Chương 8 Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi

sóng để thu hút người xem. Xây dựng chương trình là một điểm quan trọng để cty này nắm được thị trường. Họ dựa vào các chuyên gia chức năng về tin tức, phim tư liệu, phim hài và nhạc opera (bên cạnh những cái khác) để kiểm soát môi trường và xác định xu hướng trong tương lai xem họ có thể ủy thác những chương trình để có lợi thế cạnh tranh.  Chiến lược cấp công ty - Corporate-Level Strategy: kế hoạch sử dụng và phát triển năng lực cốt lõi để công ty không những chỉ bảo vệ và mở rộng lĩnh vực hiện tại mà còn mở rộng sang lĩnh vực mới. Chiến lược cấp công ty là trách nhiệm của những nhà quản lý cấp công ty, đội ngũ quản lý hàng đầu của các công ty kinh doanh đa ngành. Trách nhiệm của họ tạo ra những kỹ năng tạo ra giá trị hiện diện trong những chia rẽ tại trụ sở doanh nghiệp và kết hợp chúng để cải thiện vị thế cạnh tranh của từng bộ phận và của cả công ty. Những nhà chiến lược của công ty sử dụng các nguồn lực kết hợp để tạo ra giá trị nhiều hơn mức có thể thu được nếu mỗi bộ phận hoạt động độc lập.  Chiến lược toàn cầu hóa - Global Expansion Strategy: kế hoạch liên quan tới sự lựa chọn chiến lược tốt nhất để mở rộng sang thị trường nước ngoài để thu hút nguồn lực khan hiếm và phát triển nguồn năng lực cốt lõi. Chiến lược toàn cầu hóa liên quan đến việc lựa chọn chiến lược tốt nhất để mở rộng ra thị trường nước ngoài, đạt được các nguồn lực khan hiếm và phát triển các năng lực cốt lõi của mình. Chiến lược ở mỗi cấp độ tạo ra giá trị cho mục tiêu trước mắt như thế nào? II- CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG Mục tiêu chiến lược của từng chức năng là tạo ra một năng lực cốt lõi cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh. Một công ty tạo ra giá trị bằng cách áp dụng các kỹ năng chức năng và kiến thức đầu vào, biến đổi chúng thành hàng hóa và dịch vụ đầu ra. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, một công ty phải có khả năng làm ít nhất một trong những điều sau đây: thực hiện các hoạt động chức năng ở một chi phí thấp hơn so với đối thủ của mình hoặc thực hiện các hoạt động chức năng một cách rõ ràng sự khác biệt giữa Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 9 hàng hóa và dịch vụ của mình với đối thủ - bằng cách cho sản phẩm của mình phẩm chất đặc biệt mà nhiều khách hàng mong muốn.
Các chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm (Strategies to Lower Costs or Differentiate Products) Bất kỳ chức năng nào có thể có chi phí thấp mà tại đó sản phẩm được sản xuất hoặc có thể tăng giá trị cho sản phẩm. Bảng 8-1 tóm tắt cách thức mà các chức năng khác nhau của công ty có thể thúc đẩy mục tiêu tạo ra giá trị. Chức năng tạo giá trị Nguồn gốc của lợi thế chi phí thấp Nguôn gốc của lợi thế khác biệt Sản xuất Phát triển kỹ năng công nghệ sản xuất linh hoạt . Tăng chất lượng sản phẩm và độ tin cậy Quản lý nguồn nhân lực . Giảm doanh thu và sự vắng mặt đột xuất . Thuê nhân viên có tay nghề cao . Phát triển các chương trình đào tạo mới Quản lý vật liệu . Sử dụng hệ thống thời gian kiểm kê/vi tính hóa kho hàng . Phát triển các mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp và khách hàng . Sử dụng nhãn hiệu của các cty danh tiếng để cung cấp chất lượng đầu vào và xử lý đầu ra hiệu quả Bán hàng và tiếp thị . Tăng nhu cầu và giảm chi phí sản xuất . Nhắm vào mục tiêu của khách hàng . Quảng bá thương hiệu Nghiên cứu và phát triển . Cải thiện hiệu quả của công nghệ sản xuất . Tạo ra sản phẩm mới . Cải thiện sản phẩm đã có Bảng 8-1: Lợi thế chi phí thấp và khác biệt hoá là kết quả của chiến lược cấp chức năng  Các chức năng sản xuất có thể hạ thấp chi phí tiên phong trong việc áp dụng các phương pháp sản xuất hiệu quả nhất, chẳng hạn như hệ thống kiểm soát sản xuất linh hoạt bằng máy tính. Bởi vì kỹ năng và năng lực sản xuất có thể cải thiện chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm, sản xuất cũng có thể đóng góp vào sự khác biệt sản phẩm. Về phía đầu vào, các chức năng quản lý nguồn nhân lực (HRM) có thể thấp hơn chi phí bằng cách thiết kế kiểm soát thích hợp và hệ thống khen thưởng để tăng động lực cho nhân viên và giảm vắng mặt. Việc sử dụng các kế hoạch sở hữu cổ phần của nhân viên, các thỏa thuận mức lương để thực hiện cho các loại công việc khác nhau, áp dụng giờ làm việc linh hoạt để cho phép nhân viên hoàn thành công việc theo đúng mục tiêu đề ra. MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 10 Vai trò của quản lý vật liệu đầu vào và đầu ra cũng rất quan trọng. Hệ thống quản lý tồn kho và kho bãi trên máy vi tính làm giảm các chi phí thực hiện và vận chuyển hàng tồn kho. Kỹ năng của nhà quản lý trong việc phát triển các liên kết lâu dài với các nhà cung cấp và nhà phân phối và bồi dưỡng danh tiếng của một công ty có thể dẫn đến một lợi thế chi phí thấp hoặc sự khác biệt. Mối quan hệ giữa công ty và nhà cung cấp cũng có thể ảnh hưởng đến chất lượng đầu vào.  Tiếp thị và bán hàng giúp tạo nên sự khác biệt sản phẩm bởi vì họ nói với khách hàng về lý do tại sao sản phẩm của công ty mình tốt hơn so với công ty khác. Họ nhắm vào các nhóm khách hàng, khảo sát, phân tích và chuyển đến bộ phận phát triển sản phẩm và R&D về nhu cầu của khách hàng để thiết kế sản phẩm mới thu hút khách hàng nhiều hơn. Một năng lực cốt lõi trong việc tiếp thị có thể cho phép một công ty nhanh chóng phát hiện và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Tốc độ này cho các sản phẩm của công ty kêu gọi sự khác biệt.  Nghiên cứu và phát triển cũng có thể đóng góp đáng kể vào các hoạt động tạo ra giá trị của một công ty. R&D có thể giảm chi phí bằng cách phát triển các cách làm cho sản phẩm rẻ hơn. Năng lực cốt lõi trong R&D là kết quả trong việc cải thiện sản phẩm hiện có hoặc tạo ra các sản phẩm mới cung cấp cho một công ty một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ thông qua sự khác biệt.
