Chương 5: Kurt Lewin và tiếp cận thay đổi được hoạch định đối với sự thay đổi

hóm bằng cách chỉ ra những nét chính và phức tạp mà ở đó hành vi của con người được đề c ập đến (Quay lại , 1992). Mọi hành động của con người trong hoàn cảnh trước m ắt đều làm biến đổi mối tương quan về lực trong hoàn cảnh ấy và quy luật hành vi của chủ thể trong hoàn cảnh mới. Ông đã tiến hành thực nghiệm để chứng m inh sự tồn tại của" trường tâm lý" và tiêu trị của các sự vật và thấy rằng trong hoàn cảnh m à chủ thể không thực hiện được một hành động có ý nghĩa thì hành vi sẽ trở thành hành vi tức cảnh (hành vi thoảng qua) do "trường"quy định. Do đó, bất kỳ thay đổi nào trong hành vi cũng xuấ t phát từ các thay đổi, thay đổi lớn hay nhỏ, m ột sự tồn tại là sự chấp nhân phụ thuộc lẫn nhau"(LeWIN, 1946, p. 240). LeWIN tin rằng, thay đổi và đứng yên có mối liên hệ lẫn nhau, cuộc sống là không bao giờ không thay đổi, chỉ khác nhau là thay đổi ở mức độ nào và thay đổi những gì. Đây là lý do tại sao LEWIN sử dụng thuật ngữ " quasi-stationary equilibrium " để cho thấy rằng trong khi có thể là một nhịp điệu và khuôn mẫu cho các quy trình và hành vi của một nhóm, các xu hướng dao động không ngừng nhờ có thay đổi trong áp lưc nhóm hoặc quyền lợi của nhóm . Theo quan điểm của Lewin nếu có thể xác định định hướng, và thiết lập các quyền lực của nhóm, sau đó có thể hiểu lý do tại sao các cá nhân, các nhóm, các tổ chức và hoạt động như những gì bạn làm , nhưng những gì nhóm cũng sẽ cần phải được củng cố hoặc để mang về sự thay đổi. Vì vậy, LEWIN thấy hành vi thay đổi như chạy c hậm quá trình; Tuy nhiên, Ông công nhận rằng, theo một số trường hợp, ví dụ như một cá nhân, tổ chức, hay xã hội , các nhóm trong các l ĩnh vực có thể thay đổi một cách nhanh chóng . Trong những tình huống, việc thành lập thói quen và phá vỡ hành vi tình trạng quo là không còn hữu hiệu; m ô hình hoạt động mới có thể nhanh chóng hiện ra và một mô hình cân bằng mới được hình thành. Mặc dù giá trị rõ ràng của nó như là m ột phư ơng tiện cho sự hiểu biết và thay đổi hành vi nhóm , với sự ra đi của Lewin, sự quan tâm chung trong l ĩnh vực lý thuyết bị suy yếu (Quay lại, 1992; vàng, 1992; Hendry, 1996). Tuy nhiên, trong những năm gần đây, với công việc của Argyris (1990) và Hirschhorn (1988) trên sự hiểu biết và khắc phục kháng cự để tha y đổi , nghiên cứu trên Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 7 lĩnh vực lý thuyết của Lewin một lần nữa đã bắt đầu thu hút quan tâm của các nhà khoa học. Theo Hendry (1996), ngay cả việc phê bình các công trình nghiên cứu của LEWIN đã rút ra lý thuyết của riêng mình để phát triển các mô hình thay đổi (xem Pet tigrew et al., 1989, 1992). Tuy nhiên, lĩnh vực lý thuyết là bây giờ có thể hiểu ít nhất là yếu tố nghiên cứu của Lewin, tiềm năng của nó chỉ ra tác động nhóm trên một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức, làm nền tảng cho các yếu tố khác về nghiên cứu các yếu tố về công trình nghiên cứu của ông. Nhóm Dynam ics. . . chữ "năng động". . . đến từ H y Lạp một từ có nghĩa là sức mạnh. . . "Nhóm năng động" đề cập đến sức mạnh hoạt động trong nhóm . . . nó là m ột nghiên cứu của các nhóm năng động: và gia tăng những gì để cung cấp cho họ, những điều kiện s ửa đổi nhóm, những gì chinh phục họ có, vv (Cartwright, 1951, p. 382). LEWIN là nhà tâm lý học đầu tiên viết về "nhóm năng động" và tầm quan trọng của nhóm là việc hình thành các hành vi của các thành viên trong nhóm của mình (Allpo rt, 1948; Bargal et al., 1992). Thật vậy, định nghĩa của LEWIN (1939, trang 165) về "nhóm" vẫn được chấp nhận: các cá n hân tạo nên một nhóm, nhưng phụ thuộc lẫn nhau trong hoạt động. "Như Kippenbe rger (1998a) ghi chú, LEWIN đã nêu ra h ai câu hỏi: cái gì là bản chất và đặc điểm của một nhóm cụ thể mà nó đáp ứng (hành xử) , và làm thế nào nhóm năng động có thể được thay đổi để gợi ra m ong muốn có thêm một mẫu mới củ a hành vi? Và để trả lời ch o những câu hỏi này LEWIN bắt đầu phát triển các khái niệm về nhóm năng động . Nhóm năng động nhấn mạnh rằng hành vi nhóm, chứ không phải là hành vi cá nhân tạ o nên và được tập trung chính của các thay đổi (Bernstein, 1968; Dent &Goldberg, 1999). LEWIN (1947b) cho rằng không có kế t quả thay đổi về hành vi của các cá nhân, m à sự tập t rung của thay đổi phải được thực hiện ở cấp độ nhóm và nên tập trung vào các yếu tố như chuẩn m ực nhóm, vai trò, tương tác, và xã hội hóa các quy trình để tạo ra "sự thiếu cân bằng" và thay đổi (Schein, 1988). Theo LEWIN s ự tiên phong làm việc trên của nhóm năng động không chỉ là nền m óng cho sự hiểu biết về nhóm của ch úng tôi (Cooke, 1999; Dent & Goldberg, 1999; Pháp & Bell, 1984; Marrow, 1969; Schein, 1988), mà cũng có liê n kết p hức tạp bằng cách nghiên cứu lý thuyết khám self- tổ chức không tuyến tính lý thuyết và hệ thống thông tin (Tschacher & Brunner, 1995). Tuy nhiên, sự hiểu biết trong nội bộ nhóm năng động không đủ để mang về sự thay đổi. LEWIN cũng được thừa nhận không c ần phải cung cấp một quá trình mà nh ờ đó các thành viên có thể tham gia và cam kết để Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 8 thay đổi hành vi của h ọ. Điều này dẫn đến nghiên cứu hành động của LEWIN và phát triển trong mô hình ba-bước thay đổi. Nghiên cứu hành động. Thuật ngữ này đã được LEWIN nêu ra (1946) trong một bài viết m ang tên " Nghiên cứu Hành động và vấn đề thiểu số. "LEWIN nêu trong bài viết: Trong hơn m ột năm qua tôi đã c ó dịp tiếp xúc với rất nhiều tổ chức, cơ sở giáo dục, các cá nhân và những người đến để được giúp đỡ trong lĩnh vực quan hệ nhóm. (LeWIN, 1946, p. 201) Tuy nhiên, m ặc dù những người này : . . .là đa số lớn những người có thiện chí, sẵn sàng đối m ặt với những khó khăn, sẵn sàng làm một điều gì đó, những người mà họ c ảm thấy họ bị m ất phương hướng. Họ cảm thấy mất phương hướng trong 3 vấn đê: 1.Tình hình hiện nay là gì ? 