Chuyên đề Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH Việt Thiên

ệt Thiên với giá rẻ, mẫu mã đẹp và chất lƣợng rất khó phân biệt so với các sản phẩm có chất lƣợng tốt trong phân khúc thị trƣờng bình dân. Do đó Việt Thiên đã nhanh chóng phát triển. Bên cạnh đó, công ty đã có một đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm và nhiệt tình nên nhanh chóng bao phủ thị trƣờng. Sản phẩm của công ty đang trong giai đoạn duy trì và thu hoạch. Do đó, trong thời gian này sản phẩm của công ty đang tăng trƣởng và phát triển. Mục tiêu của công ty trong giai đoạn này chính là nâng cao doanh số bán, tăng lợi nhuận và tăng lƣợng khách hàng hiện hữu. Tuy nhiên, đội ngũ bán hàng của công ty vẫn còn hạn chế về số lƣợng và phân bố nhân viên bán hàng tại các khu vực vẫn còn chƣa hợp lý. Cần tuyển dụng thêm và phân bố lại nhân viên. 3.1.2.4 Tổ chức lực lƣợng bán hàng của công ty trà Việt Thiên: Đối với sự phát triển của mỗi doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH Việt Thiên nói riêng, hiệu quả của hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhƣng yếu tố quan trọng nhất đó là yếu tố con ngƣời. Yếu tố con ngƣời ở đây đề cập đến chính là lực lƣợng bán hàng, đó là bộ phận mang lại nguồn thu nhập chính cho doanh nghiệp. Do đó, công ty Việt Thiên đã sử dụng lực lƣợng bán hàng hỗn hợp và tổ chức theo cơ cấu hỗn hợp rất linh hoạt và phù hợp với thị trƣờng hiện nay, bao gồm lực lƣợng bán hàng của công ty và đại lý theo hợp đồng.  Lực lƣợng bán hàng của công ty: Hiện nay công ty có 50 nhân viên thuộc bộ phận kinh doanh, các nhân viên này đều làm việc từ 8 giờ đến 17 giờ từ thứ hai đến thứ sáu, và 8 giờ đến 11 giờ 30 32 phút thứ bảy hàng tuần. Đối với từng nhóm đối tƣợng nhân viên sẽ có tính chất công việc khác nhau. Nhân viên bán hàng tại công ty gồm hai ngƣời, công việc của họ là tiếp nhận đơn hàng của khách hàng qua điện thoại, e-mail hoặc bán hàng trực tiếp tại công ty khi khách hàng đến mua. Bên cạnh đó, nhân viên còn tìm kiếm, tƣ vấn cho khách hàng qua điện thoại, e-mail dựa trên cơ dở dữ liệu khách hàng có sẵn. Mức lƣơng dành cho lực lƣợng này là 5 triệu đồng và thƣởng khi đạt doanh số. Nhân viên bán các dòng sản phẩm cao cấp gồm hai ngƣời, chỉ hoạt động tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Công việc của họ là tìm kiếm các tiệm bán lẻ kinh doanh các sản phẩm trà cao cấp và đƣa sản phẩm của công ty vào đó, tƣ vấn và giải đáp các thắc mắc về sản phẩm của công ty. Đối với lực lƣợng bán hàng này có mức lƣơng là 7 triệu đồng và đƣợc hƣởng 5% huê hồng nếu đạt doanh số do công ty đề ra. Nhân viên phụ trách kênh Horeca, nhóm này gồm ba ngƣời, cũng chỉ hoạt động trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Công việc chính của nhóm này là tìm kiếm và thuyết phục các nhà hàng, khách sạn sử dụng sản phẩm trà của công ty, phản hồi thông tin từ khách hàng đến công ty. Bộ phận này độc lập với nhân viên bán hàng ngoài thị trƣờng tuy bán cùng loại sản phẩm. Lƣơng cho lực lƣợng lao động này là 7 triệu đồng mỗi tháng và hƣởng hoa hồng 5% doanh thu khi đạt đƣợc mục tiêu doanh số do công ty đƣa ra. Nhân viên bán các sản phẩm thuộc dòng sản phẩm bình dân, đây là lực lƣợng lạo động đông nhất công ty, gồm 39 ngƣời. Tuy nhiên nhóm lao động này có sự khác biệt giữa các khu vực. Đối với khu vực thành phố Hồ Chí Minh, gồm 16 nhân viên, trung bình mỗi nhân viên phụ trách khoảng một quận tại thành phố và chịu sự quản lý của các giám sát bán hàng. Công việc chủ yếu của những nhân viên này là tìm kiếm, thuyết phục các tạp hóa, quán ăn, quán nƣớc trong chợ và ven đƣờng sử dụng sản phẩm của công ty. Bên cạnh đó còn thực hiện các chƣơng trình khuyến mãi, trƣng bày sản phẩm và thu thập thông tin, mức độ thỏa mãn của khách hàng để phản hồi về cho doanh nghiệp. Mức lƣơng cho lực lƣợng lao động này là 5 triệu 33 đồng mỗi tháng và thƣởng 1.500 đồng cho mỗi gói hoặc block bán đƣợc nếu doanh số vƣợt quá 900 gói hoặc block trong tháng đó. Đối với các nhân viên bán hàng ở tỉnh gồm 23 ngƣời, mỗi nhân viên phải phụ trách ít nhất một tỉnh, có nhân viên phải phụ trách cả ba tỉnh thuộc đồng bằng song Cửu Long do các tỉnh đó có quy mô nhỏ. Công việc tƣơng tự các nhân viên bán hàng trong thành phố nhƣng do nhu cầu tại các tỉnh thấp nên công việc khó khăn hơn. Ngoài ra, các nhân viên này phải quản lý nguồn hàng và đề xuất các ý kiến, công việc tƣơng tự nhƣ một giám sát bán hàng nên chế độ lƣơng khác với những nhân viên trong thành phố. Nhóm nhân viên này đƣợc xem nhƣ các đại lý phân phối của công ty nên đƣợc hƣởng hoa hồng 20% trên doanh thu. Giám sát bán hàng chỉ hoạt động tại khu vực thành phố Hồ Chí Mình, lực lƣợng này gồm 4 ngƣời. Mỗi giám sát bán hàng quản lý 4 nhân viên bán hàng trong khu vực. Công việc của họ là giám sát, đôn đốc, đƣa ra các chỉ tiêu cho nhân viên bán hàng, báo cáo lại cho giám đốc tình hình kinh doanh tại khu vực và đƣa ra các đề xuất giúp phát triển doanh nghiệp. Ngoài ra họ còn nắm giữ các khách hàng sỉ của doanh nghiệp. Mức lƣơng dành cho giám sát bán hàng là 8 triệu đồng và 5% hoa hồng nếu đạt đƣợc các mục tiêu do công ty đƣa ra. Ngoài 50 nhân viên kinh doanh trên, công ty còn tuyển sinh viên thực tập với số lƣợng trung bình khoảng 20 ngƣời. Các sinh viên thực tập đƣợc chia thành nhóm thừ hai đến ba ngƣời, công việc của các nhóm là khảo sát thị trƣờng, đi mở các điểm mới tại các quận mà doanh nghiệp chƣa xâm nhập và bán hàng đến các tiệm tạp hóa, quán ăn, quán nƣớc ven đƣờng. Sinh viên đƣợc đào tạo các kỹ năng, kiến thức về bán hàng và quản lý doanh nghiệp, đồng thời đƣợc hỗ trợ 15% doanh thu nếu sinh viên bán đƣợc sản phẩm. Lực lƣợng này không ổn định và thay đổi liên tục do các sinh viên chỉ thực tập trong khoảng thời gian nhất định, thƣờng kéo dài từ 2 đến 4 tháng. Do đó, khi nhóm sinh viên này gần kết thúc quá trình thực tập thì công ty đã tuyển thêm một nhóm sinh viên thực tập khác để chuẩn bị thay thế cho nhóm sinh viên kết thúc thực tập. 34 Công ty TNHH Việt Thiên vẫn chƣa có chính sách buộc nhân viên thôi việc hoặc cắt giảm lƣơng cơ bản nếu nhân viên không đạt chỉ tiêu đặt ra. Điều đó sẽ khiến cho hoạt động bán hàng của nhân viên không đạt hiệu quả cao.  