Chuyên đề Đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường miền Bắc ở công ty cổ phần Cao Su Sao Vàng

nguồn doanh thu lớn nhất cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có tổ chức bán lẻ tại trụ sở công ty. Hình thức này đang có xu hướng bị loại bỏ trong tiêu thụ sản phẩm của công ty. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CTCP CAO SU SAO VÀNG TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC Phân tích tình hình số lượng sản lượng tiêu thụ sản phẩm Ngành sản xuất săm lốp là một ngành công nghiệp lâu đời ở nước ta. Cùng với sự phát triển của xã hội, của nền kinh tế trong nước, ngành đã có nhiều sự thay đổi. Sản phẩm săm lốp hiện nay đã và đang gắn chặt với người tiêu dùng Việt Nam, kết quả kinh doanh của nó còn đóng góp vào ngân sách nhà nước, tạo điều kiện để xây dựng đất nước. Vì vậy, việc sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao nhằm thúc đẩy tiêu thụ đáp ứng nhu cầu khách hàng, nâng cao kết quả kinh doanh là một yêu cầu hết sức cần thiết đối với công ty. Sản phẩm của công ty gồm nhiều chủng loại, bao gồm: Bảng 8: Các loại sản phẩm của SRC STT TÊN SẢN PHẨM VÍ DỤ 1 Lốp xe đạp các loại ( >30 loai) 37 – 548(đỏ, đen, hai màu), 322 – 622 (đen trắng, hai màu), 37 – 590 (đen, 2màu), 37- 540(đỏ, đen,2màu)….. 2 Săm xe đạp các loại (>20 loại) 650,680,540…. 3 Lốp xe máy các loại(>45 loại) 250 -17 4PR; 250- 17 SR; 2:25 – 16 4PR; 2: 75 – 16 6PR; 3: 50 – 10; 4 Săm xe máy các loại(>11 loại) 2:50 17 4PR; 2:75- 17 TR4; 3:00 -18 TR; 2:25 – 16 TR4 5 Lốp ôtô các loại(>60 loại) 1200 – 20;11:00 – 20; 9:00 – 20:6:50 – 16; 6:50 -14; 8:25 – 16;6:00 -12; 4:00-10 6 Săm ôtô các loại 1200 – 20; 900 – 20; 650 -14…. 7 Sản phẩm cao su kĩ thuật 8 Lốp máy bay TU-134(930x305); IL18; MIG – 21( 800x200) ( Nguồn: Phòng tiếp thị - bán hàng) Vì qui mô sản xuất của SRC lớn, những sản phẩm tạo ra nhiều, chuyên đề chỉ đề cập phân tích tới những sản phẩm chính của doanh nghiệp đem lại lợi nhuận cao cho công ty, đó là sản phẩm săm lốp các loại. Bảng 9: Số lượng sản phẩm tiêu thụ qua các năm 2005- 2006 -2007 – 2008 tại thị trường miền Bắc Đơn vị: Chiếc Sản phẩm 2005 2006 2007 2008 Lốp xe đạp 3,115,854 3,215,489 3,635,353 3,643,606 Săm xe đạp 3,458,720 3,985,412 4,365,841 3,988,249 Lốp xe máy 821,564 890,254 984,935 775,507 Săm xe máy 3,824,862 4,165,482 4,943,673 4,000,864 Lốp ôtô 125,245 148,627 197,014 184,354 (Nguồn: Phòng tiếp thị - bán hàng) Từ bảng trên ta thấy, nhìn chung sản phẩm của doanh nghiệp đều tăng khoảng 7- 10%. Đây là mức tăng trưởng ổn định và khá là cao. Sản phẩm săm lốp xe đạp chiếm tỷ trọng khá cao trong số sản phẩm tiêu thụ. Mức sản lượng tiêu thụ của loại sản phẩm này vẫn tăng nhưng có xu hướng tăng chậm hơn. Năm 2007, năm mà ban lãnh đạo công ty đánh giá là năm sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhưng mức tăng sản lượng tiêu thụ của sản phẩm săm lốp xe đạp được 10 %. Trong khi đó sản phẩm săm xe máy đã thể hiện sự phát triển nhanh chóng về sản lượng sản phẩm, tăng 18,7% trong sản lượng tiêu thụ. Sự thay đổi này phù hợp với sự thay đổi nhu cầu tiêu dùng của người dân. Trong khoảng 10 năm trở lại đây, mật độ sử dụng xe đạp càng ngày càng giảm, xe đạp không còn giữ vị trí chính yếu trong phương tiện giao thông, phương tiện chuyên chở như trước mà thay vào đó là xe máy. Lưu lượng xe máy ngày càng đông hơn đặc biệt trong giờ cao điểm. Bạn thử tưởng tưởng đường Trường Chinh lúc 17h30, khắp nơi chỉ thấy xe máy và mũ bảo hiểm. Ta có thể nhận thấy được mức độ sử dụng xe máy cao như thế nào. Và tương lai, cùng sự phát triển của xã hội, sản phẩm lốp ôtô cũng sẽ ngày càng phát triển. Tính tới thời điểm này, sản lượng sản phẩm lốp ôtô bán được ít nhưng nó đang dần tăng lên và vì giá sản phẩm này cao hơn các sản phẩm khác nên nó luôn góp phần khá cao trong doanh thu của toàn công ty. Tuy nhiên, sự phát triển của công ty cũng gặp phải không ít khó khăn. Trong đó, ta nhận thấy được vấn đề: sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh. Nếu năm 2007 là năm doanh nghiệp phát triển thuận lợi thì sự phát triên này như sự bình lặng trước cơn bão năm 2008. Năm 2008, khủng hoảng kinh tế thế giới và ảnh hưởng tới kinh tế Việt Nam. Kinh tế Việt nam gặp sáng gió do nhiều nguyên nhân, trong đó phải kể tới vấn đề lạm phát. Giá sản phẩm tăng lên, dẫn tới doanh thu tiêu thụ tăng nhưng thực tế sản lượng sản phẩm tiêu thụ lại giảm xuống rõ rệt so với năm 2007. Theo như bảng số liệu trên, sản phểm săm lốp xe máy, lốp ôtô chịu ảnh hưởng mạnh, sản lượng tiêu thụ của lốp xe máy giảm 21%, của săm xe máy giảm 19,1%, của lốp ôtô giảm 6,4%. Bảng 10: Mức độ hoàn thành kế hoạch sản lượng tiêu thụ 2006- 2008 Đơn vị: Chiếc Sản phẩm 2006 2007 2008 KH Thực hiện % HTKH KH Thực hiện %HTKH KH Thực hiện %HTKH Lốp xe đạp 3,156,821 3,215,489 101,9 3,354,478 3,635,353 108,4 3,805,487 3,643,606 95,7 Săm xe đạp 3,843,205 3,985,412 103,7 4,142,570 4,365,841 105,4 4,450,482 3,988,249 89,6 Lốp xe máy 845,632 890,254 105,3 914,358 984,935 107,7 970,548 775,507 79,9 Săm xe máy 4,089,458 4,165,482 101,9 4,289,478 4,943,673 115,3 4,810,874 4,000,864 83,2 Lốp ôtô 135,654 148,627 109,6 160,584 197,014 122,7 205,847 184,354 89.6 (Nguồn : Phòng kế hoạch+ phòng tiếp thị bán hàng) Dựa vào bảng số liệu trên, ta thấy rằng công ty hoàn thành khá tốt kế hoạch sản lượng mà mình đề ra. Năm 2008, công ty cũng đã dự đoán trước được tình hình kinh tế trong nước nên đặt kế hoạch thấp hơn nhưng kết quả thực tế có thể nói là thịt hại cao hơn so với dự đoán của ban lãnh đạo công ty. Năm 2007, những phát triển vượt bậc của công ty thực sự phản ánh nỗ lực của ban lãnh đạo công ty , của từng nhân viên trong công ty đặc biệt là những công nhân sản xuất, những nhân viên phong nguyên liệu đầu vào, và những nhân viên phòng tiếp thị bán hàng. Toàn thể ban lãnh đạo của công ty cần phải tiếp tục giữ vững và đưa SRC thoát khỏi khủng hoảng tiếp tục tăng trưởng. Phân tích mặt hàng tiêu thụ Nền