Chương 5 Thiết kế cấu trúc công ty: quyền lực và kiểm soát

trí quản lý và hệ t hống cấp bậc cũng phải được cắt giảm để nâng cao hiệu quả của quá trình ra quyết định, đồng thời tiết kiệm chi phí.  Cần tái cấu trúc và thu gọn quy mô được dùng để mô tả quá trình tổ chức, sắp xếp lại hệ thống cấp bậc của công ty, sa thải quản lý và người lao động để cắt giảm chi phí tập quyền. Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 8 5.1.4. LUẬT PARKINSON Parkinson, một công chức cũ của Anh, khi nghiên cứu cách thức quản lý của hải quân Anh, đã đưa ra nhiều số liệu thống kê thú vị. Ông phát hiện ra rằng từ 1914 - 1928 số lượng tàu hoạt động giảm 68% nhưng số lượng nhân công của các xưởng đóng tàu cho hải quân đã tăng 40% và số lượng quan chức cao cấp của hải quân cũng tăng lên 79%. Tại sao có tình trạng này ? Parkinson cho rằng việc gia tăng số lượng quan chức sĩ quan do 2 nguyên nhân sau:  Một viên chức sĩ quan luôn muốn có thêm nhiều thuộc cấp chứ không phải thêm nhiều những đối thủ cạnh trạnh với chức vụ của ông ta.  Quản lý muốn tạo công việc cho người khác làm. Khi số lượng các sĩ quan thuộc cấp của họ càng nhiều thì “đế chế” của họ càng lớn và địa vị của họ càng cao. Cho nên, không hề ngạc nhiên khi các s ĩ quan luôn tìm cách gia tăng số lượng thuộc cấp dưới quyền của họ. Và dĩ nhiên, những sĩ quan thuộc cấp này cũng nhận thấy được lợi thế khi có nhiều nhân viên dưới quyền, vì thế họ cũng đã cố gắng gia tăng số lượng thuộc cấp → kết quả là làm cho hệ thống cấp bậc càng ngày càng cao hơn. Khi hệ thống cấp bậc tăng lên, các sĩ quan phải tốn nhiều thời gian hơn để quản lý, kiểm soát cấp dưới của họ. Theo Parkinson, nguyên lý của ông đúng cho tất cả các hệ thống cấp bậc, nếu các hệ thống cấp bậc này không được kiểm soát chặc chẽ. Bởi vì, khi nhà quản lý có càng nhiều thuộc cấp dưới quyền thì công việc phát sinh càng nhiều và công việc nhiều đến mức chiếm hết quỹ thời gian – đó chính là định luật Parkinson. 5.1.5. SỐ LƯỢN G CẤP BẬC QUẢN TRỊ LÝ TƯỞNG: TỐI THIỂU HÓ A CHUỖI MỆNH LỆNH Khi các nhà quản trị quy ết định tuyển thêm một cấp quản lý câp dưới thì nên dựa vào giá trị cuả người được tuyển dụng mang lại cho công ty và chi phí mà công ty bỏ ra để tuyển mộ họ. Tuy nhiên, như Parkinson đã đề cập, người t a thường không đắn đo khi dùng tiền của công ty để nâng cao địa vị, quyền lực của chính mình. Một công ty được quản lý tốt sẽ kiểm soát được vấn đề này bằng cách: bất kỳ một sự tuyển mộ mới nào phải được sự đồng ý phê chuẩn của CEO. Khi thiết kế cơ cấu tổ chức của công ty cần phải tuân thủ nguy ên tắc “tối thiểu hóa chuổi mệnh lệnh”. Theo nguyên tắc này thì công ty nên chon số lượng cấp bậc quản trị Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 9 ít nhất có thể, sao cho phù hợp với tiêu chí hoạt động với mục tiêu của công ty. Nói cách khác, công ty nên thiết lập cơ cấu phẳng và các nhà quản trị nên ước tính một số lượng tối thiểu các quản lý cần có để đảm bảo được công ty có t hể vận hành và hoạt động hiệu quả. Công ty có cơ cấu phẳng sẽ ưu thế hơn cơ cấu theo chiều cao về mọi mặt: thông tin, động viên và chi phí. Nhưng khi cần sự kiểm soát trực tiếp nhân viên ở mức độ cao, sự giám sát cá nhân các nhân viên ở mức độ cao thì nên chọn cơ cấu theo chiều cao sẽ phù hợp hơn là cơ cấu phẳng. 5.1.6. QUY MÔ KIỂM SOÁT Những công ty có quy mô lớn chắc chắn có kinh nghiệm giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, một công ty đang phát triển phải kiểm soát được đội ngũ nhân viên của mình. M ặt khác cần phải tránh tình trạng trở nên quá cồng kềnh. Có một cách là tăng quy mô kiểm soát của các nhà quản trị - tăng số lượng quản lý trực t iếp. Nếu quy mô kiểm soát tăng bằng với số lượng lao động thì số lượng nhà quản lý hoặc bộ phận cấp dưới không được tăng tương ứng với sự gia t ăng của lực lượng lao động. Thay vào đó nhà quản lý phải phối hợp công việc cho nhiều cấp dưới. Hình 5.5. Mức độ kiểm soát (Span of control) Tại sao nhà quản lý A chỉ điều hành 2 người nhưng nhà quản lý B điều hành 8 người ? Có lẽ nhân tố quan trọng nhất trong việc giới hạn qui mô kiểm soát của nhà quản lý là không đủ năng lực để giám sát việc gia tăng số lượng thuộc cấp. Điều này cho Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 10 thấy rằng việc gia tăng về số học của s ố lượng thuộc cấp sẽ làm gia t ăng số nhân về các mối quan hệ. Hình 5.6: Mức độ phức tạp trong công việc của người quản l ý tăng lên khi m ức độ kiểm soát tăng Công thức: n(n-1) Nếu qui mô quá lớn người quản lý mất kiểm soát toàn bộ thuộc cấp và không thấy rõ được trách nhiệm hoạt động của họ. Bộ phận cấp dưới sẽ lợi dụng điều này để thực hiện những mục đích riêng hoặc né tránh trách nhiệm. Nói chung năng lực nhà quản lý giám sát phụ thuộc vào 2 yếu tố: mức độ phức tạp và mối tương quan công việc. Nếu công việc của cấp dưới phức tạp và không giống nhau thì qui mô kiểm soát nhỏ, nếu công việc điều đặn quen thuộc thì qui mô có thể rộng hơn. Tóm lại: Thiết kế lựa chọn liên quan đến số lượng cấp bậc và qui mô kiểm soát quyết định liên quan đến sự phân công theo chiều ngang nhưng có sự giới hạn trong một công ty (tùy theo công ty) Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 11 5.2. KIỂM SOÁT (CONTROL): CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚ I SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG Hình 5.