Chương 8: Triển khai bán hàng

ết định mua sản phẩm. Ví dụ: Bây giờ anh/chị quyết định chọn laptop Dell vostro V3500 loại 14 inch hay 15.6 inch? Dứt điểm bằng lời mua hàng trực tiếp: Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật. Ví dụ: Anh/chị hãy mua về dùng thử xem sao! Khuyến khích mua thử lần đầu. Hãy đưa ra cho khách hàng một điều gì đó thiết yếu làm cho họ quan tâm đến sản phẩm. Nếu thích, họ sẽ nhanh chóng ra quyết định ngay, thay vì lưỡng lự vài ngày hay hoãn lại quyết định mua sắm vô thời hạn. Những khuyến khích mua sắm lần đầu có thể là: “Giảm giá 10% nếu bạn mua ngay hôm nay”, hay “Nếu mua ngay lúc này, bạn sẽ nhận được một giờ tư vấn miễn phí”. Kết thúc với hai lựa chọn: Thay vì hỏi: “Quý vị thấy thế nào?”, bạn hãy đưa ra cho khách hàng một sự lựa chọn. Ví dụ, nếu bạn đang bán sách giáo khoa cho những người chuẩn bị nhập học, hãy hỏi liệu họ có mua mua cả bộ sách hay mua bộ sách cùng với băng audio không. Ví dụ tình huống thực tế: Một khách hàng hiện đang làm việc tại khu công nghệ cao ở Đồng Nai. Vị khách hàng này tìm đến công ty cổ phần Đất Xanh để tìm hiểu việc mua đất ở khu đô thị Suối Son. Sau khi tư vấn xong, nhân viên có thể dùng các cách sau đây để kết thúc bán hàng: Dự án khu đô thị này đang được kỳ vọng sẽ là điểm nhấn thu hút đầu tư của thị trường BĐS Đồng Nai. Dự báo sắp tới nhu cầu mua sẽ rất cao, rất có giá trị, được nhiều người chú ý đến. Anh/chị nên mua ngay nếu không cơ hội sẽ trôi qua mất. Hiện giờ khách hàng rất đông, anh/chị mà không mua sớm, em nghĩ sắp tới giá sẽ tăng lên nhiều. Khu đô thị này được chia thành 7 khu, tổng diện tích hơn 117 ha, trong đó có đầy đủ các tiện ích công cộng như trường THCS, trường mẫu giáo, bệnh viện, chợ, khu thương mại dịch vụ, khu vui chơi thể dục thể thao và giải trí, công viên - cây xanh, gần chùa, nhà thờ…ngoài ra khu đô thị này có vị trí thuận lợi, phong thủy đẹp, cách đường cao tốc TP HCM - Long Thành - Dầu Giây khoảng 8 km, tuyến đường vành đai 3 TP HCM 5 km và cách sân bay quốc tế Long Thành 8km, cùng với lợi thế nằm kế cận khu du lịch sinh thái Thác Giang Điền. Cho nên, anh/chị mua đất ở đây để xây nhà thì sẽ rất tuyệt vời. Hỏi khách hàng: “Bây giờ anh/chị muốn đặt cọc tiền hay là chúng ta đi xem đất rồi ký hợp đồng mua sau đó thanh toán đủ luôn?”. Hỏi khách hàng bằng sự lựa chọn: “giờ anh/chị quyết định mua đất ở khu ở phía Đông hay phía Tây của dòng sông?”. Anh/chị chỉ cần đặt 20 triệu VND để giữ chỗ, sau khi xem đất nếu anh/chị không muốn mua thì công ty sẽ hoàn trả toàn bộ số tiền trên cho anh chị. Nếu anh/chị muốn mua mà không đủ tiền, công ty sẽ có chính sách cho vay trong vòng 6 năm, lãi suất rất ưu đãi...anh/chị không phải lo lắng điều gì cả. Anh /chị mua liền đi, sau này muốn ở thì ở, không thì có thể bán lại cũng được. Kĩ năng tạo quan hệ trong quá trình bán hàng Yêu cầu đối với nhân viên Ngoại hình dễ nhìn: Đây là yếu tố quan trọng được xác định ngay từ đầu trong quá trình tuyển dụng. Một nhân viên có ngoại hình dễ nhìn sẽ tạo được ấn tượng tốt đẹp với khách hàng, đây sẽ là điều kiện thuận lợi để bắt chuyện và chiếm cảm tình của khách hàng. Tác phong của nhân viên: Tác phong của người bán hàng giỏi là phải nhanh nhẹn, hoạt bát, linh hoạt, tâm lý, chủ động và sẵn sàng đáp ứng những tình huống phức tạp. Yêu cầu này thể hiện tính chuyên nghiệp của nhân viên, đồng thời tạo cho khách hàng cảm thấy hài lòng hơn về chất lượng dịch vụ bán hàng. Thái độ: Đây là yếu tố quan trọng nhất của một người bán hàng. Cần phải quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, thái độ phục vụ nhiệt tình, bình tĩnh, vui vẻ, cởi mở. Điều này hết sức quan trọng, vì nó mang đến cho khách hàng một cảm giác thân thiện, an tâm vì được nhân viên quan tâm hết mình. Một số phương pháp để tạo mối quan hệ với khách hàng Tỏ thái độ niềm nở với khách hàng khi vừa mới tiếp xúc để tạo ấn tượng ngày từ đầu. Luôn bên cạnh và sẵn sàng giúp đỡ, tránh tình trạng để khách hàng một mình. Xây dựng các mối quan hệ. Trước khi bắt đầu thảo luận về công việc mua sắm, hãy xây dựng những mối quan hệ gần gũi với các khách hàng tiềm năng. Muốn vậy, bạn cần tìm hiểu xem giữa bạn và khách hàng có điểm chung nào hay không? Công ty của khách hàng có xuất hiện trên các trang tin tức gần đây hay không? Liệu khách hàng có quan tâm đến thể thao hay không? Hãy đào sâu một chút vào công việc kinh doanh và cá nhân khách hàng để bạn có thể tạo dựng nên những mối quan hệ chân thật. Học cách lắng nghe. Những nhân viên bán hàng nói liên hồi trong suốt thời gian tiếp xúc với khách hàng về sản phẩm thường chỉ làm cho khách hàng chán nản và bỏ đi. Vì thế, bạn nên lắng nghe khách hàng ít nhất trong một nửa thời gian trò chuyện. Trong khi khách hàng nói lên nhu cầu của họ, bạn hãy ghi lại những gì họ nói (nếu cảm thấy không có gì bất tiện trong lúc nói chuyện).Khách hàng của bạn sẽ luôn mong muốn giao dịch với bạn, bởi vì trong suy nghĩ, họ nhận ra rằng họ có sự gắn bó với bạn. Biết rõ về khách hàng và về công việc của họ.Các khách hàng luôn mong đợi bạn thấu hiểu về công việc, về sản phẩm/dịch vụ của họ và cả đối thủ của họ. Bạn có thể sử dụng một vài công cụ nghiên cứu như bản báo cáo thường niên, hướng dẫn của phòng thương mại địa phương, thông cáo kinh doanh đại chúng và chính những bản giới thiệu, thư và catalogue của khách hàng… Khen khách hàng vì sự lựa chọn sáng sáng suốt này. Ví dụ: Anh mua laptop này về chơi game là OK luôn. Tập trung vào công việc bán hàng thứ cấp. Gần 85% doanh thu bán hàng được tạo ra từ hoạt động giao tiếp và qua lời nói. Đó là kết quả của việc một ai đó khuyên bạn bè, người thân của họ nên mua sản phẩm/dịch vụ của bạn, do đó người nhân viên bán hàng phải tập trung vào việc thiết lập nhiều mối quan hệ và để những người quen giới thiệu người quen của họ với mình. Những công việc hậu mãi. Hãy viết một tấm thiệp cảm ơn, gọi điện cho khách hàng sau khi họ mua sắm để đảm bảo rằng khách hàng thực sự được thoả mãn với sản phẩm của bạn. Cố gắng duy trì mối liên hệ thường xuyên trong tương lai. Danh mục tài liệu tham khảo: Vũ Quốc Việt Nam (2010), Bài giảng Kỹ năng làm việc nhóm, Đại học Kinh tế- Luật. Nguyễn Khánh Trung (2008), Bài giảng Quản trị bán hàng, ĐH Kinh Tế- Luật. Phan Đình Quyền tháng (7/2010), Giáo trình Nguyên Lý Marketing, trang 145, NXB Đại học quốc gia TP HCM. James M. comer (2008),Quản trị bán