kinh tế thị trường khác nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung ở một điểm rất cơ bản. Đó là doanh nghiẹp trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung không phải lo về đầu vào , khong phải lo tiêu thụ ở đâu, dự trữ thế nào. Công việc này là của Nhà Nước và doanh nghiệp chỉ phải lo sản xuất. Nhưng trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải đảm nhận các khâu đó. Doanh nghiệp phải hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải cạnh tranh. Có nhiều phương thức, nhiều công cụ để doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường. Một trong số đó chính là sản phẩm. Doanh nghiệp phải nhận thức được sản phẩm của mình có lợi thế gì, đem lại lợi ích khác biệt nào cho khách hàng mà đối thủ không cung cấp được. Với những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm thì việc xác định mặt hàng mang tính cạnh tranh cao là điều cần thiết. Hãy quan sát bảng số liệu sau: Bảng 11: Tổng doanh thu tiêu thụ theo mặt hàng giai đoạn 2005- 2008 trên thị trường miền bắc Năm 2005 2006 2007 2008 Tổng doanh thu (NĐ) 338,562,796 451,856,103 594,376,229 656,240,707 Lốp xe đạp(chiếc) 3,115,854 3,215,489 3,635,353 3,643,606 Săm xe đạp 3,458,720 3,985,412 4,365,841 3,988,249 Lốp xe máy 821,564 890,254 984,935 775,507 Săm xe máy 3,824,862 4,165,482 4,943,673 4,000,864 Lốp ôtô 125,245 148,627 197,014 184,354 (Nguồn: Phòng tiếp thị bán hàng) Từ bảng trên , ta nhận thấy loại sản phẩm chiếm ưu thế sản xuất là lốp xe đạp, săm xe đạp và săm xe máy. Trong tổng sản lượng sản phẩm sản xuất ra, năm 2007, lốp xe đạp chiếm 25,7%, săm xe đạp chiếm 30,9%, săm xe máy chiếm 34,97%; năm 2008 lốp xe đạp chiếm 28,9%, săm xe đạp chiếm 31,7%, săm xe máy chiếm31,8%. Tuy nhiên, sản phẩm đem tới phần lớn doanh thu cho doanh nghiệp là sản phẩm lốp ôtô vì sản phẩm này có giá cao hơn hẳn lốp, săm xe đạp, xe máy nên phần giá trị nó thu về cũng cao hơn, thường chiếm khoảng 40% doanh thu của cả doanh nghiệp. Phân tích thị trường Thị trường ở đây được hiểu bao gồm thị trường yếu tố đầu vào và thị trường các yếu tố đầu ra. Thị trường yếu tố đầu vào là nơi doanh nghiệp mua các nguyên vật liệu, nhiên liệu, máy móc phục vụ cho quá tình sản xuất. Những thông tin chuẩn xác về thị trường này sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn. Trong thị trường này, công ty đóng vai trò người mua. Thị trường đầu ra là nơi doanh nghiệp bán, tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp tao ra. Trên thị trường này, doanh nghiệp đóng vai trò người bán. Thị trường đầu ra sẽ quyết định lượng sản phẩm bán ra, lượng tiền thu về, vòng luân chuyển vốn và từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Với chuyên đề này, ta đi sâu phân tích về thị trường tiêu thụ. Với mỗi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, có lẽ điều ban lãnh đạo doanh nghiệp lo sợ nhất không phải là doanh nghiệp kinh doanh thua lỗ mà là khi sản phẩm doanh nghiệp tạo ra không có được sự đón nhận của người tiêu dùng, không được thị trường chấp nhận. Doanh nghiệp có thể thua lỗ khi ban đầu gia nhập thị trường, thua lỗ nhưng sản phẩm vẫn bán được, khi trong tình huống này, ban lãnh đạo hoàn toàn có thể kì vọng vào một tương lai cho sản phẩm của mình. Nhưng nếu sản phẩm tạo ra lại không có khách mua, hàng bị trả lại, hay tồn kho quá mức kế hoạch thì sản phẩm đó đã thất bại, thị trường không chấp nhận sản phẩm này. Quả thật, thị trường là một yếu tố vô cùng quan trọng ảnh hưởng lớn tới tiêu thụ. Doanh số, doanh thu của công ty có thể tăng cao khi doanh nghiệp đó nắm trong tay một thị trường mới và ngược lại. Trở lại với công ty cổ phần Cao Su Sao Vàng, có thể nói vấn đề thị trường đã và đang được doanh nghiệp xử lý khá tốt. Bằng chứng là riêng khu vực miền Bắc, doanh nghiệp đã chia nhỏ thành các thị trường nhỏ hơn (chia theo địa lý) để quản lý. Phòng tiếp thị bán hàng chịu trách nhiệm về từng khu vực thì trường nhỏ. Những nhân viên của bộ phận thị trường trong phòng có nhiệm vụ theo dõi thị trường mình chịu trách nhiệm và thông báo với trưởng phòng về doanh thu, về đối thủ, về hoạt động của đại lý, về phản ứng của người tiêu dùng. Với cách làm việc như hiện nay, công ty đã năm được vêf thị trường khá rõ. Tuy nhiên cách làm việc này ẩn chứa nguy cơ to lớn, đó là đánh giá thị trường hoàn toàn chỉ do một, hai người nhân viên thị trường phụ trách thị trường đó thực hiên, khiến việc đánh giá nhiều lúc có thể mang tính khách quan, khó dự đoán hết nguy cơ của thị trường. Tuy còn có yếu điểm này nhưng thực sự doanh nghiệp đã đạt nhiều thành quả trong giám sát thị trường tiêu thụ của mình. Bảng 12: Doanh thu tiêu thụ mỗi tỉnh thành trên thị trường miền Bắc STT Tên địa phương 2007 2008 1 Hà Nội 224,653,359 277,391,862 2 Hoà Bình 757,225 819,730 3 Lào Cai 4,784,509 3,921,728 4 Phú Thọ 3,228,472 923,076 5 Vĩnh Phúc 31,124,484 34,170,296 6 Sơn La 8,310,593 10,429.592 7 Lai Châu 1,911,677 2,074,797 8 Bắc Giang 26,247,517 32,411,341 9 Bắc Ninh 22,093,668 19,004,599 10 Lạng Sơn 2,024,165 1,927,182 11 Cao Bằng 5,420,160 6,158,130 12 Tuyên Quang 8,203,209 7,743.201 Đơn vị: Nghìn đồng STT Tên địa phương 2007 2008 13 Thái Nguyên 10,160,130 8,982,921 14 Bắc Cạn 100,605 15 Yên Bái 36,170,018 29,804,769 16 Ninh Bình 15,223,690 16,578,642 17 Hải Phòng 22,161,204 28,814,592 18 Hải Dương 19,107,666 17,182,701 19 Hưng Yên 13,483,619 11,110,642 20 Quảng Ninh 62,576,073 62,136,764 21 Hà Tây (cũ) 29,689,341 31,925,108 22 Nam Định 19,767,846 19,636,067 23 Hà Nam 5,825,652 4,873,662 24 Thanh Hoá 21,351,347 28,219,306 Tổng 594,376,229 656,240,707 ( Nguồn: Phòng tiếp thị - bán hàng) Từ bảng số liệu trên ta có thể thấy được hiệu quả tiêu thụ ở từng thị trường, từng tỉnh thành trên thị trường lớn miền Bắc. So với năm 2006, năm 2007 công ty đã mất đi thị trường ở thành phố Hà Giang, đại lý của công ty ở đây không tiếp tục ký hợp đồng với doanh nghiệp. Năm 2008, công ty mất đối tác ở địa phương Bắc Cạn. Bên cạnh đó so với các năm trước công ty không có sự mở rộng thêm đại lý. Ra các tỉnh thành khác của miền Bắc. Ban lãnh đạo cần có biện pháp để mở rộng thêm thị trường. 