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự phân công theo chiều ngang 5.2.1. SỰ PHÂN CÔNG THEO CHIỀU NGANG Một tổ chức vừa phân chia nhiều hệ thống cấp bậc khác nhau, vừa không phải chung một bộ phận. Sự phân công theo chiều ngang là điều kiện giúp một tổ chức giữ được sự kiểm soát mà không cần tăng số lượng cấp bậc quản lý. Mức độ sự phân công theo chiều ngang Sức mạnh của các quan hệ và ràng buộc gi ữa các thành viên của tổ chức Mức độ phân công theo chiều dọc bị ảnh hýởng bởi Mức độ tiêu chuẩn hoá Mức độ phân quyền Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 12 Hình 5.8. Sự phân công theo chiều ngang trong sự phân cấp chức năng Hình 5-8, hệ t hống cấp bậc của bộ phận công ty có 7 mức. Giám đốc sản xuất ở mức 7. Nhưng công việc R & D và bán hàng chỉ có 3 mức trong hệ thống cấp bậc Tại sao lại có 7 mức hoặc 3 mức? Giống như một công ty là một tổng thể, mỗi chức năng theo sau cơ bản của một chuỗi mệnh lệnh tối thiểu khi thiết kế hệ t hống cấp bậc của nó. Mỗi chức năng chọn số mức cấp bậc thấp nhất mà nó có thể làm việc, giao trách nhiệm và mục tiêu của nó. Chức năng sản xuất có nhiều mức bởi vì việc quản lý cần phải áp dụng kiểm soát thuộc cấp, cũng như giám sát và quản lý chi phí một cách chặt chẽ. Bộ phận bán hàng có ít cấp bậc hơn bởi tính tiêu chuẩn hóa bằng những hình thức và kiểm soát sản lượng được dùng để giám sát và kiểm tra nhân viên bán hàng. Bộ phận R & D cũng thường có ít cấp bậc tùy theo hoàn cảnh, lý do khác nhau. Việc giám sát nhân sự dựa trên nền t ảng liên tục là không cần t hiết: công việc R & D thì phức tạp, thậm chí nếu các nhà quản lý giám sát họ thì cũng không thể đánh giá những nghiên cứu đang thực thi tốt như thế nào! Bởi vì, sau nhiều năm nghiên cứu dự án mới có ý nghĩa đem lại kết quả mong muốn. Trong tình huống R & D, kiểm soát nói chung đạt được bởi công việc mang tính khoa học trong đội nhóm nhỏ, nơi mà họ có thể Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 13 giám sát và học hỏi lẫn nhau → như có thể chưa có sự phân công theo chiều ngang nào khác trong phạm vi một công ty hay trong phạm vi chức năng và phòng ban. Hình 5.9 cho t hấy rằng sự phân công theo chức năng R & D của nhóm dự án. M ỗi đội đến chuyên môn hóa công việc, nhưng công việc của mỗi đội nhóm phải có mối quan hệ với nhau. Sử dụng đội nhóm là cách để giữ quy mô kiểm soát nhỏ và rất cần thiết khi thực hiên công việc phứ c tạp và có quan hệ chặt chẽ với nhau. Hơn nữa trong việc hoạt định R & D những quy tắc và giá trị linh hoạt được dùng để tiêu chuẩn hóa hành vi và tổ chức linh hoạt là một phương tiên quan trọng kết nối R & D đến chức năng khác. Việc gia tăng phân công theo chiều ngang làm tăng sự phân công t heo chiều dọc trong pham vi công ty . Sự phân công theo chiều ngang tránh được những vấn đề rắc rối về hệ thống cấp bậc cao, bởi vì nó dẫn đến sự phát triển nhiều hệ thống cấp bậc nhỏ, cho phép công ty vẫn còn cơ cấu phẳng. Tuy nhiên, các vấn đề liên kết sự phân công theo chiều ngang như phát triển theo hướng những tầng cấp nhỏ (xem chương 4) gây ra sự cộng hưởng và t húc đẩy các vấn đề rắc rối phát sinh. N gười quản lý có thể kiểm soát những vấn đề rắc rối này bằng việc tìm kiếm những lựa chọn liên quan đến tập trung hóa, tiêu chuẩn hóa và ảnh hưởng đến tính linh hoạt của công ty. 5.2.2. TẬP TRUNG HÓ A (Centralization) Khi hệ thống cấp bậc công ty trở nên cao hơn và số lượng nhà quản lý tăng lên thì thông tin liên lạc và các vấn đề rắc rối về quyền hành tăng theo → dẫn đến công ty mất đi tín hiệu và mục t iêu của mình, một giải pháp để giải quy ết những vấn đề phức tạp về quá nhiều người quản lý và nhiều cấp bậc là phân quy ền quản lý. Với việc phân quyền thì quản lý giám sát trực tiếp ít đi là cần thiết. Khi quản lý được phân quyền, quyền lực mang ý nghĩa quyết định bằng việc ủy quyền cho người khác thông qua hệ thống cấp bậc, không liên quan đến tầng cấp trên. Phân quy ền quản lý tới các cấp bậc quản lý thấp hơn giảm đi gánh nặng kiểm tra đối với tầng cấp quản lý cao hơn và giảm đi sự quản lý không cần thiết đối với việc kiểm tra người quản lý. 5.2.3. TIÊU CHUẨN HÓA (Standardization) Nhà quản lý có thể giành được việc kiểm soát tất cả các hoạt động công ty bằng tiêu chuẩn hóa cho những hoạt động làm việc để có thể dự đoán thực hiện chúng hay nói cách khác t iêu chuẩn hóa chỉ cách thức ra quyết định sao cho các hành vi của nhân viên trở nên có thể dự đoán. Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 14 Tiêu chuẩn hóa giảm bớt sự can thiệp cho người quản lý và cấp bậc phụ trong hệ thống cấp bậc, bởi vì những quy tắc và tiêu chuẩn hóa thủ tục hoạt động thay thế cho việc giám sát trực tiếp. Đó là những quy tắc thay thế cho việc phải “mặt đối mặt”. Tổ chức tiêu chuẩn hóa hoạt động bằng việc sáng tạo những quy định công việc chi t iết và bằng cách phổ biến hóa đến lực lượng lao động về những quy tắc và giá trị công ty. Khi công việc của thuộc cấp được tiêu chuẩn hóa cao và kiểm soát bằng những phương pháp luật, quy tắc và khối lượng giám sát được yêu cầu giảm bớt thì quy mô kiểm soát người quản lý có thể được gia tăng. Tóm lại, chúng ta có thể thấy rằng công ty có thể kiểm soát thành viên của mình và những hoạt động của họ trong nhiều cách và phạm vi khác nhau từ việc kiểm soát nhân sự bởi những nhà quản lý trong hệ t hống cấp bậc để kiểm soát thông qua h ình thức hóa và tiêu chuẩn hóa, đến kiểm soát linh hoạt bằng những phương pháp về quy tắc và tiêu chuẩn giá trị. Ví dụ: Chiêu thức độc đáo về tiêu chuẩn hóa của McDonald là quy định tất cả các cửa hàng của McDonald đều phải giống nhau từ màu sắc đến trang trí, từ nội thất đến quy cách chế biến đồ ăn thức uống. Chẳng hạn như miếng thịt băm nướng phải và chỉ được nặng có 45,36 gram, bánh mỳ chỉ được làm nóng 17 giây trong lò, khoai tây chiên chỉ được dày 0,71 cm. 5.3. PHƯƠ NG PHÁP QUẢN LÝ THEO HÀNH CHÍNH (THE PRINCIPLES OF BUREAUC RACY) Những năm của thế kỷ trước, M ax Weber (1864 - 1920) nhà xã hội học người Đức đã trình bày các quy tắc thiết kế trật tự của công ty mà nó có ảnh hưởng đến quyền lực ra quyết định và quản lý nguồn lực. Điểm nổi bật trong nguyên t ắc của Weber là chỉ ra hệ t hống của t ổ chức hay cấu trúc của một tổ chức mà có thể phát triển phương thức hoạt động của tổ chức, tăng giá trị vận hành và làm cho nó có ảnh hưởng đến tổ chức ngày càng nhiều. Phương pháp quản lý hành chính là một dạng cấu trúc tổ chức mà nhân viên phải chịu trách nhiệm về hành v i của họ bởi vì họ phải hành động theo khung pháp lý, những luật lệ được thông qua và những quy trình vận hành chuẩn. Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 15 Những nguyên tắc quản lý tổ chức t heo Phương pháp quản lý hành chính của Weber chỉ ra rất rõ ràng rằng làm thế nào để tạo ra và phân biệt các cấu trúc tổ chức, do vậy làm việc có trách nhiệm và quy ền lực ra quyết định được sắp xếp theo phương thức nhằm làm tối đa hiệu quả cuả tổ chức. Bởi vì công việc cuả một người bị ảnh hưởng bở những thiết kế cuả tổ chức, 06 quy luật mà Weber đưa ra rất hữu ích để thực nghiệm vào tổ chức. Những quy luật này chỉ ra rằng Phương pháp hành chính và cấu trúc hành chính là gì? Nguyên tắc 1: Một tổ chức hành chính được hình thành dựa trên quyền lực pháp lý. Quyền lực pháp lý (Rational- legal authority): là quyền lực mà một người sở hữu được phụ thuộc vào vị trí của họ trong tổ chức. Trong quy luật hành chính, thì một người có được quyền lực là do tài năng, tài sản hoặc địa v ị xã hội của người đó, tuy nhiên địa vị luôn song hành với quyền lực và trách nhiệm (địa vị càng cao thì có quyền lực và trách nhiệm càng lớn). Chúng ta tuân lệnh các nhân viên cảnh sát không phải vì họ mặc bộ đồng phục oai vệ hay đeo súng mà v ì họ là những nhân viên cảnh sát có quyền buộc ta phải tuân hành. N guy ên tắc hành chính không áp dụng cho riêng một ai. Thái độ và niềm tin không có vai trò trong việc chỉ ra phương thức vận hành của phương pháp này. Người ta thường hành động dựa vào những quyết định và làm theo thông tin tham khảo của cá nhân họ thay vì dựa trên mục tiêu của công ty hay hiệu quả hoạt động. Nguyên tắc đầu tiên này chỉ rõ những nhân tố tác động đến thiết kế hệ thống cấp bậc quy ền lực trong công ty sẽ dựa trên mức cần thiết của công việc chứ không dựa trên nhiệm vụ (hay nhu cầu) của bất kỳ cá nhân nào. Vì vậy thuộc cấp tuân lệnh Tổng giám đốc là quy ền lực được giao cho ông t a chứ không phải là quyền lực cá nhân đơn thuần. Tuy nhiên, để quy luật này có tác dụng, sự khác biệt về vị trí và con người nắm giữ vị trí đó phải rõ ràng: con người được bổ nhiệm một vị trí chứ không phải sở hữu vị trí đó. Nguyên tắc 2: Những vai trò của tổ chức được thể hiện dựa trên nền tảng sự hiểu biết về mặt kỹ thuật, không phải dựa trên tình trạng xã hội, mối quan hệ họ hàng hay do nối ngôi. Trong hệ thống cấp bậc quyền lực của công ty được thiết kế tốt, vai trò được giao cho mỗi người là do họ có thể làm được việc đó, chứ không phải vì họ là ai hay họ biết Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 16 những gì. Tuy nhiên nguy ên tắc này chỉ ra phương cách hợp lý để vận hành tổ chức, mà nó thường hay bị lờ đi (hoặc bỏ qua). Ví dụ: như những năm 1850, quân hàm (chức tước) của một công chức quân đội Anh có thể bán cho những ai mà sẵn sàng mua. Cấp bậc càng cao thì giá càng cao. Do vậy hầu hết các viên chức ấy đều là các quý tộc giàu có nhưng có rất ít thậm chí là không có binh quyền. Ngày nay, trong nhiều tổ chức và ngành công nghiệp, hội ái hữu - những người từng giao tiếp với nhau, từng làm việc với nhau - có ảnh hưởng đến quyết định về việc ai nhận làm việc gì. Việc sử dụng nhiều t iêu chuẩn để hoàn thiện vai trò của tổ chức (The use of such criteria to fill organiz ational roles) có thể gây hại cho một tổ chức bởi vì những người tài giỏi không được chú ý tới, đa số phụ nữ và vị thành niên hiếm khi được vào hội ái hữu. Lựa chọn được người phù hợp với công việc là nguyên tắc cần phải tuân theo. Tuy nhiên, trong thực t ế việc thực hiện nguyên tắc này là một quá trình khó khăn đòi hỏi người lãnh đạo phải xem xét tất cả các ứng viên tiềm năng một cách khách quan. Điều quan trọng đối với mọi người là luôn nhớ rằng họ đang giữ một vai trò nhất định trong tổ chức, nghĩa là công việc của họ phải sử dụng nguồn lực của tổ chức một cách tốt nhất để làm lợi cho các người có lợi ích liên quan, chứ không phải là phát triển cho cá nhân họ. Hai nguyên tắc đầu tiên của Weber thiết lập vai trò của công ty (không phải vai trò của cá nhân) như là những thành tố cơ bản nhất của cấu trúc t ổ chức theo phương pháp hành chính. Ba nguyên tắc còn lại chỉ ra làm thế nào quản lý các quá trình vận hành khác nhau. Nguyên tắc 3: Trách nhiệm công việc của vai trò, quyền ra quyết định và mối quan hệ của chúng với các vai trò khác trong tổ chức phải được xác định rõ ràng. Theo nguy ên tắc thứ 3 của Weber, các mẫu tổ chức theo chiều dọc (quyền lực ra quyết định) và theo chiều ngang (trách nhiệm đối với công việc) là một hệ thống tổ chức có hiệu quả của tổ chức. Khi giới hạn của quyền lực và quản lý được định ra do các vai trò khác nhau trong tổ chức, mọi người trong vai trò của mình phải biết sử dụng bao nhiêu quyền lực để ảnh hưởng đến hành động của người khác. Tương tự, khi nhiệm vụ của những người có vai trò khác nhau được định ra rất rõ ràng thì mọi người trong vai trò của mình biết rằng cái gì đang được kỳ vọng ở họ. Như vậy, với 2 mô thức của vai trò nhân viên trong một tổ chức được quy định rõ ràng, một hệ thống nổi Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 17 bật lên rằng mỗi cá nhân có những kỳ vọng và những hiểu biết trong quy ền hạn và trách nhiệm gắn liền với các vai trò khác của tổ chức. Trong một tổ chức ổn định, tất cả các nhân viên biết rằng quản lý của họ có thể đòi hỏi trách nhiệm của họ là bao nhiêu và trách nhiệm của thuộc cấp họ là bao nhiêu. Nhân viên cũng biết đối xử với đồng nghiệp - những người có cùng chức vị trong tổ chức - như thế nào. Cần định rõ vai trò để tránh nhiều vấn đề có thể nảy sinh khi họ làm việc với nhau. Ví dụ : một vài nhiệm vụ được phân ra t hành nhiều vai trò, nhân viên với nhiệm vụ của họ có thể tranh giành những tài nguyên giống nhau hoặc đòi hỏi những trách nhiệm như nhau do cùng thực hiện một nhiệm vụ. Phải chăng kinh doanh và tiếp thị đòi hỏi cùng một thông tin từ khách hàng? Lãnh đạo quân đội hoặc lãnh đạo của lực lượng không quân cùng trách nhiệm trong chinh chiến? Q uân đội là đơn vị hành chính mà việc phân công lao động được điều chỉnh liên tục để phòng ngừa kẻ địch. Mẫu tổ chức theo chiều ngang và chiều dọc đều làm giảm xung đột về vai trò và sự mơ hồ về vai trò.  Xung đột về vai trò (Role conflict): xuất hiện khi hai hay nhiều người có những quan điểm khác nhau về những gì mà người khác cần làm. Hệ quả là t ạo ra mâu thuẫn cá nhân. Nhân viên có thể bị quay cuồng (be caught in the crossfire between two supervisor: bị bắt trong cuộc giao đấu giữa hai quản lý) trong cuộc tranh cãi giữa hai quản đốc hoặc giữa nhu cầu của hai bộ phận chức năng.  