Đại lý theo hợp đồng của công ty TNHH Việt Thiên: Hiện tại, công ty đang có 6 đại lý phân phối theo hợp đồng. Tại thành phố Hồ Chí Minh có 3 đại lý, Huế có một đại lý, Đắk Lắk có một đại lý và Bình Dƣơng có một đại lý. Doanh nghiệp sử dụng các kênh đại lý chủ yếu để xâm nhập thị trƣờng do các đại lý có một lƣợng khách hàng lớn nhất định. Doanh nghiệp sẽ chiết khấu 20% trên giá bán cho các đại lý theo hợp đồng. 3.1.2.5 Nhiệm vụ của lực bán hàng trong công ty:  Hoạt động tiếp xúc và bán hàng cho khách hàng: Mục tiêu và doanh số của mỗi nhân viên là 2.200 gói hoặc block cho mỗi tháng, tƣơng đƣơng với khoảng 90 gói hoặc block mỗi ngày. Mỗi nhân viên bán hàng phải gặp gỡ trực tiếp tối thiểu 40 khách hàng trong tuyến bán hàng mỗi ngày. Nhân viên bán hàng phải đảm bảo viếng thăm khách hàng đúng tuyến, đúng thời gian để tạo sự quen thuộc về giờ giấc của khách hàng. Điều quan trọng là nhân viên bán hàng phải nắm rõ mình có bao nhiêu khách hàng, mỗi khách hàng tiêu thụ lƣợng sản phẩm của công ty trong mỗi tháng là bao nhiêu, tần suất đặt hàng nhƣ thế nào. Từ đó đề ra các chính sách hỗ trợ cho từng đối tƣợng khách hàng, lập kế hoạch viếng thăm, chăm sóc phù hợp, phát triển thêm khách hàng mới để đảm bảo chỉ tiêu do công ty đề ra. Nhân viên bán hàng phải thiết lập mối quan hệ mật thiết với khách hàng, đồng thời phải tạo đƣợc lòng tin cho khách hàng về sản phẩm của công ty. Nhiệm vụ chính của nhân viên bán hàng là đƣa hàng vào các kênh phân phối. Đồng thời phải nắm bắt đƣợc thông tin của đối thủ cạnh tranh để báo cáo về công ty, từ đó hỗ trợ bộ phận Marketing đƣa ra các chính sách phù hợp để cạnh tranh trên thị trƣờng.  Gia tăng nhận thức của khách hàng đối với sản phẩm của công ty: Nhân viên bán hàng phải tƣ vấn cho khách hàng về những ƣu điểm, những lợi ích khi mua sản phẩm, bên cạnh đó kèm theo những dịch vụ, những chính sách 35 hậu mãi. Nhân viên phải hỏi thăm khách hàng về tình hình hàng hóa sản phẩm đã thỏa mãn nhu cầu hay chƣa, có những khiếu nại hoặc yêu cầu hỗ trợ gì về sản phẩm. Để hoạt động này có hiệu quả, đòi hỏi nhân viên phải nhiệt tình và có kinh nghiệm trong việc giải quyết vấn đề vì khách hàng không phải lúc nào cũng dễ chịu. Việc làm này đôi khi gây khó khăn cho khách hàng, vì họ cảm thấy mình đang bị làm phiền và nhân viên có thể bị trách móc. Điều đó gây áp lực cho nhân viên bán hàng, có thể làm nhân viên chán nản và từ bỏ công việc. Do vậy, nhân viên bán hàng phải biết ứng phó trƣớc mọi tình huống có thể xảy ra để kịp thời làm vừa lòng khách hàng, vừa không cảm thấy mình bị xúc phạm. Cho nên cần có những chính sách động viên nhân viên và các chính sách hỗ trợ khách hàng phù hợp. 3.1.3 Phân tích hiệu quả của hoạt động bán hàng và công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH Việt Thiên: 3.1.3.1 Về độ bao phủ thị trƣờng: Sau hơn bảy năm thành lập và phát triển, công ty Việt Thiên đã có những bƣớc thành công trong việc phát triển thị trƣờng thông qua các lực lƣợng bán hàng của công ty và các đại lý. Điều đó đƣợc thể hiện thông qua kết quả cuộc khảo sát ngẫu nhiên 300 điểm bán gồm 120 tạp hóa, 100 quán ăn và 80 quán nƣớc tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh ngày 06/03/2015 và 07/03/2015. Bảng 3.3: Kết quả khảo sát về độ bao phủ thị trƣờng của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trà ngày 06/03/2015 và 07/03/2015. Số lƣợng Việt Thiên Bảo Tín Ngọc Trang Thiên Hƣơng Số lƣợng Độ phủ Số lƣợng Độ phủ Số lƣợng Độ phủ Số lƣợng Độ phủ Tạp hóa 120 58 48% 93 78% 79 66% 68 57% Quán ăn 100 8 8% 31 31% 19 19% 15 15% Quán nƣớc 80 4 5% 27 34% 11 14% 13 16% Tổng 300 70 23% 151 50% 109 36% 96 32% (Nguồn: Bộ phận thông tin, phòng R&D) Trong 7 năm hoạt động, độ bao phủ của công ty Việt Thiên đối với các cửa tiệm tạp hóa là 48%, đây là một tỷ lệ tƣơng đối cao so với thời gian hoạt động của 36 công ty. Kết quả đạt đƣợc là do công ty có các chính sách tốt dành cho khách hàng, đặt biệt là các tiệm tạp hóa. Bên cạnh đó, đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm và kỹ năng trong việc mở rộng các điểm bán hàng, khách hàng dần tin tƣởng vào sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, độ bao phủ đối với các quán ăn và quán nƣớc còn thấp. Đối với quán nƣớc, tỷ lệ này chỉ chiếm 5% là vì họ cho rằng khách hàng của họ đã quen sử dụng với hƣơng vị trà mà họ thƣờng dùng, không chấp nhận thay đổi hƣơng vị mới, nên họ từ chối sử dụng sản phẩm của công ty. Đối với các quán ăn thì tỷ lệ này cao hơn và chiếm 8%, việc đƣa sản phẩm vào các quán ăn tƣơng đối dễ dàng hơn. Họ vẫn chú trọng đến chất lƣợng sản phẩm, nhƣng họ vẫn quan tâm hơn về lợi ích mà họ nhận đƣợc. Do đó, tỷ lệ này có thể tăng thêm, tuy nhiên lực lƣợng bán hàng vẫn chƣa quan tâm nhiều đến các đối tƣợng này vì các đối tƣợng này sử dụng lƣợng sản phẩm ít sẽ làm ảnh hƣởng đến việc đạt mục tiêu doanh số của nhân viên bán hàng nếu các nhân viên bán hàng dành thời gian chăm sóc đối tƣợng này. Nhìn chung thì độ bao phủ thị trƣờng chiếm 23%, tăng so với năm trƣớc (kết quả khảo sát tháng 3 năm 2014 là 18%) do các đại lý hoạt động có hiệu quả, bên cạnh đó nhờ sự hỗ trợ từ các sinh viên thực tập trong việc mở rộng thị trƣờng, lƣợng khách hàng biết đến trà Việt Thiên tăng do công tác chào bán hàng có hiệu quả. Nhƣng theo đánh giá hiện nay, công ty đang chuyển sang giai đoạn trƣởng thành vì có số lƣợng khách hàng và doanh số ổn định. 3.1.3.2 Về doanh thu từ hoạt động bán hàng: Bảng 3.4: Tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu từ năm 2012 đến năm 2014. Đơn vị tính: Nghìn đồng 2012 2013 2014 Doanh thu Doanh thu Tỷ lệ tăng so với 2012 (%) Doanh thu Tỷ lệ tăng so với 2013 (%) Xuất khẩu 2.650.000 2.480.000 -7,42% 3.733.000 50,52% Bán sỉ 18.797.000 21.883.700 16,42% 27.287.400 24,69% Bán lẻ 10.193.000 13.903.000 36,40% 16.569.300 19,18% Tổng 31.604.000 38.266.700 21,08% 47.789.700 24,89% (Nguồn: Bộ phận kế toán, công ty TNHH Việt Thiên) Nhìn chung, doanh thu của công ty tăng nhanh trong giai đoạn 2012 – 2014. Doanh thu trong hình thức bán sỉ và bán lẻ tăng tƣơng đối đều. Riêng đối với hình 37 thức xuất khẩu, doanh thuần chƣa ổn định do chỉ phụ thuộc vào một số ít khách hàng nhất định. Hình 3.2: Biểu đồ thể hiện doanh thu của các hình thức bán hàng tại công ty TNHH Việt