2.Những ngu y hiểm là gì? 3. Và quan trọng nhất là những gì chúng tôi sẽ làm gì? (LeWIN, 1946, p. 201). LEWIN diễn tả nghiên cứu hành động như là m ột quá trình hai m ặt mà sẽ cho phép các nhóm đặt ra 3 câu hỏi . Trước tiên, nó nhấn mạnh mục tiêu mà đòi hỏi phải thay đổi h ành động, và thành tựu trực t iếp đã đạt đư ợc. Thứ hai, nó nhận ra rằng hành động thành côn g là dựa trên phân tích các tình hình chính xác, xác định tất cả các giải pháp có thể thay thế, và một trong những lựa chọn thích hợp nhất với tình hình hiện nay (Bennett, 1983). tuy nhiên, để thành công, cũng cần phải có cảm giác của mỗi cá nhân thực sự cần thay đổi. Nếu cảm giác muốn thay đổi thấp trong nhóm hay tổ chức thì việc thay đổi sẽ trở thành vấn đ ề. Các lý thuyết của nghiên cứu hành động trong tâm lý học Gestalt, nhấn m ạnh rằng thay đổi mà chỉ có thể thành công được bằng cách giúp các cá nhân phản ánh được và chỉ ra tầm nhìn mới trong các t ình huống của họ. Bắt đầu nghiên cứu hành động, xử l ý vấn đề từ từ và theo từng b ước bao gồm một vòng tròn lập kế hoạch, hành động, và tìm về kết quả của hành động. "Nó là một quá trình xử lý lập lại . Nghiên cứu dẫn để hành động và hành động dẫn đến đánh giá và tiếp tục nghiên cứu. Như Schein (1996, p. 64) nhận xét của Lewin là ". . . ai có thể không hiểu một tổ chức mà không cần cố gắng để thay đổi nó. . . ". Thật vậy, quan điểm của Lewin là sự hiểu biết và học tập mà quá trình này nảy s inh cho các cá nhân và các nhóm có liên quan, mà sau đó nó là nguồn cấp dữ liệu vào thay đổi hành vi , là quan trọng hơn bất kỳ thay đổi kết quả (LeWIN, 1946). Cuối cùng , nghiên cứu rút ra hành động trên công việc của LeWIN trong lĩnh vực lý thuyết để xác định các áp lực vào các nhóm phụ thuộc vào cá nhân. Nó Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 9 cũng rút ra trên nhóm năng động để hiểu lý do tại sao ứng xử của các thành viên trong nhóm và cách ứng xử theo những gì họ làm khi thuộc hoàn toàn vào các áp lực nhóm . LEWIN nhấn mạnh rằng những thói quen và hành vi trong một n hóm đang có nhiều hơn kết quả áp lực đố i lập. Họ có một giá trị của họ và có m ột vai trò tích cực trong thực thi các chuẩn mực nhóm (LeWIN, 1947a). nghiên cứu hành động nhấn m ạnh rằng thay đổi để được hiệu quả, nó phải được tổ chức tại cấp độ nhóm, và phải là một quá trình hợp tác và phối hợp đó bao gồm tất cả các những người có liên quan (Allport, 1948; Bargal et al., 1992; Pháp & Bell, 1984; LeWIN, 1947b).Hành động đầu tiên của dự án nghiên c ứu của LEWIN là điều tra và giảm bạo lực giữa Công giáo và các băng nhóm Do thái trẻ. Tuy nhiên, nghiên cứu hành động đã được thông qua bởi Viện Tavistock ở Anh, và được sử dụng để cải thiện năng lực quản lý và hiệu quả trong ngành công nghiệp khai thác mỏ. Kể từ đó, nó đã ủng hộ m ạnh mẽ trên thế giới (Dickens & Watkins, 1999; Eden & Huxham, 1996; Elden & Chisholm , 1993). Tuy nhiên, LeWIN (1947a, trang 228) đã lo ngại rằng: Một thay đổi theo hướng cao hơn mức độ hiệu quả hoạt động của nhóm thường là chết yểu. Sau một cú vấp ngã, đời sống nhóm sẽ trở về m ức độ trước đó. Điều này cho thấy rằng nó không đủ để xác định mục tiêu của một kế hoạch thay đổi trong nhóm như là đạt hiệu quả hoạt động của một cấp độ khác nhau. Cố định ở cấp độ mới, hoặc ổn định trong m ột khoản thời gian. bao gồm trong các mục tiêu. Đó là lý do mà ông đưa ra mô hình ba-bước thay đổi. Mô hình ba giai đoạn của sự thay đổi. Điều này thường được trích dẫn như đóng góp chìa khóa thành công của Lewin để thay đổi tổ chức. Tuy nhiên, nó cần phải được nhận ra rằng, khi phát triển mô hình ba giai đoạn Lewin đã không chỉ nghĩ về các vấn đề của tổ chức. Lewin cũng không dự định để nhận thấy sự tách biệt từ ba yếu tố khác biệt mà bao gồm phương pháp hoạch định để thay đổi của ông (chẳng hạn như về lý thuyết, hành vi và động lực của nhóm). Đúng hơn là Lewin đã nhận thấy bốn khái niệm là nguồn gốc của phương pháp kết hợp để phân tích, nhận biết, và định hướng về sự thay đổi từ các nhóm, tổ chức và các cấp độ xã hội . Lewin (1947a) đã diễn tả rằng m ột dự án thay đổi thành công được thực hiện qua ba giai đoạn sau: Bước 1: Sự rã đông. Lewin tin rằng, sự ổn định về hành vi của con người được dựa trên trạng thái ổn định cân bằng hỗ trợ bởi một l ĩnh vực phức tạp của sự thúc đẩy xu thế và ngăn trở. Ông tin rằng sự cân bằng cần phải được vận động trước khi hành vi quá khứ có thể bị loại bỏ và hành vi mới đã Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 10 kế thừa thành công. Các hình thức của vấn đề m à Lewin quan tâm , như một sự mong đợi , ông đã không tin rằng sự thay đổi là dễ thực hiện hay cùng một phương pháp tiếp cận có thể được áp dụng trong mọi tình huống: Sự rã đông của các cấp hiện nay có liên quan tới các vấn đề khá khác nhau trong các trường hợp khác nhau. Allport. . . đã mô tả sự hứng khởi dường như là cần thiết trước khi sự thành kiến có thể bị loại bỏ. Sự rạn nứt mở ra cảm giác thỏa mãn và sự chủ quan đôi khi được cho là cần thiết để mang lại cảm xúc phấn khích. (Lewin, 1947a, trang 229) Mở rộng quan điểm của Lewin, Schein (1996, trang 27) đã dẫn giải rằng nguyên nhân gây chia rẽ . . . dường như là sự thay đổi , cho dù là đối với cá nhân hay các nhóm , là m ột quá trình thúc đẩy tâm lý sâu sắc. Schein cho rằng 3 quá trình cơ bản dẫn tới hoàn thành giai đoạn rã đông là: sự phản đối của tình trạng tù tội có hiệu lực, các dấu hiệu của tội lỗi hoặc mối băn khoăn còn sót lại, và tạo tâm lý an phận. Ông cho rằng … trừ khi tâm lý an phận được tạo ra, thông tin không thích hợp sẽ bị phủ nhận hoặc chống đối lại những suy nghĩ ủng hộ, s ự không tồn tại các băn khoăn sẽ bị loại bỏ và vì vậy, sự không thay đổi sẽ được thay thế. Nói cách khác, những vấn đề liên quan cảm giác an toàn từ những mất m át và mất mặt trước khi họ có thể chấp nhận các thông tin mới và loại bỏ hành vi cũ. Bước 2. Thay đổi. Như Schein đã lưu ý, sự rã đông là không có giới hạn, nó tạo động lực để hiểu nhưng không nhất thiế t cần kiểm soát hoặc theo hướng dự báo. Những quan điểm đặc biệt của Lewin xem rằng bất kỳ sự cố gắng để dự báo hoặc xác định một kết quả từ sự thay đổi được hoạch định là rất khó khăn vì sự phức tạp của các thế lực có liên quan. Thay vào đó, một điều khuyên tìm kiếm đi vào thay thế các động lực