hàng, NXB Hồng Đức. PGS. TS Dương Thị Liễu (2006), Bài giảng văn hóa kinh doanh, Xuất bản lần 1, Nhà Xuất Bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân. CY Harney, 600 kỹ năng để bán hàng thành công, người dịch: Vũ Hương Giang, Nguyễn Thế Minh, Nguyễn Việt Anh; NXB Tri Thức, Hà Nội. www.huongnghiep.edu.vn www.namtay.com www.fpt.edu.vn www.ketnoisunghiep.vn www.skills.vietnamlearning.vn www.tuvan999.com www.chudoanhnghiep.com TRIỂN KHAI CÁC CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN VÀO THỰC TIỄN Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích. Việc xác định hình thức khuyến khích gắn liền với các chỉ tiêu kinh doanh. Chẳng hạn các nhân viên hoàn thành các chỉ tiêu cao hơn sẽ nhận được phần thưởng nhiều hơn. Thông thường, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền hay là sự thăng tiến trong vị trí, hay là những lời khen ngợi trước tập thể hay tạo cơ hội cho họ có một số trách nhiệm mới, ở những khu vực địa lý mới… Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải tìm hiểu xem các mỗi cá nhân mong muốn đạt được điều gì khác (các mối quan tâm, sở thích cá nhân) để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp, đáp ứng được nguyện vọng của họ. Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được Động viên đội ngũ nhân viên bán hàng, . Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên (có thể tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích về chương trình khuyến khích). Ngoài việc xây dựng một chương trình khuyến khích, các doanh nghiệp cũng thường áp dụng một số cách sau đây để động viên lực lượng bán hàng: Trả lương cơ bản ngoài tiền hoa hồng. Khi trả một mức lương cơ bản ngoài tiền hoa hồng, doanh nghiệp sẽ có thể giữ được những nhân viên giỏi nhất. Nếu chỉ áp dụng hình thức trả hoa hồng dựa trên doanh số bán ra mà không có một mức lương cơ bản tối thiểu, doanh nghiệp sẽ làm cho nhân viên một tâm lý không thoải mái, bị áp lực quá cao về việc phải bán được hàng dẫn đến hiệu quả công việc không cao và tỷ lệ nhân viên nghỉ việc có thể sẽ tăng… Cung cấp những phúc lợi cạnh tranh. Điều này làm cho nhân viên cảm thấy rằng doanh nghiệp luôn hỗ trợ họ và đánh giá cao các nỗ lực của họ Đây chính là nguồn động viên rất lớn đối với nhân viên. Những phúc lợi cạnh tranh có thể bao gồm các loại bảo hiểm, kế hoạch nghỉ hưu, những kỳ nghỉ phép hoặc nghỉ ốm dài hơn bình thường… Cung cấp những chương trình đào tạo thích hợp, khuyến khích họ tham gia các cuộc triển lãm, các hội thảo nhằm nâng cao kỹ năng chuyên môn. Điều này là cần thiết vì suy cho cùng, đầu tư cho sự phát triển nghề nghiệp của các nhân viên cũng chính là đầu tư cho sự phát triển của doanh nghiệp. Đặt ra những mục tiêu có thể thực hiện được. Những mục tiêu cụ thể có thể thực hiện được cũng là một nguồn động viên đối với các nhân viên và đưa họ đến thành công. Chẳng hạn như mục tiêu doanh số trong tháng… Duy trì một chính sách mở cửa, một môi trường làm việc tương đối thân thiện giữa sếp và nhân viên. Một giám đốc bán hàng luôn luôn lắng nghe, chia sẻ với các nhân viên những mối quan tâm, bức xúc của họ và đưa ra những phản hồi có tính xây dựng sẽ là một sự động viên rất tích cực. Ngược lại, nếu nhân viên không dễ dàng trình bày những khó khăn của mình cho cấp trên, thì những khó khăn đó sẽ ngày càng trở nên trầm trọng hơn và sẽ làm suy giảm tinh thần làm việc của nhóm hay toàn tổ chức. Ví dụ công ty Cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện – PTI (Hà Nội) Chính sách đãi ngộ, áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích cán bộ nhân viên toàn hệ thống nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí công tác để xây dựng PTI ngày càng phát triển. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích xuất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời. Hình thức khen thưởng kết hợp khen thưởng tinh thần và khen thưởng vật chất (Giấy khen, tiền mặt, tham quan du lịch trong hoặc ngoài nước...), bao gồm: Thưởng định kỳ theo hàng Quý cho tập thể và cá nhân có thành tích cao trong hoạt động kinh doanh. Thưởng đột xuất cho tập thể và cá nhân có thành tích xuất sắc trong hoạt động kinh doanh, hoạt động quản lý, kiểm soát rủi ro, kiểm soát bồi thường. Thưởng thi đua theo chủ đề do PTI quy định hoặc phát động. Thưởng trong các dịp lễ, tết, các ngày kỷ niệm của đất nước và ngày thành lập Công ty Một ví dụ khác: Công ty TNHH Home Shopping Việt Nam Home Shopping Việt Nam (HSV) Chính sách nhân sự HSV, ,26/03/2011. luôn chú trọng tới việc xây dựng hệ thống lương, thưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho nhân viên phù hợp với từng thời kỳ và từng giai đoạn phát triển, bảo đảm tính linh hoạt, công bằng, tương xứng mức độ công hiến và cạnh tranh trên thị trường lao động. Cụ thể: Lương và phụ cấp lương: Lương cơ bản là mức lương Người lao động được hưởng phù hợp với chức trách công việc đảm nhiệm tại HSV. Phụ cấp lương là các khoản bổ sung thường xuyên được tính thêm trong thu nhập theo Quy chế của công ty. Kỳ hạn xét nâng bậc lương cho Người lao động là 12 tháng (vào tháng 7 hàng năm – chỉ áp dụng với lao động có thâm niên làm việc 01 năm trở lên). Thưởng: Bên cạnh chính sách tiền lương và phụ cấp, HSV còn áp dụng chính sách thưởng nhằm động viên, khuyến khích Cán bộ Nhân viên nỗ lực cống hiến và phấn đấu hết mình trên mọi vị trí để xây dụng HSV ngày càng phát triển và lớn mạnh. Những tập thể, cá nhân đạt thành tích suất sắc sẽ được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng, kịp thời theo những quy định thống nhất, công bằng và công khai.Chế độ thưởng được áp dụng theo Bộ luật lao động Việt Nam. Chế độ thưởng đột xuất cho tập thể và cá nhân có thành tích suất sắc có tác dụng nêu gương tốt, các sáng kiến, nghiên cứu khoa học, đổi mới công nghệ.Chế độ thưởng cho các hoạt động thi đua theo chủ đề cho HSV phát động theo Quy chế của công ty. Phúc lợi, đãi ngộ: Chế độ bảo hiểm: Tất cả Cán bộ Nhân viên ký Hợp đồng lao động chính thức với HSV đều được hưởng các chế độ BHXH, BHYT phù hợp với Luật Lao động. Cán bộ Nhân viên làm việc tại HSV được hưởng 12 ngày nghỉ phép/năm.   