Chiến lược cấp chức năng và cấu trúc Mỗi chức năng trong một công ty có thể cho phép phát triển một năng lực cốt lõi để thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị tại một chi phí thấp hơn chi phí của đối thủ hoặc cho phép các công ty tạo ra sản phẩm khác biệt. Mục tiêu của công ty là cung cấp các chức năng của nó với các nguồn lực và thiết lập cần thiết để phát triển các kỹ năng và chuyên môn cấp cao. Vì vậy, chiến lược cấp công ty, đầu tiên chúng ta xem xét cấu trúc.  Sức mạnh của năng lực cốt lõi của chức năng không chỉ phụ thuộc vào các nguồn lực chức năng, mà còn dựa vào khả năng phối hợp việc sử dụng các nguồn lực của nó, bao gồm ba bộ phận: sản xuất, bán hàng và R&D . Trong các công ty hiệu quả nhất, ba bộ phận phát triển một định hướng cụ thể với nhiệm vụ chức năng và phát triển theo cách riêng của mình đáp ứng với môi trường chức năng.  Theo thuyết ngẫu nhiên, thiết kế của một công ty nên cho phép mỗi chức năng phát triển một cấu trúc phù hợp với nguồn tài nguyên con người và kỹ thuật. Chúng ta sẽ Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 11 tiếp tục theo tiếp cận lý thuyết dự phòng, xem xét làm thế nào để thiết kế một cấu trúc cho phép R&D, sản xuất, bộ phận bán hàng để phát triển năng lực cốt lõi. Hình 8-3: Những cấu trúc đặc trưng liên quan đến việc phát triển năng lực cốt lõi Thành công của nghiên cứu và phát triển phản ánh khả năng mà các chuyên gia R&D áp dụng các kỹ năng và kiến thức của họ theo những cách sáng tạo và kết hợp các hoạt động của họ với các nguồn lực kỹ thuật để sản xuất sản phẩm mới. Cấu trúc thuận lợi nhất cho sự phát triển các khả năng chức năng của R&D là một cấu trúc phân cấp, phẳng, trong đó điều chỉnh giữa các nhóm là phương tiện chính phối hợp nguồn nhân lực và kỹ thuật.
Chiến lược cấp Chức năng và văn hóa  Văn hoá công ty: là một tập hợp các giá trị chung mà các thành viên trong công ty sử dụng khi tương tác với nhau và với các bên liên quan khác.  Sự phát triển các khả năng chức năng dẫn đến năng lực cốt lõi cũng là một kết quả của nền văn hóa thể hiện rõ trong một chức năng hoặc bộ phận. Tầm quan trọng của văn hóa chiến lược cấp chức năng là gì? Một đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng bắt chước cấu trúc của công ty khác, nhưng rất khó khăn cho đối thủ cạnh tranh bắt chước nền văn hóa, văn hóa được gắn liền vào trong các tương tác hàng ngày của nhân viên chức năng. Rất khó để kiểm soát và quản lý văn hóa, vì vậy một công ty có một nền văn hóa hiệu quả là điểm bắt đầu quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh.  Để phát triển khả năng chức năng và tạo ra một năng lực cốt lõi, phải lựa chọn các quyền sở hữu, cơ cấu chức năng, và quản lý chức năng là cần thiết mà dường như có MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 12 nhiều cách để tăng cường khả năng phối hợp của một chức năng. Chúng ta chỉ thấy rằng R&D sử dụng một cấu trúc phẳng, phân cấp và các nhóm nhỏ để tạo ra định mức và giá trị làm nổi bật mô hình hợp tác và làm việc theo nhóm. Có nhiều cách khác nhau trong đó một công ty có thể xây dựng một nền văn hóa để củng cố những định mức và giá trị. Nhân viên có thể được trao quyền sở hữu cao, bao gồm cả nhiệm kỳ công việc và chia sẻ lợi nhuận của công ty, một công ty có thể tuyển dụng những người chia sẻ giá trị cuối cùng và xã hội hóa giá trị công cụ chức năng của nó.
Tóm lại, để tạo ra giá trị ở cấp độ chức năng, chiến lược công ty phải cho phép và khuyến khích mỗi chức năng phát triển một năng lực cốt lõi trong việc giảm chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm của mình từ những đối thủ cạnh tranh. Cuối cùng, các nguồn năng lực cốt lõi mà công ty giao cho từng chức năng và trong khả năng phối hợp các nguồn lực của các chuyên gia chức năng. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, một công ty cần phải thiết kế cấu trúc chức năng và văn hóa để phát triển năng lực cốt lõi. Năng lực cốt lõi của chức năng là dựa trên khả năng phối hợp biểu hiện trong cách mà những người trong công ty tương tác, khó khăn hơn cho các công ty cạnh tranh để lặp lại những năng lực cốt lõi và lớn hơn là lợi thế cạnh tranh của công ty.
Những lưu ý với chiến lược cấp chức năng 1. Là một thành viên hoặc người quản lý của một hệ thống, xác định các nguồn lực chức năng hoặc khả năng phối hợp chức năng mang đến cho bạn một năng lực cốt lõi. Sau khi xác định được nguồn năng lực cốt lõi, thiết lập một kế hoạch để cải thiện hoặc tăng cường, và tạo ra một tập hợp các mục tiêu để đo lường sự tiến bộ. 2. Nghiên cứu cuộc thi và các phương pháp, thực tiễn mà họ sử dụng để kiểm soát các hoạt động chức năng. Chọn đối thủ cạnh tranh có hiệu quả nhất, nghiên cứu phương pháp của nó, và sử dụng chúng như một điểm chuẩn cho những gì bạn muốn đạt được trong chức năng mà mình nắm giữ. 3. Phân tích cách cấu trúc chức năng và văn hóa ảnh hưởng đến nguồn lực và khả năng chức năng. Thử nghiệm để xem liệu thay đổi một thành phần của cấu trúc hay văn hóa có thể tăng cường năng lực cốt lõi. Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 13 III- CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH Ở cấp độ kinh doanh, nhiệm vụ mà các công ty phải đối mặt để có những năng lực cốt lõi được tạo ra bởi các chức năng và kết hợp chúng để khai thác cơ hội trong môi trường công ty. Nhà chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp lựa chọn và quản lý lĩnh vực, trong đó công ty sử dụng nguồn tài nguyên để tạo ra giá trị của nó và khả năng phối hợp để có được một lợi thế cạnh tranh. Bất kỳ công ty nào không đưa ra một chiến lược kinh doanh để thu hút các nguồn lực để đối đầu trực tiếp với các đối thủ bất lợi của nó và về lâu dài là khả năng thất bại. Vì vậy công ty cần có một chiến lược kinh doanh với các cách sau:  Việc lựa chọn các lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào.  Bố trí công ty sao cho nó có thể sử dụng được các nguồn lực và khả năng của mình để kiểm soát môi trường cụ thể cũng như là môi trường chung nhằm bảo vệ và mở rộng quy mô hoạt động.