Thiên qua các năm 2012, 2013, 2014. (Nguồn: Tổng hợp từ công ty TNHH Việt Thiên) Đối với hoạt động xuất khẩu, doanh thu năm 2013 giảm 170 triệu so với năm 2012, tƣơng ứng với giảm 7,42%. Nguyên nhân là do thời điểm này, công ty chỉ xuất khẩu sang Pháp nên hoạt động xuất khẩu phụ thuộc hoàn toàn vào đơn đặt hàng từ Pháp. Đến năm 2014, doanh thu tăng 1.253 triệu đồng, lƣợng doanh thu tăng 50,52% so với năm 2013. Nguyên nhân dẫn đến việc doanh thu trong hoạt động xuất khẩu tăng mạnh là do công ty đã ký thêm hợp đồng xuất khẩu sang Ý, đó là một thị trƣờng tiềm năng. Đây là một bƣớc phát triển lớn trong hoạt động xuất khẩu của công ty. Đối với hoạt động bán sỉ, doanh thu tăng nhanh qua các năm. Doanh thu năm 2013 tăng 3.086,7 triệu đồng, tƣơng ứng tăng 16,42%. Nguyên nhân tăng doanh thu trong giai đoạn này là do giá cả không thay đổi so với năm trƣớc nên năng lực cạnh tranh của công ty đƣợc nâng cao. Bên cạnh đó, lƣợng khách hàng biết đến trà Việt Thiên tăng do hoạt động quảng cáo, chào hàng cùng với việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Đến năm 2014, doanh thu tăng nhanh và đáng kể so với năm 2013, tăng 0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 25.000.000 30.000.000 2012 2013 2014 Xuất khẩu Bán sỉ Bán lẻ 38 5.403,7 triệu đồng tƣơng ứng với tăng 24,69%. Nguyên nhân của việc tăng doanh thu trong năm 2014 là do nhân viên bán hàng đƣợc đạo tạo, nâng cao kỹ năng và kiến thức bán hàng, công tác quản lý bán hàng đạt hiệu quả cao. Và do trong năm 2014, công ty tuyển dụng một lƣợng sinh viên trong công tác mở rộng thị trƣờng cùng với hiệu quả hoạt động từ các đại lý theo hợp đồng có chiều hƣớng tích cực, làm tăng lƣơng khách hàng hiện hữu cho công ty, điều đó dẫn đến lƣợng doanh số bán hàng tăng đáng kể. Về hoạt động bán lẻ, phải nói trong năm 2013, hoạt động bán lẻ phát triển mạnh mẽ nhất từ lúc công ty thành lập đến nay. Doanh thu năm 2013 tăng 36,40% so với năm 2012, tƣơng ứng với 3.710 triệu đồng. Nguyên nhân của việc tăng mạnh doanh thu từ hoạt động bán lẻ trong năm 2013 là do giai đoạn này, công ty tập trung mở rộng thị trƣờng bán lẻ và do trong giai đoạn này có nhiều quán ăn, quán nƣớc mới thành lập, đó là một cơ hội tốt để công ty xâm nhập vào. Đến năm 2014, tuy doanh thu trong hoạt động bán lẻ tăng so với năm 2013, tuy nhiên tỷ lệ tăng trƣởng thấp hơn so với năm 2013 chỉ còn 19,18% ứng với 2.666,3 triệu đồng. Do thị trƣờng bán lẻ đã dần bão hòa, lƣợng khách hàng tăng không đáng kể và sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Lợi thế của công ty trà Việt Thiên trong giai đoạn này vẫn là giá sản phẩm không thay đổi so với năm trƣớc. Tuy lƣợng khách hàng trong hoạt động bán lẻ tăng, nhƣng công ty vẫn mất một lƣợng khách hàng đáng kể, do hoạt động chăm sóc khách hàng không hiệu quả, nhân viên bán hàng bỏ bê khách hàng. Việc đó sẽ ảnh hƣởng xấu đến quá trình phát triển của công ty Việt Thiên. 39 Hình 3.3: Cơ cấu doanh thu của công ty TNHH Việt Thiên trong ba năm 2012, 2013, 2014. (Nguồn: Tổng hợp từ công ty TNHH Việt Thiên) Tuy doanh thu của mỗi hình thức bán hàng tăng không đồng đều, song cơ cấu doanh thu của các hình thức bán hàng sau 3 năm vẫn không có thay đổi nhiều. Hình thức xuất khẩu vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu doanh thu nhƣng có dấu hiệu phát triển và chiếm 8% trong năm 2014. Đối với hình thức bán sỉ, tỷ trọng giảm nhẹ từ 60% năm 2012 xuống còn 57% năm 2014, nguyên nhân dẫn đến việc giảm tỷ trọng bán sỉ trong cơ cấu doanh thu là do công ty dần quan tâm đến việc phát triển hình thức bán lẻ và xuất khẩu, công ty đang muốn tăng độ bao phủ thị trƣờng, nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc giảm tỷ trọng trong hình thức bán sỉ không có nghĩa là doanh thu của hoạt động bán sỉ giảm. Tỷ trọng của hình thức bán lẻ tăng nhanh trong giai đoạn 2012, 2013 từ 32% lên đến 36% nhƣng đến 2014 lại giảm còn 35%, điều đó cho thấy công ty đã hoạt động có hiệu quả trong việc mở 40 rộng hình thức bán lẻ, tuy nhiên việc giảm tỷ trọng trong năm 2014 cho thấy thị trƣờng bán lẻ mà công ty hoạt động đang có dấu hiệu bảo hòa. Công ty cần có những chính sách để giữ khách hàng và mở rộng thị trƣờng sang cac khu vực khác. 3.1.3.3 Về lợi nhuận: Bảng 3.5: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Việt Thiên giai đoạn năm 2012 đến 2014. Đơn vị tính: Nghìn đồng 2012 2013 2014 Doanh thu thuần 31.604.000 38.266.700 47.789.700 Giá vốn hàng bán 30.495.600 36.623.500 44.885.900 Thu nhập khác 16.400 77.400 153.700 Lợi nhuận gộp 1.124.800 1.720.600 3.057.500 Tỷ lệ lãi gộp 3,56% 4,50% 6,40% Chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp 325.400 258.090 220.300 Lợi nhuận trƣớc thuế 799.400 1.462.510 2.837.200 Thuế TNDN 199.850 365.627,5 624.184 Lợi nhuận sau thuế 599.550 1.096.882,5 2.213.016 (Nguồn: Tổng hợp từ công ty TNHH Việt Thiên) Lợi nhuận tăng liên tục và tăng nhanh qua các năm. Năm 2013, lợi nhuận sau thuế đạt 1.096,8825 triệu đồng, tăng 497,3325 triệu đồng so với năm 2012, tƣơng ứng với tăng 82,95%. Năm 2014, lợi nhuận sau thuế đạt 2.213,016 triệu đồng, tăng 1.116,1335 triệu đồng so với năm 2013, ứng với tăng 101,76%. Nhìn chung thì lợi nhuận tăng tƣơng đối đều và nhanh, từ năm 2012 đến 2014 lợi nhuận tăng 269,11%. Nguyên nhân dẫn đến việc lợi nhuận tăng nhanh là do hoạt động kinh doanh có hiệu quả, doanh thu tăng đáng kể dẫn đến lợi nhuận tăng. Công tác quản trị bán hàng có chiều hƣớng phát triển tích cực, dẫn chứng là chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp giảm từ 325,4 triệu đồng năm 2012 giảm còn 220,3 triệu đồng vào năm 2014 nhƣng hiệu quả của hoạt động bán hàng tăng mạnh. Bên cạnh đó, công ty đã thực hiện thành công việc cắt giảm chi phí sản xuất nhờ việc xây dựng vùng trồng trà, tự chủ về nguyên liệu đầu vào. Cụ thể là tỷ lệ lãi gộp tăng từ 3,56% lên đến 6,40% vào năm 2014. Đối với tỷ lệ lãi gộp đó thì công ty Việt Thiên đã đạt mức cao hơn trung 41 bình so với toàn ngành (5,42% vào năm 2014), điều đó cho thấy công ty đang hoạt động có hiệu quả. 3.1.3.4 Về thị phần kinh doanh: Trong quá trình hoạt động kinh doanh từ lúc thành lập đến nay, thị phần kinh doanh nội địa của công ty Việt Thiên tăng liên tục. Thị phần tăng mạnh trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014, từ 1,4% vào năm 2012 lên đến 1,9% vào năm 2014. Điều đó đƣợc thể hiện ở bảng sau: Bảng 3.6: Thị phần của công ty TNHH Việt Thiên trong giai đoạn năm 2012 đến 2014. Đơn vị tính: Nghìn đồng, % Năm Tổng doanh thu bán hàng nội địa của công ty Tổng doanh thu toàn ngành nội địa Thị phần trong nƣớc (%) 2012 28.990.000 2.070.200.000 1,4 2013 35.786.700 2.105.800.000 1,7 2014 43.856.700 2.303.980.000 1,9 (Nguồn: Bộ phận thông tin – Phòng R&D) Nguyên nhân dẫn đến việc tăng mạnh thị phần trong giai đoạn này là do trong năm 2012, hai công ty sản xuất kinh doanh trà là công ty Đại Phát và Đa Phát đang dần suy thoái, Việt Thiên đã nắm đƣợc tình hình này và tấn công mạnh vào các khách hàng của hai công ty này. Kết quả là Việt Thiên đã chiếm đƣợc một lƣợng lớn khách hàng của hai công ty này. Do đó, thị phần năm 2012 tăng mạnh từ 1,4% lên đến 1,7%. Bên cạnh đó, hiệu quả công tác quản trị bán hàng đang đƣợc nâng cao, nhất là trong công tác mở rộng thị trƣờng, gia tăng một lƣợng khách hàng đáng kể. Việc tăng lƣợng khách hàng là vô cùng quan trọng trong việc gia tăng doanh số bán hàng của công ty, ảnh hƣởng rất lớn đến quá trình phát triển của công ty. Thị phần năm 2014 đạt 1,9%, tăng 0,2% so với năm trƣớc, điều đó thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đƣợc nâng cao, đó là dấu hiệu tốt đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc mất một lƣợng lớn khách hàng do hoạt động chăm sóc khách hàng không đƣợc thực hiện tốt sẽ gây trở ngại trong việc gia tăng thị phần của công ty trong tƣơng lại. 42 3.1.3.5 Về năng suất lao động: Bảng 3.7: Năng suất lao động của lực lƣợng lao động công ty TNHH Việt Thiên giai đoạn 2012 – 2014 Đơn vị tính: Nghìn đồng Năm Nhân viên bán hàng Đại lý 2012 Số lƣợng 46 4 Doanh thu 21.480.900 7.509.100 Năng suất trung bình 466.976 1.877.275 2013 Số lƣợng 51 6 Doanh thu 25.343.000 10.443.700 Năng suất trung bình 496.922 1.740.617 2014 Số lƣợng 50 6 Doanh thu 30.819.400 13.037.300 Năng suất trung bình 616.388 2.172.883 (Nguồn: Phòng kinh doanh công ty TNHH Việt Thiên) Từ năm 2012 đến năm 2014, năng suất trung bình của nhân viên bán hàng tăng liên tục. Năm 2013, năng suất bán hàng trung bình tăng 30 triệu đồng so với năm 2012. Năm 2014, năng suất bán hàng trung bình tăng 119 triệu đồng. Nhận thấy, năm 2014 tăng mạnh so với năm 2013. Nguyên nhân dẫn đến sự tăng nhanh năng suất bán hàng trung bình là do gia tăng lƣợng khách hàng đáng kể từ việc mở rộng thị trƣờng của các sinh viên thực tập, lƣợng khách hàng đó đƣợc bàn giao lại cho nhân viên bán hàng của công ty. Bên cạnh đó, các khách hàng dần tin tƣởng vào sản phẩm của công ty và sử dụng nhiều hơn dẫn đến doanh số trung bình cho mỗi khách hàng tăng. Đối với các đại lý, năng suất trung bình từ năm 2012 đến năm 2013 giảm 116 triệu đồng. Nguyên nhân là do có thêm 2 đại lý mới nên hiệu quả hoạt động chƣa cao, nhƣng các đại lý cũ của công ty vẫn hoạt động có hiệu quả, năng suất trung bình vẫn tăng đáng kể. Năm 2014, năng suất bán hàng trung bình tăng 432 triệu đồng. Nhận thấy năng suất trung bình tăng cao, tuy nhiên đó cũng là dấu hiệu bình thƣờng do các đại lý mới đã bắt đầu hoạt động có hiệu quả. Các đại lý cũ của công ty vẫn tăng năng suất bán hàng, tuy không cao nhƣ lƣợng tăng năng suất trung bình năm 2014. Việc tăng năng suất bán hàng của các đại lý là do, hoạt động hỗ trợ của công ty trong việc bán hàng. Bên cạnh đó, các chính sách của công ty đã thúc đẩy 43 đƣợc năng lực bán hàng của đại lý. Các đại lý dần chú trọng hơn trong việc đƣa sản phẩm của công ty Việt thiên ra thị trƣờng. 3.2 Đánh giá công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH Việt Thiên trong thời gian qua: 3.2.1 Những thành tựu mà công ty đã đạt đƣợc: Trong những năm gần đây, công ty Việt Thiên chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, tuy nhiên công ty vẫn phát triển mạnh, luôn hoàn thành các mục tiêu đề ra và đạt đƣợc nhiều thành tựu. Về doanh thu, công ty Việt Thiên đã thực hiện tốt trong hoạt động tăng doanh thu mặc dù giá cả không thay đổi trong những năm gần đây. Doanh thu trong hoạt động bán buôn và bán lẻ tăng cả về quy mô và tốc độ. Doanh thu trong hoạt động xuất khẩu có dấu hiệu khởi sắc. Lợi nhuận của công ty tăng đáng kể, tỷ lệ tăng lợi nhuận từ năm 2012 đến năm 2014 lên đến 269,11% là do kết quả của việc tăng doanh thu, bên cạnh đó công ty đã cắt giảm đƣợc chi phí sản xuất và giảm đƣợc chi phí bán hàng, quản lý doanh nghiệp do công tác quản trị bán hàng đạt hiệu quả cao. Công ty đã có thêm một lƣợng khách hàng khá lớn, độ bao phủ thị trƣờng tăng mạnh, đó là dấu hiệu tốt cho công ty trong việc gia tăng năng lực cạnh tranh. Công ty đã chiếm thị phần tƣơng đối lớn, vƣợt qua đƣợc một số đối thủ cạnh tranh đã hoạt động lâu năm trong ngành nhƣ Phú Quý, Hiệp Thánh Bên cạnh đó, Việt Thiên đã nắm đƣợc thời cơ để tấn công vào khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Mạng lƣới bán hàng rộng khắp, bao phủ thị trƣờng. Trình độ nhân viên bán hàng đƣợc nâng cao, năng suất lao động của lực lƣợng bán hàng tăng đáng kể. Chất lƣợng sản phẩm có uy tín đối với các khách hàng trong nƣớc và khách hàng nƣớc ngoài. Có uy tín trong việc ký kết và thực hiện hợp đồng. Công ty có nhà lãnh đạo sáng suốt và có nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh sản phẩm tiêu dùng nhanh, dẫn dắt công ty đi đúng hƣớng và vạch ra các chiến lƣợc có mức độ khả thi cao. 44 3.2.2 Những hạn chế trong công tác quản trị bán hàng: Chất lƣợng sản phẩm của công ty Việt Thiên vẫn chƣa vƣợt qua đối thủ cạnh tranh, dẫn đến việc tấn công vào các khách hàng sử dụng trà trở nên khó khăn hơn. Khách hàng thị trƣờng thƣờng trung thành với sản phẩm họ đang sử dụng. Công ty Việt Thiên vẫn chƣa chú trọng đến hoạt động marketing và định vị cho thƣơng hiệu, do đó các chính sách marketing đề ra chủ yếu để đối phó với thị trƣờng. Vì thế, việc thiết lập chiến lƣợc bán hàng vẫn chƣa hợp lý, chƣa hoạch định chi tiết, chỉ mang tính chất chung chung. Lực lƣợng bán hàng của công ty còn hạn chế so với quy mô thị trƣờng, nếu nhân viên ở các tỉnh nghỉ việc sẽ không có nhân viên khác thay thế, thị trƣờng sẽ bị bỏ trống. Năng suất bán hàng vẫn chƣa đạt