Chương III: Quản lý trong Môi trường thay đổi Toàn cầu

h hàng. Những mối quan hệ liên thuộc lẫn nhau với các khách hàng của hãng là không thành vấn đề bởi vì Toyota có một danh tiếng tốt trong lòng họ . Một trong những lý do giúp cho họ có danh tiếng tốt là cách Toyota kiểm soát những mối quan hệ liên thuộc đầu vào. Bởi vì độ tin cậy của xe phụ thuộc vào chất lượng đầu vào của nó, kiểm soát liên kết quyết đ ịnh này rất quan trọng . Để kiểm soát các yếu tố đầu vào, Toyota sở hữu một số ít vốn góp, thường là 49%, trong hầu hết các công ty cung cấp các phụ tùng của họ. Vì những quan hệ sở hữu chính thức này, Toyota có thể thực hiện quyền kiểm soát chặt chẽ về giá m à nhà cung cấp đòi trả và về chất lượng các sản phẩm của họ. Dù sao thì một kết quả quan trọng hơn của liên minh chính thức này, là nó cho phép Toyota và các nhà cung cấp của hãng làm việc với nhau để cải thiện chất lượng sản phẩm và độ tin cậy. - 11 - Toyota là không ngại chia sẻ thông tin độc quyền với các nhà cung cấp của họ bởi vì số vốn góp sở hữu của cty. Kết quả là, các nhà cung cấp tham gia vào quá trình thiết kế xe hơi, và sự tham gia của họ có thể dẫn đến việc khám phá ra cách thức mới để cải tiến chất lượng và giảm chi phí của các phụ tùng. Cả cổ phần của Toyota và các nhà cung cấp đều được lợi nhuận tích lũy từ sự hợp tác chặt chẽ này, và theo thời g ian, liên minh này đã cho Toyota một lợi thế cạnh tranh . Lần lượt, lợi thế cạnh tranh này biến thành quyền kiểm soát các mối quan hệ quan trọng liên thuộc với môi trường. Cũng lưu ý rằng vị trí cổ đông của Toyota trong các doanh nghiệp cung cấp có nghĩa là không có lý do gì để Toyota khai thác chúng một cách tàn nhẫn và làm suy giảm lợi nhuận của họ. Tất cả các đối tác được hưởng lợi từ việc chia sẻ các hoạt động. Các liên kết chặt chẽ đã được đền đáp lại một lần nữa khi Toyota giới thiệu mẫu mới nhất của chiếc sedan Camry . Bằng cách lợi dụng các kỹ năng trong mạng lưới của mình; Toyota đã có thể vạch ra 1 khoản tiết kiệm chi phí 1.700 USD trong mô hình mới và giới th iệu nó ở một mức giá dưới mức giá của mô hình cũ. Một hệ thống tài chính Keiretsu, thống trị bởi một ngân hàng lớn, có chức năng như một Hội đồng quản tr ị liên hợp. Các thành viên đứng đầu của hệ thống tài chính keiretsu, trong đó bao gồm nhìu loại công ty đa dạng, ngồi trên Ban Giám đốc của ngân hàng và thường nằm trong bang giám đốc của các công ty khác trong hệ thống. Các công ty được liên kết bởi việc nắm giữ mộ số lượng đáng kể những cổ phiếu dài hạn, hầu hết trong số đó được quản lý bởi ngân hàng ở trung tâm của keiretsu. Công ty thành viên có thể giao dịch thông tin độc quyền và kiến thức mang lại lợi ích chung . Thật vậy, một trong những lợi ích mà xuất phát từ một hệ thống tài chính keiretsu là cách các doanh nghiệp có thể chuyển giao và trao đổi các nhà quản lý để tăng cường mạng lưới. Hình 3-5 cho thấy các keiretsu Fuyo, trong đó tập trung vào Ngân hàng Fuji. Các thành viên của nó bao gồm Nissan, NKK, Hitachi, và Canon. Giám đốc Ngân hàng Fuji liên kết tất cả các thành viên keiretsu lớn nhất và quan trọng nhất. Mỗi công ty thành viên lớn làm chủ một số công ty vệ tinh. Ví dụ, Nissan có cổ phần sở hữu thiểu số trong rất nhiều những nhà cung vốn dĩ cung cấp đầu vào cho các hoạt động sản xuất ô tô của hãng.  Công ty liên doanh: Công ty A Công ty B Công ty C - 12 - Một liên doanh là một liên minh chiến lược giữa hai hoặc nhiều tổ chức thoả thuận để cùng nhau tạo lập và chia sẻ quyền sở hữu của một doanh nghiệp m ới. Các cty liên doanh là mô hình liên minh chiến lược mang tính chính thống nhất vì những bên tham gia bị ràng buộc bởi một thỏa thuận pháp lý chính thức giải thích rõ quyền và trách nhiệm của họ . Ví dụ, Công ty A và Công ty B đồng ý thành lập một cty mới, Công ty C, và sau đó cùng nhau phác hoạ cơ cấu tổ chức và chọn đội ngũ quản lý hàng đầu cho cty (xem hình 3-6). Cả hai Công ty A và Công ty B gửi giám đốc điều hành để quản lý Công ty C, và họ cũng cung cấp cho Công ty C những nguồn lực cần thiết để phát triển và làm ăn phát đạt. Các bên tham gia trong một liên doanh thường đóng góp năng lực đặc biệt của họ. Ví dụ, một bên nào đó có thể cung cấp kiến thức chuyên môn về những kỹ năng sản xuất hiệu quả, và một bên khác có thể cung cấp một số kỹ năng R & D. Sự đóng góp các kỹ năng vào liên doanh mới sẽ làm tăng giá trị sản xuất của công ty. Quyền sở hữu của một liên doanh được chia sẽ làm giảm các vấn đề có thể nảy sinh ra trong việc quản lý các mối quan hệ phức tạp giữa các công ty khi nền tảng của liên minh chiến lược chỉ đơn giản là một hợp đồng dài hạn. Hơn nữa, tổ chức mới được tạo ra (Công ty C trong hình 3-6) được tự do phát triển các cấu trúc phù hợp nhất với nhu cầu của nó, và giảm bớt những vấn đề về k iểm soát mối quan hệ liên thuộc với các công ty mẹ. Hình thức liên doanh có thể cho phép các công ty sáng lập (Công ty A và Công ty B) duy trì với quy mô nhỏ và mới thành lập. Tóm lại, các tổ chức sử dụng các liên minh chiến lược chính thức và không chính thức quản lý nguồn lực có quan hệ liên thuộc mang tính cộng sinh. Mức độ chính thống tăng lên khi sự không chắc chắn của môi trường tăng lên.  Sáp Nhập và Mua Lại (Thâu tóm): Các chiến lược chính thống nhất (xem Hình 3-4) để quản lý các yếu tố có sự liên thuộc mang tính cộng sinh (cạnh tranh) là chiến lược sáp nhập và mua lại một nhà cung cấp hoặc nhà phân phối. Kết quả của một cuộc sáp nhập hoặc tiếp quản là sự trao đổi các nguồn lực xảy ra bên trong một tổ chức chứ không phải là g iữa các tổ chức với nhau, và một tổ chức có thể không còn bị giữ như là một tài sản thế chấp đối với một nhà cung cấp có thế lực (họ có thể yêu cầu một mức giá cao cho các sản phẩm mà họ cung cấp) hoặc đối với một khách hàng có uy quyền lớn (có thể cố gắng để giảm giá mà họ trả cho các sản phẩm của công ty). Ví dụ, Conoco, một nhà chuyên sản xuất hóa chất, sở hữu một số mỏ dầu và do đó kiểm soát giá dầu và các sản phẩm dầu khí, là yếu tố đầu vào quan trọng cho sản xuất hóa chất. Tương tự như vậy, McDonald sở hữu các trại chăn nuôi rộng lớn ở Brazil, nơi mà họ nuôi gia súc phục vụ cho món hamburger với chi phí thấp. Alcoa sở hữu hoặc kiểm hầu hết