Chiến lược chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt Chúng ta đã thấy rằng hai cách cơ bản mà một công ty có thể tạo ra giá trị bằng cách giảm chi phí của hoạt động tạo ra giá trị của nó và bằng cách thực hiện những hoạt động tạo cho sản phẩm của mình sự hấp dẫn riêng biệt. Chiến lược cấp kinh doanh tập trung vào việc lựa chọn các lĩnh vực, trong đó một công ty có thể khai thác năng lực cốt lõi cấp chức năng.  Chiến lược khác biệt cấp kinh doanh (Differentiation business-level strategy). Một kế hoạch, theo đó một công ty sản xuất giá cao, chất lượng sản phẩm nhắm vào phân khúc thị trường cụ thể.  Chiến lược cấp kinh doanh chi phí thấp (Low-cost business-level strategy), theo đó một công ty sản xuất hàng hóa và dịch vụ giá rẻ cho tất cả các nhóm khách hàng.  Chiến lược kinh doanh tập trung: là việc chuyên môn hoá trong một phân khúc thi trường, và tập trung tất cả nguồn lực vào phân khúc đó. Để cạnh tranh thành công, một công ty phải phát triển một chiến lược chi phí thấp hoặc sự khác biệt để bảo vệ và mở rộng phạm vi của nó. Một công ty cũng có thể cố gắng theo đuổi cả hai chiến lược đồng thời và sản xuất các sản phẩm khác biệt với chi phí thấp. MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 14 Làm như vậy là vô cùng khó khăn và đòi hỏi một thiết lập đặc biệt mạnh mẽ của năng lực cốt lõi. McDonald đã thành công trong việc theo đuổi cả hai chiến lược cùng một lúc. McDonald đã phát triển được một thương hiệu danh tiếng độc đáo bởi các chức năng sản xuất phân phối của nó. Hơn nữa, McDonald đã sử dụng rất nhiều trong những chiến lược liên kết các công ty thảo luận trong Chương 3 để theo đuổi cả hai chiến lược cùng một lúc. Nó đã hình thành liên minh chiến lược với các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào làm ra bánh mì và phụ kiện nhà hàng (bàn, ghế, đèn,…) từ các công ty mà nó có hợp đồng dài hạn hoặc trong tạo lợi ích cho các cổ đông. McDonald sử dụng nhượng quyền thương mại để duy trì độ tin cậy và hiệu quả của các cửa hàng bán lẻ, sở hữu nhiều nguồn đầu vào, chẳng hạn như đàn gia súc ở Brazil. Theo thời gian, công ty phải thay đổi chiến lược cấp kinh doanh của mình để phù hợp với những thay đổi trong môi trường. Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, phát triển công nghệ mới, và những thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng đều có ảnh hưởng đến phương thức một công ty cố gắng để cạnh tranh cho các nguồn lực. Amazon.com là một ví dụ thú vị về cách thay đổi trong công nghệ thông tin ảnh hưởng đến sự lựa chọn cấp chiến lược kinh doanh của một công ty.
Chiến lược cấp kinh doanh và cấu trúc Ba yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cấu trúc của một công ty để tạo ra lợi thế cạnh tranh:  Khi một công ty sản xuất một dãy sản phẩm rộng hơn thì cần phải kiểm soát tốt hơn việc phát triển, marketing và sản xuất những sản phẩm này.  Khi một công ty nhắm đến việc tìm kiếm những nhóm khách hàng mới cho những sản phẩm mà nó cung cấp thì nó cần một cấu trúc để phục vụ nhu cầu của nhóm khách hàng này.  Khi tốc độ phát triển sản phẩm mới trong một ngành công nghiệp tăng nhanh, thì một Công ty cần có một cấu trúc nhằm tăng sự phối hợp giữa các bộ phận chức năng của nó. Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 15 Hình 8.4- Các chiến lược cấp kinh doanh Các thế mạnh cạnh tranh của một công ty với một chiến lược chức năng khác biệt đến từ các kỹ năng cung cấp các tính năng độc đáo cho sản phẩm của công ty hoặc trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật ở một giai đoạn cụ thể phân biệt chúng với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Hợp tác chặt chẽ giữa các chức năng để đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách nhanh chóng. Tất cả những yếu tố này làm cho công ty có khả năng theo đuổi một chiến lược khác biệt có cấu trúc hữu cơ. Một chiến lược chi phí thấp có liên quan đến sự cần thiết phải kiểm soát chặt chẽ các hoạt động chức năng theo dõi và hạ thấp chi phí phát triển sản phẩm. Cấu trúc cơ học thường là lựa chọn thích hợp nhất cho một công ty theo đuổi một chiến lược chi phí thấp (xem hình 8-5). Ra quyết định tập trung cho phép các công ty duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với hoạt động chức năng và dựa trên chi phí. Hình 8-5: Những cấu trúc đặc trưng liên quan đến chiến lược chi phí thấp và khác biệt hoá MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 16 Ngoài ra để kiểm tra mối quan hệ giữa chiến lược cấp kinh doanh và các cấu trúc hữu cơ và cơ học, chúng ta có thể nhìn vào mối quan hệ giữa chiến lược và các loại cơ cấu công ty thảo luận trong Chương 6: cấu trúc chức năng, phân cấp, và ma trận.Ba yếu tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn cấu trúc của một công ty để tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho chính nó: 1.Là công ty sản xuất một phạm vi rộng hơn của sản phẩm, nó sẽ cần phải kiểm soát tốt hơn sự phát triển, tiếp thị, và sản xuất các sản phẩm này. 2. Khi một công ty nhằm tìm kiếm nhóm khách hàng mới cho các sản phẩm của nó, nó sẽ cần một cấu trúc cho phép phục vụ nhu cầu của khách hàng. 3. Khi tốc độ phát triển sản phẩm mới trong một ngành công nghiệp gia tăng, công ty sẽ cần một cấu trúc làm tăng sự phối hợp giữa các chức năng của nó. Tóm lại, một công ty phải phù hợp từ chiến lược cấp kinh doanh đến cơ cấu công ty, cho phép công ty sử dụng nguồn lực chức năng của nó để tạo ra một lợi thế cạnh tranh. Chất lượng hàng đầu bộ phận R&D sẽ trở nên vô dụng nếu công ty không có một cấu trúc phối hợp các hoạt động của R&D với bộ phận tiếp thị một cách chính xác có thể dự báo những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và bộ phận phát triển sản phẩm có thể nghiên cứu và tiếp thị thành các sản phẩm thương mại. Việc lựa chọn các cấu trúc đúng mang ý nghĩa chính để tạo ra lợi thế chi phí thấp hoặc sự phân công lao động ở cấp độ kinh doanh.
Chiến lược cấp kinh doanh và Văn hóa  Thách thức đặt ra là để phát triển các giá trị của công ty, cùng với các quy tắc và chỉ tiêu cụ thể, theo đó công ty sử dụng và kết hợp các nguồn lực chức năng nhằm tạo được lợi thế tốt nhất.  Những công ty muốn theo đuổi chiến lược chi phí thấp phải phát triển các giá trị của nền kinh tế và tính tiết kiệm.  Để tạo ra sự khác biệt phải phát triển các giá trị của sự đổi mới, chất lượng, tính nỗi bậc và độc đáo. Văn hóa công ty là một yếu tố quan trọng định hình chiến lược kinh doanh của một công ty để nâng cao kỹ năng tạo ra giá trị của nó. Khi công nghệ thay đổi, các sản phẩm thâm nhập vào thị trường mới, với những thay đổi môi trường, văn hóa của một Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 17 công ty sẽ thay đổi. Cũng giống như cơ cấu công ty, cách thức mà nền văn hóa hỗ trợ chiến lược của một công ty tạo ra giá trị cũng có thể là một nguồn lợi thế cạnh tranh. Đó là một trong những lý do tại sao phải tiếp tục quan tâm đến văn hóa như là một lời giải thích cho sự khác biệt về hiệu quả công ty.