tất cả các lực lượng tại nơi làm việc và xác định, đánh giá trên cơ sở thử nghiệm và báo lỗi, tất cả các lựa chọn có sẵn. Đây là các khóa học, học tập cách tiếp cận thúc đẩy bởi nghiên cứu hành động. Đó là cách tiếp cận lặp đi lặp lại của nghiên cứu, hành động và nhiều hơn nữa mà nghiên cứu cho phép các nhóm và các nhân để di chuyển từ một ít hơn có thể chập nhận thêm một thiết lập của các hành vi hợp lý. Tuy nhiên, như đã nêu ở trên Lewin đã nhận ra rằng không có sự ủng hộ, s ự thay đổi sẽ dễ thất bại . Bước 3. Làm đông lại. Đây là giai đoạn cuối cùng trong m ình hình ba giai đoạn. Làm đông lại tìm kiếm sự ổn định nhóm tại trạng thái ổn định cân bằng để bảo đảm rằng hành vi mới là tương đối an toàn từ tương quan. Quan điểm chính về làm đông lại là hành vi mới phải được tạo ra, để một số m ức độ, tương đồng với phần còn lại của các hành vi , cá tính, và môi trường của người học hoặc chỉ đơn giản nó sẽ dẫn đến một vòng đời mới của sự không xác nhận Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 11 (Schein , 1996). Đây là lý do tại sao Lewin thấy sự thay đổi thành công như là một hoạt động nhóm, bởi vì trừ khi nhớm chuẩn mực và thói quen cũng thay đổi, sự thay đổi từ hành vi cá nhân sẽ không được duy trì liên tục. Trong điều kiện tổ chức, sự rã đông thường đòi hỏi sự thay đổi trong văn hóa của tổ chức, quy tắc ứng xử, chính sách và từ thực tiễn (Cumm ings & Huse, 1989). Giống như vẻ bề ngoài công việc của Lewin, mô hình ba giai đoạn của sự thay đổi đã trở thành không phù hợp vào hai thập kỷ qua (Dawson, 1994; hatch, 1997; Kanter et al., 1992). Tuy nhiên, đó là sự tiếp tục ảnh hưởng rằng, như Hendry (1996, p. 624) đã nhận xét: Sự hỗn tạp của bất kỳ bản miêu tả của sự sáng tạo và quản lý s ự thay đổi và ý tưởng cho rằng s ự thay đổi là một quá trình ba giai đoạn mà nhất thiết phải bắt đầu với m ột quy trình của sự rã đông sẽ không xem xét sâu xa hiện tượng bề mặt. Lewin và thay đổi: Một tóm tắt Lewin chủ yếu quan tâm đến giải quyết xung đột xã hội thông qua sự thay đổi hành vi, trong phạm vi tổ chức hoặc trong xã hội rộng lớn. Ông nhận ra hai yêu cầu cho sự thành công: 1. Phân tích và hiểu cách hình thành, thúc đẩy và duy trì nhóm xã hội. Để làm điều này, ông đã phát triển cả lĩnh vực lý thuyết và thuyết động lực nhóm. 2. Thay đổi hành vi của nhóm xã hội . Phương pháp chủ yếu mà ông đã phát triển để đạt được hành động đã được nghiên cứu và m ô hình ba giai đoạn của sự thay đổi . Nền móng làm việc của Lewin là niềm tin tưởng m ạnh m ẽ vào đạo đức trong thể chế dân chủ và giá trị dân chủ trong xã hội . Lewin tin rằng chỉ bằng sự tham gia dân chủ lâu dài trong tất cả diện mạo của cuộc sống và giải quyết xung đội có thể là sự phản đối có hiệu quả về hậu quả của chế độ chuyên quyền, chủ nghĩa độc quyền và phân biệt chủng tộc. Từ khi Lewin mất, các vấn đề xã hội rộng lớn của ông vẫn tiếp tục được theo đuổi dưới lĩnh vực nghiên cứu hành động (Dickens & Watkins, 1999). Đây cũng là khu vực tiếp cận sự thay đổi được hoạch định đã nghiên cứu chặt chẽ. Ví dụ, Bargal và Bar (1992) đã mô tả như thế nào về vấn đề này, trong các năm qua, họ đã sử dụng phương pháp của Lewin để giải thích sự xung đột giữa những người Ả rập Palestine và những người Do thái trẻ ở Israel thông qua sự phát triển của hội thảo giữa các nhóm. Các cuộc hội thảo xung quanh đã được phát triển thành sáu nguyên tắc, dựa trên công việc của Lewin: Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 12 (a) Một quá trình liên tục của sự thu thập dữ liệu để xác định mục tiêu, hành động để thực hiện mục tiêu và đánh giá chương trình hành động; (b) thông tin phản hồi của kết quả nghiên cứu cho giảng viên; (c) hợp tác giữa các nhà nghiên cứu và người quản lý; (d) nghiên cứu dựa trên các văn bản pháp luật của vòng đời nhóm xã hội, trên ba giai đoạn của sự thay đổi "Sự rã đông" "Thay đổi", và "Làm đông lại" - và trên các nguyên tắc của nhóm ra quyết định; (e) xem xét các giá trị, m ục tiêu và sức m ạnh thay đổi cơ cấu của đại lý và khách hàng; và (f) sử dụng các nghiên cứu để tạo ra những kiến thức và / hoặc giải quyết các vấn đề (Bargal & Bar, 1992, p. 146). Trong phạm vi của sự thay đổi trong tổ chức, Lewin và các đồng sự đã có nghiên cứu lâu dài và mối quan hệ sản sinh với Tập đoàn sản xuất Harwood, nơi mà phương pháp của ông đã được phát triển, áp dụng, và hoàn thiện (Marrow, 1969). Coch và French (1948, p. 512) đã quan sát rằng tại Harwood, "từ quan điểm của người quản lý nhà máy, có hai mục đích nghiên cứu: (1) Tại sao con người chống lại sự thay đổi mạnh mẽ như vậy? và (2) Con người có thể làm gì để khắc phục tình trạng chống đối này? "Vì vậy, trong cả chương trình xã hội rộng và các cơ quan tổ chức, cơ quan của m ình hẹp hơn, Lewin đã cố gắng giải thích các vấn đề tương tự và áp dụng các khái niệm tương tự. Kể từ khi ông chết, các khía cạnh về tổ chức thuộc công việc của ông đã được tạo cho sự nổi bật bởi những người ủng hộ và người nối nghiệp, chủ yếu thông qua sự tạo ra các thay đổi trong phát triển tổ chức (Cummings & Worley, 1997; Pháp & Bell , 1995). Phát triển tổ chức đã trở thành tiêu chuẩn tiếp nối cho kinh nghiệm trong công việc của Kurt Lewin về khoa học hành vi nói chung, và phương pháp hoạch định sự thay đổi trong từng trường hợp cụ thể (Cummings & Worley, 1997). Tính đến những năm 1970, Phát triển tổ chức đã hướng tới việc tập trung về vấn đề nhóm trong tổ chức, và tìm cách thúc đẩy tính dân chủ và tính nhân văn của Lewin đem đến sự thay đổi các giá trị trong sự tán thành (Conner, 1977; Gellermann et al ., 1990; Warwick & Thom pson, 1980 ). Tuy nhiên, như French và Bell (1995) lưu ý, kể từ cuối năm 1970, để giữ tốc độ với các nhu cầu nhận thức của các tổ chức, có một yếu tố cơ bản được mở rộng trong phạm vi lý thuyết về phát triển tổ chức. Nó đã được di chuyển từ không ngừng rừ các vấn đề nhóm và hướng về các vấn đề rộng lớn hơn của tổ chức, chẳng hạn như hạ tầng xã hội , văn hoá của tổ chức, tổ chức học tập, và trạng thái thay đổi toàn diện. Tuy nhiên, mặc dù phát triển tổ chức đã nỗ lực để đổi mới mình, trong hai m ươi năm cuối cùng gia tài của Lewin đã đáp ứng với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng cao. Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 13 Những triển vọng thay đổi trên phiên bản mới hơn Những năm đầu thập niên 1980, với sự chấn động của giá dầu vào những năm 1970, sự phát triển của Công ty Nhật Bản, và sự suy sụp trầm trọng về kinh tế của Phương Tây, nó đã cho thấy rất rõ rằng rất nhiều các tổ chức cần biến đổi mình nhanh chóng và thường khốc liệt hơn nếu nó vượt qua được và tồn tại (Burnes, 2000 ). D ựa trên các nhóm, liên tưởng, và sức sống lan tỏa từ từ, phương pháp hoạch định của Lewin bắt đầu thu hút những sự bình phẩm như sự thích hợp và tính hiệu quả, đặc biệt là từ các trường phái văn hóa tuyệt hảo, hậu hiện đại, và chủ nghĩa hiện thực. Trường phái về văn hóa tuyệt hảo tiếp cận các tổ chức, cũng như thúc đẩy bởi Peters và Waterm an (1982) và Kanter (1989), đã có một sự ảnh hưởng chưa có tiền lệ đến việc quản lý của các tổ chức do sự thành công của các tổ chức tương đồng với các sở hữu của văn hóa tổ chức phù hợp (Collins, 1998; Watson, 1997; Wilson, 1992). Peters và Waterman (1982) diễn giải rằng Phương Tây đã đánh mất những lợi thế cạnh tranh của m ình vì họ đã quá quan liêu, bảo thủ, và chậm thay đổi. Thay vì truyền thống về vị trí dẫn đầu, chi phối và kiểm soát các phong cách quản lý, là xu hướng hướng về các phân đoạn nhỏ tổ chức vào những quy định mang tính định hướng thật cụ thể, đề xuất của văn hóa tuyệt hảo đã nhấn mạnh bản chất hòa nhập của tổ chức, cả nội tại và trong phạm vi môi trường của nó (Kanter, 1983; Watson, 1997). Để tồn tại, nó đã được giải thích, các tổ chức cần thăm nhò, khảo sát về chính bản thân mình để xây dựng nội bộ và ủng hộ từ bên ngoài, và các nhà quản lý cần khuyến khích tinh thần đổi mới, sự thử nghiệm và nhà doanh nghiệp cho đến khi tạo thành sự chắc chắn, văn hóa tổ chức thích hợp (Collins, 1998; Kanter, 1983 ; Peters & Waterman, 1982; Wilson, 1992). Với những người khởi xướng của văn hóa tuyệt hảo, thế giới về cơ bản được xác định là một vị trí m ơ hồ, nơi mà kế hoạch chi tiết là thông thể và sự linh hoạt là cần thiế t. Thay vì sự giám sắt chặt chẽ và các quy định khắt khe, mục tiêu của tổ chức cần được xúc tiến bởi sự điều hành linh hoạt dựa sự chia sẻ niềm tin và văn hóa, và đeo đuổi sự né tránh trao quyền cho người lao động sử dụng chính óc sáng kiến của người lao động (Watson, 1997). Họ tranh luận rằng sự thay đổi có thể không được kiểm soát từ cấp lãnh đạo nhưng phải sinh ra từ trong tổ chức, tạo thành nền tảng thực hiện hàng ngày trong tất cả các hoạt động của tổ chức (Collins, 1998; hatch, 1997). Những người đề xướng về văn hóa tuyệt hảo không chấp thuận khi phản đối sự thay đổi được hoạch định, Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 14 thỉnh thoảng hoàn toàn thô bạo, như đoạn trích dẫn tiếp theo từ Kanter et al. (1992, p. 10) cho thấy: Mô hình của Lewin là đơn giản, với sự thay đổi của tổ chức bao gồm 3 giai đoạn: làm rã đông, thay đổi và làm đông lại … Sự quan niệm kỳ quặc và bất biến của tổ chức như là m ột tảng băng quá lộn xộn không thích hợp đến nỗi khó được thừa nhận là lý do tại sao không chỉ đối với vấn đề tồn tại và thành đạt… Đáp ứng điều đó ở đây, trước tiên các tổ chức đã không bao giờ bị đông lạnh, rất ít sự ổn định, nhưng lại là m ột thực thể luôn biến đổi với nhiều nhân cách khác nhau. Thứ hai , sự phát triển đến mức m à có những giai đoạn, chúng chồng chéo và thâm nhập với nhau trong cách quan trọng. Cũng trong thời gian đó trường phái văn hóa tuyệt hảo đã chỉ trích, phê phán lý thuyết thay đổi được hoạch định, những quan điểm khác, đặc biệt là Pfeffer (1981, 1992), đã khẳng định rằng các m ục tiêu, và kết quả, của chương trình thay đổi được xác định bởi các cuộc đấu giành giật quyền lực hơn bởi bất kỳ quá trình nhất trí xây dựng hoặc quyết định tiến bộ dựa trên lý trí. Đối với những người theo chủ nghĩa hậu hiện đại, quyền lực cũng là m ột đặc điểm trung tâm của sự thay đổi tổ chức, nhưng nó phát s inh từ bản chất chủ nghĩa tạo dựng xã hội của vòng đời của tổ chức: Theo chủ nghĩa tạo dựng xã hội thế giới, trách nhiệm đối với vấn đề môi trường là thuộc về các nhà đầu tư kinh doanh … Áp lực này ít ra cũng tạo ra hai viễn cảnh có tính cạnh tranh cho sự thay đổi của tổ chức. Đầu tiên, sự thay đổi tổ chức tó thể là một vòng luẩn quẩn về vị thế cho những người có tham vọng thống trị thế giới và những lĩnh vực khác … Một sự lựa chọn thay thế cho chủ nghĩa tạo dựng xã hội là tạo ra một chế độ dân chủ trở thành thiết chế trong đó các quy trình, quy định được tạo dựng và sẵn sàng dành cho tất cả … Chẳng hạn như chúng ta tạo cơ hội cho sự tự do và sự đổi mới dường như đơn giản hơn cho vị thế mới. (Hatch, 1997, pp. 367-368). Những triển vọng quan trọng khác về thay đổi tổ chức nổi lên vào những năm 1980 là phương pháp quá trình, phương pháp này bắt nguồn từ các công việc nghiên cứu của Andrew Pettig rew (1973, 1979, 1985, 1990a, 1990b, 1997). Các nhà quá trình từ chối triển vọng, phương pháp định hướng cách làm để thay đổi và là một nguyên nhân gây ra nghi ngờ hay s ự giải thích đơn giản về các sự kiện. Thay vào đó, khi nghiên cứu về sự thay đổi, họ tập trung vào các quan hệ cá nhân, nhóm, tổ chức và xã hội. Trong thực tế, họ than phiền rằng quá trình thay đổi là quá trình quyết định lý trí phức tạp và hỗn độn, nhận thức cá nhân, chính sách đối với những nỗ lực và sự tạo dựng liên kết. Các quan điểm chính của Pettigrew (1990a, 1990b) cho rằng phương pháp hoạch định là quá đơn giản và không nhận đủ sự quan tâm cần thiế t để phân Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 15 tích và chấp nhận thay đổi tổ chức. Ổng đã chỉ trích rằng sự thay đổi cần phải nghiên cứu thông qua các cấp độ phân tích khác nhau và các thời điểm khác nhau, và rằng nó phớt lờ chức năng, ranh giới thức bậc kết nối và không rõ ràng về điểm bắt đầu hay điểm kết thúc; thay vì nó là m ột quá trình phân tích phức tạp, chính sách và quá trình thử thách và thay đổi lóng tin cốt lõi, cấu trúc và chiết lược của công ty "(Pettigrew, 