Vấn đề mơ hồ về vai trò (Role ambiguity): xuất hiện khi trách nhiệm của một người hoặc quyền lực của một người không được quy định rõ ràng dẫn đến con người đó e ngại hành động hoặc nhận trách nhiệm. Mô tả rõ ràng nhiệm vụ và quyền lực liên quan đến việc giải quyết xung đột và mơ hồ về vai trò: Khi một nhân viên biết phạm vi và vị trí của họ trong tổ chức, họ dễ dàng biết được vai trò của họ trong vấn đề nhận trách nhiệm về hành động của họ và phối hợp với đồng nghiệp. Nguyên tắc 4: Vai trò của công ty trong một tổ chức hành chính là các nhân viên cấp dưới bị kiểm soát và quản lý bởi một nhân viên cấp cao hơn. Theo quan hệ quản lý theo chiều dọc, công ty sẽ được sắp xếp theo trật tự mà nhân viên có thể nhận ra luồng đi của mệnh lệnh. Công ty sẽ uỷ quyền cho mỗi cá nhân nắm giữ các quyền lực cần thiết để có thể ra những quyết định và được phép sử dụng nguồn lực của tổ chức. Công ty phải chọn người có trách nhiệm trong việc sử dụng những Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 18 nguồn lực đó. Hệ thống cấp bậc quyền lực của công ty theo chiều dọc cũng phân định rõ ràng rằng một người ở vị trí thấp trong trật tự công ty có thể liên hệ với cấp cao để giải quyết xung đột ở một cấp thấp hơn. Ví dụ: trong hệ thống pháp luật ở Mỹ, những người tham dự vào phiên toà (nguyên đơn và bị đơn) có thể yêu cầu lên cấp toà án cao hơn để xem xét quyết định của toà án cấp thấp hơn nếu họ cảm thấy t oà án cấp thấp ra quyết định chưa thoả đáng. Quyền kháng cáo lên toà án cao hơn cũng cần thiết phải được quy định trong trường hợp thuộc cấp cảm thấy cấp ngay trên họ ra quyết định không công bằng. Nguyên tắc 5: Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và các quy tắc nên được sử dụng để quản lý hành vi và quan hệ giữa các vai trò trong tổ chức. Luật lệ bao gồm các quy trình vận hành chuẩn nên được phổ biến chính thức, ghi ra thành văn bản mà quy định trong đó một chuỗi những hành động cần thực hiện. Ví dụ, Nếu A xảy ra thì bước B là thế nào. Quy tắc là những t iêu chuẩn không cần ghi ra hoặc là những dạng của hành vi mà chi phối hành động của nhân viên và lãnh đạo nhân viên để cư xử theo phương thức có thể dự báo trước. Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và quy tắc cung cấp những nguyên tắc chỉ đạo có thể tăng thêm hiệu lực vì nó định rõ phương thức tốt nhất để hoàn thành nhiệm vụ. M ọi quy tắc chỉ đạo sẽ thay đổi như là phương thức cải tiến làm việc được khám phá ra. Luật lệ, quy trình vận hành chuẩn và quy tắc lọc những kỳ vọng của nhân viên và ngăn chặn việc hiểu lầm và trách nhiệm hoặc sử dụng quyền lực. Nhiều nguyên t ắc chỉ đạo có thể ngăn chặn một người quản đốc chuyên quy ền làm tăng cao trách nhiệm của nhân viên thuộc cấp và có thể ngăn chặn thuộc cấp lơ là với trách nhiệm mà đó là phần cần phải thực hiện của công việc. Một dạng đơn giản của luật lệ được thông báo bởi quản đốc về hình t hức phạt các nhân viên một cách rõ ràng về trách nhiệm của họ và những gì cần phải làm. Luật lệ và nguyên tắc làm tăng sự thống nhất và kết hợp trong vai trò của tổ chức tại các mức độ khác nhau và t ại các bộ phận chức năng khác nhau. Phân cấp theo chiều dọc và chiều ngang chia tổ chức ra những vai trò riêng biệt mà việc kết hợp và đồng nhất dẫn đến hoàn thành mục tiêu đề ra của tổ chức. Ví dụ, luật lệ có thể quy định rằng "bộ phận kinh doanh phải giao hàng trong 5 ngày khi không có bất kỳ yêu cầu thay đổi nào của khách hàng". Hoặc một nguyên tắc thông dụng có thể yêu cầu các phục vụ bàn rảnh rỗi giúp các phục vụ bàn khác không phục vụ kịp khách hàng của họ. Điều quan Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 19 trọng là đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của luật lệ (theo dõi bảng 5.4 để hiểu thêm) . ĐỪNG BAO GIỜ ĐÁNH GIÁ THẤP SƯC MẠNH SỦA LUẬT LỆ General Mills – một công ty chế biến ngũ cốc nổi t iếng với thương hiệu ngũ cốc Cheerios và sửa chua Yoplait, thành lập 2 trong những nhà hàng nổi tiếng ở M ỹ - là Red Lobster và Olive G arden và Cty có hơn 1500 nhà hàng tại M ỹ, Canada và Nhật. Thừa thế thắng những nhà quản lý có vài năm kinh nghiệm quyết định rằng học có thể sử dụng trình độ và kinh nghiệm của mình để phát triển hệ thống nhà hàng của họ để bắt đầu hệ thống nhà hàng mới chuyên về phục vụ thức ăn của người Hoa. Nhà hàng có tên gọi là China Cost – một nhà hàng mẫu được khai trương ở Orlando, bang Florida; nhiều khách hàng có ấn tượng tốt về cách bày trí và thức ăn. Ban lãnh đạo của General Mills rất phấn khởi về sự hưởng ứng nhiệt tình của khách hàng và quy ết định rằng họ sẽ nhanh chóng mở rộng hệ thống này. Các nhà quản lý đã mở thêm 38 nhà hàng như trên tại 9 Bang của Mỹ với tốc độ chóng mặt. Tuy nhiên, vấn đề đa xuất hiện tại hệ thống nhà hàng có nhiều sự thay đổi này. Nhiều khách hàng đã không còn hăng hái về chất lượng của thức ăn và thái độ phục vụ khách hàng, và doanh số bị giảm sút. Có gì sai ở đây ? Có vẻ như, trong cố gắng phát triển nhiều nhà hàng quá nhanh các nhà quản lý đã quên mất đến chất lượng. Món ăn của người Hoa thì khó chế biến đúng cho phù hợp được và lực lượng nhân viên kỹ nếu họ muốn phục vụ khách hàng với chất lượng cao nhất. Ban lãnh đạo công ty đã tạo ra một dạng tiêu chuẩn chất lượng thức ăn, công ty mở rộng nhưng lãnh đạo nhà hàng lại thất bại trong việc chắc chắn là nhưng tiêu chuẩn đầu ra có phù hợp hay không. N goài ra có nhiều khách hàng phàn nàn về chất lượng dịch vụ khách hàng, mà việc này đã không được báo cáo lên nhà quản lý của Orlando. Trong khi nghiên cứu nguyên nhân thất bại của nhà hàng mới để phù hợp với tiêu chuẩn công ty, Ban lãnh đạo đã khám phá ra rằng nguyên nhân căn nguyên nhất là họ đã không thiết lập quyền hành chánh vào những nơi này. Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 20 Quản lý nhà hàng đã không tham gia lớp huấn luyện dành cho quản lý nhà hàng. Ban lanh đạo đã tạo ra không đủ luật lệ, quy trình vận hành chuẩn cho việc quản lý nhà hàng cũng như hướng dẫn và chỉ bảo nhân viên của họ - đầu bếp chuẩn bị thức ăn và những phục vụ bàn. Vì vậy ban lãnh đạo đã biết rằng trong tương lai mỗi nhà quản lý nhà hàng sẽ tham gia khóa huấn luyện chuyên môn kéo dài 4 tháng để họ có thể chỉ bảo luật lệ cần phải tuân theo cho các thuộc cấp của họ khi chuẩn bị thức ăn và phục vụ khách hàng. Luật lệ phải được lập thành văn bản và được sử dụng chính thức trong vận hành, các quản lý nhà hàng phải đem về nhà hàng của họ để tham khảo khi huấn luyện nhân viên. Để chắc rằng các quản lý nhà hàng thực sự tuân t heo luật lệ để đảm bảo thức ăn và cách phục vụ khách hàng có chất lượng cao, các nhà quản lý của GM đã thiết lập thêm một tầng quản lý quản lý nhà hàng. Quản lý khu vực cũng có trách nhiệm cung cấp cho các quản lý nhà hàng các khóa huấn luyện thêm như những món mới có trong thực đơn và cung cấp cho họ biết những thay đổi trong những quy trình vận hành mà ban lãnh đạo đã phát triển để cải thiện diện mạo của một nhà hàng tư nhân. Qua ví dụ trên cho thấy, những bước t iến tuy chậm nhưng đảm bảo, không gì có thể làm một nhà hàng “sập tiệm” hơn chất lượng món ăn quá dở. Khách hàng sẽ kể cho bạn của họ và t in tức ngày càng lan rộng. Tình huống của nhà hàng China Coast đã minh họa một bài học quan trọng trong thiết kế công ty là quản lý phải có kế hoạch hành động, làm việc và kiểm nghiệm lại trước khi họ bắt tay thực hiện tham vọng phát triển của mình. Đó là lý do tại sao khi bắt đầu một hệ thống nhà hàng hoặc bất kỳ một dạng kinh doanh nào, một mẫu thí điểm cần được thiết lập và kiểm nghiệm lại một vài địa điểm và mọi sai sót phải được giải quy ết trong khi vận hành doanh nghiệp; luật lệ và quy định vận hành chuẩn đã được phát triển và được lập thành bảng điều lệ trước khi triển khai. Nguyên tắc 6: Các hành động quản trị, các quyết định và luật lệ cần được xác định và lập thành văn bản Khi các luật lệ và các quyết định được lập thành văn bản, chúng trở thành hướng dẫn chính thức trong khi công ty hoạt động. Vì vậy, thậm chí khi một ai rời khỏi công ty, việc lưu trữ t hông t in cá nhân về người ấy vẫn còn được ghi nhận lại. Cấu trúc hành chính cung cấp một công ty có lưu trữ t hông tin, và nó là trách nhiệm của mỗi thành Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 21 viên để huấn luyện thế hệ kế tiếp và đảm bảo rằng có sự tiếp nối trong trật tự công ty. Ghi nhận các sự kiện đảm bảo rằng lịch sử của công tyđó không thể sửa đổi và giúp nhân viên của họ có trách nhiệm hơn. 5.3.1. ƯU ĐIỂM CỦA Q UẢN LÝ THEO PHƯƠN G PHÁP HÀNH CHÁNH (The advantages of Bureaucrati c) Hầu hết các công ty đều có một vài đặc trưng của phương pháp quản lý hành chánh. Ưu điểm cơ bản của nó là trình bày một mặt bằng luật lệ trong trật tự thiết kế vận hành cho tổ chức, mà có thể điều khiển sự tương t ác của các thành viên trong tổ chức và gia tăng hiệu quả tương tác. Sự phân định rõ ràng của nguyên tắc hành chính về cấu trúc theo chiều dọc và chiều ngang cho thấy rằng không có bất kỳ vai trò cá nhân nào trong tổ chức. Mỗi cá nhân chịu trách nhiệm về công việc mình làm và có trách nhiệm làm giảm chi phí giao dịch phát sinh khi nhân viên phải liên tục điều chỉnh và nhận ra trách nhiệm của mình trong t ổ chức. Tương tự, sự phân định rõ ràng vai trò cá nhân và sử dụng luật lệ, sử dụng quy trình chuẩn mực và nguyên tắc thực hiện nhiệm vụ như thế nào để làm giảm chi phí bằng việc kiểm tra quá trình làm việc của thuộc cấp và làm t ăng sự thống nhất trong tổ chức. Cuối cùng là các văn bản luật lệ đề cập đến vấn đề thưởng và phạt người lao động như những quy định về thăng tiến và sa thải, làm giảm chi phí và đánh giá nhân viên tốt hơn. Ưu điểm nữa là nó t ách rời địa vị ra khỏi cá nhân, sự công bằng và hợp lý của phương pháp này. Việc đánh giá và những phần thưởng kích lệ của các thành viên tổ chức làm t ăng lợi ích của các thành viên liên quan và đáp ứng kỳ vọng của tổ chức. Phương pháp này cung cấp cho nhân viên những cơ hội để phát triển kỹ năng của họ và vượt qua nó để thăng t iến. Bằng cách này, phương pháp hành chính khuyến kích sự thay đổi, làm tăng giá trị và và khả năng cạnh tranh của tổ chức trên t hị trường trong thời buổi khan hiếm tài nguyên. Phương pháp hành chính cung cấp sự ổn định cần thiết cho các thành viên của tổ chức có thể gắn bó lâu dài. Nếu phương pháp hành chính đặt nền móng cho rất nhiều phương hướng cho việc chỉ đạo rõ ràng cho việc phân chia quyền hạn và quản trị trong tổ chức. Tại sao phương pháp hành chính bị đề cập bằng những từ không hay và tại sao có những từ như quan liêu và thói quan liêu như thể lăng mạ? Tại sao quản lý hành chính lại gây ra những điều đáng ghét như vậy? Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 22 M ột trong những xuất hiện trong phương pháp hành chính là các nhà quản lý thất bại trong việc quản lý sự phát triển của trật tự tổ chức. Và hệ quả là t ổ chức trở nên quá tập trung. Việc ra quyết định bắt dầu chậm đi, vận hành trì trệ và chi phí hành chính tăng cao bởi các nhà quản lý bắt đầu làm việc vì mục tiêu tư lợi. Một vấn đề nữa là các nhân viên trong tổ chức làm việc phải dựa vào quá nhiều luật lệ và quy tắc vận hành chuẩn để ra quyềt định và dựa quá nhiều làm họ không có trách nhiệm với nhu cầu của khách hàng và những ngừơi có lợi ích liên quan khác. Các thành viên trong tổ chức mất đi cái nhìn khách quan khi cho rằng việc làm của họ chỉ tạo ra giá trị cho các ông chủ. Thay vào đó, mục tiêu của những nhà lãnh đạo họ là làm theo luật lệ, thủ tục và phục tùng mệnh lệnh. Tổ chức mà chứa đựng những vấn đề trên gọi là quan liêu và đựơc vận hành bởi những nhà quan liêu. Tuy nhiên, khi chúng ta nghe những từ trên, chúng ta phải thận trọng phân biệt giữa quy luật hành chính với nhà quản lý tổ chức hành chánh. Nên nhớ rằng: những quy luật của hành chính có bản chất không xấu hay không hiệu quả. M ột khi tổ chức trở nên quan liêu quá mức, lỗi thuộc về người vận hành tổ chức ấy. Những nhà quản lý thích theo đuổi quyền lực và địa vị hơn là t heo đuổi hiệu quả vận hành, thích bảo vệ công việc của mình hơn là tổ chức và những người thích sử dụng tài nguyên, nguồn lực để làm lợi cho họ hơn là các ông chủ. Thực sự, một kỹ thuật đựơc sử dụng để làm giảm vấn đề này là quản lý theo mục t iêu, nhưng đảm bảo rằng nó hoạt động theo những nguyên tắc của Weber. 