4. Phân tích hoạt động nghiên cứu thị trường Thị trường là tổng hợp những mối quan hệ kinh tế phát sinhliên quan tới hoạt động mua và bán hàng hoá. Nghiên cứu thị trường là quá trình thu thập, xử lý, phân tích số liệu về thị trường nhằm làm cơ sở cho các quyết định kinh doanh. Nói tới nghiên cứu thị trường phải nói tới ba nội dung lớn của nó. + Nghiên cứu cầu: nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đem lại + Nghiên cứu cung: các nguồn cung sản phẩm, dịch vụ đó trên thị trường, bao gồm cả đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. + Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối Thực tế tình hình thực hiện hoạt động nghiên cứu thị trường ở công ty cổ phần Cao Su Sao Vàng chưa được thực hiện một cách khoa học. Thứ nhất, khi nghiên cứu cầu, công ty không có bộ phận nghiên cứu thị trường riêng, cũng không có hoạt động nghiên cứu thị trường cụ thể với các bước thu thập dữ liệu xử lý dữ liệu, nhận định. Công việc nghiên cứu cầu do nhân viên thị trường khi xuống làm việc với các đại lý đánh giá mức tiêu thụ đồng thời kết hợp với tiêu thụ kì trước. Những nhận định này hoàn toàn dễ mang tính chủ quan do còn thiếu kinh nghiệm làm việc với thị trường, mặt khác, cách làm này khiến công ty chỉ dừng ở giữu được thị trường mà chưa thấy hướng tìm thị trường mới, nguồn tiêu thụ mới. Điều này giải thích tại sao chưa thấy sự mở rộng thêm ra các tình thành khác trong mấy năm qua. Thứ hai, khi nghiên cứu cung, công việc này cũng do nhân viên thị trường thực hiện. Khi nhân viên xuống kiểm tra các đại lý mình phụ trách thì kết hợp luôn việc quan sát các đại lý của đối thủ. Một cách làm dường như mang tính đối phó. Ta cũng có thể hiểu được lý do tại sao doanh nghiệp nghiên cứu cung như vậy. Ở Việt Nam hiện nay, ngành sản xuất săm lốp do ba công ty lớn nắm giữ. Đó là: CTCP cao su Đà Nẵng (DRC), Casumina, CTCP Cao Su Sao Vàng. Ba doanh nghiệp này đều do tổng công ty hoá chất Việt Nam nắm cổ phần khống chế (51%). Có thể nói, ba doanh nghiệp này như anh em một nhà cùng chia sẻ thị trường Việt Nam. Chính vì vậy giữa ba doanh nghiệp không có sự cạnh tranh thật sự mà là hợp tác chia sẻ thị trường. Mặt khác, công nghệ sản xuất săm lốp khá phức tạp với hệ thống máy móc nhiều chi phí đầu tư ban đầu cao nên đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của SRC rất ít. Và trong điều kiện như vậy, SRC gần như quên đi việc thực hiện dự báo thị trường một cách bài bản, khoa học. Biết rằng làm nghiên cứu thị trường một cách bài bản gây nên phí tổn lớn nhưng cách làm hiện nay của doanh nghiệp chỉ thích hợp với điều kiện hiện nay mà thôi. Công ty sẽ phải đối phó ra sao khi sản phẩm săm lốp của Trung Quốc hay của Ấn Độ ...bất chợt xâm nhập thị trường Việt Nam trong khi không có chuẩn bị. Thứ ba, nghiên cứu hệ thống kênh phân phối của bản thân doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh. SRC xây dựng được hệ thống kênh phân phối rộng khắp các tỉnh thành. Công ty chủ yêu bán thông qua các đại lý chứ không tham gia bán lẻ Hình 5: Mô hình hệ thống kênh phân phối của SRC CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG Tổng đại lý Tổng Đại lý Tổng đại lý ĐL bán lẻ ĐL bán lẻ ĐL bán lẻ ĐL bán lẻ ĐL bán lẻ ĐL bán lẻ ĐL bán lẻ ĐL bán lẻ ĐL bán lẻ ĐL bán lẻ Người tiêu dùng/ Chủ doanh nghiệp Hệ thống tiêu thụ của SRC mở rộng khắp các vùng Bắc – Trung – Nam của cả nước. Một hệ thống lớn gồm có 119 đại lý trong đó có 96 đại lý tại khu vực miền Bắc đồng nghĩa với việc quán trị hoạt động kênh phân phối tương đối khó khăn. Những ssại lý này bao gồm cả khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân. Công việc đòi hỏi sự kết hợp giữa mỗi thành viên phụ trách thị trường. Doanh nghiệp đã xây dựng chính sách tiêu thụ trong đó qui định rõ về chính sách giá cả, chính sách khuyến mại, phương thức, thời hạn thanh toán và điều kiện đăng kí làm đại lý tiêu thụ sản phẩm của SRC. Chính sách được xây dựng và có thể thay đổi tuỳ theo điều kiện môi trường kinh doanh mỗi năm. Bảng 13: Hệ thống đại lý cấp 1 của SRC ở Hà Nội - Hải Dương- Hải Phòng Tỉnh Tên Đại lý Địa chỉ kinh doanh Loại sản phẩmkinh doanh Hà Nội Bùi Thị Sen Số 217 Đường Nguyễn Trãi, Q. Thanh Xuân, TP. Hà Nội Săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô Hà Nội Công ty TNHH cao su Minh Thành Số 227 Đường Nguyễn Trãi, Q. Thanh Xuân, TP. Hà Nội Săm lốp xe đạp, xe máy, ô tô Hà Nội Nguyễn Công Trị Số 484 Đường Nguyễn Trãi, Q. Thanh Xuân, TP. Hà Nội Săm lốp xe đạp, xe máy Hà Nội Doanh nghiệp tư nhân Lan Ngân Số 137 Mai Hắc Đế, Q. Hai Bà Trưng, TP. Hà Nội Săm lốp xe đạp, xe máy  Hà Nội Công ty TNHH TM An Việt Nhật Km 8, đường Giải Phóng, Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà Nội Săm lốp ô tô Hà Nội Công ty TNHH TM Thái Phương Số 45 Ngô Gia Tự, Thị trấn Đức Giang, Q. Long Biên, TP. Hà Nội Săm lốp ô tô Hà Nội Công ty TNHH TM Sinh Phúc 644 Hà Huy Tập, Yên Viên, Gia Lâm, Hà Nội Săm lốp ô tô Hà N ội Nguyễn Thế Bằng Thị trấn Vân Đình, Ứng Hoà, Hà Tây Săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô  Hà Nội Công ty TNHH TMDV Loan Tuyết Khu Đồi Chè, xã Trung Sơn Trầm, TX.Sơn Tây, tỉnh Hà Tây Săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô Hà Nội Dương Thị Khanh Thị trấn Phú Xuyên, Hà Tây Săm lốp ô tô Hà Nội Đặng Trung Hoan Số 31 Trần Đăng Ninh, TP.Hà Đông, tỉnh Hà Tây Săm lốp ô tô Hà Nội Nguyễn Văn Tư Số nhà 39 Tổ 1, Thị trấn Xuân Mai, Tỉnh Hà Tây Săm lôp ô tô Hà Nội Đào Văn Hải Tổ 3, Thị trấn Kim Bài, Thanh Oai, Hà Tây Săm lốp ô tô Hải Dương Nguyễn Quang Tuyến Số 39B An Ninh, Phường Quang Trung, TP. Hải Dương Săm lốp xe đạp, xe máy Hải Dương Nguyễn Thị Tuyến Số 564 Lê Thanh Nghị, TP. Hải Phòng Săm lốp xe đạp, xe máy Hải Dương Công ty TNHH 1 thành viên Hoàng Tuấn Số nhà 303, Đại lộ Nguyễn Lương Bằng, TP. Hải Dương