Danh mục tài liệu tham khảo: BÁO CÁO BÁN HÀNG Khái niệm Báo cáo bán hàng là một cuốn sổ dùng cho việc báo cáo kết quả bán hàng so với kế hoạch thông qua các chỉ tiêu như doanh số bán hàng trong tháng, trong quý, trong năm của một công ty. Trong đó, bao gồm nhiều báo cáo khác nhau thể hiện chi tiết từng hoạt động phát sinh liên quan đến việc bán hàng. Các khái niệm về bán hàng và quả trị bán hàng, ,02/04/2011. Phân loại Trong thực tế doanh nghiệp hiện nay, báo cáo bán hàng không bắt buộc phải giống nhau một cách rập khuôn, mà trong từng lĩnh vực hoạt động, trong từng ngành nghề, và quy mô của doanh nghiệp, trong báo cáo bán hàng có thể bổ sung thêm hoặc lược bỏ bớt một vài chỉ tiêu cho phù hợp. Nhưng về cơ bản, báo cáo bán hàng được phân loại theo ngày, theo tuần, theo tháng và theo năm. Trong đó, bao gồm những báo cáo cơ bản: báo cáo thu – chi, báo cáo công nợ mua hàng của nhà cung cấp, phải thu khách hàng, báo cáo tình hình xuất- nhập- tồn kho hàng hóa, và báo cáo doanh thu. Sở dĩ có các loại báo cáo trên là vì khách hàng, nhà cung cấp là những đối tượng có liên quan trực tiếp đến bộ phận bán hàng. Lực lượng bán hàng mua hàng từ nhà cung cấp phát sinh những khoản thu, chi, chiết khấu,…với nhà cung cấp. Sau đó, nhập kho hàng hóa hoặc xuất kho để bán cho khách hàng. Báo cáo xuất- nhập- tồn kho hàng hóa sẽ ghi nhận lại những nghiệp vụ này. Quá trình giao hàng, chiết khấu hay ghi nợ được ghi nhận trong báo cáo tình hình thu tiền khách hàng. Cuối cùng, báo cáo doanh thu sẽ tổng hợp doanh thu, chi phí, lợi nhuận cuối cùng theo ngày, tuần, tháng, quý và năm. Báo cáo bán hàng hàng ngày: là báo cáo chi tiết về số lượng hàng hoá, chi phí mua hàng và doanh thu bán hàng trong ngày. Báo cáo bán hàng hàng ày tổng hợp tất cả các hoạt động đã diễn ra và tình hình thu chi trong ngày. Bao gồm: Bao gồm: Báo cáo bán hàng hàng ngày, Theo dõi tình hình thanh toán công nợ mua hàng của nhà cung cấp. Theo dõi tình hình thu tiền bán hàng của các khách hàng. Theo dõi hàng hóa xuất- nhập- tồn kho trong ngày Theo dõi tình hình thu - chi hàng ngày. Báo cáo bán hàng theo tuần: là báo cáo tập hợp những báo cáo hàng ngày. Bao gồm: Báo cáo bán hàng hàng tuần: Phần mềm quả lý bán hàng, kho hàng , Công nợ phải trả nhà cung cấp: mục đích đánh giá khả năng thanh toán nhanh của công ty đã rơi vào nguy cơ mất cân đối hay chưa. Công nợ phải thu khách hàng: là báo cáo doanh thu và tiền nộp, theo dõi công nợ khách hàng theo hoá đơn / thời gian thanh toán / nợ đến hạn / nợ quá hạn: tính lãi do chậm thanh toán. Đánh giá khả năng thanh toán KH (phân tích thời gian công nợ), mục đích để giám sát được công nợ phải thu của khách hàng để có chính sách thu hồi công nợ. Quản lý nhập – xuất – tồn kho hàng hóa: Quản lý quá trình nhập – xuất - tồn hàng hóa, quá trình luân chuyển nội bộ; Theo dõi và đánh giá tình hình hàng tồn kho; hàng nhanh hoặc chậm luân chuyển; Quản lý hàng bán bị trả lại; hàng hư hỏng trả cho nhà cung cấp; Báo cáo tồn kho. Tổng hợp tình hình thu- chi: Báo cáo thu bao gồm các khoản như tiền mặt (NH/ Sổ quỹ), lãi tiền gửi ngân hàng và theo dõi hợp đồng tiền gửi để xem tài khoản nào đã đáo hạn để xử lý kịp thời; Báo cáo chi tổng hợp chi phí bộ phận: mục đích theo dõi chi phí tăng/ giảm so với các tuần, với kế hoạch, và trong tổng thể tháng đó; Báo cáo tổng hợp. Báo cáo bán hàng theo tháng: là báo cáo tổng hợp của bộ phận bán hàng từ các báo cáo tổng hợp tuần. Bao gồm: báo cáo tổng hợp tháng; báo cáo so sánh cùng tháng so với năm trước; báo cáo so sánh với các tháng cùng quý trong năm. Dưới đây là chi tiết báo cáo tổng hợp tháng: Báo cáo bán hàng theo tháng: Phần mềm quả lý bán hàng, Báo cáo công nợ phải trả nhà cung cấp: báo cáo danh sách phải chi tiền theo tên khách, số tiền phải chi, ghi chú; Liệt kê mặt hàng đã trả lại cho nhà cung cấp trong thời gian theo điều kiện lọc, ngày bán, số lần bán trong ngày, mỗi lần số lượng là bao nhiêu, đơn giá bán, có giảm giá hay không, thành tiền là bao nhiêu. Báo cáo phải thu khách hàng: Báo cáo các khoản tiền đã thu: ngày, số giao dịch, tên người đã thu, nội dung, số tiền, tổng số tiền của từng khách, tổng số tiền của tất cả các khách, ghi chú, trong thời gian theo điều kiện lọc. Báo cáo thu - chi: Báo cáo thu: gồm danh sách phải thu tiền: tên khách, số tiền phải thu, ghi chú; Báo cáo chi: gồm báo cáo các khoản tiền đã chi: ngày, số giao dịch, tên người mà cửa hàng đã chi, nội dung, số tiền, tổng số tiền của từng khách, tổng số tiền của tất cả các khách, ghi chú, trong cả thời kỳ; Báo cáo quỹ: Báo cáo tổng quát gồm có cả thu và chi trong cả thời kỳ; Báo cáo nợ: báo cáo tổng quát gồm có cả phải thu và phải chi. Quản lý nhập – xuất – tồn kho hàng hóa: Báo cáo xuất bán: Liệt kê mặt hàng đã bán trong thời gian theo điều kiện lọc, ngày bán, số lần bán trong ngày, mỗi lần số lượng là bao nhiêu, đơn giá bán, có giảm giá hay không, thành tiền là bao nhiêu. Báo cáo xuất khác: liệt kê mặt hàng đã xuất khác (xuất khuyến mãi, tặng, v.v…) trong thời gian theo điều kiện lọc, ngày bán, số lần bán trong ngày, mỗi lần số lượng là bao nhiêu, đơn giá bán, có giảm giá hay không, thành tiền là bao nhiêu. Báo cáo xuất toàn bộ: liệt kê tòan bộ mặt hàng đã xuất trong thời gian theo điều kiện lọc, ngày bán, số lần bán trong ngày, mỗi lần số lượng là bao nhiêu, đơn giá bán, có giảm giá hay không, thành tiền là bao nhiêu. Báo cáo XNT (giá vốn ): Báo cáo số lượng hàng hóa còn trong kho: tên hàng, số lượng, đơn giá, thành tiền… Báo cáo tổng hợp Phân tích kết quả kinh doanh theo tên hàng, số tiền giao dịch,… Bảng phân tích lãi lỗ tạm tính. Bảng phân tích lãi lỗ thực tế. So sánh kết quả kinh doanh giữa các tháng trước đó cùng năm và năm trước. Ví dụ: Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Việt Nam (VAMA) Báo cáo bán hàng VAMA tháng 12 năm 2010: Báo cáo bán hàng VAMA tháng 12 năm 2010, Báo cáo bán hàng VAMA tháng 12 năm 2010: (đvt: xe) Bắc Trung Nam Tổng số Xe con 2,336 488 1,249 4,073 Xe cross-over - - - - Xe đa dụng MPV 468 150 700 1,318 Xe đa dụng SUV 607 206 859 1,672 Xe Minibus, Bus 394 79 344 817 Xe Tải, Pick-up & Van 1,913 670 2,022 4,605 Xe khác - - - - Tổng cộng 5,718 1,593 5,174 12,485 Bus chassis 7 - 108 115 THÁNG 12/2010 SO VỚI THÁNG 12/2009 12/2010 12/2009 Tăng/ Giảm Tổng 12,485 15,064 -17% Xe 2 cầu/Xe đa công dụng 2,990 3,688 -19% Xe con 4,073 5,138 -21% Xe thương mại 5,422 6,238 -13% Khung xe buýt  115 12 858% TỪ THÁNG 1 - THÁNG 12 YTM 2010 YTM 2009 Tăng/ Giảm Tổng 112,224 119,459 -6% Xe 2 cầu/Xe đa công dụng 24,309 28,066 -13% Xe con 33,469 34,656 -3% Xe thương mại 54,446 56,737 -4% Khung xe