5.3.2. QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU (Management by objectives) Để ung cấp một khuôn khổ mà trong đó đánh giá được thái độ của thuộc cấp mà cụ thể hơn là tuân theo cấp trên để giám s át tiến trình hoạt động đến mục tiêu tổ chức, một số tổ chức đã bổ sung thêm một vài tiêu chuẩn cơ bản quản lý theo mục tiêu. Quản lý theo mục t iêu là hệ thống đánh giá nhân viên dựa trên khả năng hoàn thành công việc theo mục t iêu của tổ chức hoặc dựa trên những hiệu suất tiêu chuẩn và phụ thuộc vào chi phí hoạt động của tổ chức. Lợi ích qua việc quản lý theo mục tiêu là giúp cho tổ chức không cần lập các kế hoạch mục tiêu và quản lý kế hoạch mục tiêu đó. Bao gồm 3 bước sau:  Bước 1: xác định rõ mục tiêu và thiết lập từng mức hoạt động của tổ chức. Quản lý theo mục tiêu bắt đầu khi ban lãnh đạo thiết lập mục tiêu tổng t hể của tổ chức. Ví dụ như phát thảo kế hoạch tài chính, sau đó mục tiêu được phân bổ ra, quản lý các Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 23 bộ phận thiết lập mục tiêu riêng của họ để hoàn thành mục tiêu chung. Cuối cùng các nhà quản lý và nhân liên lao động tham gia thực hiện mục tiêu mà đã đựơc giao nhằm hoàn thành mục t iêu chung.  Bước 2: quản lý và thuộc cấp cùng nhau phân định mục tiêu cho cấp dưới. Đặc trưng cơ bản của quản lý theo mục tiêu là tham gia một cách tự nhiên. Nhà quản lý phải cùng ngồi lại với thuộc cấp nhằm báo cáo trực tiếp và cùng với họ phân định ra mục tiêu có tính phù hợp và khả thi tới cấp dưới, và thoả thuận về vấn đề ấy mà thuộc cấp phải tuân theo để hoàn thành mục tiêu chung. Sự tham gia của nhân viên cấp dưới trong quá trình thiết lập mục tiêu là cách cũng cố nhiệm vụ của họ để họ hoàn thành mục tiêu và thu đựơc lợi ích. M ột vấn đề nữa (cả cá nhân và nhóm) khi tham gia thiết lập mục tiêu là họ có thể phát biểu ý kiến của mình để họ có thể hoàn thành mục tiêu của tổ chức.  Bước 3: quản lý và nhân viên cấp dưới nên đánh giá định kỳ tiến trình thực hiện mục t iêu. M ột mục tiêu được định ra dựa trên sự đồng thuận giữa các quản lý các cấp, nhà quản lý có trách nhiệm tổng hợp lại những mục tiêu. Định kỳ, họ cùng ngồi lại với nhân viên để đánh giá tiến trình thực hiện của họ. Tăng lương và đề bạt thông thường được liên kết với quá trình thực hiện mục tiêu. Các nhà quản lý hoàn thành mục tiêu nhận được phần thưởng lớn hơn những người hoàn thành mục tiêu thấp hơn (vấn đề thiết kế hệ thống thưởng như thế nào để thúc đẩy các nhà quản lý và nhân viên sẽ đựơc bàn luận trong chương 10). 5.4. ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC TỔ CHỨC KHÔNG CHÍNH THỨC Việc ra quyết định và sự phối hợp thường diễn ra bên ngoài các kênh t hiết kế thông thường như nhân viên tương t ác lẫn nhau không chính thức trong công việc. Các quy tắc và luật mà người lao động sử dụng để thực hiện nhiệm vụ xuất hiện thông qua những tương tác không chính thức lẫn nhau, không từ những kế hoạch chi tiết thông thường và luật lệ được thiết lập bởi nhà quản lý. Tổ chức không chính thức có thể làm gia tăng hiệu quả của tổ chức. Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 24 SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP HÀNH CH ÍNH ĐỂ LÀM LỢI CHO TỔ CHỨC  Nếu trật tự trong tổ chức gồm các bộ phận chức năng hoạt động hiệu quả và vấn đề tập trung quá mức (quan liêu) th ì công ty sẽ trì trệ là điều không tránh khỏi, cả nhà quản lý và người lao động phải tuân theo các nguyên tắc hành chính.  Cả nhà quản lý và người lao động phải nhận ra rằng họ không sở hữu vị trí của mình trong tổ chức và phải chịu trách nhiệm khi sử dụng quy ền hạn của mình và sử dụng nguồn lực là để làm lợi cho những người có lợi ích liên quan của tổ chức chứ không phải cho bản thân mình.  Nhà quản lý cần công bằng và vô tư trong việc sử dụng nguồn nhân lực như tuyển dụng, đề bạt hay thưởng cho nhân viên. Nhà quản lý không nên để tư tưởng cá nhân và các mối quan hệ ảnh hưởng tới quyết định của họ. Và người lao động nên phàn nàn với lãnh đạo của họ khi họ thấy quyết định đó không thoả đáng.  Định kỳ, các thành viên của nhóm vận hành hoặc các nhóm chức năng phải họp lại để chắc chắn rằng các báo cáo trước đây có mối liên hệ rõ ràng, không mơ hồ và các quy tắc còn được sử dụng trong quá trình ra quyết định là cần thiết.  Cả nhà quản lý và người lao động phải chịu chất vấn về phương thức hoạt động của doanh nghiệp để tháo gỡ khó khăn gặp phải và tin tư ởng vào hoạt động của nó. Ví dụ: để đảm rằng họ không sử dụng lãng phí tài nguyên, họ phải đặt câu hỏi như “những quy tắc nào sữ dụng là cần thiết ?, ai sẽ là người đọc báo cáo này? …” và hệ thống quản lý theo mục tiêu có thể giúp nhà quản lý đánh giá sự hoạt động của họ. 5.5. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN, UỶ Q UYỀN VÀ NHÓM TỰ QUẢN (IT, Empowe r and self managed team) Vào thập niên 1990, khuynh hướng trọng tâm là ứng dụng CNTT (Công nghệ thông tin), gia tăng uỷ quyền cho người lao động, nhóm hợp tác, nhóm tự quản và công nhân thời vụ. CNTT giúp tổ chức hoạt động dễ dàng hơn với chi phí trung bình, hiệu quả mang lại cao. Tổ chức có thể thiết kế một cơ cấu và hệ thống kiểm soát giúp nhà quản lý nắm được thông tin nhiều hơn và dễ dàng kiểm soát hành vi của nhân viên để có thể can thiệp kịp thời. Ngày nay, việc sử dung CNTT là một xu hướng thời đại và có hiệu quả trong việc kiểm soát hành vi. Khi tất cả người lao động và các phòng ban sử dụng chung 1 phần mềm để truy cập thông tin các hành vi của họ để mã hoá và Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 25 chuẩn hoá các kiến thức tổ chức và dễ dàng kiểm soát tiến trình công việc với mục tiêu đề ra. CNTT giúp mọi người ở nhiều cấp bậc với nhiều thông tin và kiến thức mà họ cần để thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả. Ví dụ: nhân viên có thể dành thời gian cập nhật những t hông tin từ nhân viên khác qua hệ thống phần mềm chức năng để báo cho họ biết các thay đổi trong thiết kế, sáng chế, lịch sản xuất và kế hoạch tiếp thị sản phẩm s ẽ liên quan tới các hoạt động của họ. Với khả năng này, CNTT đư ợc đặt trong cơ cấu vai trò và nhiệm vụ của tổ chức. Điều này đã xem như là một cơ cấu trong tổ chức trong thực tế. Như vậy, việc gia tăng sử dụng CNTT dẫn tới phân quyền trong tổ chức và gia tăng hình thành các nhóm. Trong cuộc khảo sát mới đây, quyền hạn của nhân viên cấp thấp hơn và thay thế thành nhóm để giảm nhu cầu quản lý trực t iếp, quản lý nhân sự bởi vì cấu trúc