Săm lốp ô tô Hải Phòng Công ty TNHH TM Phú Thịnh Số 155 Nguyễn Đức Cảnh, P.Cát Dài, Q.Lê Chân, TP.Hải Phòng Săm lốp xe đạp, xe máy Hải Phòng Công ty CP TM DV TH cảng Hải Phòng Số 03 Lê Thánh Tông, Hải Phòng Săm lốp ô tô Hải Phòng Công ty TNHH ĐẠI Bình Số 2 Bạch Đằng, Hồng Bàng, Hải Phòng Săm lốp ô tô Hải Phòng Công ty cổ phần Dũng Sơn Số 144 Lê Thánh Tông, P.Máy Chai, Q.Ngô Quyền, TP.Hải Phòng Săm lốp ô tô Hải Phòng Công ty TNHH Tình Việt Số 48 Lán Bè, Lam Sơn, Lê Chân, TP.Hải Phòng Săm lốp xe máy Leopard Về hệ thống phân phối của DRC ( CTCP cao su Đà Nẵng) và Casumina, hai công ty này đều sử dụng mô hình phân phối giống như của SRC nhưng hệ thống phân phối ngoài Bắc của hai công ty này không nhiều bằng SRC ( DRC có 11 đại lý, Casumina có 25 đại lý) Tóm lại, hoạt động nghiên cứu thị trường của SRC chưa có sự khoa học, sâu sát, chủ yếu dựa trên quan sát, kinh nghiệm. Thiết nghĩ, công ty muốn thành công trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì nên tự thành lập bộ phận nghiên cứu thị trường hoặc ít nhất cũng thuê dịch vụ bên ngoài để tạo cơ sở cho những quyết định kinh doanh đúng đăn, đề phòng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Phân tích chính sách giá cả của công ty Thứ nhất, về giá cả. Khi ký kết hợp đồng với đại Lý tiêu thụ sản phẩm, bản hợp đồng đã được doanh nghiệp xác định rõ về giá mua (giá giao cho các đại lý), là đơn giá chuẩn có thuế VAT được công ty ban hành tại từng thời điểm nhận hàng. Công ty còn có những điều khoản hỗ trợ cho đại lý khi xảy ra sự biến động giá không mong muốn buộc công ty phải điều chỉnh tăng hoặc giảm giá. Khi tăng giá, công ty giải quyết bán một lô hàng trị giá 10% của doanh số sản phẩm tăng giá theo mức doanh số bình quân một tháng của ba tháng liền kề trước đó của sản phẩm tăng giá cho đại lý theo đơn giá trước khi tăng giá. Khi giảm giá, công ty giải quyết giảm giá cho các sản phẩm đwojc giảm giá theo tỷ lệ doanh số tương ứng với thời gian tính từ ngày xuất hoá đơn đến ngày giảm giá như sau: Giảm giá 100% cho các hoá đơn đã mua hàng trước 3 ngày Giảm 70% cho các hoá đơn đã mua hàng từ 4 – 7 ngày Giảm giá 50% cho các hoá đơn đã mua hàng từ 8 – 10 ngày Không giảm giá cho các hoá đơn đã mua hàng từ 11 ngày trở lên Công ty thực sự có những qui định rõ ràng trong giá cả. Đây thực sự là một điều tốt, là nhân tố tạo nên lợi thế của doanh nghiệp trong quan hệ với đại lý tiêu thụ. Những hỗ trợ của doanh nghiệp khi có sự tăng giá góp phần giúp bên tiêu thụ không bị sốc hay gặp khó khăn trong luân chuyển vốn, và khi có sự giảm giá thì hạn chế tối đa sự thua lỗ của công ty. Những qui định này không hề cứng nhắc mà có sự mềm dẻo thay đổi qua các năm để phù hợp với tình hình kinh tế trong nước của ngành, của công ty. Những vấn đề được đề cập ở trên là những điều khoản ban lãnh đạo công ty đề ra trong năm 2009. Mỗi năm, những vấn để này lại được xem xét lại một lần để quyết định có nên thay đổi điều khoản nào trong hợp đồng, thêm hay bớt nhất là những điều khoản trong giá cả. Thứ hai, về phương thức thanh toán và thời điểm thanh toán. Vấn đề này cũng được ban lãnh đạo công ty đề cập rõ ràng trong “Quy chế tiêu thụ”, phần Hợp đồng đại lý. Công ty có 3 phương thức thanh toán để đối tác lựa chọn. Một là, phương thức thanh toán ngay, đại lý có số dư nợ bằng không và thanh toán ngay 100% giá trị mua hàng trước khi xuất hoá đơn GTGT. Hai là, phương thức thanh toán 10 ngày, đại lý thực hiện việc thanh toán 100% giá trị mua hàng trong thời hạn 10 ngày kể từ ngày công ty xuất hoá đơn GTGT cho đại lý. Ba là, phương pháp thanh toán trong tháng, đại lý thực hiện việc thanh toán cho công ty vào thời điểm chậm nhất tại ngày cuối cùng của tháng. Các bên xác nhận việc giao dịch thanh toán trên các chứng tưf đã được Ngân hàng ký xác nhận chuyển tiền hoặc phiếu thu tiền mặt tại quĩ công ty Thứ ba, về khuyến mãi. Nhằm giúp đỡ đại lý trong việc quay vòng vốn, nhằm thúc đẩy đại lý mua hàng và thanh toán sớm, ban lãnh đạo công ty đã đưa ra những qui định về việc thực hiện khuyến mãi. Một là, đại lý tiêu thụ săm lốp ôtô thì được giảm 3% trên đơn giá chuẩn và trừ trực tiếp vào giá chưa VAT khi xuất hoá đơn GTGT. Hai là, nhân viên phòng tiếp thị bán hàng theo dõi giá trị thanh toán trong thánh của đại lý để xác định mức khuyến mãi. Mức khuyến mãi được thể hiện rõ qua bảng dưới đây. Cùng với khuyến mãi, công ty còn có những hỗ trợ đối với các đại lý thực hiện thanh toán ngay và thanh toán 10 ngày, Việc thanh toán khuyến mãi hay thanh toán khoản hỗ trợ được thực hiện theo quyết định của giám đốc theo hình thức trừ vào đơn giá chưa VAT hoặc quy đổi trả bằng sản phẩm theo đơn giá chuẩn có VAT tại thời điểm ban hành quyết định, sau khi đã có chữ ký xác nhận của đại lý hoặc đại lý uỷ quyền. Bảng 14: Giá trị khuyến mãi của SRC năm 2009 Đơn vị: Triệu đồng STT Giá trị thanh toán săm lốp ôtô GT thanh toán săm lốp xe đạp, xe máy GTTT trong tháng % khuyến mãi GTTT trong tháng % khuyến mãi 1 Dưới 200 2,0 Dưới 200 1,5 2 Từ 200→dưới 400 2,5 Từ 200→dưới 500 1,8 3 Từ 400→dưới 600 2,7 Từ 500→dưới 1000 2.0 4 Từ 600→dưới 800 2,9 Từ 1000→dưới 1500 2,2 5 Từ 800→dưới 1000 3,1 Từ 1500 trở lên 2,5 6 Từ 1000→dưới 1500 3,5 7 Từ 1500→dưới 2000 4,0 8 Từ 2000→dưới 3000 4,5 9 Từ 3000 trở lên 5,0 ( Nguồn : Phòng tiếp thị bán hàng) Có thể nói rằng, ban lãnh đạo công ty đã rất quan tâm tới vấn đề quan hệ với đại lý, công ty đã thực sự có những qui định thích hợp để tạo điều mối quan hệ tốt đẹp với đại lý nhưng vẫn giúp công ty ổn định. Đương nhiên, những đại lý chậm thanh toán, nợ nhiều sẽ chịu trách nhiệm đền bù tổn thất cho công ty thông quá những điều khoản về phạt vi phạm hợp đồng. Những điều khoản công ty đã qui định trong “Quy chế tiêu thụ” phải được nhân viên phòng tiếp thị - bán hàng năm vững để đảm bảo bản hợp đồng hợp pháp, đúng qui định của công ty. Tuy nhiên, nhân viên phòng tiếp thị bán hàng cũng cần hiểu qui chế này một cách mềm dẻo, linh động, không nên quá cứng nhắc mà tạo điều kiện không thuận lợi cho bên đại lý. 6.Phân tích hiệu quả tiêu thụ Khi một doanh nghiệp tham gia vào thị trường, công ty đó luôn kì vọng cái mình thu về sẽ lớn hơn những gì mình bỏ ra. Sự chênh lệch đó là nguồn là cơ sở để công ty tiếp tục sản xuất kinh doanh hoặc mở rộng sản xuất kinh doanh. Sự chênh lệch đó sẽ có được từ đâu? Chính là từ hoạt đông tiêu thụ sản phẩm. Khi hàng hoá tiêu thụ được doanh nghiệp sẽ thu hồi được vốn và một phần lợi nhuận, nhờ có nguồn thu này, doanh nghiệp sẽ đủ tiềm lực tài chính để tiếp tục mua nguyên vật liệu đầu vào, tiếp tục quá trình sản xuất. Trong nền kinh tế thị trường một vấn đề mà mọi doanh nghiệp phải đối mặt đó là sự khan hiếm. Nhu cầu thì quá lớn nhưng nguồn lực để đáp ứng nhu cầu thì ít hơn. Trong tiêu thụ cũng vậy, công ty mong muốn giảm thiểu được chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp trong điều kiện những nguồn lực doanh nghiệp có hạn đồng thời phải luôn cung cấp sản phẩm cho khách hàng đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa công ty kỳ vọng một doanh thu càng cao thì chi phí của nó cũng cao hơn. Điều công ty cần làm không phải tăng kết quả kinh doanh hay giảm chi phí kinh doanh càm nhiều càng tốt mà phải tâng hiệu quả tiêu thụ. Một công việc kinh doanh tốt là khi nó đem lại hiệu quả cao nghĩa là cân đối được chi phí và doanh thu trong điều kiện vốn có của doanh nghiệp. Khi đó, tiêu thụ mới thực sự là cơ sở để công ty đảm bảo về tài chính cho các chu kỳ kinh doanh tiếp theo. SRC là một doanh nghiệp có qui mô lớn vì vậy chi tiết chi phí bán hàng của doanh nghiệp được hoạch định theo tháng. Ta sẽ cùng đi vào phân tích chi phí tiêu thụ 1 tháng của công ty. Bảng 15: Chi tiết chi phí bán hàng, chi phí quản lý của tháng 6/2008 Đơn vị: Đồng STT Các phát sinh Số tiền 1 Chi phí tiếp khách 8,466,818 2 Công tác phí 3,182,182 3 Chi phí dịch vụ khác 16,815,060 4 Chi phí quảng cáo giới thiệu sản phẩm 47,450,000 5 Lệ phí cầu đường 316,000 6 Chi vận chuyển khác 40,232,307 7 Cơm phòng TTBH 4,584,000 8 BHXH phòng TTBH 5,016,330 9 BH y tế phòng TTBH 668,844 Tổng 126,731,541 ( Nguồn: Phòng kế toán) Trong bảng số liệu trên là những khoản mục chi cho chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp trong một tháng. Đây đều là những khoản chi có chứng từ mang về thì mới được kế toán cấp tiền. Mỗi tháng, chi phí phát sainh cho bán hàng và quản lý có sự khác biệt nhau khá lơn. Tháng 1 /2007, chi phí phát sinh là 39,759,387 đồng. Còn tháng 12/2008, tổng chi phí phát sinh là 1,642,741,289. Vào tháng 12, chi phí cao bới vì mất nhiều chi phí cho việc đối ngoại cuối năm và trong tháng này, nhân viên phòng phải đi công tác nhiều hơn khiến chi phí tiếp khách, công tác phí trội lên. Chi phí bán hàng cao hay thấp hoàn toàn tuỳ thuộc vào đơn hàng trong tháng của doanh nghiệp và kế hoạch làm việc của ban lãnh đạo công ty. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần có biện pháp thắt chặt chi phí hơn. Một khoản mục đáng lưu ý đó là chi phí dịch vụ khác mà chủ yếu công ty mất là ở chi phí xăng xe. Công ty tính đến từng 15.000đ tiền xăng xe mà nhân viên báo cáo về. Điều này làm cho việc tính toán chi phí nặng hơn và điều này cũng làm chi phí dễ bị lãng phí mà không kích thích được. Phòng kế toán nên dựa vào tình hình tiêu thụ của công ty mà đưa ra một hạnmức tiêu dùng xăng xe nhất định. Nhân viên nào tiết kiệm, sử dụng hợp lý thì sẽ tiết kiệm được chi phí và ngược lại đồng thới giúp cho việc tính toán đơn giản hơn. Chi phí QC và giới thiệu sản phẩm không phải tháng nào cũng có, trong tháng 6, công ty cần truyền thông giải thương hiệu mạnh nên đã chi một khoản tiền lớn cho hoạt động quảng cáo. Có thể nói ở SRC, chi phí dành cho quảng cáo chỉ mang tình chất là đợt chứ không thường xuyên, lượng quảng cáo ít và công ty tiêu thụ được mặt hàng chủ yếu nhờ mối hàng quen lâu năm và nhờ vào một thương hiệu lâu năm Cao su Sao Vàng. Ta hãy cùng theo dõi bảng sau: Bảng 16: Chi phí bán hàng và doanh thu của doanh nghiệp các năm 2006 – 2008 Đơn vị: triệu đồng Năm 2006 2007 2008 Chi phí bán hàng 19.356 25.948 24.381 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 486.685 897.154 926.251 ( Nguồn: Phòng kế toán) Chi phí bán hàng là một bộ phận trong tổng thể chi phí của doanh nghiệp và là bộ phận không thể thiếu khi doanh nghiệp bán sản phẩm của mình trên thị trường. Chủ doanh nghiệp không thể loại bỏ chi phí này mà chỉ có thể giảm tương đối loại chi phí này trong điều kiên cụ thể của doanh nghiệp. Nghĩa là tiết kiệm nhưng mang lại kết quả cao. Trên bảng ta thấy công ty cổ phần cao su Sao Vàng có mức tăng trưởng doanh thu khá lý tưởng. Dù năm 2008 khủng hoảng, công ty vẫn tăng doanh thu, dù chỉ được 3,2% một con số khá khiêm tốn so với kỳ vọng của ban lãnh đạo công ty.Nhưng năm 2007 đã đánh dấu một bước phát triển lớn của công ty, tăng doanh thu của doanh nghiệp đạt mức 84%, một con số quá ấn tượng mà. Sự tăng này là do công ty tăng số lượng tiêu thụ và có thể tăng cả giá đơn vị sản phẩm. Trong năm 2007 này, chi phí bán hàng của doanh nghiệp cũng tăng mạnh hơn, tăng 34,1% so với chi phí bán hàng năm 2006. Một sự tăng trưởng doanh thu cao như vậy chắc chắn sẽ kéo theo chi phí bán hàng cao lên. Vào năm 2008, chi phí bán hàng của doanh nghiệp giảm 6,43%. Dù doanh thu tăng nhẹ nhưng chi phí bán hàng lại giảm xuống. Điều này càng khẳng định doanh thu trong năm 2008 cao do giá sản phẩm tăng chứ thực tế lượng sản phẩm giảm xuống. Năm 2008 hiệu quả tiêu thụ không cao nhưng một phần lớn là do nguyên nhân khách quan. Mong rằng trong những năm tới khi khung hoảng đã qua, công ty sẽ tiếp tục giữ vững tốc độ tăng trưởng cao, duy trì hiệu quả kinh doanh cao. CHƯƠNG III MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CTCP CAO SU SAO VÀNG 1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của doanh nghiệp 1.1. Mục tiêu SRC luôn hướng tới mục tiêu trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành công nghiệp sản xuất săm lốp với khối lượng xuất khẩu cao. Mục tiêu trước măt, đưa doanh nghiệp thoát khỏi cuộc khủng hoảng và đạt doanh thu năm 2009 tăng 15% so với năm 2008 1.2. Phương hướng phát triển - Tập trung kiên quyết trong việc quản lý sản xuất, quản lý chất lượng vật tư, chất lượng sản phẩm; tổ chức kiểm tra giám sát thực hiện nghiêm kỷ luật lao động, kỷ cương công nghệ; có quy chế thưởng phạt rõ ràng, nghiêm minh. Cũng như nhiều doanh nghiệp khác, vấn đề doanh nghiệp luôn quan tâm hàng đầu là vấn đề chất lượng sản phẩm sản xuất ra càng lớn thì việc quản lý chất lượng sẽ càng gặp khó khăn. Điều này đòi sự kết hợp của các bộ phận vật tư, sản xuất, kiểm tra thử nghiệm. Vấn đề đảm bảo chất lượng luôn là mục tiêu lớn của doanh nghiệp. -  Tiếp tục thực hiện các dự án đã đầu tư nhằm nâng cao năng lực sản xuất các sản phẩm phục vụ cho các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe gắn máy và ô tô tại Việt Nam. - Tập trung cao độ việc củng cố hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm, chính sách bán hàng linh hoạt; đầu tư hơn nữa cho các thị trường tiềm năng; quan tâm mở rộng thị trường tiêu thụ trong nước cũng như xuất khẩu. Sau hơn 50 hoạt động, hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp được xây dựng khá qui mô, bài bản nhưng không chỉ dừng ở đó, doanh nghiệp luôn mong muốn đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất vì vậy hệ thống phân phối luôn là vấn đề được ban lãnh đạo công ty quan tâm, tìm cách củng cố trong hiện tại hoạt động cũng như trong tương lai của doanh nghiệp - Phát triển mạnh các sản phẩm cao su kỹ thuật, giảm chi phí sản xuất, nâng cao giá trị gia tăng của loại sản phẩm này để tăng lợi nhuận cho Công ty. Cao su kĩ thuật hiện nay vẫn chỉ là sản phẩm phụ của quá trình sản xuất, doanh nghiệp sử dụng những sản phẩm bị lỗi hỏng không thể đem sử dụng (do sai qui cách) để đem luyện, tái sản xuất thành sản phẩm cao su kĩ thuật. Tuy những loại sản phẩm cao su kĩ thuật thì khá nhiều nhưng do đòi hỏi đầu tư công nghệ nên doanh nghiệp chỉ hướng tới sản xuất có hiệu quả một số sản phẩm cao su kĩ thuật để sản phẩm cao su kĩ thuật góp phần đóng góp cao hơn vào lợi nhuận của doanh nghiệp - Chiến lược phát triển trung và dài hạn: Công ty dự kiến di dời khu vực sản xuất của Công ty đến địa điểm khác để tận dụng lợi thế diện tích đất 6,3 ha, chiều dài mặt tiền theo trục đường chính khoảng 250m tại 231 Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội. Hợp tác đầu tư xây dựng thành khu trung tâm thương mại, văn phòng và nhà ở cao cấp sẽ mang lại hiệu quả cao hơn rất nhiều. Hướng phát triển tương lai của doanh nghiệp nhăm tới mở rộng ngành nghề kinh doanh trong khi vẫn tiếp tục duy trì mũi nhọn sản xuất là ngành sản xuất săm lốp xe đạp, xe máy, ôtô. Đây thực sự là một dự kiến táo bạo đồi hỏi sự đầu tư lớn nhưng lại là ý dự kiến hợp lý. Với tình hình kinh doanh và tài chính của doanh nghiệp, việc thực hiện dự kiến này không phải là không thể. Mặt khác, việc di dời nơi sản xuất của doanh nghiệp là một việc thích hợp vì - Doanh nghiệp sản xuất cao su, tiếng ồn, khói sẽ ảnh hưởng với cư dân xung quanh. - Diện tích sản xuất của doanh nghiệp là rất lớn và nằm trên trục đường lớn vào nội thành có giá trị kinh tế cao. - Vị trí của doanh nghiệp khiến việc chở nguyên liệu vào và sản phẩm đi gặp nhiều khó khăn vì khu vực này đang dần đông dân cư. 2. Một số biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của CTCP Cao Su Sao Vàng 2.1. Giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thới xây dựng cho công ty một chính sách sản phẩm hợp lý Sản phẩm là đối tượng của hoạt động kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp. Doanh nghiệp và người tiêu dùng quan hệ với nhau thông qua sản phẩm do đó sản phẩm đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh doanh và nó đặc biệt quan trọng trong khâu tiêu thụ. Muốn tác động đến khâu tiêu thụ thì trước hết phải hoạch định các giải pháp nhằm vào sản phẩm. Trong sản phẩm thì yếu tố có thể coi là quan trọng hàng đầu đó là chất lượng sản phẩm. Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống người dân ngày càng nâng cao thì yếu tố chất lượng ngày càng được coi trọng. Ngày nay người ta ít để ý đến giá cả của sản phẩm mà người ta để ý nhiều hơn đến chất lượng của sản phẩm. Người tiêu dùng thích mua một sản phẩm hoàn hảo và thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ hơn là mua một sản phẩm với giá rẻ. Để nâng cao chất lượng cho phù hợp với yêu cầu của khách hàng thì trước hết phải xuất phát từ khách hàng bằng việc nghiên cứu khách hàng bởi nền kinh tế thị trường người quyết đinh sản phẩm có chất lượng hay không chính là khách hàng. Một sản phẩm được tạo bới công nghệ tinh vi, nguyên liệu tốt nhất nhưng không đáp ứng được nhu cầu người tiêu dùng thì sản phẩm đó không gọi là có chất lượng cao. Sau khi nghiên cưu nhu cầu KH, công ty càn có những thây đổi, điều chỉnh đối với hạn chế mà người tiêu dùng đã phản ánh. Bên cạnh đó, công ty cũng cần xây dựng một chính sách sản phẩm hợp lý. Chính sách giá cả cũng xuất phát từ hoạt động nghiên cứu thị trường, đánh giá vòng đời của sản phẩm, phân tích nhu cầu và tình hình cạnh tranh trên thị trường. Mỗi giai đoạn phát triển, công ty cần để ra một chính sách chất lượng để làm định hướng để nâng cao chất lượng hoàn thiện mẫu mã sản phẩm. Hiện nay, chính sách giá cả của công ty khá chặt chẽ, công ty cần tiếp tục duy trì và cải thiện chính sách giá của mình khi môi trường thay đổi. 2.2.Thành lập phòng Marketing, đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường. Trong cơ chế thị trường bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải gắn công việc kinh doanh của mình với thị trường vì chỉ có như vậy doanh nghiệp mới hy vọng tồn tại và phát triển được. Doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, một cơ thể sống của đời sống kinh tế, cơ thể đó cần sự trao đổi chất với