buýt  572 409 40% Nhận xét: đây là báo cáo bán hàng dựa trên chỉ tiêu sản lượng xe bán ra trong tháng. Trong tháng 12/2010 sản lượng bán hàng của các thành viên VAMA đạt 12.485 xe, giảm 17% so với tháng 12/2009, trong đó dòng xe đa dụng giảm 19%, xe con giảm 21%, xe thương mại giảm 13%. Sản lượng bán hàng của toàn bộ năm 2010 đạt 112.224 xe, giảm 6% so với cùng kỳ năm ngoái, xe thương mại và xe con giảm lần lượt 4%, 3%, xe đa dụng 13%. Báo cáo bán hàng theo quý: là báo cáo hàng quý của bộ phận bán hàng được tổng hợp dựa trên số liệu từ các báo cáo tháng như báo cáo công nợ, báo caoas phải thu, báo cáo xuất- nhập- tồn, báo cáo thu- chi để từ đó tổng hợp thành báo cáo quý với số liệu thực tế đạt được dùng để so sánh với các chỉ tiêu dự tính, so sánh với các quý trước hoặc cùng quý năm trước để thấy mức tăng (giảm) của việc bán hàng và tìm ra nguyên nhân, yếu tố tác động để phát huy (hoặc có hướng khắc phục trong trường hợp giảm.) Ví dụ: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh quý 3/2010 công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp Sài Gòn (SAVICO): Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh quý 3/2010 Công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp Sài Gòn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh quý 3/2010 công ty cổ phần dịch vụ tổng hợp Sài Gòn (SAVICO), Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Quý III/ 2010 Quý III/ 2009 Tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.044.148.353.000 831.058.432.100 Doanh thu bán hàng 998.419.863.939 809.517.777.023 Doanh thu cung cấp dịch vụ 45.728.489.464 21.540.655.164 Các khoản giảm trừ doanh thu 2.053.038.204 4.387.957.429 Thuế GTGT theo PP trực tiếp 18.311.840 34.185.388 Hàng bán bị trả lại 1.097.280.000 3.885.835.041 Giảm giá hàng bán 937.446.364 467.937.000 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ. 1.042.095.315.199 826.670.474.758 Doanh thu thuần về bán hàng hóa 996.366.825.735 805.129.819.594 Doanh thu thuần về bán thành phẩm. Doanh thu thuần về cung cấp dịch vụ 45.728.489.464 21.540.655.164 Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Quý III/2010 Quý IV/2010 Chênh lệch quý IV so với quý III (%) Doanh thu 1.042.095.315.199 1.456.205.932.572 39, 74% Lợi nhuận gộp BH và DV 61.288.302.123 104.243.062.988 70,09% Chi phí bán hàng 27.636.795.569 35.916.895.232 29,96% Nhận xét: Cách tính chênh lệch: (số liệu quý sau – số liệu quý trước)/ số liệu quý trước . Lấy quý trước làm mốc vì đang so sánh với quý trước. So sánh quý IV/ 2010 với quý III/ 2010: Chi phí bán hàng quý IV tăng so với quý III, công ty đã tăng chi phí cho bộ phận bán hàng và bộ phận này đã sử dụng có hiệu quả, minh chứng thông qua kết quả doanh thu đạt được là 1.456.205.932.572 trong quý IV và cao hơn quý III 39,74% và lợi nhuận quý IV cao hơn quý III 70,09%. Báo cáo bán hàng tổng hợp (năm): là báo cáo tổng kết toàn bộ hoạt động bán hàng và liên quan đến bán hàng đã diễn ra trong năm, tổng hợp tất cả những số liệu, những chỉ tiêu lãi lỗ từ các tháng, các quý trong năm, so sánh với các chỉ tiêu kế hoạch của năm. Rút ra kết luận về tình hình bán hàng và những hoạt động liên quan đến bán hàng của bộ phận bán hàng. Lấy số liệu đưa vào báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Tính toán các chỉ tiêu lãi lỗ: Tính toán các chỉ tiêu lãi lỗ: Bài giảng quản trị bán hàng, (M1) Doanh số bán hàng(bằng tiền hoặc đơn vị khối lượng): Tổng tiền bán hàng theo khách hàng, khách hàng mới, SP, SP mới, khu vực, khu vực mới, DSb (max)/ khách hàng,… (M2) Tổng GVHB (M3) Tổng lợi nhuận bán hàng = (M1) – (M2) (M4) Tỷ suất LN bán hàng = (M3)/ (M1) (M5) thực thu tiền bán hàng = Số tiền thực thu từ khách trả tiền mua hàng (M6) Tỷ lệ thu tiền so với doanh số bán hàng = (M5) * 100 / (M1) (M7) Tổng doanh thu khác: bao gồm các phát sinh khi viết phiếu thu, ví dụ: thu khách trả tiền mua hàng, thu % hoa hồng từ nhà cung cấp... (M8) Tổng chi phí khác: bao gồm các chi phí phát sinh khác khác khi viết phiếu chi, ví dụ: chi trả tiền điện, nước, văn phòng phẩm... (M9) Tổng LN khác = (M7) – (M8) (M10) Tổng lãi gộp = (M3) + (M9) (M11) Hàng khách trả lại: tổng giá trị hàng khách trả lại (M12) Trả tiền hàng khách trả lại: tổng tiền trả lại khách hàng khi nhập hàng khách trả lại. (M13) Khách hàng còn nợ (M14) Trả tiền mua hàng nhà cung cấp. M15) Hàng trả lại nhà cung cấp. (M16) Hiện còn nợ nhà cung cấp. (M17) Tổng giá trị hàng hóa còn tồn kho. (M18) Chi trả lương nhân viên. (M19) Tổng hợp lãi lỗ = (M10 ) – (M18). (M20) Quỹ tiền mặt hiện có. Ngoài ra còn có 1 số chỉ tiêu cũng được sử dụng trong báo cáo bán hàng: - Chi phí bán hàng: chi phí bán hàng trên doanh số (%) - Dự trữ - Số lượng khách hàng mới - Số lượng khách hàng mất đi - Số đơn đặt hàng + Thị phần (T) của Doanh nghiệp: T= (Doanh số bán của DN/ Doanh số bán toàn ngành) x 100% + Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán (C) C= (Tổng doanh số bán thực hiện/ Tổng doanh số bán kế hoạch) x 100% + Tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng (K) K= (Số khách hàng của DN/ Toàn bộ khách hàng ở các khu vực) x 100% + Bình quân số lượng 1 đơn hàng (D) D= Doanh số bán/ Số đơn đặt hàng + Vòng quay vốn (V1) V1 = Doanh số/ Tài sản sử dụng (lần) + Vòng quay vốn lưu động (V2) V2 = Doanh số bán/ Vốn lưu động (lần) + Lãi gộp trên tài sản đang sử dụng (V=3) V3 = (Lãi gộp/ Tài sản đang sử dụng) x 100% + Lợi nhuận còn lại (Lc) Lc = Lg – Cf1 – (Cf2 + Cf3) Lg: Tổng lãi gộp Cf1: CPBH trực tiếp Cf2: CP của tài khoản phải thu Cf3: CP hàng hóa tồn kho + Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng: Tổng hợp từ sổ góp ý, điều tra các câu hỏi trực tiếp, gián tiếp qua điện thoại, phiếu câu hỏi,… Ví dụ: Tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty máy tính Hải Anh: Tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty máy tính Hải Anh: Tổng hợp kết quả kinh doanh,  Danh mục tài liệu tham khảo: PHỐI HỢP HÀNH ĐỘNG CÙNG CÁC PHÒNG BAN KHÁC TRONG TỔ CHỨC Bộ phận marketing Một doanh nghiệp muốn đạt được doanh số bán hàng cao cần phải có sự phối hợp tốt giữa bộ phận bán hàng và Marketing. Điều này được dẫn chứng bởi hai lập luận sau: + Nếu không có sự phối hợp tốt, khi doanh số bán hàng không như mong muốn, bộ phận marketing đổ lỗi cho bộ phận bán hàng đã thiếu một kế hoạch hợp lý. Ngược lại, bộ phận bán hàng lại trách bộ phận marketing đã đưa ra mức giá bán quá cao và tiêu phí quá nhiều ngân sách đáng lẽ phải dùng để trả hoa hồng cho các đại lý và nhân viên bán hàng. Tệ hơn nữa, bộ phận bán hàng buộc tội những nhân viên marketing không thực sự hướng tới khách hàng. Đáp lại, bộ phận marketing cho rằng những nhân viên bán hàng có “tầm nhìn ngắn” - chỉ chăm chăm tập trung vào những khách hàng riêng lẻ mà không để ý đến những thị trường lớn. Tóm lại, bộ phận này đánh giá thấp bộ phận kia.Làm thế nào để chấm dứt cuộc chiến dai dẳng giữa bộ phận marketing và bán hàng, , 02/04/2011. + Còn nếu giả sử bộ phận bán hàng và marketing hợp tác tốt, hiệu quả kinh doanh của các công ty sẽ tăng rõ ràng: Vòng quay bán hàng ngắn hơn, chi phí dành cho quảng cáo giảm xuống, và chi phí bán hàng cũng thấp hơn. Sự phối hợp hoạt động giữa hai bộ phận này thể hiện qua các khía cạnh sau: Thứ nhất, danh sách khách hàng tiềm năng_được coi là sản phẩm của bộ phận Marketing _ nếu có chất lượng cao sẽ hỗ trợ rất tốt và tiết kiệm thời gian cho bộ phận bán hàng. Ngược lại, khi bộ phận bán hàng khai thác tốt danh sách này, sẽ tăng hiệu quả của một chiến dịch Marketing. Sự kết hợp giữa hai bộ phận marketing và bán hàng, 02/04/2011. Cụ thể, theo dõi danh sách khách hàng tiềm năng, rà soát các mối liên hệ với khách hàng, nhân viên sẽ chủ động trong việc phát hiện xu hướng mua sắm của khách hàng, chăm lo cho hoạt động Marketing, đảm bảo không bỏ lỡ cơ hội bán hàng. Thứ hai, thông tin về tỷ lệ khách mua hàng cũng như doanh thu _ có được từ hoạt động của bộ phận bán hàng _ sẽ giúp doanh nghiệp có cơ sở phân tích, tìm ra phương pháp cải thiện, đưa ra những điều chỉnh phù hợp và kịp thời cho hoạt động Marketing, đồng thời từ đó cũng tác động tốt hơn đến bộ phận bán hàng, nâng cao kỹ năng bán hàng và kỹ năng phục vụ nhân viên. Như vậy, bộ phận bán hàng đóng vai trò người quan sát, ghi lại những nguyện vọng của khách hàng để thông báo với bộ phận tiếp thị và lãnh đạo doanh nghiệp về những thay đổi trong nhu cầu, thị hiếu hoặc xu hướng chung của thị trường. Tiếp thị _ Bán hàng, một cặp nhảy hoàn hảo, chuyên mục Tiếp thị trực tuyến, 02/04/2011. Thứ ba, tiếp thị sẽ đóng vai trò truyền bá thông điệp thương hiệu của doanh nghiệp thông qua các chương trình quảng bá rộng khắp đến công chúng, tạo nên một nhãn hiệu rõ ràng điều này hỗ trợ rất nhiều cho công việc bán hàng. Tổ chức họp định kỳ với bộ phận bán hàng để nhấn mạnh mục tiêu và thông điệp cốt lõi của thương hiệu, tạo điều kiện tốt nhất cho bộ phận bán hàng hiểu rõ về sản phẩm lẫn giá trị thương hiệu để truyền đạt chính xác cho khách hàng. Tiếp thị _ Bán hàng, một cặp nhảy hoàn hảo, 02/04/2011. Thực tế, Autodesk (ADSK), một trong các công ty hàng đầu trên thế giới về thiết kế phần mềm 2D và 3D đã làm được điều này. "Vai trò chủ yếu của marketing là tạo ra các cơ hội (tương lai) cho bộ phận bán hàng tiếp tục theo đuổi và biến chuyển các cơ hội thành khách hàng thực sự. Nhưng lý thuyết này chỉ có hiệu quả khi cả hai bộ phận bán hàng và marketing cùng nhau hợp tác làm việc để chuyển đúng sản phẩm đến đúng tay người tiêu dùng vào đúng thời điểm" ông Ken Bado, phó chủ tịch phụ trách bán hàng và dịch vụ của Autodesk phát biểu. Nghề tiếp thị và quảng cáo đòi hỏi kỹ năng gì, 02/04/2011. Tóm lại, marketing phát triển thị trường, làm rõ các cơ hội bán hàng tương lai, giáo dục, xúc tiến thương mại. Còn bộ phận bán hàng có thể tạo lập các mối quan hệ hiệu quả, mở rộng phạm vi bán hàng, biến cơ hội thành hiện thực và giảm thiểu được các khâu trung gian nhờ vậy tiết kiệm thời gian. Sản xuất Doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nhiều vấn đề trong hoạt động kinh doanh nếu không có sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng của doanh nghiệp với nhu cầu khách hàng. Khi không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp sẽ không thể giao hàng đúng hẹn, sẽ trả thêm nhiều khoản chi phí do thuê nhân công làm thêm giờ, mua nguyên vật liệu khẩn bằng đường hàng không, giao hàng gấp… Đó là chưa kể chất lượng sản phẩm sẽ không được ổn định vì doanh nghiệp phải mua nguyên vật liệu từ những nhà cung cấp khác để bảo đảm tiến độ giao hàng. Rủi ro mất khách hàng là điều có thể xảy ra. Ngược lại, nếu dự trữ quá nhiều nguyên vật liệu, trang thiết bị và công suất sản xuất quá lớn so với nhu cầu của khách hàng và thị trường thì giá thành sản phẩm không thể cạnh tranh so với đối thủ do chi phí sản xuất, khấu hao máy móc, lãi suất ngân hàng cao... Cân bằng sản xuất và bán hàng, 03/04/2011. Do vậy, cân bằng hoạt động sản xuất và bán hàng là cần thiết. Sự phối hợp giữa bộ phận sản xuất và bán hàng tốt cũng tạo ra khả năng chia sẻ thông tin cao. Cụ thể: Bộ phận sản xuất sẽ được truyền đạt thông tin từ bộ phận bán hàng về những nội dung sau: + Sản phẩm mới trên thị trường để kịp thời đề ra chính sách đối phó như cải tiến sản phẩm, dịch vụ hay chế tạo sản xuất sản phẩm mới. + Xu hướng thay đổi nhu cầu của thị trường và cạnh tranh để kịp đáp ứng nhu cầu của thị trường cũng như chiến lược giữ thị phần hay cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh. + Mức nhu cầu trên thị trường để hoạch định khối lượng sản phẩm phù hợp cần sản xuất. Ngược lại, bộ phận sản xuất giúp lực lượng bán hàng hiểu rõ sản phẩm và nắm vững những thông tin cần thiết đề hỗ trợ cho công việc bán hàng, cung cấp sản phẩm kịp thời cho bộ phận bán hàng. Kho vận Bộ phận bán hàng hỗ trợ điều hành tồn kho _ điều chỉnh lượng tồn kho sao cho phù hợp với nhu cầu khách hàng ở từng thời điểm, tiết kiệm chi phí tồn kho, giảm tỉ lệ hư hỏng của hàng tồn kho, điều chỉnh đơn hàng, xử lý những vấn đề về giao hàng. Lực lượng bán hàng liên hệ với phòng vận chuyển để xác định yêu cầu giao hàng cho khách hàng như thời gian giao hàng hoặc thời gian giao hàng đặc biệt. Người giám đốc bán hàng chuyên nghiệp,Trang 6, 03/04/2011. Bộ phận bán hàng là lực lượng trung gian giúp thực hiện các đơn đặt hàng của khách hàng, cung cấp thời gian, địa điểm cũng như khối lượng hàng hóa mà phòng vận chuyển cần phải nắm rõ để thực hiện nhằm đảm bảo cũng như nâng cao uy tín cho công ty. Nhà cung cấp Các nhà cung cấp như: Công ty cung cấp dịch vụ vận tải, cung cấp nguyên vật liệu cho công ty. Công ty cung cấp dịch vụ vận tải: đưa phương tiện đến chuyên chở hàng hóa cho khách hàng kịp thời hay không, hay chuyên chở nguyên vật liệu sản xuất có