hiệu quả cao. Hoạt động chăm sóc khách hàng còn khá sơ sài dẫn đến công ty mất một lƣợng khách hàng đáng kể. Công tác quản trị bán hàng chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao, các giám sát bán hàng không thực hiện đầy đủ chức năng của giám sát bán hàng vì vẫn phải đi bán hàng để hoàn thành mục tiêu doanh số do công ty đƣa ra. Các đại lý theo hợp đồng không chú trọng đến việc đƣa sản phẩm của công ty ra thị trƣờng, do đó hoạt động của các đại lý không đạt hiệu quả cao. Xảy ra trƣờng hợp cạnh tranh giữa đại lý theo hợp đồng và chính nhân viên bán hàng của công ty. Công ty muốn phát triển bền vững thì phải quan tâm hơn về những hạn chế trên, bên cạnh đó phải tìm ra nguyên nhân gây ra hạn chế để có biện pháp cải thiện và phòng ngừa hợp lý. 3.2.3 Nguyên nhân gây ra hạn chế: 3.2.3.1 Nguyên nhân khách quan: Thị trƣờng trà đang bão hòa, khách hàng chỉ trung thành với những sản phẩm quen thuộc, họ không có thói quen thay đổi sử dụng các nhãn hiệu khác. Các đối thủ cạnh tranh có uy tín lâu đời. Đối thủ cạnh tranh có tiềm lực tài chính mạnh, độ bao phủ rộng khắp. 45 3.2.3.2 Nguyên nhân chủ quan: Tại thành phố Hồ Chí Minh, công ty Việt Thiên đặt trụ sở tại quận 12, khá xa so với những quận tiêu thụ mạnh nhƣ quận 5, quận 6, quận 8, quận 11 Do đó gây khó khăn cho nhân viên nhân viên bán hàng trong việc di chuyển. Cùng với mục tiêu doanh số do công ty đặt ra cao, nên nhân viên gấp rút đi gặp khách hàng nên việc chăm sóc khách hàng không đƣợc tốt, chủ yếu đến hỏi khách hàng có lấy hàng không rồi đi. Do mục tiêu doanh số cao nên các nhân viên bán hàng chủ yếu tìm thêm các khách hàng lớn, các khách hàng nhỏ lẻ bị bỏ rơi nên từ chối sử dụng lại sản phẩm của công ty. Với mức lƣơng cơ bản đối với nhân viên là từ 5 triệu trở lên, cao hơn mức lƣơng cơ bản trung bình của thị trƣờng dành cho nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó công ty cũng chƣa có chính sách sa thải hoặc cắt giảm lƣơng cơ bản khi nhân nhiên không đạt đƣợc doanh số. Điều đó dẫn đến việc một số nhân viên không làm việc hết mình. Các giám sát bán hàng chỉ quan tâm đến doanh số công ty đặt ra, họ vẫn phải đi ra thị trƣờng bán hàng, không quan tâm đến công tác quản trị bán hàng, không có các đề xuất hiệu quả. Số lƣợng nhân viên bán hàng ở mỗi tỉnh khá ít, không có giám sát nên hoạt động bán hàng không đạt hiệu quả cao. Các đại lý không chú trọng việc đƣa sản phẩm của Việt Thiên ra thị trƣờng, họ chỉ quan tâm đến số lƣợng sản phẩm họ bán đƣợc là bao nhiêu, thông thƣờng họ chỉ tập trung vào các sản phẩm đã có uy tín trên thị trƣờng nhƣ Bảo Tín, Ngọc Trang, Lâm Bình Minh Công ty vẫn chƣa có chính sách tốt để khuyến khích các đại lý đƣa sản phẩm ra thị trƣờng. Các sinh viên thực sau quá trình thực tập không quan tâm đến lƣợng khác hàng do họ kiếm đƣợc, công ty cũng không đủ lực lƣợng để chăm sóc những đối tƣợng đó. Khách hàng không đƣợc chăm sóc, không thể đặt hàng đƣợc nên từ bỏ công ty, không chấp nhận sử dụng lại khi có nhân viên mới đến chào hàng. 46 Công tác tuyển dụng gặp nhiều khó khăn do vị trí của công ty khá bất lợi. Ứng viên ngại việc di chuyển khá xa từ nhà đến công ty rồi lại đến khách hàng làm mất rất nhiều thời gian, hiệu quả công việc không cao. Công ty chỉ mới xây dựng xong một phần vùng trồng trà, chƣa hoàn toàn tự chủ về nguồn nguyên liệu đầu vào. Cho nên, chất lƣợng sản phẩm vẫn chƣa cạnh tranh tốt trên thị trƣờng. Tóm tại, chƣơng này đề cập đến cách thức tổ chức lực lƣợng bán hàng của công ty TNHH Việt Thiên và hiệu quả công tác quản trị bán hàng trong những năm vừa qua. Qua đó rút ra đƣợc những hạn chế và nguyên nhân gây ra hạn chế mà công ty phải đối mặt. Điều đó là cơ sở để đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng giúp công ty luôn phát triển bền vững. 47 Chƣơng 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CHO CÔNG TY TNHH VIỆT THIÊN. 4.1 Mục tiêu và định hƣớng của công ty TNHH Việt Thiên: 4.1.1 Mục tiêu của công ty TNHH Việt Thiên: 4.1.1.1 Mục tiêu dài hạn: Việt Thiên phấn đấu trở thành doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về kinh doanh các sản phẩm trà, cà phê đồng thời đƣa sản phẩm trà, cà phê của Việt Nam ra thế giới. Thế mạnh sản phẩm mà vùng đất cao nguyên Bazan Lâm Đồng đã ban tặng đó là trà – cà phê. Thu mua và chế biến những sản phẩm nông nghiệp mà ngƣời đồng bào dân tộc đã trồng ra để chế biến những sản phẩm sạch, cung cấp cho ngƣời tiêu dùng. Đƣa thƣơng hiệu Việt Thiên lên hàng đầu trong nƣớc và quốc tế. Cùng các đơn vị khác của Việt Thiên Group phấn đấu trở thành tập đoàn lớn đa ngành nghề và lĩnh vực, trở thành đơn vị dẫn đầu ngành trà, cà phê của Việt Nam. 4.1.1.2 Mục tiêu ngắn hạn: Từ năm 2015 đến năm 2020, Việt Thiên tập trung mở rộng thị trƣờng ra miền Bắc. Về mục tiêu doanh thu, công ty mong muốn mức doanh thu tăng trƣởng qua các năm. Cụ thể là từ năm 2015 đến năm 2018, tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu đạt 20%/năm. Từ năm 2019 đến năm 2020, tỷ lệ tăng trƣởng doanh thu đạt 15%/năm. Đến năm 2020, giá trị hàng xuất khẩu đạt 25% tổng giá trị doanh thu của doanh nghiệp. Mở rộng thị trƣờng sang các nƣớc phƣơng Đông. Gia tăng độ bao phủ thị trƣờng trong nƣớc và phát triển mạnh thƣơng hiệu Việt Thiên. Mục tiêu chiếm lĩnh 3,4% thị phần trong nƣớc vào năm 2020. 