nguồn cung cấp quặng nhôm trên thế giới và kiểm soát luôn cả ngành - 13 - công nghiệp nhôm thế giới trong nhiều thập kỷ một cách hiệu quả. Ford Motor Company, chủ sở hữu của hãng cho thuê xe hơi Hertz, có sẵn một khách hàng cho sản phẩm của mình. Một tổ chức thâu tóm một công ty khác thường phải gánh chịu chi phí rất lớn và phải đối mặt với các vấn đề về quản lý kinh doanh mới. Vì vậy, một tổ chức có khả năng để tiếp quản một nhà cung cấp hoặc nhà phân phối chỉ khi nó có một nhu cầu rất lớn để kiểm soát một nguồn nguồn lực quan trọng hay quản lý một sự liên thuộc lẫn nhau quan trọng. NHỮNG CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ C ÁC MỐI QUAN HỆ PHỤ THUỘC VÀO NGUỐN LỰC MANG TÍNH C ẠNH TRANH Các công ty không thích sự cạnh tranh. Sự cạnh tranh đe dọa đến sự cung cấp của những nguồn lực và làm gia tăng tính không minh bạch trong môi trường kinh doanh riêng biệt. Sự cạnh tranh mạnh mẽ có thể đe dọa đến sự tồn tại của một tổ chức, đơn cử như khi hạ giá thành sản phẩm để lôi cuốn khách hàng khiến m ôi trường ngày càng khan hiếm. VD: Công ty viễn thông AT&T buộc phải giảm giá dịch vụ đường dài chỉ 7 cent/ 1 phút để cạnh tranh với các công ty viễn thông như: MCI worldcom, SBC và Qwest, những công ty có thị phần lớn trên thị trường. Càng cạnh tranh mạnh mẽ, số lượng công ty phá sản càng nhiều. Cuối cùng, môi trường công ty bao gồm một nhóm những công ty còn sống sót mạnh mẽ nhất đối đầu với nhau để giành lấy những nguồn t ài nguyên. Các công ty sử dụng các biện pháp khác nhau để trực tiếp thao túng môi trường để làm giảm tính không minh bạch của những hoạt động lệ thuộc mang tính cạnh tranh. Hình 3 – 7 mô tả sự hình thành mối liên hệ của 4 chiến lược. Một chiến lược càng tuân thủ nguyên tắc, t hì sự nổ lực để hợp tác những hoạt động của các đối thủ càng rõ ràng. M ột số những chiến lược này thì bất hợp pháp, nhưng những công ty không có đạo đức sử dụng chúng để đạt mục đích Hình 3 – 7 mô tả sự hình thành mối liên hệ của 4 chiến lược ■ SỰ THÔNG ĐỒNG VÀ C ÁC TẬP ĐOÀN Sự thông đồng là một thỏa ước bí mật trong những đối thủ cạnh tranh để chia sẻ thông tin để đạt một mục đích mang tính bất chính. Những tổ chức thông Không chính thức Chính thức Thông đồng và các tập đoàn Cơ chế liên kết bên thứ Ba Sáp nhập và tiếp quản Đối tác chiến lược - 14 - đồng để giảm bớt tính không minh bạch trong cạnh tranh mà họ gặp phải. Cartels- các tập đoàn là hiệp hội của những công ty đồng ý kết hợp những hoạt động của họ một cách rõ ràng. Sự thông đồng và các tập đoàn làm tăng sự ổn định và giàu có một môi trường công ty và giảm bớt sự phức t ạp của những mối quan hệ giữa các đối thủ. Cả hai hình thức này là bất hợp pháp ở Mỹ Những đối thủ trong cùng nghành có thể t hông đồng bằng việc thiết lập các tiêu chuẩn chung cho nghành của mình. Các tiêu chuẩn chung này có chức năng như các qui định để kiểm soát và có thể thông báo đến các đối thủ, ví dụ: họ sẽ tính giá gì, qui cách sản phẩm ra sao, hoặc lợi nhuận là bao nhiêu. Những t iêu chuẩn này sẽ do những người có quyền hành về việc hoạch định chính sách giá cả thực hiện. Các công ty có tầm ảnh hưởng lớn sẽ là các công ty quyết định giá cả. Công ty này sẽ thiết lập giá cả cho sản phẩm của nó và các công ty yếu hơn phải tuân theo giá cả đã đặt ra. Bằng cách này, giá cả sẽ được ấn định. Các công ty luôn luôn kiếm được thêm lợi nhuận nếu họ hợp tác hoạt động cùng nhau hơn là họ cạnh tranh nhau. Việc định giá cho phép những đối thủ duy trì mức giá cao mang tính giả tạo và ngăn ngừa sự phá giá. N gười tiêu dùng sẽ bị thua thiệt vì giá cả được t hiết lập có thể là giá cao một cách giả tạo Ngày nay ở Mỹ, việc các công ty lớn tự ấn định giá cả đang diển ra trên thị trường của những loại xe tải lớn. Thuế nhập khẩu cho xe t ải lớn đến 25%, do vậy những xe tải lớn ở các nước khác nhập về Mỹ sẽ mắc hơn so với ở Mỹ sản xuất. Nhờ rào chắn pháp lý bảo vệ này, hãng GM và Ford cùng bắt tay hợp tác để giữ giá của những loại xe tải lớn luôn cao. Theo ước tính, lợi nhuận của một xe tải lớn của Mỹ chiếm tới 35% nếu so một xe mui kín,chỉ có 10 – 15% giá thành sản xuất . Với giá cao như vậy nên khi Toyota giới thiệu các loại xe tải lớn, họ đã phải chịu trả 25% thuế nhập khẩu mà vẫn kiếm lời được từ 10 – 15% Các công ty có t hể liên kết với nhau và tạo thành một liên minh lũng đoạn mà không phải cần hiệp ước trên văn bản mà họ chỉ cần phát ý đồ của mình cho các bên và đư a ra thông báo trước công chúng về chiến lược tương lai của mình. VD: Họ có thể thông báo việc tăng giá khi họ nghĩ rằng đối thủ của họ cũng đang ngắm tới giá cả đó Các công ty cùng nghành có thể trừng phạt những công ty phá vỡ những qui định nghảnh về cạnh tranh không chính thức. M ột số công ty lớn đã trừng phạt thẳng tay các đối thủ vi phạm qui định giá cả trong nghành của họ. Những hãng hàng không của Mỹ bị buộc tội giảm giá dưới mức các đối thủ cắt giảm giá và giữ giá cả ở mức đó để trừng phạt những công ty cắt giảm giá yếu hơn. ■ CƠ CHẾ LIÊN KẾT BÊN THỨ 3 Một hình thức cạnh tranh chính t hức nhưng vẫn còn mang tính gián tiếp giữa các công ty nhằm phối hợp hoạt động của họ là thông qua cơ chế lien kết bên thứ 3– Cơ chế cho phép các tổ chức này chia sẽ thông tin với nhau và điều chỉnh cách t hức cạnh tranh. Ví dụ là một hiệp hội kinh doanh, một công ty đại diện cho những công ty trong cùng một lĩnh vực kinh doanh và cho phép những đối thủ gặp nhau, chia sẽ thông tin, và thực hiện những thỏa thuận không chính thức mà điều đó cho phép họ theo dõi những hoạt động lẫn nhau. Sự tương t ác này giảm bớt những mối quan - 15 - ngại mà một công ty có thể lừa dối hay đánh lừa công ty khác. Một hiệp hội kinh doanh có những tài nguyên tập chung (có từ những công ty thành viên) để vận động một cách mạnh mẽ những chính sách chính phủ nhằm bảo vệ lợi ích của mình. Ví dụ khác về cơ chế liên kết của bên thứ ba như Hội đồng Thư ơng mại Chicago, thị trường chứng khoán, Hiệp hội thể thao giữa các trường đại học cấp quốc gia (NCAA), và bất kỳ tổ chức khác được thành lập để điều chỉnh các mối quan hệ phụ thuộc mang tính cạnh tranh. Cơ chế liên kết của bên thứ ba đưa ra các quy tắc và tiêu chuẩn nhằm ổn định sự cạnh tranh