1987, p. 650). Nhìn vào thay đổi được hoạch định chống lại phương pháp quá trình, Dawson (1994, pp. 3-4) nhận xét rằng: Mặc dù lý thuyết này của Lewin đã chứng minh tính hữu ích trong hiểu biết về thay đổi được hoạch định dưới các điều kiện có liên quan bền vững, với sự năng động và bản chất thay đổi năng động trong kinh doanh ngày nay trên thế giới , làm cho nó không còn cảm giác để thực hiện một kế hoạch cho quá trình làm “làm đông lại” của lý thuyết thay đổi hành vi . . . Một quá trình trong cơ cấu kế tục những quan điểm về sự thay đổi là quá trình phức tạp và năng động, thay vì nên cứng nhắc hoặc đối xử như là một chuỗi các sự kiện tuyến tính … trọng tâm của phương pháp quá trình thay đổi là rất cần sự phân tích về chính sách của quản lý sự thay đổi. Cũng như một triển vọng của quá trình, Buchanan và Storey chỉ trích chính những người ủng hộ lý thuyết thay đổi được hoạch định là … những cố gắng của họ buộc một trật tự và một chuỗi hành động để thực hiện tiến trình là sự bừa và lộn xộn tính xác thực, và nó bộc lộ một sự lặp đi lặp lại tạo thành thói quen với nhiều sự quay trở về theo lối cũ và s ự phớt lờ. Mặc dù có những khác biệt giữa các phương pháp thay đổi mới hơn, không ít các trọng tâm theo lệ của phương pháp văn hóa tuyệt hảo phản kháng lại những phân tích mang tính định hướng của các nhà quá trình, cũng có một số sự tương đồng ấn tượng mà họ đòi hỏi sự kích thích mạnh mẽ những căn cứ của phương pháp hoạch định sự thay đổi. Các phương pháp tiếp cận mới hơn có xu hướng chấp nhận một chỉnh thể/bối cảnh về quan điểm của tổ chức và môi trường, họ kích thích những khái niệm về sự thay đổi như là một sự bắt buộc mang tính sống còn, có chủ định và là quá trình tuyến tính; và có một sự nhấn m ạnh vào việc thay đổi như là một quá trình liên tục là bị ảnh hưởng nặng nề bởi yếu tố văn hóa, quyền lực, và chính sách (Buchanan & tầng, 1997; Burnes, 2000; Dawson, 1994; Kanter et al., 1992; Pettigrew, 1997). Thêm vào sự bổ trợ cho những phương pháp mới tiếp cận sự thay đổi là những triển vọng mới về bản chất của sự thay đổi trong tổ chức. Tính đến cuối năm 1970, sự phát triển của m ô hình về sự thay đổi đã trở thành thống trị. Những người ủng hộ chủ trương đã nhận thấy sự thay đổi được xem là m ột quá trình mà Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 16 nhờ đó các bộ phận riêng biệt của tổ chức gia tăng thỏa thuận và tách biệt với những vấn đề riêng và một mục tiêu tại một thời điểm. Bởi những nhà quản lý đáp lại các áp lực của họ trong nội bộ và môi trường bên ngoài, theo thời gian của tổ chức của họ trở nên thay đổi (Cyert & March, 1963; Hedberg et al ., 1976; Lindblom, 1959; Quinn, 1980, 1982). Trong năm 1980, hai triển vọng m ới về sự thay đổi nổi bật lên: m ô hình coi trọng trạng thái cân bằng và mô hình chuyển đổi liên tục. Các phương cách để tiếp cận sự thay đổi … m ô tả tổ chức như s ự mở ra mặc dù các tổ chức tương đối ổn định trong thời gian dài trong các mô hình hoạt động cơ bản được phân định do mối liên hệ dấy lên tương đối ngắn của quy tắc cơ bản thay đổi. Thời kỳ cách mạng trọng yếu đã phá vỡ những mô hình hoạt động đã được thiết lập và tạo dựng ra các cơ sở cho trạng thái cân bằng mới (Rom anelli & Tushm an, 1994, p. 1141). Cảm hứng cho các mô hình này phát sinh từ hai nguồn: đầu tiên, từ những thách thức về thuyết tiến hóa của Darwin trong khoa học tự nhiên (Gould , 1989); thứ hai, từ các nghiên cứu cho thấy rằng trong khi các tổ chức làm xuất hiện s ự phù hợp với những thay đổi của m ô hình tiến hóa cho một thời gian, có một thời điểm từ không có gì đến khi họ đi qua một khoảng thời gian và nhanh chóng thay đổi căn bản (Gersick, 1991). Những người đề xướng của mô hình biến đổi tiếp diễn từ chối cả mô hình phát triển lẫn mô hình coi trọng trạng thái cân bằng. Họ đã tranh luận rằng, để tồn tại, các tổ chức phải phát triển khả năng của mình để thay đổi liên tục theo nguyên tắc cư xử cơ bản. Đây là trường hợp đặc biệt trong lĩnh vực biến đổi nhanh như bán lẻ (Greenwald, 1996). Brown và Eisenhardt (1997, p.29) đã gợi đến công việc của các nhà lý luận về độ phức tạp để hỗ trợ cho những yêu cầu của thay đổi liên tục: Giống như các tổ chức, các hệ thống phức tạp có số lượng lớn những tác nhân tương tác độc lập. Hơn nữa, thậm chí thiết lập trạng thái cân bằng, những sự thích ứng nhất của hệ thống phức tạp (ví dụ như vùng intertidal) vẫn tiếp tục thay đổi liên tục bởi sự lưu lại tại giới hạn của thời đại hỗn nguyên tồn tại giữa sự trật tự và s ự hỗn loạn. Ở vùng trung gian này, những hệ thống này không bao giờ ổn định hoàn toàn vào m ột trạng thái cân bằng nhưng không bao giờ chia tách hoàn toàn. Thay vào đó, những hệ thống này, m à sự cản trở làm cân bằng liên tục giữa trật tự và không trật tự, phô bày ra nguyên nhân sản sinh, sự phức tạp và thay đổi liên tục … Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 17 Các lý thuyết về độ phức tạp ngày càng phát triển và trở nên được phổ biến bởi các nhà lý luận về tổ chức và các nhà thực hành như là một cách để hiểu và thay đổi tổ chức (Bechtold, 1997; Black, 2000; Boje, 2000; Choi et al ., 2001; Gilchrist, 2000; Lewis, 1994; Macbeth, 2002 ; Shelton & Darling, 2001; Stacey et al., 2002; Tetenbaum , 1998). Nhiều lý thuyết về độ phức tạp đến từ khoa học tự nhiên cho thấy rằng sự mất cân bằng là điều kiện cần thiết cho quá trình phát triển năng động của hệ thống (Prigogine & Stengers, 1984). Với quan điểm này, các tổ chức, giống như hệ thống phức tạp trong tự nhiên, được xem như là m ột hệ thống năng động tuyến tính. Kết quả của những hành động của họ là không thể dự đoán nhưng giống như sự náo loạn trong khí ga và chất lỏng, nó được khống chế bởi một tập hợp các điều lệ phát sinh m ới, cho phép tổ chức thành công và sống sót (Macintosh & MacLean, 2001). Như có thể nhận thấy, các phương pháp tiếp cận m ới hơn về sự thay đổi và viễn cảnh mới hơn về bản chất của sự thay đổi có nhiều điểm chung. Một trong những vấn đề với tất cả ba viễn cảnh về sự thay đổi – sự gia tăng, coi trọng trạng thái cân bằng và thay đổi liên tục – là, tất cả