côg ty trở nên phẳng hơn. Phân quyền (Empower): là quá trình uỷ quyền cho nhân viên ở mọi cấp bậc trong hệ thống cấp bậc có thể ra quyết định và chịu trách nhiệm với kết quả của họ. Nhóm tự quản (Self managed team): là một dạng nhóm bao gồm các thành viên chịu trách nhiệm bảo đảm hoàn thành mục tiêu công việc của nhóm mà cấp trên đã giao cho họ. Nhóm phối hợp (Coordination team): là dạng nhóm làm việc qua lại từ những phòng ban khác nhau đựơc giao quyền trực t iếp kết hợp các ý tưởng sáng t ao, có giá trị cần thiết để hoàn t hành các dự án hoặc chương trình khác nhau. Vào những năm 1990, các công ty có phân quyền cao theo hướng này đã gia tăng và các tổ chức đã đạt đựơc nhiều thành công lớn qua nhiều câu chuy ên phổ biến. Tuy nhiên, nhiều nhà phân tích dự báo đến kết thúc của hệ thống thứ bậc và báo động dạng hình thành tổ chức mới dựa trên mối liên quan bên trong và các phòng ban chức năng. Các nhà phân tích khác thì dự báo điều này là không chắc chắn. Họ tranh cải về một cơ cấu phẳng, các công ty hoạt động vào nhóm bao gồm các công nhân thời vụ phải có một hệ thống cấp bậc và các quy luật nhỏ nhất và tiêu chuẩn hoạt động đã dược hoàn thành nếu một tổ chức có đủ khả năng kiểm soát hành vi của họ. Các tổ chức thua lỗ từ hệ thống hành chính là một mối hoạ. Vấn đề của các nhà quản lý là tạo nên một diện mạo giữa hệ thống hành chính là các nhóm nhân viên được Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 26 phân quyền. Việc cần thiết là làm sao giảm bớt hệ thống hành chính, đó là các nhà quản lý chắc chắn phải có quyền xen kẽ trong bộ máy và cơ cấu tổ chức để họ gặp nhau ngẫu nhiên trên nhiều mặt. Các nhà quản lý nên dựa vào hệ thống hành chính là trọng tâm để xây dựng cơ cấu bộ máy và họ nên cải tiến năng lực bộ máy tổ chức bằng cách phân quyền cho nhân viên và thành lập nhóm chủ yếu làm gia tăng sự thống nhất các cấp bậc trong một tổ chức. Cuối cùng, các tổ chức sẽ hãnh diện về cơ cấu của họ. Các tổ chức có khuynh hướng gia tăng thuê mướn công nhân thời vụ để giảm chi phí. Công nhân thời vụ là những người lao động đựơc thuê mướn làm việc không thường xuy ên. Họ không nhận được các lợi ích gián tiếp như BHYT, các trợ cấp và lương hưu. Công nhân thời vụ đựơc thuê để hoàn thành nhiêm vụ theo ngày, tuần, tháng hoặc ký hợp đồng với hợp đồng với tổ chức qua một số tổ chức dịch vụ và chịu một số loại phí. Ví dụ, một công ty có thể thuê 10 kế toán để làm sổ sách theo thời gian hoặc có thể ký hợp đồng với tổ chức với một chương trình phần mềm với một chi phí nhất định về lắp đặt và vận hành, bảo hành. Một tổ chức có công nhân thời vụ có những thuận lợi là tốn ít chi phí từ việc nhận lợi ích gián tiếp và họ có thể dễ dàng nghỉ việc khi những dịch vụ của họ có nhu cầu không kéo dài thêm. Tuy nhiên, các tổ chức này cũng gặp các khó khăn trong việc gắn bó với công nhân thời vụ:  Thứ nhất: vấn đề hợp tác và luân chuyển có thể phát sinh, bởi vì các công nhân tạm thời có thể có ít kích thích để thể hiện ở một cấp độ cao, cho rằng không có triển vọng thăng tiến hay đảm bảo việc làm.  Thứ hai: tổ chức phải phát triển năng lực cốt lõi trong các chức năng của họ để đạt đựơc một lợi thế cạnh tranh, và nó không giống như đội ngũ nhân viên sẽ giúp họ phát triển năng lực. Vì họ không còn làm việc với tổ chức lâu và cũng không có cam kết về điều đó. Tuy nhiên, nó được ước lượng khoảng 20% nguồn nhân công ở M ỹ ngày nay bao gồm cả đội ngũ công nhân, và những con số này dự kiến sẽ gia tăng khi các nhà quản lý đang dành nhiều thời gian nghiên cứu hơn cho cơ cấu tổ chức của họ để tìm cách giảm bớt chi phí quan liêu. Thực ra, một phương pháp mà các nhà quản lý đang tuyển dụng để giữ cho cấu trúc phẳng của họ là sử dụng cấu trúc bên ngoài và cấu trúc mạng, những vấn đề này sẽ được bàn trong chi tiết trong chương sau. Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 27 5.6. TÓM TẮT NỘI DUNG Mục đích và mục tiêu của các ông chủ có thể đạt được chỉ khi khả năng và kỹ năng của tổ chức đựơc kiểm soát xuyên suốt trong cơ cấu tổ chức. Các hoạt động của các thành viên sẽ trở nên hỗn độn nếu không có sự phân công của mọi người tới vai trò và chỉ dẫn các hoạt động của con người và các chức năng. Chương này đã kiểm tra xem tổ chức nên thiết kế thế nào sự phân cấp của quyền hạn và chọn lựa hệ thống kiểm soát mà tạo nên một cơ cấu tổ chức hiệu quả. Hình dạng xác định phân cấp làm thế nào ra quy ết định đúng chỗ. Nó cũng xác định luân chuy ển nhân sự thế nào để thheo đuổi mục tiêu của tổ chức. Thiết kế hệ thống phân cấp là nhiệm vụ chính của nhà quản lý. Nhưng như chúng ta thấy, nó là một nhiệm vụ mà rất nhiều tổ chức không làm tốt hoặc thiếu sót để xem xét toàn diện. Chương 5 đã làm theo những điểm chính sau:  Chiều cao của một cơ cấu tổ chức là số cấp bậc trong hệ thống phân cấp. Khoảng cách kiểm soát ở mỗi cấp, và sự cân bằng giữa tập trung hoá và phân t án của quyền hạn.  Do tổ chức phát triển, sự gia kích cỡ của các t hành phần quản lý thì không tương xứng với sự gia tăng quy mô của tổ chức.  Các vấn đề của hệ thống phân cấp cao là giao tiếp, luân chuyển, và chi phí hành chánh.  Theo nguyên tắc của chuỗi ra lệnh thấp nhất, một tổ chức nên chọn số lựơng thấp nhất của hệ t hống phân cấp phù hợp với khả năng mà tổ chức đối mặt.  Khoảng cách kiểm soát là số lựơng cấp dưới mà nhà quản lý trực tiếp quản lý. Hai yếu tố chính ảnh hưởng t ới khoảng cách kiểm soát là nhiệm vụ phức t ạp và nhiệm vụ tương tác qua lại lẫn nhau.  Hình dạng hệ thống phân cấp và cách nó làm việc cũng bị ảnh hưởng bởi sự chọn lựa liên quan tới phân cấp hàng ngang khác nhau, tập trung so với không tập trung, sự tách biệt so với hội nhập, tiêu chuẩn hoá so với điều chỉnh linh hoạt. Và ảnh hưởng của cách thức tổ chức.  6 nguyên tắc trong lý thuyết quan liêu xác định cách thức hiệu quả nhất để thiết kế hệ thống phân cấp quyền hạn trong một tổ chức. Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 28  Quản lý Hành chánh có nhiều thuận lợi. Nó là sự công bằng và bình đẳng. Nó thúc đẩy hiệu quả tổ chức bằng cách cải tiến thiết kế t ổ chức. Tuy nhiên vấn đề có thể phát sinh nếu các nguyên tắc hành chánh không đựợc theo dõi. Và nếu nhà quản lý cho phép tổ chức trở nên quá cao và tập trung hoá.  