Những lưu ý với chiến lược cấp kinh doanh 1. Các nhà quản lý trong từng chức năng nên hiểu sự đóng góp của chức năng vào lợi thế chi phí thấp hoặc mức độ hấp dẫn trong phân công công việc của công ty. Các thành viên của từng chức năng nên kiểm tra sự phối hợp với các thành viên của các chức năng khác để xem họ có thể đưa ra các cách thức mới để giảm chi phí hoặc phát triển mức độ hấp dẫn trong phân công công việc. 2. Các nhà quản lý nên hành động như các doanh nhân và có tầm nhìn rộng, có thể nhận ra cơ hội mới để bảo vệ và mở rộng các lĩnh vực của công ty mình. Họ phải tiếp tục thử nghiệm để xem liệu họ có thể mở rộng các lĩnh vực hiện tại của công ty, tìm lợi ích mới từ các sản phẩm hiện có, hoặc phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 3. Các nhà quản lý luôn luôn phải đánh giá xem hiện nay cơ cấu công ty và văn hóa có thích hợp với chiến lược kinh doanh của công ty hay không. Nếu không, các nhà quản lý nên thay đổi một cách nhanh chóng để có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của họ. IV- CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY Chiến lược cấp công ty liên quan tới việc tìm kiếm lĩnh vực mới bằng cách khai thác và bảo vệ khả năng của công ty để tạo ra giá trị từ việc sử dụng nguồn lực cốt lõi, chi phí thấp hoặc phân công công việc. Chiến lược cấp công ty là một bước phát triển của chiến lược cấp kinh doanh bởi vì một công ty luôn có những nguồn lực cốt lõi và áp dụng chúng trong lĩnh vực mới. Nếu một công ty có những kỹ năng tiếp thị để triển khai trong một lĩnh vực và áp dụng chúng trong lĩnh vực mới, ví dụ có thể tạo ra giá trị trong lĩnh vực mới đó. Chúng ta xem xét chi tiết hai khái niệm: hội nhập dọc và đa dạng hóa, hai vấn đề quan trọng của chiến lược cấp công ty, giúp công ty tạo ra giá trị. MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 18
Hội nhập dọc - Vertical Integration  Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về trước - backward vertical integration) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (Hội nhập về phía sau -forward vertical integration). Bằng cách này, công ty có thể quản lý được sản phẩm đầu vào hoặc xử lý sản phẩm đầu ra (hình 8.6). Ở hình 8.7, Công ty nước giải khát này thâm nhập vào một lĩnh vực mới, tận dụng lĩnh vực chính của mình để tăng cường hoặc bảo vệ chi phí thấp hoặc tạo ra các kỹ năng phân công công việc.  Lợi ích từ hội nhập dọc - Cty tự cung cấp đầu vào hoặc tự quyết định (phân phối) đầu ra có thể giữ lại lợi nhuận kiếm được trước đây bởi các nhà cung cấp của nó. - Tiết kiệm chi phí sản xuất sản phẩm khi tự cung ứng được đầu vào của mình. - Kiểm soát độ tin cậy và chất lượng đầu vào có thể tiết kiệm được khá nhiều tiền cho cty, giảm rủi ro về nguồn cung ứng nguyên liệu. - Cty có thể gây sự chú ý đến tính độc đáo của mình bằng cách tạo ra các sản phẩm khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Kiểm soát được các yếu tố đầu vào còn giúp cho cty kiểm soát được chất lượng, một yêu cầu không thể thiếu ở sản phẩm tạo ra. Qua một nhà cung cấp hội nhập dọc sẽ tránh được các vấn đề khi chỉ có một nhà cung cấp uy tín trong ngành công nghiệp hoạt động theo thời cơ và cố gắng để đánh lừa cty, làm chi phí cao hoặc giảm chất lượng đầu vào. Công ty cũng cần phải xem xét các chi phí quản lý hành chính liên quan đến sự độc quyền của các nhà cung cấp và nhà phân phối, đánh giá các cổ đông, cân bằng chiến lược và chiến lược giữa các công ty khác có lựa chọn hội nhập dọc hay không. Một cty theo đuổi hội nhập dọc trở nên lớn mạnh, chi phí quản lý hành chính liên quan tới chiến lược có khả năng tăng nhanh do thông tin liên lạc và các vấn đề phối hợp, một thực tế đơn giản là phải tốn rất nhiều tiền để thuê các các nhà quản lý. Quá nhiều hội nhập dọc có thể dẫn đến một chiến lược sai lầm. Chính vì vậy mà các nhà quản lý phải rất cẩn thận để đưa ra các chọn lựa thiết kế về cấu trúc và văn hóa công ty để có thể tăng cường và hỗ trợ cho các chiến lược. Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 19 Hình 8.6 – Chiến lược cấp công ty cho việc thâm nhập vào lĩnh vực mới. Hình 8.7 – Chiến lược cấp công ty của Công ty nước giải khát khi thâm nhập vào lình vực mới
Đa dạng hóa các lĩnh vực liên quan (Related Diversification): sự thâm nhập vào một lĩnh vực mới có liên quan một cách nào đó tới lĩnh vực hiện tại của công ty. Vấn đề đa dạng hóa xuất hiện khi một công ty thâm nhập vào một lĩnh vực mới, có thể khai thác một hoặc nhiều hơn những nguồn lực cốt lõi để tạo ra lợi thế cạnh tranh ở lĩnh vực mới, chi phí thấp hoặc tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt. VD: khi Honda thâm nhập vào thị trường ô tô gia đình và máy cắt cỏ, khi hãng đang hoạt động ở lĩnh vực hiện tại, khai thác những kỹ thuật trong thiết kế động cơ và sản xuất các sản phẩm chính là xe máy, để đạt được một lợi thế chi phí thấp. Khi một công ty thâm nhập vào một lĩnh vực Các lĩnh vực đầu vào Các lĩnh vực liên quan Các lĩnh vực đầu ra Các lĩnh vực không liên quan LĨNH VỰC CHÍNH Hội nhập dọc về phía trước Đa dạng hóa liên quan Hội nhập dọc về phía sau Đa dạng hóa không liên quan Các lĩnh vực đầu vào (đồn điền mía đường, nhà máy sx chai…) Các lĩnh vực liên quan (thực phẩm ăn nhanh, nhà sản xuất kẹo) Các lĩnh vực đầu ra (đóng chai và vận tải, công ty phân phối nước giải khát, nhà hàng thức ăn nhanh) Các lĩnh vực không liên quan (siêu thị, mạng lưới tài chính, cty truyền thông) LĨNH VỰC CHÍNH NƯỚC GIẢI KHÁT Hội nhập dọc về phía trước Đa dạng hóa liên quan Hội nhập dọc về phía sau Đa dạng hóa không liên quan MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 20 mới để khai thác một cơ hội sử dụng bất kỳ một lợi thế chủ yếu để có thể chỉ sử dụng chi phí thấp hoặc tạo ra tính độc đáo, đó chính là tạo ra giá trị từ việc đa dạng hóa.
Đa dạng hóa các lĩnh vực không liên quan (Unrelated Diversification): là sự thâm nhập vào một lĩnh vực mới không hề liên quan tới các lĩnh vực hoạt động chính nào của công ty. Giá trị được tạo ra bằng cách khai thác một đối thủ cạnh tranh chủ yếu: một nhóm những người quản lý có khả năng kiểm soát nhiều công ty hơn những người quản lý hiện tại của công ty. Một công ty tiếp quản những công ty hoạt động không hiệu quả và cơ cấu lại chúng để tạo ra giá trị, tức là nó đang theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa các lĩnh vực không liên quan. Nếu tiếp tục quản lý các công ty này từ một lợi nhuận thuần túy, mua và bán chúng trên cơ sở đầu tư, nó cũng theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa không liên quan. Vd: Hanson Trust, một công ty có một tập hợp các bộ phận đa dạng hóa không liên quan của Anh và Mỹ, tìm kiếm các công ty hoạt động kém hiệu quả, bán các đơn vị không muốn, giữ lại những bộ phận mà họ cảm thấy có thể tái cơ cấu và hoạt động sinh lợi. Thiết kế một cơ cấu công ty có hiệu quả là điều rất quan trọng trong chiến lược đa dạng hóa không liên quan bởi vì nếu những công ty này hoạt động kém hiệu quả sẽ tốn rất nhiều chi phí quản lý hành chính.