trong ngành và qua đó làm tang sự phong phú của môi trường. Cơ chế này làm giảm sự phức tạp của môi trường vì nó điều chỉnh sự tương tác giữa các công ty .Và bằng cách tăng lượng của thông tin,cơ chế này cho phép các công ty phản ứng dễ dàng hơn trong việc ứng phó với tính năng động của môi trường. T rong ngắn hạn, cơ chế liên kết bên thứ ba đã đưa ra phương t hức cạnh tranh giữa các công ty nhằm quản lí các mối quan hệ phụ thuộc về nguồn lực và giảm tính không minh bạch. Các công ty sử dụng cơ chế liên kết bên thứ 3 sẽ có được những lợi ích từ hình thức lien kết này. Ví dụ, từ sự cấp vốn của các thành viên trong lĩnh vực này như Intel và Motorola, Công ty Linh kiện Điện tử , một liên minh ứng dụng công nghệ bán dẫn đã được hình thành, để cải thiện nghiên cứu trong các chất bán dẫn. Tổ chức này hướng kết quả nghiên cứu của mình cho các thành viên bỏ vốn. Sau ba năm, các thành viên tài trợ có thể cấp đăng ký bản quyền nghiên cứu cho các công ty khác trong ngành công nghiệp. Số lượng tố chức nghiên cứu và phát triển tại Mỹ được hình t hành bởi các đối thủ cạnh tranh cùng bỏ vốn t ài trợ cho các lợi ích nghiên cứu chung gia tăng nhanh chóng song hành sự cạnh tranh toàn cầu ngày càng nhiều. Nhật Bản là mẫu hình của cở chế liên kết thứ 3 như thế. Bộ Công Thương của nước này đã có thời gian gian dài thúc đẩy hợp tác công nghiệp giữa các kình địch trong nước nhằm thúc đẩy tham giá phát triển công nghệ kỹ thuật, từ đó cho phép các cty Nhật Bản thống trị thị trường toàn cầu ■ ĐỐI TÁC CHIẾN LƯỢC Đối tác chiến lược có thể được sử dụng để giám sát các mối quan hệ phụ thuộc mang tính cộng sinh và các mối quan hệ phụ thuộc mang tính cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh có thể hợp tác và thành lập một công ty liên doanh để phát triển nền công nghệ, Điều đó, giúp họ tiết kiệm rất nhiều chi phí, m ặc dù họ vẫn biết mình đang trong cuộc cạnh tranh tìm kiếm khách hàng khi mà sản phẩm nghiên cứu cuối cùng được tung ra thị trường Hãng máy tính Apple và IBM, là một ví dụ, họ đã hợp tác để hình thành một liên doanh chung trong khoảng thời gian dài để chia sẻ chi phí phát triển một vi mạch thông dụng của họ, giúp cho máy của họ tương t hích, mặc dù họ là những đối thủ của nhau trong thị trường máy tính cá nhân. Cả Ford và M azda cũng đã được hưởng lợi từ một liên minh chiến lược (Ford sở hữu 25% cổ phần trong Mazda). Ford đã cải thiện thêm được những kiến thức về chi tiết sản xuất từ những kỹ thuật sản xuất Nhật Bản, và Mazda và Ford cùng nhau hợp tác để s ản xuất xe trong cùng một nhà máy tại Mỹ - 16 - Mặc dù các loại hình liên doanh được mô tả không phải là phản cạnh tranh, nhưng đôi khi các công ty cũng sử dụng hình thức lien doanh để ngăn chặn đối thủ mới hoặc các đối thủ hiện tại có thể gây hại. Philips và Bang & Olufsen, hai hàng đầu về mặt hàng điện tử gia dụng , đã ký một thỏa thuận chia sẻ kỹ năng sản xuất và thiết kế để cạnh tranh với những công ty lớn của Nhật Bản là Sony và Panasonic. Các công ty cũng có thể hình thành một liên doanh để phát triển công nghệ mới và bảo vệ họ không bị các đối thủ ăn cắp thương hiệu ■ SÁP NHẬP VÀ TIẾP QUẢN Công cụ cuối cùng để giám sát các mối quan hệ phụ thuộc mang tính cạnh tranh (và công sinh) là sáp nhập hay tiếp quản công ty đang cạnh tranh với mình. Sáp nhập và tiếp quản có thể cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty bằng cách cho phép công ty tang cường và mở rộng phạm vi hoạt động cũng như tang khả năng sản xuất nhiều sản phẩm và phục vụ khách hàng tốt hơn. Ví dụ, ngân hàng quốc gia đã mua lại các ngân hàng nhỏ với mức lãi suất ưu đãi và vào năm 1998 đã sáp nhập với ngân hàng America để trở thảnh ngân hàng lớn nhất ở Mỹ. Nhiều tổ chức có thể sử dụng hình thức sáp nhập để được độc quyền thị trường. M ay mắn cho người tiêu dùng, và cho chính các công ty, độc quyền là bất hợp pháp tại Hoa Kỳ và tại hầu hết các nước phát triển, và nếu tổ chức trở nên quá mạnh mẽ và chiếm ưu thế, theo luật chống độc quy ền,họ không được phép tiếp quản các công ty khác. M ột công ty có ưu thế vược trôi là một công ty có khả năng cạnh tranh cao và hầu như không cần giám sát mối quan hệ giữa công ty và môi trường. Tuy nhiên, các hình thức thông đồng, lủng đoạn thị trường và các hành vi chống cạnh cuối cùng có thể gây tổn hại cho chính công ty đó. Về lâu dài, do sự thay đổi của công nghệ, các nguồn lực có giá rẻ, sự thay đổi chính sách chính phủ, v.v… các công ty mới có thể gia nhập nghành, các công ty đang hoạt động không còn nhiều khả năng cạnh tranh sẽ tự nhận thấy mình là những công ty cạnh tranh kém hiệu quả nhất. Được bảo hộ trong môi trường cạnh tranh mà ở đó t ính không minh bạch còn thấp, các công ty độc quyền sẽ trở nên quan liêu và không thể thích ứng với các thách thức trước sự thay đổi nhanh chóng của mội trường. GM , IBM và Xeros là những công ty đã kiểm soát được mội trường cạnh tranh của mình trong thời gian dài và cũng chịu nhiều tổn thất khi môi trường thay đổi và đã để cho các đối thủ cạnh tranh trong nước và nước ngoài nhảy vào thị trường hạ gục các công ty của mình ngay tại sân chơi do mình tạo ra. LÝ THUYẾT CHI PHÍ GIAO DỊCH: ■ Chi phí giao dịch (bên ngoài công ty): là chi phí thương lượng, giám sát và điều phối các giao dịch giữa con người với nhau. ■ Lý thuyết chi phí giao dịch: lý thuy ết phát biểu rằng mục tiêu của một tổ chức là tối t hiểu hóa các chi phí trao đổi nguồn lực trong môi trường kinh doanh và chi phí quản lí các giao dịch bên trong tổ chức. Ở chương 1, chúng ta đã định nghĩa chi phí giao dịch là chi phí đàm phán, điều hành (chỉ huy) và chi phối các trao đổi giữa con người. Khi con người làm việc với nhau, có những chi phí liên quan tới việc kiểm soát hoạt động của họ. Chi phí giao dịc cũng phát sinh khi các tổ chức trao đổi các nguồn lực và thông tin.Các tổ chức có ảnh hưởng tới các tổ chức khác để có được những nguồn lực họ cần và họ phải - 17 - kiểm soát sự phụ thuộc mang tính cộng s inh và cạnh tranh này.Theo lý thuyết nguồn lực độc lập, các tổ chức cố kiểm soát các nguồn lực và tối thiểu sự phụ thuộc của họ vào các tổ chức khác.Theo lý thuyết chi phí giao dịch, mục đích của một tổ chức là tối thiểu các phi