown) Step 1 Step 2 Step 3 Step 1 Step 2 Step 3 Step 1 Step 2 Step 3 Components Finished Xootrs Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 22 - thuộc vào phạm trù giống như là “sự phân nhỏ chi li” hay “đếm tiền xu”. Tuy nhiên, điều này rất quan trọng để người quản lý có thể vận dụng trong vận hành. - Trước hết, trong khi người ta luôn thích nói về đồng đô la M ỹ nhiều hơn chỉ số đồng tiền. Chỉ số đồng t iền làm vấn đề trong nhiều ngành kinh doanh. Ví dụ về công nghiệp máy tính. Tất cả những nhà sản xuất máy tính cá nhân – PC mua từ tổ hợp các nhà cung ứng của những bộ vi xử lý, ổ đĩa, những dụng cụ quang học giống nhau và những thứ tương tự như t hế. Theo cách đó, trong khi 10 đô la của chi phí lao động trong một máy tính có thể dường như tương đối nhỏ so với giá mua của máy tính. 10 đô la đó dưới mức kiểm soát thuộc về quản lý của chúng t a, trong khi hầu hết các chi phí khác đã được xác định bởi môi trường kinh doanh. - Thứ hai là theo tinh thần hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), thời gian nhàn rỗi là không có giá trị và do đó trong TP S nó được biết đến như Muda – lãng phí. Vấn đề là muda-lãng phí/ thời gian nhàn rỗi không chỉ làm tăng chi phí sản xuất mà nó còn tiềm ẩn nhiều vấn đề khác. Ví dụ: một người công nhân có t hể sử dụng thời gian nhàn rỗi đó để hoàn tất hay sửa chữa/ làm lại một công việc mà cô ấy có thể đã không hoàn thành trong suốt thời gian hoạt động được chỉ định. Trong khi điều này không trực tiếp hướng đến chi phí nổi, nó ngăn ngừa nguyên nhân gốc của những vấn đề mà nó có thể được xác định khi xuất hiện. - Thứ ba, trong khi chi phí lao động 10 USD trong việc vận hành lắp ráp của một nhà sản xuất máy tính cá nhân PC đã thảo luận ở phần trên dường như là con số nhỏ, có quá nhiều chi phí lao động được bao hàm trong PC hơn là 10 U SD. Điều gì xuất hiện như chi phí thu được cho nhà chế tạo là trong một chừng mực chi phí lao động nào đó cho những nhà cung ứng của những hãng chế tạo PC. Nếu chúng ta “gói gọn lại” tất cả những vận hành suốt chuỗi giá trị chính/ chủ đạo đối với một PC, chúng tôi phát hiện ra rằng chi phí lao động là khá trọng yếu. Ý kiến này được minh họa trong hình 4.9 cho trường hợp của ngành công nghiệp ô tô: trong khi cho một công ty giống như DaimlerChrysler, ch i phí lao động lắp ráp dường như chỉ là yếu tố nhỏ của những chi phí mà 70% chi phí mà những chi phí thu được bản than chúng bao gồm chi phí lao động lắp ráp từ những nhà cung ứng, những nhà cung ứng của nhà cung ứng và tương tự như thế. Nếu chúng ta nhìn vào tất cả những chi phí trong chuỗi giá trị (từ DaimlerChrysler đến nhà cung ứng thứ 5 của họ), chúng tôi thấy rằng về một phần tư chi phí trong chuỗi cung ứng ô Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 23 - tô là kết quả của những chi phí lao động. Một hệ quả của những quan sát này thì không đủ để cải tiến hoạt động điều hành của bản thân chúng ta một cách nội bộ, nhưng nó có thể chỉ ra nhiều sự cải tiến ở khắp mạng lưới cung ứng, bởi vì đây là nơi mà những cơ hội cải tiến tốt nhất bị che khuất. Khái niệm của việc phát triển nhà cung ứng là khái niệm cơ bản khác của hệ thống sản xuất Toyota. Bổ sung thêm đối với 3 nhân tố này, đường cân bằng cũng là minh họa quan trọng– và từ một triển vọng quản lý có tiềm năng rất thu hút của quản lý vận hành. Đường cân bằng cải tiến chi phí lao động đơn vị (năng suất) và không yêu cầu bất kỳ sự đầu tư tài chính nào trong tài sản của công ty! Để cải tiến năng suất lao động của công ty, chúng ta nên cố gắng tự động hóa một cách chuy ên biệt những phần lắp ráp mà sẽ làm cho chi phí lao động đơn vị thấp hơn nhưng nhưng đồng thời yêu cầu lượng vốn đầu tư cao hơn. Quả là một sự gần như có khả năng lớn nếu chúng t a vận hành trong địa phương có tiền lương/ công cao như ở Đức hay Pháp. Ngược lại chúng ta có thể cố gắng vận hành quá trình với sự tự động hóa thấp hay không tự động hóa nhưng có nhiều thời gian lao động dành cho quá trình. M ột phương pháp có khả năng lớn là chúng ta di chuyển quá trình đến địa phương có tiền công lao động thấp như Đài Loan hay Trung Quốc. Độ cong này được mô tả trong hình 4.10. Đường nằm ngang của 4.10 chỉ mối liên hệ tài sản quay trở lại trong quá trình sản xuất. Sự quay trở lại cao là sự mong đợi mà có thể đạt được bởi việc sử dụng tự động hóa thấp và nhiều lao động. Đường thẳng đứng chỉ năng suất lao động mà sẽ được tối thiểu hóa nếu quá trình được tự động hóa cao. Điều này có thể được thấy trong hình 4.10, những đường cong đó đánh đổi giữa kích thước có thể nhìn thấy được trong giới hạn của đường cân bằng. Do đó, những thay đổi cụ thể về mức độ tự động hóa sẽ được di chuyển lên hoặc xuống trong đường biên. Một đơn vị năng suất lao động được đánh đổi ngược lại với tài sản trả về. Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 24 - Ngược lại, tác dụng của đường cân bằng trong mô tả của hình 4.10 là rất khác nhau. Đường cân bằng cải tiến năng suất lao động mà không kèm theo bất kỳ sự đầu tư them nào. Đối với phạm vi mà đường cân bằng cho phép công ty loại trừ một số một số nguồn lực dưới mức sử dụng hiện tại của các thiết bị sản xuất, đường cần bằng cũng giảm t ài sản được yêu cầu. Do đó, điều gì từ chiến lược xa vời dường như đơn giản, Một vấn đề được bố trí thuộc về kích thước dọc t heo phạm vi kỹ thuật bây giờ có một kích thước bổ sung. Dễ dàng hơn để nói về một quá trình hiện tại như được cho và t ìm thấy một vị trí chiến lược, công ty nên cải tiến năng lực của quá trình và cải t iến cả thức nguyên kết quả hoạt động cùng một lúc. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Final Assembler ’s Includi ng Tier 1 Includi ng Tier 2 Rolled- up Costs Purchased parts and assemblies Parts and material costs Figure 4.9.: Sources of Cost in the Supply Chain (Whitney 2004, based on DaimlerChrysler) Material costs Logistics Assembly and other Quali Warran ty Overhe Oth Bài dịch chương 4 Môn Quản Trị Vận Hành - 25 - 4.7 PHẦN ĐỌC THÊM Barthldi và Eisenstein (1996) phát triển khái niệm của “bucket brigade” phù hợp với dây chuyền vận hành và tự cân bằng. Trong khái niệm này, những người công nhân di chuyển giữa những trạm và tiếp theo một cách vừa phải những nguyên tắc quyết định đơn giản những nhiệm vụ sẽ được thực hiện kế t iếp. Whitney (2004) biểu thị một cách tiếp cận hệ thống đối với việc thiết kế và sản xuất lắp ráp lĩnh vực cơ khí. Quy ển sách này giới thiệu những mô hình lắp ráp thuộc lĩnh vực kinh tế và cơ khí và tự động hóa. Quyển sách này cáo một cái nhìn hệ thống của sản xuất, bao gồm khái niệm kiến trúc sản phẩm, thiết kế đặc trưng bản, mô hình lắp ráp máy tính và phương pháp JIT và tính kinh tế của sự tự động hóa trong sản xuất. Figure 4.10.: Trade-off between labor productivity and capital investment Return on assets (sales per $ of Labor Productivity (Xooters per Lo Hig Low labor High labor Trade-off High capability frontier Improvement because of line-balancing Low capability frontier Largely manual process, Likely to be operated in low wage region Largely automated process likely to be operated in high wage region