Chiến lược cấp công ty và cấu trúc Một cấu trúc công ty thích hợp phải được lựa chọn ở cấp công ty để nhận ra giá trị liên quan đến hội nhập theo chiều dọc và đa dạng hóa liên quan và không liên quan. Trong chương 6, những công ty hoạt động nhiều hơn một lĩnh vực thường chọn một cấu trúc đa bộ phận. Việc sử dụng của các đơn vị điều hành độc lập được hỗ trợ bởi một đội ngũ nhân viên tại trụ sở chính cung cấp sự kiểm soát công ty cần phối hợp chuyển giao nguồn lực giữa các đơn vị trực thuộc để các nguồn lực cốt lõi có thể được chia sẻ giữa các công ty. Từng bộ phận phải kết hợp với nhau để thực hiện các lợi ích đa dạng hóa không chỉ ở các lĩnh vực liên quan mà còn ở các lĩnh vực không liên quan.  Conglomerate Structure and Unrelated Diversification: Cấu trúc tập đoàn và đa dạng hóa các lĩnh vực không liên quan Những công ty theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa các lĩnh vực không liên quan cố gắng tạo ra giá trị bằng sự theo đuổi các hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, tái cơ cấu lại nó, và cuối cùng là quản lý chúng hoạt động có hiệu quả. Vai trò quản lý của tổng Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 21 công ty lúc này chỉ là để theo dõi hiệu suất của mỗi công ty và can thiệp để có thể lựa chọn hành động khi cần thiết. Hình 8.8- Cấu trúc tập đoàn Mỗi cấu trúc trong mỗi bộ phận kinh doanh được đặt trong một bộ phận khép kín và không có liên hệ nào với các bộ phận khác. Ở hình 8.8, trong cấu trúc tập đoàn, mỗi lĩnh vực kinh doanh không liên quan là một bộ phận khép kín. Bởi vì không cần sự phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, nên cần có sự điều hành của một nhân viên quản lý nhỏ của trụ sở. Thông tin liên lạc từ trên xuống dưới và xảy ra thường xuyên nhất về các vấn đề liên quan đến chi phí quản lý hành chính, chẳng hạn như quyết định về mức độ chi tiêu tài chính cần thiết để theo đuổi cơ hội tạo ra giá trị mới. Cố gắng hạn chế việc can thiệp vào công việc điều hành của các bộ phận.  Structures for Related Diversification: những cấu trúc cho đa dạng hóa các lĩnh vực liên quan. Một công ty theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa các lĩnh vực liên quan luôn cố gắng có được giá trị bằng việc chia sẽ nguồn lực hoặc chuyển giao kỹ năng thực hiện các chức năng từ bộ phận này đến bộ phận khác - quá trình này đòi hỏi lớn ở việc phối hợp và hội nhập. Đa dạng hóa các lĩnh vực liên quan yêu cầu thông tin liên lạc giữa các bộ phận cũng như thông tin liên lạc theo chiều dọc giữa các đơn vị và các trụ sở công ty. Cần có vai trò tích hợp của các nhóm chuyên gia chức năng cần thiết để phối hợp, chuyển giao kỹ năng và nguồn lực. Sự phối hợp này khá phức tạp bởi vì các bộ phận có thể tranh giành các nguồn lực và có thể không muốn chia sẻ thông tin và kiến thức, trừ khi họ nhận được lợi ích gì khi làm điều ấy. Để đạt được đa dạng hóa các lĩnh vực liên quan cần so sánh với nhiều lợi ích thu được từ đa dạng hóa không liên qua. MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 22
Chiến lược cấp công ty và văn hóa  Hướng tới thay đổi một nền văn hóa công ty thích hợp hơn. Giá trị văn hóa và các chỉ tiêu chung, quy tắc, và các mục tiêu phản ánh những giá trị rất có thể tạo điều kiện thuận lợi cho việc quản lý của một chiến lược công ty.  Ngược lại, giả sử một công ty đang theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa liên quan. Các loại giá trị, định mức, và các quy tắc hữu ích nhất trong việc quản lý chiến lược. Bởi vì việc tạo ra các giá trị đa dạng hoá liên quan đòi hỏi một lượng lớn phối hợp, hội nhập, định mức và giá trị nhấn mạnh hợp tác giữa các bộ phận rất quan trọng.  Với cơ cấu tập đoàn, trong đó không có kết nối giữa các bộ phận, sẽ là vô nghĩa để phát triển một nền văn hóa doanh nghiệp phổ biến trên các bộ phận vì các nhà quản lý trong các bộ phận khác nhau sẽ không biết nhau. Cấu trúc ma trận của cơ cấu đa bộ phận không hỗ trợ sự phát triển của một nền văn hóa công ty gắn kết bởi vì nó cho phép trao đổi nhanh chóng các ý tưởng, chuyển giao các chỉ tiêu và các giá trị trên toàn công ty.