phí trao đổi nguồn lực trong môi trường đó và chi phí trao đổi quản lý bên trong của tổ chức. Mỗi đôla hay một giờ chi cho một nhà quản lí trong việc đàm phán hoặc giám sát các giao dịch với các tổ chức khác, hay với các nhà quản lí bên trong 1 tổ chức, là một đôla hay 1 giờ mà không được sử dụng để tạo ra giá trị.Các tổ chức cố gắng giảm thiểu các chi phí quản lý và các chi phí mang t ính tiêu cực bởi vì chúng đã rút hết nguồn lực có lợi.Các tổ chức cố gắng tìm kiếm những cơ chế tạo ra các giao dịch mang tích hổ trợ cho t ổ chức có hiệu quả hơn. Việc chăm sóc sức khỏe là một ví dụ điển hình cho thấy các chi phí quản lý tốn kém như thế nào và tại sao việc cắt giảm các chi phí này là cần thiết. Ước tính 42% ngân sách dành cho chăm sóc sức khỏe ở M ỹ được dành cho việc thực hiện các giao dịch (như các hóa đơn và các khiếu nại về bảo hiểm) giữa các bác sĩ, bệnh viện, các công ty bảo hiểm, chính phủ và các t ổ chức khác. Rỏ ràng, bất kì sự đổi mới nào làm giảm chi phí quản lý sẽ tiết kiệm tối đa các nguồn lực. Mong muốn cắt giảm chi phí quản lý đã thúc đẩy việc thành lập tổ chức chăm sóc sức khỏe (HMOs) và các mạng lưới cung cấp dịch vụ chăm sóc sứ c khỏe khác.Các tổ chức HMO đồng ý cắt giảm chi phí để có thêm bệnh nhân. Sự thõa hiệp này làm giảm tình trạng không rõ ràng mà họ gặp phải Các yếu tố cấu thành chi phí giao dịch Tình không minh bạch của môi trường Tính hợp lí có giới hạn Chủ nghĩa cơ hội Một số cá nhân vụ lợi Rủi ro Tài sản cụ thể ■ Tính không minh bạch của môi trường và tính hợp lí có giới hạn Môi trường có tính chất không rõ ràng và phức tạp. Tuy nhiên, con người chỉ có khả năng giới hạn để xử lí thông tin và hiểu môi trường xung quanh mình.Chính vì khả năng hạn chế này, hay tính hợp lí có giới hạn, mức độ không minh bạch của môi trường càng cao thì khó khăn trong việc quản lí các giao dịch giữa các tổ chức càng lớn. Giả sử công ty A muốn cấp giấy phép công nghệ do công ty B để triển khai công nghệ đó, hai công ty này có t hể kí hợp đồng. Tuy nhiên, sẽ có nhiều điều không rõ ràng gặp phải trong hợp đồng. Ví dụ, công ty B có thể tìm nhiều cách mới trong việc sử dụng công nghệ để tạo ra nhiều sản phẩm mới cho mình. Xét về tính hợp lí có giới hạn, điều này rất khó và sẽ rất tốn kém để soạn thảo một hợp đồng mà - 18 - không chỉ bảo vệ cho công ty B, bên phát triển công nghệ mà còn giải thích rõ làm thế nào 2 công ty có thể chia lợi ích cho nhau từ công nghệ này trong tương lai. Trong tình huống này, công ty phát triển công nghệ (công ty B) có thể muốn tiến hành một mình và không muốn trao đổi công nghệ với công ty A, thậm chí công ty B biết rằng điều này có thể tạo ra nhiều giá trị hơn khi tham gia vào việc trao đổi này. Vì thế, do tính hợp lí tương đối và chi phí quản lý cao mà việc soạn thảo hợp đồng hay các giá trị t iềm năng không thể đạt được. Sự không rõ ràng này có thể khiến cho chi phí đàm phán, quản lí và thực thi các thỏa thuận quá cao đến nỗi các tổ chức muốn chuyển sang cơ chế liên kết mang tính chính thống hơn như: đối tác chiến lược, sở hữu nhỏ hay thậm chí sáp nhập- để giảm chi phí quản lý. ■ Chủ nghĩa cơ hội và một số cá nhân vụ lợi Con người và các tổ chức hầu hết đều hành xử trung thực và đáng tin nhưng một số khác luôn cư xử 1 cách cơ hội, đó là họ lừa đảo hay lợi dụng các nguồn lực khác hay những người có liên quan về lợi ích trong công ty. Ví dụ, công ty kí hợp đồng mua linh kiện theo chất lượng qui định . Để giảm chi phí và tiết kiệm tiền, nhà cung cấp cố tình thay nguyên liệu có chất lượng thấp hơn nhưng hóa đơn tính tiền mắc hơn, dành cho linh kiện chất lượng tốt hơn. Các cá nhân cũng hành động 1 cách cơ hội: Các nhà quản lí nâng thêm chi phí trong báo cáo hay bóc lột khách hàng bắng cách sản xuất hàng hóa chất lượng kém. Khi một công ty độc lập phụ thuộc vào 1 nhà cung cấp hay một số ít các đối tác kinh doanh thì tiềm năng dành cho chủ nghĩa cơ hội là rất lớn.Công ty không có sự lựa chọn mà phải giao dịch với nhà cung cấp này, nhà cung cấp biết điều này nên có thể cung cấp các nguyên liệu đầu vào có chất lương kém để giảm chi phí và tăng lợi nhuận. Khi nhận thấy chủ nghĩa cơ hội ngày càng cao do một số nhà cung cấp có thể gây áp lực về nguồn lực cho công ty, công ty phải mở rộng nguồn lực cho mình nhằm đàm phán, điều chỉnh và đưa ra các t hỏa thuận với các nhà cung cấp để bảo vệ chính mình. Ví dụ, chính phủ M ỹ hàng năm chi hàng tỷ đôla để bảo vệ mình khỏi sự bóc lột của các nhà thầu về trang bị vũ khí như hãng hàng không Hughes General Dynamics- các cơ quan này nổi tiếng trong việc tận dụng khả năng của mình để bóc lột chính phủ bởi vì họ có quá ít đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực liên quan tới vũ khí. ■ Rủi ro và tài sản đặc thù Tài sản đặc biệt: là những đầu tư về kĩ năng, máy móc, kiến thức và thông tin nhằm tạo ra giá trị trong mối quan hệ trao đổi cụ thể nào đó nhưng không tạo ra giá trị cho bất kì mối quan hệ trao đổi nào khác. Một công ty đầu tư 100 triệu đôla cho một loại máy sản xuật vi mạch sử dụng trong các loại máy của IBM chỉ dành một khoãn đầu tư rất cụ thể cho một tài sản cụ thể. M ột công ty quyết định đầu tư tiền bạc để phát triển các t ài sản đặc thùdành cho mối quan hệ cụ thể với các công ty khác đều có mức rủi ro cao. Một khi tiến hành việc đầu tư này, công ty đã bị ràng buộc vào nó. Ví dụ, nếu một bên khác muốn tận dụng mối quan hệ này và nói rằng “ Chúng tôi sẽ không mua sản phẩm của các bạn trừ khi bạn bán thấp hơn 10$ so với mức giá bạn đang bán” Công ty sẽ rơi vào tình trạng rất khó khăn. Thủ đoạn này cũng không khác gì lắm với hành vi tống tiền. Một công ty nhận thấy những dấu hiệu mình bị gài bẫy hay tống tiền sẽ đánh giá việc đầu tư cho các tài sản đặc thù này là rủi ro cao. Chi phí quản lý liên quan tới việc đầu tư này rất cao và lợi nhuận có thể đạt được đều bị mất. - 19 - ■ Chi phí quản lý và cơ chế liên kết Các t ổ chức lựa chọn cơ chế liên kết giữa các tổ chức dựa trên mức độ của các chi phí quản lý liên quan trong quan hệ trao đổi.Chi phí quản lý sẽ thấp khi các điều kiện dưới đây tồn tại: 1. Các tổ chức trao đổi hàng hóa và dịch vụ không đặc t hù 2. Tính không minh bạch thấp 3. Có nhiều đối