môi trường bên ngoài - thị trường. Quá trình trao đổi chất đó diễn ra càng thường xuyên liên tục với quy mô càng lớn thì cơ thể đó càng khỏe mạnh. Ngược lại, sự trao đổi đó diễn ra yếu ớt thì cơ thể đó quặt quẹo và chết yếu. Để thành công trên thương trường đòi hỏi bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng phải thực hiện tốt công tác nghiên cứu, thăm dò và xâm nhập thị trường nhằm mục tiêu nhận biết và đánh giá khái quát khả năng xâm nhập và tiềm năng của thị trường để định hướng quyết định lựa chọn thị trường điểm này và chiến lược thị trường của doanh nghiệp. Trong điều kiện hiện nay công ty chưa có bộ phận Marketing chuyên trách nhiệm vụ này thì con đường tới mục tiêu lớn của doanh nghiệp vẫn còn xa. Ba công ty sản cuất sản phẩm cao su đều có cơ cấu, điều kiện hoạt động như nhau mặt khác Casumina với lợi thế sản lượng săm lốp ôtô tiêu thụ lớn hơn nên chiếm vị trí dẫn đầu. Muốn giành được vị trí đứng đầu, SRC cần có sự thay đổi triệt để, phải tạo được sự khác biệt với hai công ty còn lại, phải là công ty năm bắt thông tin thị trường nhanh nhất, nhạy nhất. Muốn vậy, SRC cần có tổ chức phòng Marketing. Tuy nhiên, một số trường hợpCông ty không nhất thiết phải có phòng marketing nếu cân đối hiệu quả việc lập phòng đem lại hiệu quả thấp. Nhưng cần thực hiện nghiên cứu thị trường vì nghiên cứu thì trường sẽ đem lại nguồn thông tin hữu ích cho quyết định kinh doanh, quyết định về sản phẩm. Nghiên cứu thị trường là tập hợp của rất nhiều các hoạt động phức tạp nhưng được sơ lược trong ba bước: + Thu thập thông tin trên thị trường + Phân tích thông tin thu thập + Đề ra các chính sách cụ thể về thị trường Nội dung của nghiên cứu thị trường bao gồm 3 nội dung chính: + Nghiên cứu cầu: mức cầu thị trường + Nghiên cứu cung: động thái của đối thủ về giá, khuyến mãi, quảng cáo, nguy cơ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. + Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối. Từ những kết quả phân tích các nội dung trên công ty có cái nhìn tổng quan về định hướng chọn cặp sản phẩm - thị trường triển vọng nhất, đánh giá tiềm năng thị trường tổng thể, đo lường thị phần và các khách hàng tiềm năng của công ty . Việc nghiên cứu thị trường trong nước giúp công ty phát hiện thêm được các khách hàng mới của mình để nâng cao khả năng tiêu thụ của công ty và bên cạnh đó công ty cũng phát hiện thêm các nhà cung ứng mới mà công ty chưa hề biết tới trước đây. Việc phát hiện ra các nhà cung ứng mới trong nước sẽ giúp công ty giảm được chi phí sản xuất trong nguyên vật liệu và từ đó giảm chi phí l động. Nghiên cứu thị trường ngoài nước chủ yếu là mở rộng thị trường nhập khẩu, lựa chọn nhà cung ứng thích hợp, nắm bắt các thông tin cơ bản của các mặt hàng mà công ty có ý định nhập khẩu như: nước nào sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá cả…Thị trường ngoài nước đối với Công ty Vật liệu nổ Công nghiệp là nơi cung cấp nguyên vật liệu và cả sản phẩm thuốc nổ vì thế việc nắm chắc các thông tin về thị trường này sẽ giúp công ty đề ra được các quyết định đúng đắn, chính xác. - Tuy nhiên để nghiên cứu thị trường muốn có hiệu quả thì điều cần thiết là công ty cần phải tổ chức quy trình nghiên cứu thị trường một cách hoàn thiện và đồng bộ để có thể đưa ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh. 2.3 Củng cố hệ thống kênh phân phối Phân phối sản phẩm có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng. Hiện nay hình thức phân phối chủ yếu cảu doanh nghiệp là thông qua hệ thống đại lý trên cả nước 119 đại lý, 96 đại lý khu vực miền Bắc. Một con số ấn tượng. Số lượng đại lý quá lơn dễ gây hậu quả không quản lý hết được các đại lý, chi phí quản lý các đại lý này cũng tăng lên. Công ty có thể sử dụng biện pháp xây dựng các đại lý uỷ quyền. Tại một tỉnh thành, công ty xây dựng một hoặc hai đại lý cấp cao và những đại lý này sẽ là nguồn phát hàng cho các đại lý khác trong khu vực và những đại lý này sẽ chịu trách nhiệm trước công ty về chất lượng của các đại lý dưới quyền và đương nhiên quyền lợi của các đại lý này cũng phải được qui định rõ ràng. Tuy biện pháp này cũng có những hạn chế nhưng cũng là một khả năng để công ty thực hiện củng cố hệ thống phân phối. 2.4 Tăng cường hoạt đổng củng cố, khuyếch trương thương hiệu. Có thể nói thương hiệu SRC là một thương hiệu lớn, quen thuộc và công ty đang thu được nhiều lợi nhuận từ tiếng vang thương hiệu. Nhưng nếu chỉ sử dụng thương hiệu mà quên đi những quảng caó, khuyếch trương sản phẩm thì đó là sai lầm. Cái công ty cần không chỉ là sự ổn định, mà là sự phát triển. Muốn phát triển, công ty phải tiêu thụ nhiều sản phẩm hơn, có trong tay những thị trường mới. Công ty sẽ không thể có được điều này nếu không có nghiên cứu thị trường, không có quảng cao, khuyếch trương sản phẩm. Quảng cáo nhằm mục đích nhắc nhở khách hàng cũ vè hình ảnh SRC và đem lại thông tin về SRC cho những khách hàng mới. Một công việc quan trọng quyết định tới doanh thu của doanh nghiệp nhưng dường như không được công ty coi trọng. Công ty chỉ quảng cáo khi có sản phẩm mới, khi truyền thông giải thương hiệu mạnh. Củng cố khuyếch trương thương hiệu không chỉ được thực hiện qua Quảng cáo mà còn qua chính những con người của SRC. Những nhân viên, đặc biệt là những người sẽ giao tiếp với kháhc hàng sẽ quyết định một hình ảnh SRC trong trái tim khách hàng. Vì vậy, công ty cần đầu tư tăng cường đào tạo nhân viên đặc biệt nhân viên phòng tiếp thị - bán hàng về kĩ năng thuyết phục, thuyết trình, giao tiếp… các kĩ năng mềm cho người thực hiện công việc bán hàng. 2.5. Tăng cường hoạt động dịch vụ sau bán hàng Nền kinh tế thị trường, nơi mà câu nói “Khách hàng là thượng đế” đã trở nên quen thuộc. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng vô cùng quan trong, cách kinh doanh “mua đứt bán đoạn” không còn thích hợp với điều kiện kinh doanh hiện nay mà thay vào đó là chăm sóc khách hàng để có được những khachs hàng trung thành, đảm bảo doanh thu đến từ những khách hàng đó là cố định và tăng lên. Dịch vụ sau bán hàng gồm có các nội dung là: cung cấp cho khách hàng thông tin hướng dẫnvà bảo hành; cung cấp phụ tùng thay thế và dịch vụ sửa chữa, kết hợp công việc thu thập tin tức thị trường. Công ty CP Cao su Sao Vàng đã lấy khách hàng làm trọng tâm, đề cao vấn đề chăm sóc khách hàng. Nhưng công việc này chỉ dừng lại phân công cho một cá nhân phòng tiếp thị- bán hàng. Cá nhân này sẽ thựuc hiên tất cả công việc liên quan tới bảo hành gồm tiếp nhận thắc mắc, giải đáp tắhc măc, tiếp nhận sản phẩm bảo hành, hư hỏng từ các đại lý, xác nhận mức độ hư hỏng, phản hồi lại đại lý. Khá nhiều công việc cho một cá nhân. Công ty nên đào tạo một cán bộ bảo hành một hoặc hai đại lý lớn trong từng khu thị trường và giao nhiệm vụ cho nhân viên này thực hiện bảo hành ở khu vực thị trường mà công ty phân của mình và có báo cáo lại với công ty. Đẩy mạnh tiết kiệm chi phí bán hàng Như đã trình bày ở trên, mục tiêu cảu doanh nghiệp là tiết kiệm nhưng vẫn hiệu quả. Có nhiều cáchđể giảm chi phí bán hàng: Hợp lý các khoản chi dịch vụ thuê ngoài như tiền xăng xe, điện thoại. Công ty chỉ nên dừng ở hạn mức tiêu dùng, hạn mức được xác định dựa trên hiệu quả hoạt động của bộ phận, của cá nhân. Ban lãnh đạo cần phát động cuộc vẫn đồng tiết kiệm trong toàn doanh nghiệp để tạo động lực cho toàn nhân viên - Giảm chi phí vận chuyển khác: loại hình vận chuyển này doanh nghiệp đều sử dụng thuê ngoài. Doanh nghiệp cũng đã tổ chức bộ phận vận tải nhưng không đủ cung cấp nên vẫn thê ngoài. Tuy nhiên với qui mô hiện nay của công ty, công ty nên mở rộng bộ phân vận tải để đáp ứng nhu cầu của công ty KẾT LUẬN Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng trong quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của Công ty Vật liệu nổ Công nghiệp nói riêng. Nó phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình tiêu thụ được tổ chức tốt, tiến hành thuận lợi thì các hoạt động khác cũng diễn ra trôi chảy tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát huy hết khả năng của mình, đứng vững trong cạnh tranh đem lại lợi nhuận cao trong kinh doanh. Công Ty cổ phần Cao Su Sao Vàng là một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Các kết quả đạt được của công ty trong thời gian qua cho thấy bằng những kinh nghiệm và nỗ lực của mình, công ty đã đứng vững và phát triển trên thị trường xứng đáng là một đơn vị tiên tiến của Tổng công ty hoá chất Việt Nam. Những thành quả mà công ty đạt được cũng đồng thời phản ánh những chính sách đúng đắn của Đảng và nhà nước và của ngành trong lĩnh vực quản lý kinh tế. Tuy nhiên kinh doanh trong cơ chế thị trường đầy khắc nghiệt, công ty vẫn cần có sự giúp đỡ và quan tâm của các ngành, các cấp giúp công ty phát triển hơn nữa. Về bản thân công ty, công ty phải có cái nhìn đúng đắn và phương hướng cụ thể rõ ràng nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và hướng dẫn của thầy giáo PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền cũng như sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía Công ty cổ phần Cao Su Sao Vàng đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Sinh viên Đỗ Đoan Trang TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. GS.TS Nguyễn Thành Độ và PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền (Đồng chủ biên) Giáo trình Quản trị kinh doanh. NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2007 2. GS.TS. Trần Minh Đạo (chủ biên) Giáo trình Marketing căn bản, NXB ĐH Kinh tế quốc dân, 2006 3. Tr­¬ng §×nh ChiÕn, GS. PTS NguyÔn V¨n Th­êng: Qu¶n trÞ hÖ thèng ph©n phèi s¶n phÈm. NXB Thèng Kª, 2001 4. Trang web: www.thitruongcaosu.net.vn www.casumina.com.vn www.drc.com.vn www.src.com.vn www.vra.com.vn NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN ………………………………...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU 1 HỆ THỐNG BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 3 CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU SAO VÀNG 5 1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty cổ phần Cao Su Sao Vàng ( SRC) 5 2. Bộ máy tổ chức của công ty cổ phần cao su Sao Vàng 7 2.1. Hội đồng quản trị: 8 2.2. Ban kiểm soát : 9 2.3. Cơ cấu các phòng, ban của SRC 9 2.4. Các xí nghiệp sản xuất 11 3. Một số thành tựu SRC đạt được trong thời gian qua: 13 3.1. Thành tựu trong hoạt động sản xuất - kinh doanh 13 3.2. Những thành tựu trong hoạt động khác 19 4. Một số đặc điểm kinh tế - kĩ thuật cơ bản ảnh hưởng tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm trên thị trường miền Bắc của Công ty 19 4.1. Đặc điểm của sản phẩm săm lốp. 19 4.2. Đặc điểm thị trường 22 4.3. Đặc điểm về thiết bị máy móc, cơ sở vật chất 24 4.4 Đặc điểm về chất lượng đội ngũ nhân viên phòng tiêu thụ bán hàng 27 4.5. Phương thức bán 27 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CTCP CAO SU SAO VÀNG TẠI THỊ TRƯỜNG MIỀN BẮC 28 1. Phân tích tình hình số lượng sản lượng tiêu thụ sản phẩm 28 2. Phân tích mặt hàng tiêu thụ 32 3. Phân tích thị trường 33 4. Phân tích hoạt động nghiên cứu thị trường 35 5. Phân tích chính sách giá cả của công ty 38 6.Phân tích hiệu quả tiêu thụ 40 CHƯƠNG III: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CTCP CAO SU SAO VÀNG 43 1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của doanh nghiệp 43 1.1. Mục tiêu 43 1.2. Phương hướng phát triển 43 2. Một số biện pháp đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ của CTCP Cao Su Sao Vàng 44 2.1. Giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thới xây dựng cho công ty một chính sách sản phẩm hợp lý 44 2.2.Thành lập phòng Marketing, đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường. 45 2.3 Củng cố hệ thống kênh phân phối 46 2.4 Tăng cường hoạt đổng củng cố, khuyếch trương thương hiệu. 47 2.5. Tăng cường hoạt động dịch vụ sau bán hàng 47 2.6 Đẩy mạnh tiết kiệm chi phí bán hàng 48 KẾT LUẬN 49 TÀI LIỆU THAM KHẢO 50