Những lưu ý với chiến lược cấp công ty 1. Để bảo vệ các lĩnh vực hiện có của công ty và tạo ra giá trị cho các bên liên quan, các nhà quản lý nên phân tích môi trường một cách cẩn thận. 2. Để phân biệt giữa cơ hội tạo ra hay mất đi giá trị, các nhà quản lý nên cẩn thận đánh giá những lợi ích và chi phí liên quan với cách thâm nhập vào một lĩnh vực mới. 3. Các nhà quản lý nên cân nhắc những lợi ích và chi phí của các chiến lược khác nhau khi thâm nhập vào một lĩnh vực mới - ví dụ, mua lại một công ty hiện có, so với việc thành lập một công ty mới, hoặc sử dụng một đối tác chiến lược. 4. Vấn đề mà các nhà quản lý chiến lược của công ty theo đuổi, như phát triển công ty, các nhà quản lý phải cẩn thận làm thế nào để phù hợp với cơ cấu công ty và văn hóa chiến lược mà họ đang theo đuổi. V- THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC QUA CÁC QUỐC GIA Chiến lược toàn cầu có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc tăng cường kiểm soát của công ty trong môi trường của nó. Có bốn chiến lược chính mà các công ty có thể sử dụng khi họ bắt đầu tiếp thị sản phẩm của họ và thiết lập cơ sở sản xuất ra bên ngoài: Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 23 (1) Chiến lược đa quốc gia: hướng tới đáp ứng của địa phương - một công ty phân cấp kiểm soát các công ty con và các bộ phận trong mỗi quốc gia mà nó hoạt động để sản xuất và tùy chỉnh sản phẩm cho thị trường địa phương. (2) Chiến lược quốc tế: trên cơ sở R&D và tiếp thị tập trung ở trong nước và tất cả các giá trị, tạo ra các chức năng khác được phân cấp cho các đơn vị quốc gia. (3) Chiến lược toàn cầu: theo định hướng là hướng giảm chi phí , với tất cả các giá trị chủ yếu tạo ra các chức năng phân cấp tại chi phí thấp nhất toàn cầu. (4) Chiến lược xuyên quốc gia: tập trung để nó có thể đạt được cả hai: đáp ứng cục bộ và giảm chi phí - một số chức năng tập trung, trong khi những chức năng khác được phân cấp trên toàn thế giới sao cho phù hợp nhất để đạt được những mục tiêu đã đề ra. Sự cần thiết phải phối hợp và lồng ghép các hoạt động toàn cầu tăng lên khi một công ty chuyển từ chiến lược đa quốc gia đến chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu và sau đó là chiến lược xuyên quốc gia. Ví dụ, để có được lợi ích của việc theo đuổi một chiến lược xuyên quốc gia, một công ty phải chuyển giao năng lực đặc biệt của nó đến vị trí toàn cầu, nơi mà nó có thể tạo ra giá trị nhiều nhất và thiết lập một mạng lưới toàn cầu phối hợp các bộ phận của nó trong và ngoài nước. Mục tiêu của sự phối hợp như vậy là để có được những lợi ích từ chuyển nhượng hoặc tận dụng năng lực phân chia toàn cầu của công ty. Điều này có nghĩa là các công ty thay đổi từ một chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, hoặc chiến lược xuyên quốc gia, họ yêu cầu một cấu trúc phức tạp hơn, hệ thống điều khiển, và văn hóa để phối hợp các hoạt động tạo ra giá trị liên quan đến việc thực hiện chiến lược. Nói chung, sự lựa chọn của các hệ thống cấu trúc và kiểm soát để quản lý một doanh nghiệp toàn cầu là một chức năng gồm ba yếu tố:  Quyết định làm thế nào để phân phối và phân bổ trách nhiệm và quyền hạn giữa các nhà quản lý trong và ngoài nước để kiểm soát hiệu quả, duy trì được các hoạt động toàn cầu của công ty.  Việc lựa chọn cấu trúc của công ty nhằm tập hợp các bộ phận ở bên trong và bên ngoài cho phép sử dụng tốt nhất các nguồn lực và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt nhất. MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 24  Việc lựa chọn đúng hình thức hội nhập, cơ chế kiểm soát và văn hóa của công ty góp phần mang lại hiệu quả cho việc thực hiện chức năng cấu trúc trên toàn cầu.
Thực hiện chiến lược đa quốc gia Khi một công ty theo đuổi một chiến lược đa quốc gia, nó thường hoạt động với một cấu trúc địa lý toàn cầu (xem hình 8-9). Khi sử dụng cấu trúc này, một bản sao tất cả các giá trị mà công ty tạo ra từ hoạt động sáng tạo và mở rộng ra các quốc gia hoặc khu vực trên thế giới mà nó hoạt động. Thẩm quyền được giao cho các nhà quản lý ở mỗi bộ phận bên ngoài, họ đưa ra các chiến lược thích hợp để đáp ứng nhu cầu của môi trường địa phương. Những nhà quản lý ở trụ sở chính trên toàn cầu thực hiện việc kiểm soát thị trường và đầu ra, chẳng hạn như lợi tức từ đầu tư, tốc độ tăng trưởng trong thị phần, chi phí hoạt động, để đánh giá hiệu suất của bộ phận ra bên ngoài. Trên cơ sở so sánh toàn cầu, họ có thể đưa ra quyết định về việc cấp vốn và chuyển giao kiến thức mới giữa các bộ phận. Hình 8 - 9: Cơ cấu địa lý toàn cầu Một vấn đề với một cấu trúc địa lý toàn cầu và chiến lược đa quốc gia là trùng lặp trong hoạt động giữa các nước làm tăng cơ cấu chi phí tổng thể của một công ty. Hơn nữa, công ty không tận dụng cơ hội để chia sẻ, chuyển nhượng hoặc tận dụng năng lực và khả năng của mình trên cơ sở toàn cầu: ví dụ, nó không thể áp dụng chuyên môn chi phí sản xuất thấp đã phát triển trong một khu vực trên thế giới cho một khu vực khác. Vì vậy, công ty đa quốc gia mất nhiều lợi ích hoạt động trên toàn cầu.
Thực hiện chiến lược quốc tế Một công ty theo đuổi một chiến lược quốc tế thông qua việc định hướng khác nhau mở rộng ra thị trường toàn cầu với nhiều sản phẩm khác nhau hoặc kinh doanh với Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 25 đầy thách thức của việc điều phối dòng sản phẩm khác nhau giữa các quốc gia khác nhau. Để quản lý việc chuyển giao này, nhiều công ty sử dụng cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu và nhóm sản phẩm do trụ sở chính tạo ra để phối hợp các hoạt động của các đơn vị trong và ngoài nước trong mỗi nhóm sản phẩm. Các nhà quản lý sản phẩm có trách nhiệm tạo ra giá trị trên mức độ toàn cầu. (xem hình 8 - 10) Figure 8 – 10: Global Product Group Structure Điều này sắp xếp các nhiệm vụ và vai trò làm giảm các chi phí giao dịch liên quan đến quản lý chuyển giao giữa các quốc gia và các khu vực trên thế giới. Tuy nhiên, các nhà quản lý ở bên ngoài chịu sự kiểm soát của nhà quản lý trong bộ phận quốc tế và nếu các nhà quản lý trong và ngoài nước cạnh tranh thực hiện chiến lược kiểm soát, xung đột.
Thực hiện chiến lược toàn cầu Ngày nay, khi một công ty bắt tay vào một chiến lược toàn cầu, hoạt động sản xuất và chuỗi giá trị khác ở vị trí toàn cầu sẽ cho phép nó để tăng hiệu quả và chất lượng. Trong khi làm như vậy sẽ giải quyết vấn đề phối hợp và tích hợp các hoạt động toàn cầu của mình, tìm thấy một cấu trúc mà làm giảm chi phí hành chính liên quan đến chuyển giao giữa các trụ sở công ty và các đơn vị toàn cầu của mình và cung cấp điều khiển tập trung mà một chiến lược toàn cầu đòi hỏi. Câu trả lời cho nhiều công ty là một cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu (xem Hình 8.10).