tác trao đổi tiềm năng Trong các điều kiện này, các tổ chức sẽ dễ dàng t hương lượng và giám sát hành vi giữa các tổ chức. Do đó, trong môi trường kinh doanh mà chi phí quản lý thấp, các tổ chức có thể sử dụng cơ chế liên kết không chính thức như: uy tín, các hợp đồng không thành văn hay hợp đồng miệng. Chi phí quản lý tăng khi các điều kiện sau tồn tại: 1. Các tổ chức bắt đầu trao đổi hàng hóa và dịch vụ đặc thù 2. Tính không chắc chắn t ăng 3. Số lượng đối tác tiềm năng giảm Ở dạng môi trường này, một tổ chức bắt đầu cảm thấy nó không còn đủ niềm tin vào các tổ chức khác, và bắt đầu giám sát, sử dụng các cơ chế liên kết chính t hức như hợp đồng dài hạn để điều phối các trao đổi này. Tuy nhiên, hợp đồng cũng không thể bao hàm tất cả các tình huống có thể phát s inh. Khi có một sự cố không mong muốn xảy ra, thì đối tác có thể làm gì? Họ có quyền hành xử theo cách mà có lợi nhất cho mình, thậm chí có thể gây thiệt hại cho các tổ cức khác. Một tổ chức có thể hành động ra sao khi chi phí quản lý tăng?Theo lí thuyết giao dịch, một tổ chức sẽ chọn một cơ chế chính thống hơn để quản lí các trao đổi khi chi phí quản lý tăng. Sử dụng cơ chế càng chính thống, các tổ chức sẽ kiểm soát hành vi của mình tốt hơn. Cơ chế chính thống bao gồm: đối tác chiến lược ( liên doanh), sáp nhập, mua lại, các cơ chế hình thành bên trong các giao dịch và chi phí đó.Ở hình thức liên doanh, hai công ty thành lập nên một công ty thứ ba để tiến hành các giao dịch liên kết. Việc hình thành một thực thể mới mà cả hai công ty có sở hữu ngang nhau sẽ làm giảm các ưu đãi của mỗi công ty nhằm lừa gạt bên kia và tao ra những ưu đãi cho mình ( ví dụ, đầu tư vào các tài sản đặc thù) mà sẽ tạo nên giá trị cho cả hai bên. Với hình thức sáp nhập, vẫn còn một số tranh cãi tương tự vì côngty này sẽ sở hữu công ty kia. Theo quan điểm về chi phí quản lý, việc chuyển từ cơ chế liên kết ít chính thống lên cơ chế chính thống hơn xảy ra do nhu cầu của công ty muốn giảm chi phí quản lý, là các chi phí trong việc trao đổi với các công ty khác. Cơ chế chính thống giảm thiểu chi phí quản lý liên quan tới việc giảm tính không chắc chắn, chủ nghĩa cơ hội và rủi ro. ■ Chi phí quản lý hành chánh (the o giấy tờ) – Bureaucratic: Nếu cơ chế chính thống là cách hữu hiệu để giảm thiểu chi phí quản lý trong trao đổi, tại sao các công ty không sử dụng các cơ chế này? Tai sao họ vẫn phải sử dụng các cơ chế liên kết không chính thống, như hợp đồng khi một công ty liên doanh hay sáp nhập có thể khiến họ kiểm soát tốt hơn môi trường của mình?Câu trả lời là đưa các giao dịch vào công ty có thể làm giảm thiểu nhưng không loại trừ chi phí quản lí giao dịch. Nhà quản lí vẫn phải thương lượng, giám sát và kiểm soát các trao đổi giữa các thành viên trong công ty. Chi phí quản lý nội bộ công ty còn được - 20 - gọi là chi phí quản lý hành chánh để phân biệt với các chi phí quản lý mà các công ty trao dổi trong môi trường doanh nghiệp.Ở chương 2, chúng ta có thể nhận thấy sự thống nhất chức năng và mối liên hệ giữa các phòng ban khó khăn như thế nào. Đến đây chúng ta nhận thấy rằng, việc thống nhất và các mối giao tiếp này không những khó khăn mà còn tốn kém bởi vì các nhà quản lí phải tốn thời gian để họp hành hơn là việc tạo ra giá trị. Do đó, việc quản lí cơ cấu công ty là một vấn đề phức t ạp và tốn kém và nó càng trở nên phức t ạp và tốn kém hơn khi các công ty phát triển, chẳn hạn như công ty GM và IBM . ■ Sử dụng lý thuyết chi phí quản lý để lựa chọn chiến lược liên kết công ty Lý thuyết chi phí quản lý có thể giúp các nhà quản lí lựa chọn chiến lược liên kết công ty bằng cách cho phép họ cân đo được các khoãn chi phí tiết kiệm được so với các chi phí tiêu cực khi thực hiện cơ chế liên kếtbằng cách sử dụng cơ chế liên kết cụ thể. Vì lý thuyết chi phí quản lý tập trung nghiên cứu các loại chi phí liên quan đến các cơ chế liên kết khác nhau để giảm tính không minh bạch.Và điều này sẽ giúp nhà quản lí có những dự báo chính xác hơn so với lý thuyết phụ thuộc nguồn lực ở khía cạnh là tại sao và khi nào một công ty sẽ chọn chiến lược liên kết công ty. Các nhà quản lí khi quy ết định theo đuổi một chiến lược nào đó phải tuân thủ các bước sau: 1. Xác định các loại chi phí quản lý có thể gây ảnh hưởng mối quan hệ trao đổi và quyết định cần phải tốn nhiều bao nhiêu cho các chi phí quản lý đó 2. Ước tính các khoãn tiết kiệm được từ các chi phí quản lý khi sử dụng các chơ chế liên kết khác nhau 3. Ước tính các chi phí đối nội khi hực hiện cơ chế liên kết 4. Chọn cơ chế liên kết mà có thể tiết kiệm chi phí quản lý nhiều nhất cũng như các khoãn chi cho chi phí đối nội là ít nhất. Ví dụ về tập đoàn Ekco  Quan điểm của chi phí quản lý (quản lí) là: chỉ sử dụng cơ chế liên kết chính thống khi 1 công ty phải bỏ ra quá nhiều chi phí dành cho quản lí và công ty có nhu cầu đó. Thông t hường các công ty sẽ mua lại hay sáp nhập với các nhà cung cấp, nhà phân phối chỉ khi tiết kiệm chi phí quản lý nhiêu hơn chí phí quản lí một công ty mới.  Ba cơ chế liên kết để tránh chi phí đối nội mà vẫn giảm thiểu các chi phí quản lý: Keiretsu, nhương quyền kinh doanh và gia công (outsourcing) Keiretsu: Hệ thống keiretsu của Nhật được xem là cơ chế đem lại lợi ích khi thực hiện cơ chế liên kết chính thống mà không làm phát s inh chi phí.Chính sách góp vốn tối thiểu trong các công ty cung ứng, Toyota đã k iểm soát hiệu quả các mối quan hệ giao dịch của mình và tránh các vấn đề về chủ nghĩa cơ hội và tính không minh bạch của các nhà cung cấp.Toyot a cũng tránh được các chi phí tiêu cực trong công tycũng như trong việc quản lí các nhà cung cấp. Do vậy, cơ chế keiretsu đã được ứng dụng rông rãi vì đã mang lại quyền sở hữu tuyệt đối mà không tốn kém chi phí. Ngược lại, GM có được nhiều nhà cung cấp cho mình hơn các nhà SX khác và công ty mus nguyên liệu đầu vào cao hơn các côngty khác. Điều này đã tùng bị chỉ trích vì hành động này sẽ làm chi phí SX tăng và các nhà cung - 21 - cấp của GM luôn trong tình trạng được bảo hộ.tuy nhiên với cách làm này bộ phận cung ứng của công ty sẽ không nhận được bất kì ưu đãi nào từ nhà cung cấp hay có thể hành xử cơ hội. GM đã làm gì?Tất nhiên GM sẽ loại bỏ những nhà cung ứng kho6ngn hiệu quả và thiết lập những đối tác chiến lược và kí hợp đồng dài hạn với những đối tác này, rồi sau đó khuyến khích họ giảm giá thành nhưng vẫn tăng hiệu quả. Nếu họ không cải thiện giá thành hay chất lượng sản phẩm, GM sẽ tìm đối tác mới, nhà cung ứng mới. Và GM đã làm việc này khi vào năm 1999, công ty này đã ngừng hợp tác với công ty con Delco chuyên về sx linh kện ôtô mà chuyển sang một công ty SX độc p ập. GM cũng cố giành được các các lợi ích mà Toyota có được từ chiến lược góp vốn tối thiểu. N gược lại, nếu GM gặp phải sự cố đối với các đối tác chiến lược của mình ( chẳn hạn như, các đối tác cũng hành xử theo kiểu cơ hội chủ nghĩa), thì công ty cần phải chuy ển sang cơ chế liên kết chính t hống như mua lại hay sáp nhập với các nhà cung ứng. GM không nằm trong trường hợp này, tuy nhiên vấn đề của công ty này là tìm kiếm đối t ác chiến lược, phối hợp quyền lợi các bên, kí kết hợp đồng dài hạn để làm giảm chi phí đầu vào vì hiện tại chí phí đầu vào của côngty này còn cao hơn 1000usd so với các công ty SX xe hơi của Nhật. ■ Nhượng quyền kinh doanh Nhượng quyền kinh doanh là hình thức một doanh nghiệp được phép bán sản phẩm của một công ty trong phạm vi nhất định. Bên nhượng quy ền sẽ bán quyền sử dụng nguồn lực của mình (chẳn hạn như tên công ty hay hệ thống vận hành) cho một cá nhận hay một tổ chức nào đó (bên nhận nhượng quyền) để nhận một khoãn phí nhất định hay chia lợi nhuận. Thông thường bên nhượng quy ền sẽ cung cấp cho bên nhận nhượng quyền các yếu tố đầu vào, người sẽ giao dịch trực tiếp với khách hàng.Mối quan hệ giữa công ty bán và mua quyền kinh doanh mang tính cộng sinh.Việc nghiên cứu về chi phí cơ hội cho ta có cái nhìn sâu hơn nhằm lí giải việc tại sao phải tiến hành việc nhượng quyền kinh doanh trong chiến lược liên kết giữa các công ty. Xem xét sự khác nhau trong cách hoạt động giữa Mc Donald và Burger King. Hầu hết các chuỗi nhà hàng mang tên M acDonald do các công ty được nhượng quyền kinh doanh tiếp quản, còn các nhà hàng mang t ên Burger King chỉ do 1 công ty tiếp quản mà thôi. Tại sao Mc Donald ko tự điều hành các hệ thống nhà hàng mang tên mình? Tại sao phải nhượng quyền kinh doanh cho hàng triệu đối t ác thay vì gia tăng thêm các cổ đông? Đứng trên quan điểm chi phí quản lý, câu trả lời là Mc Donald sẽ phải chịu nhiều khoãn chi phí đen khi tự mình quản lí. Thách thức lớn nhất cho một nhà hàng đó chính là duy trì chất lượng của món ăn. Vậy các nhà quản lí do Mc D onald thuê mướn để quản lí nhà hàng của công ty mình, họ có được những chế độ ưu đãi giống như các đối tác mua lại quyền kinh doanh-những người có lợi trực t iếp khi hoạt động có hiệu quả? Mc Donald cho rằng nếu tự điều hành toàn bộ hệ thống nhà hàng của mình thì để duy trì chất lượng và đảm bảo tính đồng nhất giữa các nhà hàng thì công ty sẽ chịu các khoãn chi phí đen vượt xa các các khoãn lợi mà công ty hay các cổ đông của mình có được. Do vậy mà M c Donald chỉ sở hữu các nhà hàng đặt tại các thành phố chính hay những nhà hàng nằm gần các tuyến đường quốc lộ. Ở tại các thành phố lớn, công ty có thể dàn trải chi phí khi thuê mướn đội ngủ quản lí các nhà hàng ở đó và giảm các khoãn chi phí đen.Tại nững tuyến đường giáp ranh giữa các tiểu ban, Mc Donals tin rằng, - 22 - các công ty được nhượng quy ền của mình cũng nhận ra rằng họ sẽ không gặp lại cùng một hành khách và do vậy họ không cần phải dành ưu đãi để duy trì chất lượng phục vụ của mình. Một vần đề tương tự phát sinh về phía đầu ra của sản phẩm khi một tổ chức cho cách phân phối sản phẩm của mình như thế nào.Một công ty có nên tự mình thành lập các đại lí tiêu thụ? Hay nên bán trực tiếp đến khách hàng? Hay chỉ bán cho những nhà buôn mà mình nhượng quyền? Một lần nữa câu trả lời tùy thuộc vào các vấn đề về chi phí quản lý mà công ty có thể chấp nhận được nhằm thõa mãn nhu cầu khách hàng mình. Nhìn chung, một sản phẩm càng phức tạp t hì khách hàng sẽ cần nhiều thông tin hơn cho việc họ sẽ sử dụng và sữa chửa sản phẩm đó như thế nào. Nhưng chắc chắn rằng các công ty sẽ phải có cách kiểm soát theo trình tự và hợp lí đối với các nhà phân phối, các công ty được nhượng quyền hay các cửa hàng phân phối của mình. Buôn bán xe hơi là một điển hình về việc nhượng quyền kinh doanh cho các công ty kinh doanh nhỏ do khách hàng có nhu cầu cung cấp dịch vụ sửa chữa đáng tin cậy. Ngoài ra, xe hơi thuộc loại sản phẩm phức tạp và khách hàng cần nhiều thong tin trước khi họ mua sản phẩm, do vậy các nhà SX cần phải kiểm soát các nhà phân phối của mình. Các công ty SX cũng cần kiểm soát chặc chẽ các đại lý, giám sát cách mà các đại lý phục vụ khách hàng. Ví dụ như Toyota, họ sẽ theo dõi rất sát sao các khiếu nại của khách hàng đối với các đại lý của mình. Nếu nhận thấy các khiếu nại ngày càng tăng, họ sẽ phạt các đại lý của mình bằng cách hạn chế cung cấp các loại xe mới. Kết quả là, các đại lý phải dành nhiều chế độ ưu đãi đặc biệt cho khách hàng của mình.Ngược lại, chi phí quản lí liên quan tới quá trình t iến hành mua bán các sản phẩm đơn giản như quần áo và thực phẩm thì thấp. Do vậy, rất ít các công ty may m ặc hay chế biến thực phẩm chọn hình thức liên kết chính thống để kiểm soát các nhà phân phối. Các cơ chế ít ràng buộc hơn như hợp đồng với các nhà buôn bán sỉ và lẻ được sử dụng nhiều hơn. ■ Gia công – outsourcing. Gia công là quá trình chuyển hoạt động tạo ra giá trị được thực hiện bên trong công ty ra bên ngoài, do môt công ty khác thực hiện. Một chiến lược khác trong việc quản lí sự tương thuộc giữa các công ty là gia công. Ví dụ, thuê một công ty quản lí hệ thống mạng lưới máy tính công ty, hay phân phối sản phẩm công ty thay vì tự mình thực hiện công việc đó. N gày càng nhiều các công ty chuy ển sang hình thức là các công ty chuyên môn hóa để quản lí nhu cầu xử lí thong tin cho công ty mình. Chẳn hạn như, công ty Eastman Kodak hay IBM đã thành lập các bộ phận cung cấp dịch vụ đặc biệt cho những công ty cùng nghành. Công ty cần phải t ính toán xem việc thuê gia công bên ngoài và v iệc mình phải tự thực hiện hay mua nguyên liệu đầu vào có giống nhau không. Giá trị tăng thêm khi một công ty tự mình thực hiện việc quản bá sản