4.1.2 Định hƣớng phát triển của công ty TNHH Việt Thiên: Tiếp tục quy hoạch và đầu tƣ vào vùng trồng trà, chủ động về nguồn nguyên liệu đầu vào. Tăng chất lƣợng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất. 48 Xây dựng và phát triển thƣơng hiệu trà Việt Thiên uy tín và chất lƣợng theo công nghệ chế biến trà sạch, đậm đà hƣơng vị truyền thống Việt Nam. Tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp. Nâng cao công tác quản trị bán hàng nhằm quản lý có hiệu quả đội ngũ bán hàng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, tăng cƣờng năng lực cạnh tranh đối với các đối thủ trên thị trƣờng. Phát triển hệ thống kênh phân phối vững mạnh và rộng khắp, đáp ứng nhu cầu của ngƣời tiêu dùng. Từng bƣớc tăng giá trị kim ngạch xuất khẩu, đáp ứng nhu cầu của các đối tác nƣớc ngoài, từng bƣớc mở rộng thị trƣờng trên thế giới. 4.2 Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH Việt Thiên: 4.2.1 Xây dựng các chi nhánh công ty hỗ trợ cho lực lƣợng bán hàng: Do trụ sở công ty ở xa so với khu vực tiêu thụ sản phẩm lớn, nên việc vận chuyển mất rất nhiều thời gian, lãng phí nguồn nhân lực. Do đó, công ty cần xây dựng các chi nhánh ở gần các khu vực nêu trên sẽ giúp cho hoạt động bán hàng và công tác chăm sóc khách hàng đạt hiệu quả cao hơn, tránh lãng phí về thời gian và nguồn nhân lực. Do đặc điểm sản phẩm của công ty là loại sản phẩm dễ dàng bảo quản, tồn kho và vận chuyển. Công ty nên vận dụng lợi thế này để xây dựng các chi nhánh công ty tại những thị trƣờng tiêu thụ lớn để tránh lãng phí về thời gian vận chuyển và dễ dàng giao dịch với khách hàng, hoạt động chăm sóc khách hàng cũng đƣợc nâng cao. Tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, nhận thấy tại các quận 1, quận 5, quận 6, quận 8, quận 11 là khu vực tiêu thụ chủ đạo. Tuy nhiên, trụ sở chính của công ty lại nằm tại quận 12 cách khu vực này hơn 30km nên rất tốn thời gian vận chuyển khi nhân viên bán hàng phải đi bán hàng rồi lại quay về công ty lấy hàng. Các nhân viên bán hàng tiếp xúc với khách hàng không đến một phút và các khách hàng nhỏ 49 lẻ bị bỏ rơi nên hoạt động chăm sóc khách hàng kém hiệu quả. Điều đó sẽ làm công ty tốn chi phí về mặt nhân sự, bên cạnh đó sẽ mất một lƣợng khách hàng. Do đó, công ty nên xây dựng thêm chi nhánh tại khu vực quận 5, trung tâm giữa các quận kể trên, để thuận tiện cho việc bán hàng của nhân viên. Đối với chi nhánh này, công ty cần một nhân viên kế toán làm việc trực tiếp với các giám sát bán hàng của khu vực. Đối với các khu vực tỉnh, cần xem xét và cân nhắc để xây dựng các chi nhánh công ty, nên tập trung vào những vùng có lƣợng tiêu thụ lớn nhƣ Đông Nam Bộ và Tây Nguyên. Mỗi chi nhánh sẽ quản lý từ 2 đến 4 tỉnh và đặt tại những nơi thuận lợi nhất cho việc vận chuyện sang các tỉnh lân cận. Mỗi chi nhánh cần có thêm một giám sát bán hàng để quản lý các nhân viên bán hàng trong khu vực nhằm kiểm soát và nâng cao hiệu quả bán hàng. Bên cạnh đó, các giám sát bán hàng ở mỗi chi nhánh phải kiểm soát luôn lƣợng hàng trong kho của mình. Chi phí trung bình cho mỗi chi nhánh ở tỉnh là 18 triệu đồng/tháng do thuê mặt bằng và thuê giám sát bán hàng. Tuy nhiên, ƣớc tính chi phí vận chuyển đến các khu vực này khi xây chi nhánh sẽgiảm hơn 12 triệu đồng do trƣớc đây phải vận chuyển hàng hóa đến các tỉnh mỗi 3 đến 5 ngày một lần, mỗi lần khoảng 600 gói cho mỗi tỉnh. Khi xây dựng chi nhánh nhƣ vậy thì công ty có thể vận chuyển mỗi tháng một đến hai lần, mỗi lần từ 15.000 đến 25.000 gói trà cho chi nhánh quản lý 2 đến 4 tỉnh. Bên cạnh đó còn hạn chế đƣợc chi phí hỗ trợ tự lƣu kho cho các nhân viên ở tỉnh là 1,5 triệu đồng cho mỗi nhân viên. Do đó, việc xây dựng chi nhánh ở tỉnh có thể làm chi phí tăng thêm tối đa là 3 triệu đồng cho mỗi chi nhánh hoặc có thể giảm chi phí đối với các khu vực tỉnh ở xa cơ sở sản xuất của công ty. Tuy nhiên, khi xây dựng các chi nhánh sẽ đáp ứng kịp thời nhu cầu của khu vực, luôn đảm bảo sự đa dạng về sản phẩm. Tránh xảy ra tình trạng thiếu hụt về lƣợng sản phẩm và không đảm bảo về loại sản phẩm do hạn chế về sự tự lƣu giữ hàng hóa của nhân viên nhƣ trƣớc đây. Điều đó giúp tăng hiệu quả hoạt động bán hàng của nhân viên và giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cũng nhƣ tăng độ bao phủ thị trƣờng. 50 Các chi nhánh này sẽ thực hiện các chức năng chính nhƣ bao phủ thị trƣờng và quản lý các kênh thành viên trong khu vực đó. Các trung gian phân phối nhƣ đại lý, các cửa hàng bán buôn, bán lẻ sẽ đƣợc cung cấp hàng hóa từ chi nhánh này. Nhƣ thế công ty sẽ giảm đƣợc chi phí vận chuyển theo từng đơn hàng một. Và việc xây dựng các chi nhánh sẽ giúp công ty trong việc bám sát thị trƣờng, quản lý các kênh trung gian và có phản ứng kịp thời trƣớc sự biến động của khu vực. Đối với các chi nhánh đại diện, công ty cần xây dựng cho mỗi chi nhánh một chiến lƣợc riêng dựa trên điều kiện thị trƣờng ở khu vực. Để mỗi chi nhánh có quyền độc lập nhất định, giao quyền điều hành và quản lý mạng lƣời phân phối tại khu vực. Yêu cầu các chi nhánh thƣờng xuyên cập nhật những thông tin về khách hàng, những đối thủ cạnh tranh và những biến động của thị trƣờng. Công ty cần có những đánh giá đúng về các chi nhánh của mình và có những chính sách động viên phù hợp. 4.2.2 Xây dựng môi trƣờng làm việc linh hoạt: Tại thành phố Hồ Chí Minh, vị trí công ty khá xa so với khu vực tiêu thụ lớn lƣợng sản phẩm của công ty, điều đó gây bất lợi cho nhân viên bán hàng và làm hao phí thời gian do vận chuyển. Do đó cần xây dựng môi trƣờng làm việc linh hoạt, giúp giảm hao phí về thời gian và nâng cao năng suất bán hàng của nhân viên. Mỗi ngày, nhân viên bán hàng chỉ họp một lần đầu ngày thay vì phải họp đầu ngày và cuối ngày nhƣ trƣớc đây. Trong buổi họp, nhân viên bán hàng sẽ báo cáo kết quả hoạt động của ngày hôm trƣớc và nhận nhiệm vụ của ngày hôm nay. Sau đó nhân viên xuất hàng đi ra thị trƣờng. Khi hoàn thành công việc, họ có thể về nhà mà không cần phải quay lại công ty. Điều đó, giúp nhân viên bán hàng tăng thêm thời gian đi thị trƣờng, tăng năng suất bán hàng và giảm đƣợc áp lực về thời gian, hoạt động chăm sóc khách hàng cũng đƣợc đạt hiệu quả cao. 4.2.3Tổ chức lực lƣợng bán hàng: Về tổ chức lực lƣợng bán hàng của công ty hiện nay vẫn chƣa phù hợp giữa các vùng và giữa các đơn vị trong cùng một khu vực. Do đó, việc tổ chức lại lực lƣợng bán hàng sẽ giúp công ty dễ dàng hơn trong việc quản lý các đơn vị trực 51 thuộc, các chi nhánh vá các cửa hàng. Bên cạnh đó giúp nâng cao hiệu quả trong hoạt động bán hàng của công ty. Để hoạt động bán hàng có hiệu quả, công ty cần đầu tƣ nhiều chi phí cho nhân sự. Nhƣng tình hình về nhu cầu của khách hàng và sự cạnh tranh của đối thủ ngày càng gay gắt, việc đầu tƣ cho lực lƣợng bán hàng là bắt buộc, nếu không sẽ khó mà đạt hiệu quả cao. Tuy nhiên, nguồn lực của Việt Thiên hiện nay còn hạn chế mà tổ chức lực lƣợng bán hàng vẫn chƣa phù hợp với thị trƣờng về qui mô lẫn cách bố trí. Do đó, cần phải tổ chức lại lực lƣợng bán hàng sao cho phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng. Đối với lực lƣợng bán hàng của công ty, công ty cần bố trí lại lực lƣợng sao cho phù hợp giữa các