Thực hiện chiến lược xuyên quốc gia Một trong những yếu tố của cơ cấu nhóm sản phẩm toàn cầu là trong khi nó cho phép một công ty để đạt được hiệu suất vượt trội và chất lượng, chủ yếu nó đáp ứng cho khách hàng vì tập trung phân cấp kiểm soát. Hơn nữa, cấu trúc này làm cho nó khó khăn MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 26 cho các nhóm sản phẩm khác nhau để trao đổi thông tin và kiến thức để có được những lợi ích từ chuyển giao, chia sẻ, và tận dụng thẩm quyền của nó. Đôi khi lợi ích tiềm năng từ phân chia sản phẩm, tiếp thị, hoặc kiến thức R&D giữa các nhóm sản phẩm thì cao, nhưng như vậy chi phí hành chính liên quan đến việc đạt được những lợi ích này thì nhiều. Có một cấu trúc nào có thể đồng thời tiết kiệm các chi phí này và cung cấp sự phối hợp cần thiết để có được những lợi ích không? Thực hiện một cấu trúc ma trận phân cấp kiểm soát cho các nhà quản lý ra bên ngoài và cung cấp cho họ sự linh hoạt đáng kể cho việc quản lý các vấn đề địa phương, nhưng vẫn có thể cung cấp sản phẩm và các nhà quản lý công ty ở Mỹ phân cấp kiểm soát mà họ cần phối hợp các hoạt động của công ty trên cấp độ toàn cầu. Cấu trúc ma trận có thể cho phép các kiến thức và kinh nghiệm để được chuyển giao giữa các vùng địa lý, giữa các nhóm sản phẩm, và giữa các nhóm sản phẩm và khu vực. Kể từ khi nó cung cấp nhiều cơ hội cho khuôn mặt để phải đối mặt với tiếp xúc giữa các nhà quản lý trong và ngoài nước, ma trận tạo điều kiện cho việc truyền các chỉ tiêu và các giá trị của một công ty, và do đó, sự phát triển một nền văn hóa toàn cầu của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng đối với một công ty với hoạt động toàn cầu mà dòng thông tin liên lạc được lâu hơn. Hình 8 – 11: Cấu trúc ma trận toàn cầu Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 27 TÓM TẮT Chiến lược công ty là một kế hoạch hành động mà một công ty cam kết tạo ra giá trị. Công ty không liên tục thiết lập những mục tiêu mới đầy tham vọng và cố gắng để tìm phương tiện hiệu quả của việc đạt được những mục tiêu có thể bị đe dọa bởi đối thủ cạnh tranh trẻ, nhanh nhẹn hơn trong việc tìm kiếm cách để nắm bắt các nguồn lực cho bản thân. Do đó, các thành viên công ty ở tất cả các cấp trong các cơ quan chức năng, kinh doanh, công ty, và toàn cầu, phát triển các kỹ năng tạo ra giá trị và khả năng của mình. Các nhà quản lý phải quản lý các mối tương quan của chiến lược (các cấp), cấu trúc, và văn hóa để tối đa hóa khả năng của công ty quản lý, tăng cường và bảo vệ phạm vi của nó để nó có thể tạo ra giá trị để đáp ứng các bên liên quan. Chương 8 đã thực hiện các điểm chính sau đây:  Các giá trị mà công ty tạo ra bằng phương tiện của chiến lược của nó là một chức năng của công ty các vị trí trong môi trường của nó để nó có thể sử dụng các năng lực cốt lõi của nó để cạnh tranh cho các nguồn lực.  Năng lực cốt lõi của một công ty là các sản phẩm tài nguyên của nó chức năng và công ty và khả năng phối hợp của nó.  Một công ty phải xây dựng chiến lược ở bốn cấp độ: chức năng, kinh doanh, công ty, và toàn cầu.  Chức năng thẩm quyền thấp chi phí hoặc sự khác biệt cung cấp cho công ty một lợi thế cạnh tranh.  Chức năng cấu trúc và văn hóa sản xuất khả năng chức năng hỗ trợ phát triển tài nguyên chức năng.  Mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh là để kết hợp các chức năng chi phí thấp và năng lực khác biệt để khai thác cơ hội trong môi trường công ty. Chiến lược cấp kinh doanh lựa chọn và quản lý các lĩnh vực, trong đó một công ty sử dụng nguồn tài nguyên tạo ra giá trị của nó và khả năng phối hợp.  Hai cấp độ chiến lược kinh doanh chính là chi phí kinh doanh thấp mức độ chiến lược và mức độ kinh doanh chiến lược khác biệt.  Công ty lựa chọn cấu trúc và văn hóa để phát triển khả năng phối hợp hỗ trợ chiến lược cấp độ kinh doanh. MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 28  Ba loại chính của chiến lược cấp công ty là hội nhập theo chiều dọc, đa dạng hóa liên quan, và đa dạng hóa không liên quan.  Toàn cầu của chiến lược cấp công ty được sử dụng và phát triển chi phí thấp và năng lực khác biệt để các công ty có thể bảo vệ và mở rộng tên miền hiện tại của mình và mở rộng vào những cái mới.  Sự phù hợp giữa các cấp chiến lược cấu trúc doanh nghiệp và văn hóa có thể giúp giảm chi phí quản lý hành chính một chiến lược.  Bốn chiến lược mà công ty sử dụng để quản lý việc mở rộng toàn cầu là chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, và chiến lược xuyên quốc gia. Mỗi liên kết với một cách tiếp cận khác nhau để tạo ra giá trị và thiết lập khác nhau của các vấn đề thiết kế công ty. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1/ Làm thế nào một công ty thiết kế cấu trúc và văn hóa của mình sao cho thu được nguồn năng lực cốt lõi trong quá trình sản xuất, nghiên cứu và phát triển? 2/ Chọn một tổ chức chẳng hạn như một nhà hàng hoặc một cửa hàng bách hóa, phân tích làm thế nào nó có thể theo đuổi một chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt. 3/ Sự khác biệt giữa một chiến lược chi phí thấp và chiến lược khác biệt là gì? Chiến lược khác biệt của tổ chức công nghệ sinh học và chiến lược chi phí thấp của tổ chức thức ăn nhanh thiết kế cấu trúc và văn hóa để thúc đẩy lợi thế cạnh tranh của họ như thế nào? 4/So sánh những lợi thế cạnh tranh được hưởng một chuỗi nhà hàng lớn, chẳng hạn như Steak and Ale or Red Lobster, và các nguồn lực cạnh tranh được hưởng một nhà hàng nhỏ, địa phương. 5/ Tại sao một tổ chức sẽ chọn một chiến lược cấp công ty để mở rộng các hoạt động tạo ra giá trị của nó vượt ra ngoài lĩnh vực chính của nó? Thảo luận, cấu trúc và văn hóa của một tổ chức thay đổi như thế nào khi tổ chức bắt đầu thâm nhập vào các lĩnh vực mới. 6/ Làm thế nào và tại sao chi phí quản lý hành chính tăng khi một công ty chuyển từ hoạt động nội địa sang chiến lược toàn cầu đến một chiến lược xuyên quốc gia? Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 29 Áp dụng lý thuyết tổ chức vào hoạt động Thực hành lý thuyết tổ chức: Loại hình siêu thị? Hình thành các nhóm 3-5 người và thảo luận về các kịch bản sau đây: Bạn là một nhóm các nhà đầu tư đang dự tính mở một siêu thị mới tại thành phố của bạn. Bạn đang cố gắng để quyết định những gì cấp độ chiến lược kinh doanh sẽ cung cấp cho siêu thị một lợi thế cạnh tranh để thu hút khách hàng và làm tốt hơn các đối thủ tiềm năng. 1/ Danh sách các chuỗi siêu thị trong thành phố và xác định chiến lược cấp kinh doanh của họ (ví dụ: chi phí thấp, sự khác biệt, hoặc tập trung), danh sách bất kỳ loại cụ thể những điểm mạnh chức năng hoặc những điểm yếu mà họ có thể. 2 / Trên cơ sở phân tích này, loại chiến lược cấp kinh doanh mà bạn chorằng tốt nhất sẽ thành công trong thị trường nội địa? Các yếu tố đặc biệt nào mà chiến lược này đem lại? (Ví dụ: loại hình siêu thị? Những điểm mạnh chức năng mà bạn cố gắng để phát triển? Khách hàng mà bạn hướng tới? Bạn sẽ làm gì để thu hút họ?) CHIỀU KÍCH ĐẠO ĐỨC # 8 Hối lộ và tham nhũng đang phổ biến ở một số nước và một số người cho rằng chúng là một phần bình thường trong kinh doanh. Một công ty Mỹ trả tiền cho các quan chức nước ngoài, hoặc dùng bất kỳ bước nào sử dụng phương tiện bất hợp pháp để đảm bảo hợp đồng có giá trị hoặc các nguồn lực nước ngoài. 1/ Tại sao Hoa Kỳ thông qua lập trường đạo đức và pháp lý nếu người dân trong nước chấp nhận hối lộ trong định mức? 2 / Các công ty Mỹ phải làm gì để giảm tỷ lệ hối lộ và thúc đẩy thực hành đạo đức kinh doanh? PHÂN TÍCH TỔ CHỨC: THIẾT KẾ MODULE # 8 Module này tập trung vào các loại hàng hoá và dịch vụ mà tổ chức của bạn sản xuất, thị trường cạnh tranh, các loại chiến lược mà nó sử dụng để tạo ra giá trị cho các bên liên quan. CHUYỂN NHƯỢNG Chuyển nhượng này sẽ yêu cầu bạn khám phá làm thế nào công ty của bạn tạo ra giá trị thông qua chiến lược và cấu trúc của nó để quản lý môi trường. MH: Lý thuyết tổ chức, thiết kế và thay đổi GVHD: TS.Hồ Ngọc Phương 30 1/ Mô tả ngắn gọn lĩnh vực chính của tổ chức - đó là, hàng hóa và dịch vụ mà nó sản xuất và các nhóm khách hàng mà nó phục vụ. 2/ Năng lực cốt lõi cung cấp cho các tổ chức một lợi thế cạnh tranh? Các chiến lược cấp chức năng là gì? 3/ Chiến lược kinh doanh chính của công ty: chi phí thấp hoặc sự khác biệt? Làm thế nào để có thể thành công trong chiến lược theo đuổi? Trong đó, chiến lược nào có thể cải thiện năng lực lõi và vị trí cạnh tranh? 4/ Trong đó, chiến lược nào có thể tạo sự phù hợp giữa cấu trúc và văn hóa công ty? Đó có phải là một kết hợp tốt không? Những cách phù hợp có thể được cải thiện? Công ty có gặp bất kỳ vấn đề với cấu trúc của nó? 5/ Công ty của bạn có hoạt động nhiều hơn một lĩnh vực không? Những chiến lược cấp công ty theo đuổi? Làm thế nào là nó tạo ra giá trị từ các chiến lược này? Nó có thành công không? 6/ Loại chiến lược mà công ty theo đuổi trong môi trường quốc tế? Loại cấu trúc mà công ty sử dụng để quản lý chiến lược này? TÌNH HUỐNG PHÂN TÍCH: Levi Strauss Goes Global Levi Strauss và công ty, các công ty Mỹ sản xuất những chiếc quần jean nổi tiếng trên toàn thế giới, có một khuyến khích mạnh mẽ để tăng sự hiện diện toàn cầu của nó: Các quần jean bán lẻ tại Mỹ với giá 30 đôla, ở những nơi như London, Paris, và Tokyo là 80 đôla hoặc nhiều hơn! Giá bán quần jean Levi ở châu Âu và Nhật Bản là 31.99 đôla, nhiều hơn so với giá bán lẻ của họ tại Mỹ. Bên ngoài Mỹ, giới trẻ Châu Âu và Châu Á biết đến quần jean Levi với biểu tượng là hàng cao cấp với mức giá, tuy nhiên, ở Mỹ Levi đã rơi vào tình trạng bị xói mòn bởi sự cạnh tranh từ các nhà sản xuất như Calvin Klein và Ralph Lauren. Để tận dụng lợi thế phổ biến của nó trong thị trường nước ngoài, và lợi nhuận cùng một thời gian lợi nhuận gia tăng ở nhà, Levi Strauss đã tích cực theo đuổi một chiến lược xuyên quốc gia để xác định vị trí hoạt động sản xuất toàn cầu của nó trên thế giới và thay đổi các sản phẩm của mình cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng ở các nước và các vùng lãnh thổ khác nhau trên thế giới. Ví dụ, Levi Strauss đã đặt nguyên liệu, trung gian sản xuất, và các hoạt động lắp ráp tại các địa điểm nơi có chi phí thấp nhất, mua Chương 8-Thiết kế công ty và chiến lược trong môi trường toàn cầu thay đổi Nhóm 8 31 nhiều bông từ Texas, nơi ở EL Paso bông biến thành sợi denim, nhuộm, một hòn đá rửa sạch. Vải denim sau đó được gửi được đến điểm thiết kế ở Cộng hòa Dominica, Philippines, và các nơi khác. Levi Strauss hiện không có hoạt động lắp ráp jeans - nó đóng cửa tất cả để tận dụng lợi thế thấp, chi phí lao động ở nước ngoài. Để theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia của mình, Levi Strauss đã tạo ra một số công ty con nước ngoài để tiến hành tiếp thị trên toàn thế giới và cho phép tùy chỉnh quần jean của mình theo nhu cầu của các nước hoặc khu vực khác nhau trên thế giới. Khách hàng châu Á có một tầm vóc nhỏ hơn một chút, vì vậy điều quan trọng là phải đa dạng về kích thước cho phù hợp với người tiêu dùng châu Á. Màu sắc quần jean cũng khác nhau từ nước này sang nước khác. Levi Strauss phân phối và tiếp thị khắp châu Âu và có trách nhiệm xác định các nhu cầu của khách hàng trong nước khác nhau châu Âu. Thông tin này được truyền cho các nhà cung cấp đầu vào của Levi và nhà máy lắp ráp, để họ sản xuất và thiết kế riêng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Châu Âu. Levi Strauss cũng tận dụng lợi thế của chiến lược xuyên quốc gia của mình để chuyển ra nước ngoài các kỹ năng tiếp thị đã phát triển ở Mỹ. Ví dụ, gần đây đã giới thiệu Dockers, dòng quần áo bình thường rất thành công, vào châu Âu và châu Á bằng cách sử dụng những kinh nghiệm đã đạt được trong việc giới thiệu Dockers vào thị trường Mỹ. Ngoài ra gần đây, nó đã thực hiện một nỗ lực lớn để phổ biến các bộ quần áo nhăn bông miễn phí cho người tiêu dùng Mỹ, một khái niệm đầu tiên được phát triển ở châu Âu. Các công ty như Levi Strauss đã theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia liên tục trên Lookout bằng các cách để khai thác thế mạnh tổ chức của họ để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng toàn cầu và tăng lợi nhuận của họ. Để theo đuổi chiến lược của mình một cách hiệu quả, Levi Strauss đã tạo ra một cấu trúc mạng. Levi giữ năng lực cốt lõi bằng việc tập trung bộ phận thiết kế ở Hoa Kỳ. Nó đã tạo ra một loạt các liên minh chiến lược với các công ty nước ngoài để sản xuất và phân phối các sản phẩm của mình. Các nhà sản xuất nước ngoài phải đáp ứng các tiêu chuẩn sản xuất một cách nghiêm ngặt của Levi và các tiêu chuẩn đạo đức nghiêm ngặt liên quan đến các điều kiện lao động nước ngoài. Nếu các đối tác liên minh của nó không đáp ứng các tiêu chuẩn sẽ bị loại, Levi đã chấm dứt mối quan hệ của nó với 13 nhà cung cấp vì họ đã sử dụng lao động trẻ em và trả tiền nhân viên thấp hơn nhiều so mức lương hiện hành. Levi đã xây dựng cấu trúc liên kết chặt chẽ với chiến lược của mình.