phẩm hay xử lí thông tin có nhiều hơn so với các chi phí t iêu cực bỏ ra để thực hiện các công việc đó ko? Nếu câu trả lời là có thì côngty nên tự mình thực hiện công việc đó.Nếu là không thì côngty nên thuê mướn bên ngoài. Quyết định này luôn thay đổi theo thời gian. Vào năm 1998 là thời kì mà hầu hết các công ty đều có bộ phận xử lí thông t in riêng. Tuy nhiên vào năm 2003, các công ty chuyên môn hóa có thể xử lí thông tin ít tốn kém hơn nên các công ty sẽ thuê bên ngoài thực hiện công việc này Tóm lại, việc nghiên cứu về chi phí quản lý/ chi phí quản lí giúp ta hiểu biết hơn về vấn đề tại sao và làm thế nào các công ty lựa chọn các cơ chế liên kết khác nhau để - 23 - quản lí các mối quan hệ tương thuộc của mình. Nó giúp chúng ta hiểu hơn về qui trình mà các công ty áp dụng để quản lí môi trường doanh nghiệp mình để t ăng cơ hội phát triển và tồn tại. Nó đưa ra những giải pháp để quản lí các phi vụ trao đổi nguồn lực không minh bạch và các mối quan hệ phụ thuộc trong công ty. Các giải pháp này chỉ thay đổi từ cơ chế ít ràng buộc rang cơ chế nhiều ràng buộc hơn. Cơ chế tốt nhất dành cho một công ty là giảm thiểu chi phí quản lí và các chi phí tiêu cực. TÓM TẮT NỘI D UNG: Quản lý môi trường công ty là một nhiệm vụ quan trọng. Bước đầu tiên là phải nhận diện các yếu tố tạo nên tính không minh bạch và thẩm định các yếu tố tạo nên tính phức tạp của môi trường: môi trường thay đổi nhanh chóng như thế nào, môi trường phong phú hay nghèo nàn ra sao. Công ty cần xác định lợi ích và chi phí dành cho các chiến lược liên kết khác nhau và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất nhằm đảm bảo các nguồn lực có giá trị. Lý thuyết phụ thuộc nguồn lực đo lường lợi ích của việc đảm bảo nguồn lực khan hiếm so với chi phí tổn thất do tự quản lý. Công ty cần thẩm định toàn bộ các giao dịch của công ty với môi trường nhằm đề ra các cơ chế liên kết tối đa hóa khả năng t ạo ra giá trị. Chương 3 có những nội dung chính như sau: 1. Một trường công ty là một hệ thống các nguồn lực trong môi trường toàn cầu luôn thay đổi và gây ảnh hưởng đến phương thức hoạt động của công ty và khả năng giành được các nguồn t ài nguyên khan hiếm. 2. Phạm vi hoạt động của công ty là các loại hàng hóa và dịch vụ mà công ty sàn xuất và khách hàng mà công ty phục vụ ở các quốc gia mà nó hoạt động. Công ty đề ra các chiến lược liên kết nhằm bảo vệ và mở rộng phạm vi hoạt động của mình. 3. Môi trường riêng bao gồm các nguồn lực ảnh hưởng trực tiếp nhất đến khả năng đảm bảo nguồn tài nguy ên của công ty. Mội trường chung bao gồm các nguồn lực hình thành mội trường riêng của tất cả các công ty. 4. Tính không minh bạch là tính năng phức tạp, năng động và sự phong phú của môi trường. 5. Lý thuyết phụ thuộc nguồn lực cho rằng mục tiêu của công ty là làm giảm thiểu sự phụ thuộc vào các công ty khác do sự khan hiếm nguồn tài nguy ên và tìm những phương thức gây ảnh hưởng đến các nguồn tài nguyên sẵn có. 6. Công ty phải giám sát 2 mối quan hệ phụ thuộc nguồn lực, đó là quan hệ phụ thuộc mang tính cộng sinh với các nhà cung cấp và khách hàng, và mối quan hệ cạnh tranh với các đối thủ. 7. Các chiến lược liên kết giữa các công ty nhằm giám sát quản lí các mối quan hệ cộng sinh là nâng cao uy tín, kết nạp, đối t ác chến lược, sáp nhập và tiếp quản. 8. Chi phí quản lý là chi phí đàm phán, giám sát và chi phối các giao dịch giữa con người và các công ty. Có 3 yếu tố tạo nên chi phí quản lý: tính không minh bạch và sự hợp lý giới hạn (b) chủ nghĩa cơ hội và những người nhỏ mọn, (c) chi phí tiêu cực và rủi ro. 9. Lý thuyết về chi phí quản lý cho rằng mục tiêu của các công ty là tối thiểu chi phí trao đổi nguồn lực trong công ty và chi phí giám sát giao dịch nội bộ công - 24 - ty. Các công ty cố gắng chọn các chiến lược liên kêt nhằm làm t ối thiếu hóa chi phí quản lý và chi phí đen. 10. Cơ chế liên kết giữa các công ty thay đổi từ cơ chế không chính thống như hợp đồng, uy tín đến các hình thức chính thống như đối tác chiến lược và quyền sở hữu như sáp nhập và tiếp quản. - 25 - ■ PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG Công ty Ford đã quản lý môi trường của nó như thế nào. Công ty xe hơi Ford có một lịch sử lâu đời trong việc tìm kiếm các giải pháp mới để quản lý môi trường của mình ( nhà cung cấp, khách hàng, vv…) nhằm kiểm soát các nguồn lực cần thiết . trong những năm đầu ford phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào để sản xuất ra động cơ, hộp số và bánh xe. Ford đã soạn thảo nhiều loại hợp đồng khác nhau dành cho các nhà cung cấp, tuy nhiên không bao lâu ford đã gặp sự cố duy trì chất lượng của các linh kiện. hơn nữa các linh kiện được sản xuất bởi một nhà cung cấp có khuynh hướng không phù hợp với linh kiện do nhà cung cấp khác sản xuất, vì vậy ford đã dành nhiều thời gian t hực hiện điều chỉnh để cải tiến chất lượng của các linh kiên tự động, ford bắt đầu tự mình sản xuất . công ty đã kiểm soát một số nhà cuung cấp và sát nhập các nhà cung cấp này vào công ty ford, nhưng vẩn tự thực hiện những hoạt động tự cung ứng. ford nhanh chóng trở thành một công ty tích hợp theo chiều dọc được đánh giá cao-đó là nó tự sản xuất các linh đầu vào. Ví dụ: Để tiếp cận các nguồn tài nguy ên ford sở hữu nhiều quặng sắt ở phía bắc Michigan và vận chuy ển những quặng sắt này băng qua vùng hồ superior trên những sà lan của mình. ở tại nhà máy luyện kim nằm ngoài Detroit ford đã sản xuất và định hình các linh kiện dành cho xe hơi và xe t ải của ford. Trong những năm 1950 chiến lược theo chiều dọc trở nên quá tốn kém. Sắt tấm và các nguyên liệu đầu vào khác mà ford sản xuất tốn kém hơn các nguyen liệu mua từ nhà cung cấp.do đó ford đã thực hiện các hợp đồng dài hạn để quản lý các mối quan hệ của mình với nhà cung cấp. ford đã sử dụng sức mua của minh để thương lượng giá cả ưu đãi để dành được lợi thế về chi phí so với hãng GM , công ty này hiện vẩn là công ty tích hợp theo chiều dọc được đánh giá cao. Trước những năm 1980 việc kinh doanh với các đối thủ cạnh tranh đã gây ra không ít khó khăn cho ford. Không có các đối thủ cạnh tranh lớn ở nước ngoài, nên 3 hãng GM, Chrysler và ford đã có thể lien kết thực h iện các