vùng. Đối với những tỉnh có công tác bán hàng hoạt động mạnh, cần phân phối hai nhân viên bán hàng cùng phụ trách một tỉnh thay vì sử dụng một nhân viên bán hàng nhƣ trƣớc đây để tránh tình trạng khi một nhân viên nghỉ việc sẽ không có nhân viên khác thay thế để chăm sóc khu vực bán hàng. Bên cạnh đó, việc tăng lƣợng nhân viên bán hàng trong cùng một khu vực sẽ giúp công ty tăng khả năng bao phủ thị trƣờng và chăm sóc khách hàng đƣợc tốt hơn. Đối với các tỉnh có hoạt động bán hàng yếu, khó xâm nhập thị trƣờng cần cắt giảm nhân viên bán hàng ở khu vực và chuyển giao hoạt động bán hàng cho các đại lý trong vùng. Việc này sẽ giúp công ty giảm đƣợc chi phí về nhân sự. Bên đó, việc xâm nhập thị trƣờng quá các kênh đại lý sẽ dễ dàng hơn đối với công ty. Đối với các giám sát bán hàng, cần nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng dành cho giám sát bán hàng. Công việc chủ yếu của giám sát bán hàng là theo dõi tình hình hoạt động của nhân viên bán hàng, quản lý các khách hàng lớn. Nhận thấy và đánh giá những biến động từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh và thị trƣờng nhằm kịp thời đƣa ra các đề xuất phù hợp. Mỗi giám sát bán hàng phụ trách một khu vực mà công ty đã phân chia. Các giám sát bán hàng không đƣợc đi bán hàng để đạt mục tiêu doanh số mà quên đi nhiệm vụ của một giám sát nhƣ trƣớc đây. Đối với các đại lý, đây là lực lƣợng bán hàng không thuộc bộ phận tổ chức của công ty nên việc quản lý các đại lý vô cùng khó khăn. Do đó, trƣớc khi hợp tác 52 với các đại lý, công ty cần phải có sự chọn lọc kỹ càng. Với nhu cầu phát triển của công ty hiện nay, cần phân rõ khu vực giữa nhân viên bán hàng của công ty và khu vực hoạt động của đại lý, để tránh trƣờng hợp cạnh tranh giữa đại lý và nhân viên bán hàng. Tìm kiếm thêm các đại lý phân phối tại các khu vực mà sản phẩm của công ty khó xâm nhập vào hoặc lƣợng tiêu thụ tại khu vực đó ít, nhằm hạn chế chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các đại lý là kênh phân phối hữu hiệu, giúp công ty xâm nhập vào thị trƣờng dễ dàng do có sẵn lƣợng khách hàng lớn. Đối với lực lƣợng bán hàng là sinh viên thực tập, do lực lƣợng này thay đổi liên tục, khi kết thúc thực tập thì khu vực này bị bỏ trống một thời gian do không có nhân viên chăm sóc, khách hàng không biết đặt hàng từ ai nên đã từ chối sử dụng tiếp sản phẩm của công ty khi có nhân viên khác đến chăm sóc. Do đó, công ty cần có chính sách tuyển dụng lại một số sinh viên có kết quả hoạt động bán hàng tốt để phụ trách khu vực này. Những sinh viên này nắm rõ khu vực hoạt động của mình và có trình độ chuyên môn cao nên hoạt động bán hàng mang lai hiệu quả cao. Bên cạnh đó, lực lƣợng này đƣợc đào tạo bài bản về kiến thức chuyên môn nên sẽ là các giám sát bán hàng, các nhà quản lý tài ba cho công ty sau này. 4.2.4 Xây dựng lại hệ thống tiền lƣơng, chính sách hỗ trợ cho lực lƣợng lao động: Đối với công ty TNHH Việt Thiên, chính sách về tiền lƣơng dành cho nhân viên bán hàng và chính sách hỗ trợ dành cho các đại lý vẫn chƣa thúc đẩy đƣợc tối đa hiệu quả hoạt động bán hàng của các lực lƣợng bán hàng này. Do đó, cần xây dựng lại hệ thống tiền lƣơng và và chính sách hỗ trợ phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng. Thực tế cho thấy, với mức lƣơng hiện tại của công ty TNHH Việt Thiên dành cho nhân viên bán hàng vẫn chƣa hợp lý, chƣa có tính cạnh tranh. Mặt bằng lƣơng tại công ty tƣơng đối cao so với các công ty ngành hàng tiêu dùng nhanh, nhƣng công ty vẫn chƣa có những chính sách ràng buộc, thúc đẩy hiệu quả bán hàng của nhân viên cũng nhƣ chƣa có chính sách sa thải nhân viên nếu họ không đạt đƣợc các 53 mục tiêu đề ra. Điều đó dẫn đến việc một số nhân viên làm việc không nghiêm túc nhƣng vẫn đƣợc nhận lƣơng. Do đó, cần phải thay đổi cơ cấu lƣơng và có các chính sách thúc đẩy hiệu quả bán hàng của nhân viên bán hàng. Cơ cấu lƣơng đƣợc đề xuất nhƣ sau: Bảng 4.1: Cơ cấu lƣơng đề xuất cho công ty TNHH Việt Thiên đối với nhân viên bán hàng. Mục tiêu doanh số mỗi tháng Nhân viên bán hàng tại thành phố Hồ Chí Minh Nhân viên bán hàng tại các tỉnh Lƣơng cơ bản Nhiều hơn 600 gói hoặc block mỗi tháng 3.500.000 Phụ cấp 1.000.000 đồng/tháng Ít hơn 600 gói hoặc block 2.000 đồng/gói Hoa hồng 12% Hoa hồng lũy tiến Từ 600 đến 1.200 gói hoặc block. 1.000 đồng/gói Hoa hồng 15% Từ 1.200 đến 1.800 gói hoặc block. 1.500 đồng/gói Hoa hồng 17% Từ 1.800 gói 2.200 gói hoặc block 2.000 đồng/gói Hoa hồng 19% Trên 2.200 gói hoặc block 2.200 đồng/gói Hoa hồng 21% Chính sách sa thải nhân viên Không đạt mục tiêu 600 gói mỗi tháng trong 2 tháng liên tục. Nhân viên bán hàng muốn đạt đƣợc mức lƣơng cao hơn trƣớc đây thì phải nổ lực hết mình trong hoạt động bán hàng. Ngoài ra, cần động viên nhân viên bán hàng thông qua các phúc lợi nhƣ đƣợc thƣởng vào các dịp lễ, sinh nhật Đối với các nhân viên bán hàng tốt sẽ có cơ hội thăng tiến lên vị trí giám sát bán hàng. Đối với các đại lý bán hàng, công ty không thể quản lý chặc chẽ do các đại lý không thuộc tổ chức công ty. Do đó, để sử dụng tốt lực lƣợng bán hàng này, công ty cần có những chính sách chiết khấu cũng nhƣ chính sách hỗ trợ mềm dẻo. Công ty cần phải thiết lập mối quan hệ chặc chẽ với các đại lý thông qua việc ký kết những hợp đồng dài hạn và cụ thể về các điều kiện bắt buộc các đại lý phải thực hiện, yêu cầu các đại lý phải trung thực hết mình vì mục tiêu chung của công ty. Bên cạnh đó, để giúp các đại lý, công ty cần phải có những chính sách về chiết khấu và những chính sách hỗ trợ đại lý nhằm thúc đẩy hoạt động của các đại lý và rang buộc họ với 54 công ty. Đối với tỷ lệ chiết khấu, công ty cần áp dụng linh hoạt theo từng mức tiêu thụ của đại lý và đƣợc đề xuất theo bảng sau: Bảng 4.2: Tỷ lệ chiết khấu dành cho các đại lý của công ty TNHH Việt Thiên. Đơn vị tính: % Mục tiêu doanh số mỗi tháng Tỷ lệ chiết khấu Dƣới 1.000 gói hoặc block 12% Từ 1.000 đến 1.800 gói hoặc block 15% Từ 1.800 đến 3.000 gói hoặc block 18% Từ 3.000 đến 4.000 gói hoặc block 20% Trên 4.000 gói hoặc block 21% Hủy hợp đồng đại lý Dƣới 1.000 gói trong 3 tháng liên tiếp Bên cạnh đó, công ty cần hỗ trợ trong việc tìm kiếm khách hàng đối với các đại lý mới ký kết hợp đồng nhằm ràng buộc đại lý với công ty, tăng độ nhận thức về sản phẩm của công ty đối với đại lý và biến sản phẩm của mình thành sản phẩm chủa đạo mà đại lý kinh doanh. 