ba viễn cảnh trên là hiện diện trong đời sống của tổ chức và không xuất hiện ảnh hưởng lớn. Thực vậy Burnes (2000) thậm chí các câu hỏi cho dù là riêng biệt và lý thuyết cạnh tranh, hoặc các hướng nhìn đơn thuần khác nhau về cùng hiện tượng như nhau: sự thay đổi. Ông chỉ ra rằng lĩnh vực hoạt động, thời gian, và vòng đời của tổ chức có thể ghi chép cho sự lớn lên về kinh nghiệm của tổ chức, coi trọng trạng thái cân bằng hoặc thay đổi liên tục (Kimberley & Miles, 1980). Ông cũng rút ra từ khoa học tự nhiên, trong lề thói của mối liên hệ trong m ôi trường dân cư để tranh luận rằng trong bất cứ m ột tổ chức của dân số trông đợi nhận thấy tất cả ba loại hình về sự thay đổi (Hanan & Freeman, 1988). Do đó, giống như khái niệm Jungian về ánh sáng và bóng tối , những viễn cảnh khác nhau về sự thay đổi có thể làm lu mờ hình ảnh của các vẫn đề khác, không có các viễn cảnh nào có khả năng tự miêu tả sinh động trọn vẹn (Matthews, 2002). Nghiên cứu của Lewin: Các phê bình và các phản hồi Từ những năm 1980 trở đi , như triển vọng mới hơn của cấu trúc tổ chức và việc thay đổi đã bắt đầu, phương pháp tiếp cận sự thay đổi được hoạch định m à Lewin đưa ra đã phải đối mặt với sự gia tăng các phê bình. Ở phần này tóm tắt các phê bình và đáp ứng tới kế hoạch cho họ. Phê bình 1 Nhiều tranh luận đưa ra phương pháp tiếp cận của Lewin quá đơn giản và máy m óc cho m ột thế giới, nơi tổ chức là một thay đổi liên tục và không giới Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 18 hạn (Dawson, 1994; Garvin, 1993; Kanter et al ., 1992; Nonaka, 1988; Pettigrew, 1990a, 1990b; Pettigrew et al., 1989; Stacey, 1993; Wilson, 1992). Phản hồi 1: Các phê bình đều xuất phát từ m ột sự hiểu nhầm về cách Lewin nhận thức sự ổn định và thay đổi. Lewin nêu rõ: Thứ nhất nên xem tình hình hiện tại - hiện trạng như đang được duy trì bởi một số điều kiện hoặc lực lượng vũ trang. Ví dụ như một văn hoá: các thói quen ăn uống của một nhóm tại một thời gian không phải tĩnh, m à là m ột quá trình sống như một dòng sông nhưng mà còn giữ được di chuyển đến mẫu công nhận. Các thói quen ăn uống không xảy ra trong không gian trống rỗng. Các thói quen này là bộ phận hoặc phần nào của nhịp điệu hàng ngày, của việc đang tỉnh giấc và đang ngủ; của việc đang m ột mình và trong một nhóm ; thu nhập của nhóm sinh hoạt và sân chơi; của thành viên trong một thị xã, một lớp học xã hội, một nhóm tôn giáo … trong một khu vực với các cửa hàng tạp hoá và các nhà hàng tốt hoặc trong khu vực của người nghèo và không đồng đều cung cấp lương thực. Tất cả các yếu tố này ảnh hưởng đến thói quen ăn uống tại bất kỳ thời điểm nào. Họ xác định lương thực, thực phẩm của một nhóm mỗi ngày cũng giống như số tiền cấp nước và dòng chảy của các con sông, mọi thứ đều bất biến hoặc thay đổi (Lewin , 1943a, pp. 172-173). Từ lâu các nhóm xã hội và tổ chức xem như là cố định và ổn định, Lewin hiểu các giới hạn của sự ổn định ít nhất cũng như các phê bình của m ình. Lewin tranh luận rằng xã hội được thiết lập trong m ột tiểu bang của s ự thay đổi, giống như dòng sông, tỷ lệ khác nhau tuỳ thuộc vào môi trường. Lewin xem thay đổi không như một dự báo và như là kế hoạch chuyển từ một trạng thái này sang trạng thái khác, thay đổi là một sự phức tạp và quá trình học tập lặp lại, việc thay đổi giống như hành trình mà quan trọng hơn điểm đến, sự ổn định tốt nhất là chuyển động có chừng mực và luôn thay đổi , ở đâu các lực lượng tham gia phức tạp, kết quả không thể dự đoán, nhưng nảy sinh ra vấn đề dựa trên thử nghiệm và báo lỗi (Kippenberger, 1998a; LeWIN, 1947a). Vì vậy, thay vì theo nguyên tắc, Lewin thừa nhận bản chất của sự thay đổi có thể dự báo được, như Hendry (1996) ghi chú, Lewin chấp nhận cùng ngữ cảnh và học tập theo phương pháp tiếp cận thiện chí bởi nhiều phê bình của mình. Thực vậy, như đã vạch ra trước đó, một vài tranh luận đưa ra rằng Lewin quan niệm của sự ổn định và thay đổi thì tương tự như nhiều lý thuyết về độ phức tạp (Quay lại , 1992; Elrod & Tippett, 2002; Kippenberger, 1998a; Macintosh & MacLean, 2001; Tschacher & Brunner, 1995). Chúng ta nên lưu ý rằng khi Lewin viết từ Làm đông lại (refreezing), Lewin giới thiệu để ngăn ngừa các cá nhân và các nhóm từ thoái bộ tới các Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 19 hành vi cũ của họ. Trong khía cạnh này, Lewin xem tương tự tới các phê bình của mình. Ví dụ, trong giai đoạn cuối cùng trong Kanter e t al. 'S (1992, p . 384), thay đổi m ô hình để “củng cố và thể chế hoá các thay đổi”. Hơn nữa khi Tippett và Elrod (2002) là một so sánh phạm vi rộng các m ô hình thay đổi , họ thấy rằng hầu hết các phương pháp tiếp cận để tổ chức thay đổi được gây ấn tượng tương tự với Lewin của mô hình ba bước. Khi họ mở rộng để nghiên cứu các hình thức khác của thay đổi con người và tổ chức, họ cũng được tìm thấy, "mô hình của quá trình thay đổi, như cảm nhận đa dạng và dường như không liên quan chuyên môn [như Bereavement lý thuyết, lý thuyết chuyển đổi cá nhân, quá trình sáng tạo, cUL- tural Revolutions và khoa học Revolutions]. . . theo LeWIN's. . . ba giai đoạn mô hình thay đổi. . . "(Elrod & Tippett, 2002, p. 273). Phê bình 2 Công việc Lewin chỉ liên quan đến gia tăng và thay đổi riêng biệt các dự án và không có khả năng kết hợp chặt chẽ hoàn toàn và thay đổi chuyển hoá (Dawson, 1994; Dunphy & Stace, 1992, 1993; Harris, 1985; Miller & Friesen , 1984; Pettigrew, 1990a, 1990b). Phản hồi 2 : Việc chỉ trích xuất hiện liên quan đến tốc độ hơn là vì cường độ của các thay đổi , như Quinn (1980, 1982) chỉ ra, theo thời gian gia tăng thay đổi có thể dẫn đến chuyển hoá cơ bản. Việc thay đổi cần thiết để công nhận rằng, Lewin quan tâm đến thay đổi thái độ, thay đổi cá nhân, nhóm, tổ chức và các cấp độ xã hội (Dickens & Watkins , 1999), trong khi đó thay đổi chuyển hoá được áp dụng cho các tình huống yêu cầu cấu trúc chính thay đổi (Allaire & Firsirotu, 1984; Bia & Nohria , 2000; Burnes, 2000; Cummings & Worley, 1997). Thậm chí, trong tình huống này, như Kanter et al . (1992) duy trì, những “bold strokes” thường cần theo sau một chuỗi các thay đổi gia tăng, để điều chỉnh văn hoá tổ chức và hành vi với cơ cấu mới. Lewin nhận thấy rằng nền tảng hành vi hoặc văn hoá thay đổi diễn ra nhanh chóng trong thời gian khủng hoảng (Kippenberger, 1998a; Lewin,1947a). Các cuộc khủng hoảng có thể yêu cầu hướng dẫn thay đổi , sự thay đổi thành công trong giới hạn của cấu trúc thay đổi nhưng nghiên cứu của Lewin và những người khác cho rằng cấu trúc thay đổi hiếm khi xảy ra trong trường hợp thay đổi hành vi bị bắt buộc (Lewin, 1947b; Kanter et al., 1992; Schein, 1996; Stace & Dunphy, 2001). Phê bình 3 Lewin đã bỏ qua vai trò của các quyền lực và chính trị trong tổ chức và bản chất các xung đột của nhiều cấu trúc tổ chức (Dawson, 1994; hatch, 1997; Pettigrew, 1980; Pfeffer, 1992; Wilson, 1992). Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 20 Phản hồi 3: Các vấn đề mà Lewin đã nghiên cứu, điều này dường như là m ột phê bình lạ. Bất cứ ai nghiêm túc về nghiên cứu không dung hoà giữa kỳ thị chủng tộc và tôn giáo, như Lewin, không thể bỏ qua vấn đề này. Như Bargal et al (1992, trang 8) lưu ý, cách tiếp cận để thay đổi yêu cầu của Lewin" ... vào tài khoản khác nhau trong hệ thống giá trị và cấu trúc quyền lực của tất cả các bên liên quan ... Điều này rõ ràng là từ trích dẫn (Lewin, 1946, p. 203): Một nỗ lực để cải thiện quan hệ giữa các nhóm đã phải đối mặt với nhiều nhiệm vụ khác nhau. Các nhiệm vụ này xử lý các vấn đề khó khăn của thái độ và các mẫu rập khuôn liên quan đến các nhóm khác và nhóm của riêng mình, với các vấn đề về phát triển thái độ và chỉ đạo trong suốt tuổi thơ và thời thanh niên, với vấn đề về nhà ở, và những thay đổi của cơ cấu luật pháp của cộng đồng. Các nhiệm vụ này xử lý các vấn đề về tình trạng và đẳng cấp, với các vấn đề phân biệt đối xử về kinh tế, người đứng đầu chính phủ, và với lãnh đạo ở nhiều khía cạnh của đời sống cộng đồng. Các nhiệm vụ này xử lý từng cá thể xã hội nhỏ trong gia đình, trong câu lạc bộ hoặc một nhóm bạn, với cá thể xã hội lớn hơn của một trường h ọ c hoặc hệ thống trường học, với các khu vực lân cận và với các cá thể xã hội kích thước của một cộng đồng, của nhà nước với các vấn đề quốc tế. Chúng tôi đã bắt đầu nhận thấy rằng các nhiệm vụ đó thì không có khả thi để ảnh hưởng quan hệ giữa các nhóm mà không cần xem xét những người khác. Cần ý thức rằng, m ô hình về quyền lực/sự tương tác của French và Raven (French & Raven, 1959; Raven, 1965), Lewin đã dựa trên nhiều các tài liệu về năng lực và chính trị để thực hiện (Raven, 1993). French đã từng là cộng sự trong thời gian dài với Lewin và Raven trong công tác nghiên cứu tại tại Trung tâm Nghiên cứu về năng động nhóm vào những năm 1950. Lewin và Raven đã được thừa nhận tầm quan trọng và ảnh hưởng của mình lên những suy nghĩ quyền lực của họ (House, 1993; Raven, 1993, 1999). Phê bình 4 Lewin được xem như một ủng hộ từ trên xuống, quản lý –thay đổi cách tiếp cận để thay đổi và bỏ qua tình huống yêu cầu thay đổi phía bên dưới (Dawson, 1994; Kanter et al ., 1992; Wilson, 1992). Phản hồi 4: Phương pháp tiếp cận thay đổi của Lewin đã giúp đỡ m ột loạt các nhóm và các tổ chức: Các nhóm và tổ chức này đại diện cộng đồng, hệ thống trường học, các tổ chức vị thành niên và các đối tượng. Các nhóm và tổ chức này cũng bao gồm Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 21 lực lượng lao động và các quản lý đại diện, văn phòng của các quốc gia và chính phủ các nước (Lewin, 1946, p. 201) . Lewin nhận thấy rằng những áp lực cho sự thay đổi đến từ nhiều lần, không chỉ các quản lý và lãnh đạo, cung cấp một phương pháp tiếp cận mà có thể điều tiết. Tuy nhiên, bất kể những người xác định rõ cần phải thay đổi, Lewin tranh luận rằng hiệu quả thay đổi không xảy ra, trừ khi có một "cảm thấy- cần" bởi tất cả những người có liên quan; Lewin đã không nhìn thấy một nhóm hay cá nhân như lái xe hoặc các quá trình thay đổi vượt trội nhưng thấy mọi người đều hoạt động trong sân chơi bình đẳng. (Lewin, 1947b). Ông tin rằng, chỉ bằng cách đưa ra các cam kết của tất cả những người có liên quan, thông qua tham gia đầy đủ của họ trong những thay đổi quy trình, sẽ được thay đổi thành công (Bargal et al., 1992; Dickens & Watkins, 1999; Pháp & Bell, 1984). Do đó, theo Lewin việc thay đổi hành vi phải là quá trình từ trên xuống, thay đổi thái độ không thể thành công mà không có sự tham gia hoạt động, bình đẳng của tất cả m ọi người. Kết luận: Lewin đã ảnh hưởng lớn trên các l ĩnh vực thay đổi. Kế hoạch cách tiếp cận thay đổi của Lewin đưa ra ba vấn đề: - Bản chất các đóng góp của Lewin - Tính hợp lệ của các mức phê bình chống lại Lewin - Sự thích hợp của nghiên cứu Lewin cho xã hội đương đại và thay đổi tổ chức. Các đóng góp của Lewin để thay đổi lý thuyết và thực hành, có ba điểm mấu chốt cần lưu ý: - Đầu tiên, nghiên cứu của Lewin bắt đầu mối quan tâm của mình để tìm một cách tiếp cận hiệu quả để giải quyết xung đột xã hội thông qua việc thay đổi hành vi của nhóm (cho dù những xung đột đang ở trong nhóm , tổ chức, hoặc cấp xã hội) . - Thứ hai điểm là để công nhận rằng, Lewin thúc đẩy đạo đức và nhà nghiên cứu khoa học nhân văn thay đổi cách tiếp cận để thấy rằng học tập và tham gia như là chìa khóa để đạt được các quy trình thay đổi hành vi. Thay đổi hành vi gồm hai l í do: (1) Lewin thấy rằng phương pháp tiếp cận này giúp đỡ để phát triển và tăng cường các giá trị dân chủ trong xã hội như một tổng thể và như vậy, hành động như là một bộ đệm chống kỳ thị chủng tộc và chuyên chế; (2) dựa trên nền tảng của mình trong tâm lý học Gestal t và nghiên cứu riêng của mình, ông đã thấy được cách tiếp cận này là hiệu quả nhất trong đưa đến về sự thay đổi hành vi. Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 22 - Điểm cuối cùng mối quan tâm bản chất nghiên cứu của Lewin. Kế hoạch tiếp cận thay đổi của Lewin dựa trên bốn củng cố: lĩnh vực lý thuyết, nhóm năng động, hành động nghiên cứu, và các ba-bước mô hình, được sử dụng kết hợp để mang lại hiệu quả thay đổi. Các phê bình của Lewin, có xu hướng xử lý như các yếu tố riêng biệt và độc lập của nghiên cứu Lewin, tập trung vào mình ba-bước mô hình của sự thay đổi. Khi thấy kết hợp các yếu tố khác của kế họach tiếp cận thay đổi, nó trở thành tiếp cận thay đổi mạnh mẽ. Bây giờ chúng tôi có thể kiểm tra những phê bình tạo nên kế hoạch tiếp cận thay đổi của Lewin. Các mức phê bình chính là: (1) Tính ổn định và thay đổi của Lewin trong các tổ chức được vận dụng tốt nhất và tồi tệ nhất “wildl y inappropriate”. (Kanter et al., 1992, p. 10) (2) Cách tiếp cận của Lewin để thay đổi chỉ phù hợp cho việc kết hợp và gia tăng tình huống thay đổi. (3) Lewin bỏ qua vai trò của trò của các quyền lực và chính trị trong tổ chức , Lewin chấp nhận quản lý việc thay đổi từ trên xuống. Các phê bình đã đề cập ở trên, nhưng để tóm tắt lại: 1. Có số lượng đáng kể bằng chứng rằng Lewin (1947a, trang 199) thừa nhận rằng, thay đổi và không thay đổi có khái niệm liên quan; cuộc sống là không bao giờ mà không có thay đổi, chỉ khác biệ t trong số lưọng và các loại thay đổi tồn tại. "Ngoài ra còn có một số lượng đáng kể của cá thể chứng cứ trong xã hội , và thậm chí cả vật lý khoa học, để hỗ trợ Lewin của ba bước viễn tượng trên thay đổi (Elrod và Tippett, 2002; Hendry, 1996). 2. Như Dickens và Watkins (1999, p. 127) quan sát: cách tiếp cận sự thay đổi của Lewin”. . . nhằm thúc đẩy sự thay đổi về nhóm, tổ chức và thậm chí cả cấp xã hội ”. Lewin đã được thấy sự thay đổi như là quá trình chậm xử lý công việc chậm thông qua các nhóm để đạt được thay đổi hành vi và văn hóa. Tuy nhiên, nhiều tác giả như Quinn (1980, 1982) và Kanter et al. (1992) đã được công nhận rằng một gia tăng cách tiếp cận có thể đạt được biến đổi tổ chức. Lewin cũng nhận ra rằng,nhờ các cuộc khủng hoảng s ự biến đổi của tổ chức được gia tăng nhanh hơn (Kippenberger, 1998a; Lewin, 1947a). Tuy nhiên giữa các phê bình của Lewin của phê bình, nhìn chung thay đổi cấu trúc và kỹ thuật đạt được tương đối nhanh chóng (Dawson, 1994; Kanter et al ., 1992; Pettig rew et al., 1989, 1992; Wilson, 1992). 3. Mối quan tâm của Lewin với các vấn đề như xung đột chủng tộc và tôn giáo, sự tố cáo rằng ông bỏ qua vai trò của các quyền lực và chính trị Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 23 thì khó khăn để duy trì. Một trong những thế m ạnh của lĩnh vực chính lý thuyết và năng động nhóm là họ xác định các lực lượng vũ trang trong và giữa các nhóm và cá nhân hành xử xem như thế nào. Ngoài ra, việc lặp đi lặp lại, khảo sát và học tập phương pháp tiếp cận mà nằm ở trung tâm của hành động nghiên cứu và m ô hình ba bước cũng được thiết kế để reval và địa chỉ các vấn đề (Bargal và quầy bar, 1992). 4. Những vấn đề Lewin tìm cách giải quyết được rất nhiều và đa dạng (Cartwright, 1952; Lewin, 1948a). Sự đồng cảm của Lewin được thể hiện rõ ràng với các người bị áp bức , người tàn tật, và chống lại sự kỳ thị (Cooke, 1999; Marrow, 1969). Lewin đã nhận được sự giúp đỡ một loạt các bên bao gồm các quốc gia và địa phương chính phủ, các nhóm tôn giáo và chủng tộc, và người sử dụng lao động và đoàn thể; người phản hồi chú trọng học tập và tham gia do tất cả các quan tâm (Lewin, 1946). Trong phần này, các chi phí mà ông đã được thấy thay đổi như chỉ được từ trên xuống hoặc định hướng quản lý là khó duy trì. Các phê bình của Lewin chỉ ra rằng kế hoạch tiếp cận sự thay đổi của Lewin quá đơn giản và lỗi thời . Bằng cách từ chối những phê bình, và đưa ra bản chất cách tiếp cận của mình, Ở phần này cũng chỉ ra sự liên quan nghiên cứu của Lewin tập trung trong tổ chức và xã hội . Sự cần thiết để giải quyết xung đột xã hội đã chắc chắn không kém bắt nguồn ghi ngày tháng của Lewin. Hoặc có thể nói rằng một trong cách tiếp cận dựa vào việc xây dựng sự hiểu biết, tạo ra các học tập, được nhìn mới, và xác định và kiểm tra (và tái kiểm tra) các giải pháp (Bargal & Bar, 1992; Darwin et al., 2002). Chắc chắn, dường như có chứng cứ chứng minh rằng ít nhất có thể đạt được hòa bình, hoà giải, hợp tác, hoặc tin tưởng bởi lực lượng vũ trang (Olsen, 2002). Tương tự, trong các tổ chức, các vấn đề của hiệu quả nhóm, hành vi , và sự thay đổi không có suy giảm trong nửa thế kỷ kể từ khi Lewin chết, m ặc dù họ có thể thường xuyên trong tình trạng được ghán cho là khác nhau. Tuy nhiên, như trong thời đại của Lewin, không có cách nhanh chóng hay dễ dàng đạt được của các thay đổi như vậy, và cách tiếp cận của Lewin rõ ràng là vẫn còn có giá trị và ảnh hưởng trong các l ĩnh vực này (Cummings & Worley, 1997). Điều này có thể nhìn thấy rất lớn từ các nhấn m ạnh rằng tiếp tục được đặt trên tầm quan trọng của các nhóm hành vi và trao quyền (Argyris, 1992; Handy, 1994; Hannagan, 2002; Huczynski & Buchanan, 2001; Kanter, 1989; Mullins, năm 2002; Peters, 1982; Schein, 1988; Senge, 1990; Wilson, 1992). Thật vậy, sự tới của độ phức tạp xuất hiện định hướng cho m ột sự quan tâm đổi m ới về nghiên cứu của Lewin (Back, 1992; Kippenberger, 1998a; Macintosh & MacLean, 2001; Tschacher & Brunner, 1995). Bài dịch môn Quản trị thay đổi. Học viên thực hiện : Nhóm 5 - Lớp MBA7 – ĐH Mở Tp.HCM Trang 24 Trong kết luận, m ặc dù những đóng góp của Lewin cho thay đổi tổ chức đã chịu sự phê bình ngày càng tăng kể từ năm 1980, xuất hiện rất nhiều điều vô căn cứ và/hoặc dựa trên sự giải thích phiến diện về nghiên cứu của ông. Nhưng ngược lại, trong thập kỷ qua cũng đã nhìn nhận ra một sự đổi mới được quan tâm về sự hiểu biết và ứng dụng những phương pháp của ông để thay đổi (Bargal & Bar, 1992; Elrod & Tippett, 2002; Hendry, 1996; Kippenberger, 1998a; Macin tosh & MacLean, 2001; Wooten & White, 1999). Trong nhiều khía cạnh, điều này không đến như một sự ngạc nhiên mà căn cứ vào sự chỉ báo và kiến thức dành cho ông qua các nhà nghiên cứu lý luận lớn như Chris Argyris (Argyris et al., 1985) và Edgar Schein (1988). Trên tất cả, m ặc dù, đó là sự thừa nhận khắc nghiệt cho những công trình nghiên cứu của Lewin dựa vào sự hiểu biết sâu xa vòng đời của một lý thuyết, sự trải nghiệm, và thực hành, và đó là phát biểu ý kiến tuyệt vời bằng câu châm ngôn nổi tiếng của ông "... không có điều gì thiết thực như là một lý thuyết tốt"(Lewin, 1943-1944, p.169). HẾT BÀI DỊCH.