kịp thời đúng lúc cho bộ phận sản xuất tránh bị gián đoạn dây chuyền sản xuất, tiết kiệm thời gian, kịp thời sản xuất hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của khách hàng… Công ty cung cấp nguyên vật liệu: cung cấp nguyên vật liệu kịp thời cho sản xuất, đảm bảo lượng hàng tồn kho trong kho luôn ở mức phù hợp… Tài chính Bộ phận tài chính sẽ phân bổ kế hoạch chi tiêu bán hàng, nguồn tài chính cho từng giai đoạn bán hàng, kiểm tra và giám sát vấn đề chi tiêu trong bán hàng. Còn bộ phận bán hàng sẽ có những kế hoạch triển khai bán hàng phù hợp, không hao dụng vốn của doanh nghiệp, thực hiện các chiến lược có kế hoạch. Bên cạnh đó, nguồn kinh phí được hỗ trợ kịp thời sẽ góp phần tăng hiệu quả công việc cũng như không để tuột mất cơ hội nào đó trong thời điểm ấy chẳng hạn như tăng thêm thị phần, các cơ hội bán hàng… Các bộ phận liên quan khác Phòng tổ chức nhân sự hỗ trợ việc mô tả công việc của đại diện bán, xây dựng kế hoạch tuyển dụng, phân bổ nhân sự cho bộ phận bán hàng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu bán hàng; hoặc để kiểm soát tính đúng đắn của chế độ y tế và nghỉ hưu của một nhân viên chào hàng Người giám đốc bán hàng chuyên nghiệp,Trang 6, 03/04/2011. . Để thực hiện quá trình tuyển dụng, bộ phận bán hàng sẽ đưa ra tiêu chí và vị trí tuyển dụng, bộ phận nhân sự sẽ quyết định số lượng tuyển dụng phù hợp với tình hình tài chính của công ty; đồng thời phòng nhân sự sẽ đưa ra chế độ lương thưởng thích hợp để khuyến khích tinh thần làm việc của toàn bộ nhân viên nói chung và đặc biệt ở đây là lực lượng nhân viên bán hàng nói riêng. Phối hợp với phòng kế toán giải quyết vấn đề khách hàng hoặc giải quyết tình trạng rắc rối trong sổ sách của một số nhân viên chào hàng. Người giám đốc bán hàng chuyên nghiệp,Trang 6, 03/04/2011. Phối hợp với phòng nghiên cứu và phát triển để tìm hiểu về kết quả hoạt động của khu vực, các đặc điểm sản phẩm và các vấn đề thực hiện sản phẩm. Người giám đốc bán hàng chuyên nghiệp,Trang 6, 03/04/2011. Phối hợp với các nhà phân phối: bán hàng cho những nhà phân phối, quan hệ tốt với họ, gia hạn tín dụng và thu những khoản nợ cũ. Danh mục tài liệu tham khảo: Tailieu.vn Quantrithuonghieu.com Chamsockhachhang.org Vietnambranding.com Vietbao.vn Doanhtri.vn NHẬN ĐỊNH TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI BÁN HÀNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM. Ngày 11/1/2007 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO. Cùng với tiến trình này _ tiến trình mở cửa hội nhập cùng nền kinh tế thế giới _ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam tất yếu sẽ có nhiều tác động. Trong đó, hoạt động bán hàng cũng có nhiều ảnh hưởng khi năm 2009, theo cam kết khi gia nhập WTO, Việt Nam bắt đầu mở cửa cho các doanh nghiệp kinh doanh phân phối và bán lẻ nước ngoài được tự do tham gia thị trường Việt Nam. Môi trường kinh doanh của Việt Nam đã trở nên náo nhiệt và sôi động hơn, cùng với nó là mức độ cạnh tranh ngày càng tăng trong hoạt động bán hàng. Vấn đề quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay không nhất thiết vốn phải nhiều, qui mô phải lớn, mà là doanh nghiệp đó bán được hàng hay không và làm sao để thỏa mãn một cách tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Đồng thời, phải mở rộng thị trường tiêu thụ và khai thác những thị trường tiềm năng nhằm tiêu thụ tối đa sản phẩm của công ty. Hơn nữa, hàng hoá có tiêu thụ được mới có thể xác định kết quả tài chính cuối cùng của công ty là lãi hay lỗ. Do đó, trong quá trình sản xuất kinh doanh giai đoạn tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa hết sức quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Nhận định tình hình triển khai bán hàng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Vấn đề trước nhất phải nói đến là các vấn đề tư duy, quan điểm của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và doanh nghiệp vừa và nhỏ nói riêng còn han hẹp dẫn đến hoạt động tổ chức kinh doanh thiếu chuyên nghiệp. Nước ta có thể nói đã mở cánh cửa hội nhập được mấy mươi năm. Tuy vậy, mức độ hội nhập sâu rộng và mạnh mẽ thì cũng mới đây vài năm tính kể từ khi chúng ta gia nhập tổ chức thương mại quốc tế WTO. Các doanh nghiệp của chúng ta tuy đã có những cải tiến để tăng khả năng cạnh tranh, để có trụ được vững trên sân nhà. Nhưng cũng đã có rất nhiều doanh nghiệp bị làn sóng hội nhập quật ngã và bị san bằng. Đó là hệ quả từ năng lực quản lý yếu kém, thiếu cải tiến, chủ quan làm việc trong môi trường ít cạnh tranh. Hơn nữa các doanh nghiệp Việt Nam ở quy mô nhỏ thường phát xuất từ các hộ kinh doanh cá thể, liên kết các nhóm/hộ kinh doanh một cách tự phát. Nên về cơ bản các doanh nghiệp này còn thiếu tổ chức, cơ cấu tổ chức, chính sách không rõ ràng, vấn đề lương thưởng, khích lệ/động viên cho nhân viên cũng chỉ là tập tành thực hiện. Trong khi đó, ở các doanh nghiêp nước ngoài, đặc biệt là của Nhật Bản vấn đề cơ cấu tổ chức, chính sách lương thưởng đã được chuẩn hóa và trở thành văn hóa trong công ty. Theo đó, triển khai bán hàng ở các doanh nghiệp này cũng đa phần mang tính chất quán tính, làm ra sản phẩm thì phải cố gắng bán nó ra thị trường chứ chưa quản lý một cách toàn diện quá trình triển khai lực lượng bán hàng như thế nào, đào tạo lực lượng ra sao, làm gì để động viên hỗ trợ cho năng suất của lực lượng bán hàng cho hiệu quả,… Thứ nhất, vấn đề tuyển dụng bổ xung lực lượng bán hàng ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ thường ít được chú trọng. Như đã nêu ở rõ ở trong phần thực trạng ở phần 2 của chương này, đối với các doanh nghiệp tư nhân thì một thực tế là các doanh nghiệp này thường không có bộ phận nhân sự để có thể thực hiện được đầy đủ quy trình tuyển dụng cũng như đảm bảo sự hoạt động thông suốt của quá trình này. Do vậy, quy trình tuyển dụng của các doanh vừa và nhỏ thường sơ sài; nhiều khi là giới thiệu, tiến cử do quen biết. Dẫn đến một hệ quả là hiệu quả của quá trình tuyển dụng nhân sự nói chung và của lực lượng bán hàng nói riêng không cao. Tuyển dụng lao động theo hợp đồng nên có được sự linh hoạt và đảm bảo khá tốt về mặt pháp lý.