chính sách giá cả không chính thức, để tránh cạnh tranh với khách hàng. GM, một công ty lớn nhất và có nhiều quyền hạn nhất đã xây dựng cho mình một chính sách giá cả mà nó ấn định các mức giá cho các dòng xe khác nhau. Ford và Chrysler đã đưa ra các mức giá tương ứng cho các dòng xe của mình. 3 công ty lớn này đã cạnh tranh vơi nhau về chất lượng và tính năng. Tuy nhiên trong những năm 80 các nhà sản xuất xe hơi mỹ phải đương đầu với một môi trường cạnh tranh khốc liệt khi các nhà sản xuất xe hơi nhật bản dành được ngày càng nhiều khách hàng. Sự phất triển của nhiều công nghệ quản lý môi trường tài nguyên đã giúp cho các công ty nhật dành được lợi thế hơn hẳn so với các công ty ở mỹ. ví dụ : Toyota va Nissan, mỗi công ty đều sở hữu một lượng lớn các nhà cung cấp cho rieng mình, và do đó nó có thể kiểm soát giá cả và chất lượng tốt hơn so với 3 công ty của mỹ và cũng dành được nhiều lợi ích từ hệ thống kiểm kê theo thời gian. “ keiretsu” là cơ chế lien kết không chính thức giữa các công ty ở nhật, không chỉ lien kết các công ty nhật với các nhà cung cấp linh kiện mà còn lien kết với các ngân hàng lớn và các công ty thuộc lĩnh vực khác. Các hình thức lien kết như vậy làm tang sư c mạnh tài chính của Toyota va Nissan và khiến cho họ có khả năng kiểm soát được các nguồn tài nguyên. Ngoài ra chính phủ nhật sẻ phê chuẩn cho các tập đoàn công nghiệp và các tổ chức được thành lập bởi các đối thủ cạnh - 26 - tranh để vốn thực hiện các nghiên cứu kiểm soát ô nhiễm, nghiên cứu về chất nhựa cao cấp và vv… Những nổ lực của các công ty nhật trong việc kiểm soát môi truopwngf của họ đã không được ford để mắt tới mà ford đã chuyển sang hình thành một hình t hức lien kết kiểu “ keiretsu” riêng cho mình . ford đã mua lại cổ phiếu của công ty Cumming U.S, đây là công ty sản xuất động cơ, tập đoàn công nghiệp excel, sản xuất của sổ và công ty quốc tế Decoma, sản xuất linh kiện và bánh xe, ford cũng đã lien kết với các đối thủ: nó sở hữu 25% cổ phần của m azda. Nó mua lại công ty Aston M artin Lagonda và jaguar của anh, cũng như động cơ Kia moto cảu nhật bản, để có được nguồn lực và kỷ năng của họ. Ngoài việc liên kết với các nhà sản xuất xe hơi và nhà cung cấp khác, fors đã sở hữu nhiều đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng thương mại và cấp tín dụng cho khách hàng hay hổ trợ vốn cho các đại lý mua xe hơi. Ford sở hữu 49% cổ phần của công ty cho thuê xe Hertz, điều này không có gì ngạc nhiên khi công ty này sử dụng xe ford và Ford có những cam kết với các công ty thuê xe khác, đẻ sử duungj sản phẩm của Ford. Ford cũng thuộc tập đoàn gồm 8 ngành công nghiệp trong đó ford gia nhập cùng với GM , Chrysler và các công ty khác để cấp vốn nghiên cứu các dự án như là dự án lien doanh trị giá 200 triệu USD để phát triển dòng Pin nhẹ hơn và hiệu quả hơn dành cho xe ô tô điện. rỏ ràng ford đã thực hiện một chiến lực rất phức tạp nhằm đáp ứng nhu cầu kiểm soát môi trường và bảo vệ chất lượng sản phẩm, và cung ứng các nguồn lực khan hiếm. Câu hỏi thảo luận. 1. Hãy liệt kê những cách thức mà ford đã áp dụng để quản lý môi trường của mình. 2. Tại sao ford thay đổi các phương pháp mà ford đã sử dụng để quản lý m ôi trường của mình. ■ TRẢ LỜI . 1. Những cách thức mà Ford đã áp dụng để quản lý môi trường.  Trong những năm đầu ford phụ thuộc nhiều vào các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào để sản xuất ra động cơ, hộp số và bánh xe.  Ford đã soạn thảo nhiều loại hợp đồng khác nhau dành cho các nhà cung cấp, để rằng buộc họ, nhằm kiểm soát các nguồn vật liệu đầu vào cần thiết.  Ford bắt đầu tự mình sản xuất.  Công ty đã kiểm soát một số nhà cung cấp và sát nhập các nhà cung cấp này vào công ty ford, nhưng vẩn tự thực hiện những hoạt động tự cung ứng. ford nhanh chóng trở thành một công ty tích hợp theo chiều dọc đư ợc đánh giá cao-đó là nó tự sản xuất các linh kiện đầu vào. 2. Tại sao ford lại thay đổi phương pháp quản lý. - 27 -  Trong những năm 1950 chiến lược theo chiều dọc trở nên quá tốn kém. Sắt tấm và các nguyên liệu đầu vào khác mà ford sản xuất tốn kém hơn các nguyên liệu mua từ nhà cung cấp.  Trong những năm 80 các nhà sản xuất xe hơi mỹ phải đương đầu với một môi trường cạnh tranh khốc liệt khi các nhà sản xuất xe hơi nhật bản dành được ngày càng nhiều khách hàng.  Sự phất triển của nhiều công nghệ quản lý môi trường tài nguyên đã giúp cho các công ty nhật dành được lợi thế hơn hẳn so với các công ty ở mỹ.  Các công ty nhật đã sử dung hình thức “keiretsu” như công nghệ quản lý môi trường tài nguyên, “ keiretsu” là cơ chế lien kết không chính thức giữa các công ty ở nhật, không chỉ liên kết các công ty nhật với các nhà cung cấp linh kiện mà còn liên kết với các ngân hàng lớn và các công ty thuộc lĩnh vực khác. Phương pháp quản lý mới của Ford.  Đầu tiên Ford quay lại thực hiện các hợp đồng với nhà cung cấp, nhưng dài hạn hơn để quản lý và kiểm soát các nhà cung cấp.  Ford đã chuyển sang hình thành một hình thức liên kết kiểu “ keiretsu” riêng cho mình. Kiểu “ keiretsu” riêng của Ford.  Ford đã mua lại cổ phiếu của công ty Cumming U.S, đây là công ty sản xuất động cơ, tập đoàn công nghiệp excel, sản xuất của sổ và công ty quốc tế Decoma, sản xuất linh kiện và bánh xe.  Ford cũng đã liên kết với các đối thủ: nó sở hữu 25% cổ phần của mazda. Nó mua lại công ty Aston M artin và Jaguar của anh, cũng như động cơ Kia moto của nhật bản, để có được nguồn lực và kỷ năng của họ.  Ford đã sở hữu nhiều đơn vị kinh doanh thực hiện chức năng thương mại và cấp tín dụng cho khách hàng hay hổ trợ vốn cho các đại lý mua xe hơi.  Ford sở hữu 49% cổ phần của công ty cho thuê xe Hertz, điều này không có gì ngạc nhiên khi công ty này sử dụng xe ford và Ford có những cam kết với các công ty thuê xe khác, đẻ sử dụng sản phẩm của Ford.  Ford gia nhập cùng với GM, Chrysler và các công ty khác để cấp vốn nghiên cứu các dự án như là dự án liên doanh trị giá 200 triệu USD để phát triển dòng Pin nhẹ hơn và hiệu quả hơn dành cho xe ô tô điện. Rõ ràng ford đã thực hiện một chiến lực rất phức tạp nhằm đáp ứng nhu cầu kiểm soát môi trường và bảo vệ chất lượng sản phẩm, và cung ứng các nguồn lực khan hiếm.