4.2.5 Giải pháp về tuyển dụng và đào tạo đội ngũ nhân viên: Về lực lƣợng bán hàng của công ty, đội ngũ bán hàng vẫn chƣa đáp ứng đƣợc về quy mô so với thị trƣờng và trình độ chuyên môn của đội ngũ bán hàng chƣa cao nên vẫn chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu phát triển của thị trƣờng và cạnh tranh của công ty. Do đó, công ty cần tuyển dụng thêm lực lƣợng bán hàng có trình độ chuyên môn cao và nâng cao trình độ lực lƣợng bán hàng hiện hữu của công ty. Đối với công tác tuyển dụng nhân sự mới, công ty cần tuyển những nhân viên có trình độ đại học. Bên cạnh đó công ty cũng phải có những chính sách tốt dành cho nhóm đối tƣợng này nhƣ lƣơng thƣởng phù hợp và khả năng thăng tiến cao vì nhóm đối tƣợng này thuộc lực lƣợng lao động trình độ cao nên yêu cầu về những gì họ đƣợc nhận cũng phải cao tƣơng ứng với trình độ. Đối với công tác đào tạo, công ty cần phải xác định các đối tƣợng cần đƣợc đào tạo và đƣợc thực hiện một cách có kế hoạch. Sau khi xác định đƣợc số lƣợng và cơ cấu cần đào tạo, công ty cần phân ra từng nhóm đối tƣợng mà có chƣơng trình đào tạo khác nhau. Do đó, có hai hƣớng đào tạo chính dành cho đội ngũ bán hàng của công ty. Thứ nhất, đào tạo bằng cách cho tổ chức buổi họp giữa phòng kinh doanh và bộ phận sản xuất để nhân viên bán hàng có thể nắm rõ hơn các đặc tính 55 của sản phẩm, từ đó nhân viên bán hàng có thể trình bày những ƣu điểm của sản phẩm cho khách hàng. Thứ hai, công ty cần lên kế hoạch cụ thể cho nhân viên bán hàng đi học các lớp kỹ năng theo đợt. Và có danh sách cụ thể cho từng đợt nhân viên đƣợc cử đi học và tập huấn bắt buộc. Bên cạnh đó, làm nhƣ vậy sẽ đảm bảo đƣợc việc bán hàng luôn diễn ra liên tục. 4.3 Một số kiến nghị: 4.3.1 Kiến nghị đối với Ban Giám đốc: Qua phân tích thực trạng cho thấy, để hoạt động kinh doanh của công ty đạt hiệu quả cao, ban giám đốc cần khắc phục việc tiếp cận quản trị một cách phiến diện, cần có những có những phƣơng pháp quản lý linh hoạt cho từng giai đoạn. Ban giám đốc cần đẩy mạnh hoạt động bán hàng bằng việc gia tăng lực lƣợng bán hàng của công ty, điều đó đồng nghĩa với việc gia tăng mối quan hệ mất thiết với khách hàng và đây là nên tản cho việc mở rộng thị trƣờng của công ty. Ban giám đốc cần phải nắm rõ đƣợc các quy luật của thị trƣờng từ đó đƣa ra các phƣơng thức bán hàng phù hợp với công ty và phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng nhằm mang lại hiệu quả kinh doanh cao. Cần có những chế độ khen thƣởng, thăng tiến cho những nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao. 4.3.2 Kiến nghị đối với phòng kinh doanh: Phòng kinh doanh cần có những kế hoạch bồi dƣỡng và nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng để họ có thể hoàn thành tốt mục tiêu đƣợc giao. Việc thâm nhập thị trƣờng còn chƣa sâu, cần phải có các chính sách phù hợp để khai thác tối đa thị trƣờng tiềm năng, mở rộng các phƣơng thức bán hàng để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trƣờng, lập kế hoạch nghiên cứu, tổ chức thu thập thông tin khách hàng và thị trƣờng. Tìm hiểu nhu cầu khách hàng ở từng vùng khác để đƣa ra các chính sách bán hàng phù hợp đối với từng vùng. 56 4.3.3 Kiến nghị đối với Chính phủ: Nhà nƣớc cần có những chính sách hỗ trợ về vốn, giúp công ty nhanh chống xây dựng vùng trồng trà và đầu tƣ trang thiết bị, công nghệ mới tránh phụ thuộc vào nguồn nguyên vật liệu bên ngoài. Yêu cầu chính phủ giảm các khoản thuế xuất khẩu để đƣa sản phẩm ra nƣớc ngoài, tăng sức cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế và mang lại nguồn thu nhập cho đất nƣớc. Tóm lại, chƣơng này đƣa ra các giải pháp và đề xuất nhằm khắc phục những hạn chế mà công ty TNHH Việt Thiên đang phải đối mặt, từ đó nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng nhằm giúp công ty phát triển ổn định trên thị trƣờng, nâng cao năng lực cạnh tranh so với đối thủ. 57 KẾT LUẬN Sau quá trình nghiên cứu đề tài "Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH Việt Thiên" có thể rút ra một số kết luận sau:  Hoạt động bán hàng là vô cùng quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất - kinh doanh, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.  Hiệu quả của hoạt động bán hàng chịu tác động từ nhiều yếu tố nhƣ nguồn nguyên liệu đâu vào, chất lƣợng của sản phẩm, năng lực của đội ngũ bán hàng, nhu cầu - thị hiếu của ngƣời tiêu dùng, năng lực của đối thủ cạnh tranh...  Công tác quản trị bán hàng là vô cùng cần thiết trong việc thúc đẩy năng lực của đội ngũ bán hàng, nâng cao năng lực cạnh tranh và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh.  Đối với công tác quản trị bán hàng của công ty TNHH Việt Thiên hiện nay, cần có giải pháp về xây dựng lại hệ thống lƣơng - thƣởng, chính sách hỗ trợ cho lực lƣợng bán hàng của công ty để thúc đẩy năng lực của lực lƣợng bán hàng. Tổ chức lại lực lƣợng bán hàng sao cho phù hợp với quy mô thị trƣờng, phù hợp với chức năng cừa từng vị trí nhân viên. 58 Tài liệu tham khảo: 1. Trƣơng Đình Chiến (2010), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 2. Nguyện Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2011), Chiến lược & chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. 3. Tôn Thất Hải và Hà Thị Thùy Dƣơng (2009), Quản trị bán hàng, Nhà xuất bản Đại học Mở, Tp. Hồ Chí Minh. 4. Đinh Tiên Minh, Quách Thị Bửu Châu, Nguyễn Văn Trƣng và Đào Hoài Nam (2012), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Lao Động, Hà Nội. 5. Phan Đào Nguyên (2007), Chiến lược kinh doanh, Nhà xuất bản Lao động, Hà Nội. 6. James M. Comer (2000), Quản trị bán hàng, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 7. Philip Kotler (2009), Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, Hà Nội. 8. Mard (30/01/2015), vn/67/55/150/88739/Default.aspx, 02/03/2015 9. Số liệu và thông tin tại phòng kế toán của công ty TNHH Việt Thiên. 10. Số liệu và thông tin tại phòng kinh doanh của công ty TNHH Việt Thiên. 11. Số liệu và thông tin tại phòng R&D của công ty TNHH Việt Thiên. 12. Thông tin và hình ảnh từ trang trực tuyến của công ty TNHH Việt Thiên,