(2) Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc thu hút các nguồn nhân lực, đặc biệt là lực lượng bán hàng nhìn chung có phần còn yếu kém. Còn riêng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ nhà nước, thủ tục tuyển dụng còn rườm rà, việc thi tuyển thường thiếu nghiêm túc, mang tính chất hình thức, còn hiện tượng chạy việc cửa trước ngõ sau. Thứ hai, đào tạo lực lượng bán hàng đã và đang được thực hiện, nhưng còn mang tính chất hết sức manh mún và thiếu chuyên nghiệp. Điều đó có thể thấy rõ một cách rất chân thực khi chúng ta quan sát ở hội chợ, hoặc các sự kiện có sự góp mặt của nhiều các tên tuổi, thương hiệu, các công ty lớn nhỏ khác nhau. Tuy không hoàn toàn tuyệt đối, nhưng quan sát kỹ chúng ta sẽ thấy, kỹ năng của những nhân viên đại diện bán hàng, giới thiệu về thương hiệu của các công ty khác nhau là rất khác nhau nếu không muốn nói là có trường hợp còn đối lập. Thực trạng nêu trên có thể xuất phát từ nguyên nhân là vấn đề phí tổn cho những chương trình đào tạo nhân viên bán hàng thường đòi hỏi tương đối nhiều về thời gian, địa điểm, đội ngũ huấn luyện,… Bên cạnh đó, thông thường ở các doanh nghiệp thường đẩy nhanh tốc độ quay vòng vốn, nên thường tranh thủ cắt giảm chi phí đào tạo hoặc là tự tập huấn cho nhân viên bán hàng. Như vậy chất lượng đào tạo không đảm bảo, hiệu quả bán hàng sẽ bị ảnh hưởng. Doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình một trong hai hình thức sau: một là thuê một tổ chức chuyên đào tạo làm việc này; hai là tự mình xây dựng một chương trình đào tạo hiệu quả cho công ty. Chính sách đãi ngộ, khen thưởng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng đã được thực hiện. Tuy nhiên, cần có thêm nhiều những bước cải tiến để chuẩn hóa chính sách động viên, thuyết phục lực lượng nhưng vẫn phải đảm bảo tính nghệ thuật và văn hóa thật tình. Các công ty Nhật Bản là một điển hình để các doanh nghiệp chúng ta học tập về nhiều mặt, mà đặc biệt là nghệ thuật động viên, khích lệ tinh thần nhân viên. Vấn đề phối hợp với các phòng ban, các doanh nghiệp này có quy mô vừa, nhỏ, lại có cả siêu nhỏ. Các cá nhân ở các chức vụ khác nhau, các bộ phận, các phòng ban khác nhau liên kết với nhau có thể nói là trực tiếp. Xuất phát từ quy mô nhỏ nên nhiều trường hợp một người chịu trách nhiệm quán xuyến nhiều chức năng trong cùng một công ty. Thực trạng triển khai bán hàng cụ thể ở một doanh nghiệp quy mô nhỏ: Cơ sở sản xuất bánh gia truyền_Bánh quế Hà Nội, của gia đình ông Trần Anh Tuấn và bà Nguyễn Thị Nhung. Địa chỉ: dãy nhà E3, khu tập thể 8/3, phố Kim Ngưu, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Bánh quế Hà Nội, Bánh quế gia truyền không chỉ được người dân Hà Nội ưa chuộng mà nó đã có mặt hầu hết các tỉnh phía Bắc, thành phố Hồ Chí Minh và một số thị trường khó tính trên thế giới như: Canada, Singapo, Hàn Quốc,…Cho dù chẳng có được thương hiệu như bánh cốm Hàng Than, ô mai Hàng Đường nhưng sản phẩm bánh quế lại được những người sành ăn của đất Hà thành yêu thích. Hiện gia đình ông Tuấn có 2 sản phẩm là bánh ốc quế và bánh quế gia truyền. Bánh ốc quế được gia đình sản xuất hàng ngày để bán lại cho kem Tràng Tiền, các hàng kem ở Gia Lâm và những đơn đặt hàng ở Hải Phòng, Hải Dương, Cao Bằng… Riêng bánh quế gia truyền chỉ được sản xuất vào những tháng cuối năm. Có thể nói sản phẩm của cơ sở sản xuất này rất được người tiêu dùng trong và ngoài nước rất ưu thích và thực sự là một cơ hội kinh doanh tiềm năng nếu như họ có thể đáp ứng được nhu cầu thị trường. Tuy nhiên việc triển khai hoạt động bán hàng của họ vấp phải khó khăn chính do sự liên kết giữa bán hàng và phân phối. Do cơ sở sản xuất nhỏ lẻ, chật hẹp (nằm mãi tận tầng 3, trong một không gian hẹp khoảng chừng 15m2), lực lượng lao động chính chỉ có ông bà và hai đứa con đều đi học và đi làm nên không thể sản xuất đủ số lượng thị trường mong muốn. Cụ thể trường hợp: có người Hà Nội đã mang bánh quế vào Sài Gòn làm quà và đã có người gọi điện ra đặt hàng với số lượng lớn để làm đại lý nhưng gia đình ông không dám nhận vì xưởng sản xuất nhỏ không thể làm kịp. Vào những ngày giáp tết, ông bà thường thuê thêm 4 đến 5 người thợ nhưng vẫn không đủ sức để đáp ứng cho nhu cầu của người mua. Điều này cũng nói lên vấn đề về công nghệ sản xuất hiện đại, nhanh chóng, vẫn đảm bảo chất lượng chưa được ông bà chú trọng đầu tư để sản xuất trên quy mô lớn hơn. Đây cũng là một điểm yếu của đa số các doanh nghiệp gia đình, sản phẩm của họ được người tiêu dùng tại địa phương rất ưu chuộng, thậm chí rất có tiếng đối với người tiêu dùng Việt Nam nói chung (đặc biệt là các món ăn đặc sản vùng miền), nhưng họ lo sợ rủi ro, thất bại nên chỉ dám làm để đủ ăn mà không có một tầm nhìn xa hơn. Liên quan đến vấn đề này, có thể thấy cơ sở sản xuất của ông bà cũng không có lập ra kế hoạch sản xuất và bán hàng cụ thể để có phục vụ kịp thời vào những giai đoạn cao điểm của thị trường. Bên cạnh đó, sản phẩm bánh quế đã có mấy chục năm nay nhưng vẫn chưa có thương hiệu nào cho sản phẩm. Điều này cũng cho thấy sự liên kết giữa bán hàng và khâu marketing còn rất yếu kém. Họ chưa nhận thức được thương hiệu có tầm quan trọng như thế nào đối với người tiêu dùng và thị trường. Sẽ là một thách thức rất lớn khi mà công thức chế biến được tiết lộ, các đối thủ tiềm năng với khả năng tài chính vững mạnh và kinh nghiệm thương trường hơn hẳn họ thì việc tồn tại các gia đình làm nghề truyền thống sẽ ngày càng khó khăn hơn. Yếu tố cuối cùng là về lực lượng bán hàng, gia đình ông bà Tuấn, Nhung vừa là người sàn xuất chính vừa là người bán hàng luôn vì các mối đến tận nhà ông bà lấy hàng và gia đình cũng không có cửa hàng trưng bày riêng. Điều này cho thấy tính thiếu chuyên nghiệp về khâu tiếp xúc với khách hàng, ngoài ra việc trưng bày sản phẩm cũng không được chú trọng. Nhận định tình hình triển khai bán hàng của các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam hiện nay. Thị trường bán lẻ tại Việt Nam được xếp hạng là một trong bảy thị trường sinh lợi nhiều nhất trên thế giới, do vậy các nhà phân phối trong nước và nước ngoài đang xếp hàng dài để nắm lấy thị phần tại thị trường này. Hầu hết các nhà sản xuất và các nhà phân phối bán lẻ hàng đầu đã bước đầu có mặt tại Việt Nam bao gồm Metro Cash & Carry, Big C..v.v và Wal-mart cũng đang đặt sự chú ý rất nhiều vào thị trường bán lẻ nước ta. Như hệ thống siêu thị của tập đoàn Metro Cash & Carry (Đức) trong cả nước đang kinh doanh bán buôn bán lẻ 15.000 mặt hàng các loại với giá thấp hơn các siêu thị trong nước 10 - 15%, cùng với các đại gia khác như Bourbon (Pháp), Parkson (Malaysia), Zen Plaza (Hàn Quốc)... đã nẫng từ tay các doanh nghiệp kinh doanh hệ thống siêu thị gần 60% lượng khách hàng. Trong hoạt động bán lẻ, điều quan trọng là phải tập trung vào hệ thống phân phối, các đại gia nước ngoài đã chú tâm và phát triển vấn đề này, trong khi phần nhiều các doanh nghiệp bán lẻ trong nước lại ôm đồm thêm chức năng sản xuất, và thông thường thì nhiều nghề sẽ yếu, việc không hiệu quả trong kinh doanh, phân phối là điều khó tránh khỏi. Thấy gì từ thị trường bán lẻ Việt Nam?, 23/4/2011. Trước sức ép đó, một số doanh nghiệp lớn trong nước như Sài Gòn Co-op mart, Metro, Phú Thái… đã có những động thái tích cực để phát triển các kênh phân phối nhằm đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng, giành chỗ đứng trên thị trường. Cạnh tranh với các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài: Cần chuyên nghiệp hóa kênh phân phối hàng hóa, 23/4/2011. Các doanh nghiệp trong nước cũng đã liên kết nhau lại nhằm nâng cao thế và lực của mình. Đi tiên phong trong chiến lược này là bốn nhà phân phối hàng đầu Việt Nam: Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty thương mại Hà Nội, Liên hiệp HTX thương mại TP. Hồ Chí Minh và Công ty TNHH Phú Thái đã góp vốn thành lập Công ty cổ phần đầu tư và phát triển hệ thống phân phối (VDA). Thấy gì từ thị trường bán lẻ Việt Nam?, 23/4/2011. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng đã chứng tỏ sự cố gắng của mình. Ví dụ như Sài Gòn Co-op mart đã khai trương thêm 10 Co-op mart mới trên thị trường vào năm 2010, nâng tổng số siêu thị lên con số 50 vào cuối năm; mô hình Co.opFood tiếp tục được nhân rộng đạt 16 cửa hàng và 15 cửa hàng Co.op (chỉ bán hàng công nghệ, không bán thực phẩm) được mở mới, nâng tổng số cửa hàng Co.op lên con số 90. Bên cạnh việc kinh doanh và phục vụ khách hàng tại các điểm cố định trên, Saigon Co-op cũng đã tổ chức nhiều hoạt động bán hàng tại các hội chợ, bán hàng lưu động phục vụ người dân, công nhân ở các vùng sâu vùng xa, các KCN - KCX… Saigon Co-op mart đặt mục tiêu tăng trưởng 35%, 23/4/2011. Sự mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp lớn này chủ yếu tập trung ở việc mở rộng quy mô kinh doanh, tức là mở rộng lĩnh vực hoạt động, mở rộng ngành hàng, sản phẩm của doanh nghiệp. Ngoài việc sử dụng hình thức bán hàng cổ điển như bán buôn, bán lẻ, các đại lý, doanh nghiệp còn sử dụng nhiều hình thức bán hàng mới (qua điện thoại, internet…) nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng hơn tới sản phẩm của mình. Đặc biệt là áp dụng những tiến bộ khoa học công nghệ thông tin vào phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Điển hình đó là việc áp dụng các mô hình thương mại điện tử B2B và B2C trong việc quảng cáo, bán hàng, thanh toán trực tiếp qua mạng (tiêu biểu cho việc áp dụng hình thức phân phối này phải kể đến như công ty cổ phần giải pháp phần mềm Hòa Bình với trang web Chodientu.vn…). Tuy nhiên, trong quá trình triển khai hình thức này, các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn do thói quen của người tiêu dùng, do hạn chế về kỹ thuật công nghệ, cơ sở hạ tầng thương mại điện tử…Việc tổ chức công tác hậu cần còn yếu kém, nên không có hàng dự trữ trong kho khi khách hàng cần, hạn chế trong trình độ sản xuất nên sản phẩm gửi đi nhiều khi không đúng với mô tả và hình ảnh trên mạng. Nhưng trong quá trình hội nhập thì việc phát triển và ứng dụng thương mại điện tử vào hoạt động kinh doanh là điều tất yếu nên các doanh nghiệp cần chuyển mình thật sự và hoàn thiện mình hơn, chủ động hơn. Khi triển khai hoạt động bán hàng, các doanh nghiệp rất nhạy bén trong việc tính toán nhu cầu của thị trường cũng như số lượng nhân viên bán hàng cần thiết để đáp ứng kịp thời với lượng khách hàng tăng thêm. Từ đó, các doanh nghiệp cũng có phản ứng nhanh nhạy hơn trước bất kỳ sự thay đổi nào, sẵn sàng bổ sung lực lượng bán hàng cần thiết để đảm bảo phục vụ khách hàng tốt nhất với yêu cầu tuyển dụng ngày càng cao như ở các công ty P&G Việt Nam, Samsung Vina… Các doanh nghiệp cũng lưu ý tới việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ bán hàng về các kỹ năng bán hàng… nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng, thực hiện tốt các thương vụ khi giao dịch với khách hàng. Thực tế ở Việt Nam hiện nay có rất nhiều trung tâm về đào tạo kỹ năng bán hàng cho đội ngũ bán hàng, trong những công ty lớn cũng có bộ phận training để huấn luyện kỹ năng và nghiệp vụ cho nhân viên. Tuy nhiên, trên thực tế, hầu hết các công ty lại chỉ chú trọng đào tạo các nhân viên cấp thấp nhất và các quản lý cấp cao. Các Quản lý bán hàng và các Giám sát bán hàng thường không được quan tâm và chú trọng đến Chuyên nghiệp hóa Quản lý bán hàng bằng “nghệ thuật”, 22/04/2011 . Trong khi chính những quản lý bán hàng cấp đầu tiên này lại là mắt xích trọng yếu nối kết công ty, sản phẩm với lực lượng Bán hàng và quan trọng hơn cả là Khách hàng, thành phần quyết định sự hưng thịnh, tồn vong của doanh nghiệp. Vì vậy có thể nói các công ty lớn tuy đã rất phát triển nhưng nếu họ biết chú trọng đào tạo lực lượng quan trọng các quản lý bán hàng và giám sát bán hàng thì họ còn có thể phát triển mạnh mẽ hơn nữa. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam hiện nay cũng đã chú trọng vào việc triển khai các chính sách động viên đối với lực lượng bán hàng, làm nâng cao tinh thần trách nhiệm, yêu nghề của đội ngũ nhân viên, vì thế họ ngày càng phục vụ khách hàng tốt hơn, tạo được hình ảnh tốt trong tâm trí khách hàng. Trong việc triển khai bán hàng cũng được các doanh nghiệp phối hợp hoạt động ăn ý với các bộ phận khác trong công ty như marketing, tài chính, sản xuất…, đảm bảo thống nhất theo chính sách chung của công ty. Để mở rộng thị trường ra phạm vi ngoài nước, các doanh nghiệp không ngừng đẩy mạnh hoạt động xuất nhập khẩu, hợp tác đầu tư với các nước nhằm tìm kiếm thị trường mới. Hoạt động của các công ty lớn tại Việt Nam đang dần dần mở rộng hoạt động bán hàng của mình sang thị trường nước ngoài như: khu vực Đông Nam Á, EU, Bắc Mỹ, Nhật Bản… thông qua mở rộng cơ sở, chi nhánh sang nước ngoài. Ví dụ: Viettel mở rộng sang Lào, các doanh nghiệp xuất khẩu sang thị trường nước ngoài về nông sản, thực phẩm, hàng dệt, may mặc... Danh mục tài liệu tham khảo: Baomoi.com Blog.yume.vn Lottemart.com.vn Diendanhanoi.vn ibsconsult.wordpress.com