Các nhà quản lý cần nhận ra thông tin tổ chức ảnh hưởng thế nào tới cách thức của hệ thống phân cấp chính thức của các công việc phân quy ền và đảm bảo rằng cả hai phù hợp để nâng cao hiệu suất của tổ chức.  Để giữ cho tổ chức của họ càng phẳng càng tốt các nhà quản lý đang gia tăng sử dụng hệ thống IT và đang tạo ra các nhóm tự quản của các nhân viên đựoc trao quyền và/ hoặc là chuy ển sang đội ngũ nhân viên. 5.7. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG: MỘT CÁCH TIẾP CẬN MỚI TẠI HEWLETT-PACKARD (HP) Trong những năm 1990, Hewlett-Packard (HP), có trụ sở tại khu công nghệ cao Silicon Valley của California, đã bị bao vây bởi các đối thủ cạnh tranh, đó là những công ty đã đưa ra các s ản phẩm cạnh tranh như các máy chủ và máy tính mini với tốc độ mà HP không thể sánh được. Sau đó, Giám đốc điều hành John A. Young đã phát hiện ra nguồn gốc của vấn đề cho quá trình phát triển sản phẩm của HP và điểm đặc biệt ở đây là do sự chậm đổi mới. Phát triển sản phẩm của HP là một quy trình tuần tự. Những dự án mới xuất phát từ bộ phận này đến bộ phận khác phải qua 23 ủy ban giám sát tất cả các quyết định trong mỗi bộ phận trước khi đưa dự án đến giai đoạn tiếp theo, ví dụ, từ nghiên cứu và phát triển sản phẩm đến kỹ thuật đến sản xuất và cuối cùng đến tiếp thị. Kết quả là ra quyết định chậm và sản phẩm đến thị trường là sau cùng. CEO John đã quy ết định tổ chức lại quy trình chuyển đổi kỹ thuật và hình thức nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau giữa các bộ phận để gia t ăng tốc độ đổi mới sản phẩm trong công ty. Mục tiêu của ông là cắt giảm bớt thời gian cần thiết để đưa thế hệ tiếp theo của các máy chủ hoặc máy in laser của HP ra thị trường. Ông cũng tái tổ chức lại công ty, các bộ phận có chức năng khác nhau của công ty lập thành đội phát triển sản phẩm, ở đó nhân viên của mỗi chức năng làm việc cùng nhau trong những nhóm hỗ trợ nhau, từ đầu đến cuối của một dự án. Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 29 Để quản lý được sự phức tạp của nhiệm vụ được giao có mối quan hệ tương hỗ và phụ thuộc lẫn nhau này. CEO John đã thiết kế lại cấu trúc của công ty. Ông đã tổ chức hệ thống phân cấp bằng cách giảm bớt hai bộ phận quản lý: phân cấp kiểm soát của quá trình phát triển sản phẩm đối với các nhóm; và ông cũng phân công mỗi nhóm đều có đội ngũ nhân viên bán hàng để tăng tốc độ giới thiệu sản phẩm ra thị trường. Ông cũng giải tán nhiều bộ phận đã làm chậm quá trình ra quyết định. Cuối cùng, CEO John đã tăng cường chính sách quản lý của HP bằng mục tiêu. Tại H-P, mỗi cá nhân ở mỗi cấp trong t ổ chức được giao nhiệm vụ xây dự ng kế hoạch để đạt được mục tiêu của công ty. Sau khi quản lý tiếp nhận phê duyệt, mỗi cá nhân sau đó được trao quyền để làm việc trong những hạn chế áp đặt bởi các kế hoạch này. Cuối cùng, hiệu suất của mỗi người được đánh giá trên cơ sở tốt như thế nào với những mục tiêu cá nhân đã đạt được và nhân viên được khen t hưởng thích hợp. Với cấu trúc mới sắp xếp hợp lý này, HP cắt giảm đáng kể thời gian cần thiết để đưa sản phẩm m ới ra thị trường. Những sản phẩm trước đây muốn đưa ra thị trường phải mất nhiều tháng hoặc nhiều năm bây giờ chỉ mất vài tuần và công ty một lần nữa trở thành một thương hiệu thống trị trong ngành công nghiệp máy tính. Tuy nhiên, cuối những năm 1990, HP đã một lần nữa gặp rắc rối vì tốc độ phát triển trong ngành công nghiệp phần mềm Internet đã thay đổi tính chất của các đối thủ cạnh tranh. Năm 1999, HP đã bổ nhiệm một Giám đốc điều hành mới, Carly Fiorino, để cố gắng đẩy mạnh chương trình phát triển sản phẩm của công ty. Bà đã có những thay đổi bước đầu để nhân viên HP làm việc hăng say và nới lỏng văn hóa nổi tiếng của công ty. Trong, phát biểu của Fiorino: “Tại HP, chúng ta nỗ lực làm việc để t ái lập công ty. Chúng ta sẽ tái lập trên cơ sở s áng tạo, những khởi đầu cấp tiến trong truyền thống t ại gara ô tô của HP”. (Năm 1930, hai chàng sinh viên David Packard và Bil Hewleft gặp nhau khi họ mới bước vào năm thứ nhất chuyên ngành kỹ thuật tại trường đại học Stanford, cùng sở thích, mối quan tâm và đam mê. Năm 1938 họ quyết định thành lập công ty, lấy gara ô tô ở Palo Alto, bang California làm xưởng sản xuất, cái tên HP ra đời, đơn giản là viết tắt từ họ của 2 người sáng lập ra công ty, thứ tự trước sau được bắt thăm bằng đồng xu, rồi từ một công ty nhỏ, H P đã phát tr iển thành một tập đoàn lớn mạnh). Mục tiêu của chúng ta là phát huy tài năng rộng lớn và sáng tạo trong HP vì một lý do: chúng tôi có thể phục vụ bạn tốt hơn. Chương 5 – Thiết kế cấu trúc công ty: Quyền lực và Kiểm soát Nhóm 5 30 CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Carly Fiorino có những thay đổi gì đối với cấu trúc của công ty để giúp HP nhanh chóng đổi mới?  Phân công quyền hạn, nhiệm vụ cho từng bộ phận  Kích thích khả năng sáng t ạo của nhân viên  Fiorina đã t ái cấu trúc bộ phận bán hàng và tiếp thị từ những nhóm riêng biệt thành hai nhánh lớn: sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm dành cho doanh nghiệp. Các phần còn lại của công ty tập trung vào việc nghiên cứu, phát triển và sản xuất.  Nới lỏng văn hóa nổi tiếng của công ty. Đó là v iệc, sa thải 15.000 công nhân viên năm 2002 khi mua lại hãng máy tính Compaq. Việc sa thải quy mô lớn đi ngược lại truyền thống của HP bởi trong hơn 50 năm hoạt động, một trong những mục tiêu cơ bản của HP là đảm bảo việc làm dài hạn cho nhân viên. 2. Carly Fiorino nên làm như thế nào trong việc tận dụng các phương tiện công nghệ thông tin mới để giúp cơ cấu bộ máy tổ chức của HP làm việc tốt hơn?  Bên trong công ty o Xây dựng mạng quản lý nội bộ công ty o Xây dựng website chuẩn cho công ty  Bên ngoài công ty PR sản phẩm thông qua website, quảng cáo: Năm 2001, Fiorina đã tiến hành một chiến dịch quảng cáo rầm rộ 200 triệu đô-la Mỹ nhấn mạnh đến tính "sáng t ạo" của HP, hướng đến việc hỗ trợ cho mỗi cá nhân sử dụng mạng Internet dễ dàng, tiện dụng và phù hợp. Chiến lược của bà là thay đổi HP từ một doanh nghiệp chuyên về máy in và mực in thành công ty hàng đầu về thiết bị máy tính, phần mềm tư vấn và dịch vụ thương mại điện tử.