Chuyên đề Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng Tam Sơn

những chiến lược cạnh tranh phi giá cả gây ra sự chú ý và thu hút khách hàng một cách có hiệu quả. 2.5 Nhân tố thời gian Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ trong giai đoạn hiện nay làm cho chu kỳ sống của sản phẩm nói chung có chiều hướng rút ngắn lại. Đối với các doanh nghiệp yếu tố quyết định thành công trong kinh doanh ngày nay là thời gian và tốc độ. Những thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật đã giúp cho những doanh nghiệp biết nắm bắt thời cơ kịp thời sẽ vượt lên trên và là những doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt. Hiện nay ở nhiều nước phát triển, cạnh tranh mang tính chất quan trọng, là mục tiêu của nhiều doanh nghiệp đang hướng tới. Do vậy, khi xây dựng một chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp thường đề cập đến vấn đề “tốc độ thị trường”, “cạnh tranh dựa trên thời gian” và chú trọng tới vấn đề về chu kỳ sản phẩm, thời gian nắm bắt, thỏa mãn nhu cầu thị trường, thời gian đầu tư, thời gian thu hồi vốn, tốc độ công việc giao dịch, giao hàng cũng như tốc độ của công tác nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới. 2.6 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp hay còn gọi là những giải pháp mang tính dài hạn với mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là điều không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó chỉ ra phương hướng cho mỗi hoạt động. Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng trên cơ sở các mục tiêu kinh doanh, khả năng chủ quan của doanh nghiệp, sự tác động của môi trường kinh doanh. Đối với công tác nâng cao năng lực cạnh tranh thì chiến lược cạnh tranh là một phần trong chiến lược kinh doanh nói chung, sẽ giúp cho doanh nghiệp chiến thắng các đối thủ cạnh tranh hiện tại để vươn lên giành thị phần, chiếm lĩnh khách hàng, mang lại lợi nhuận cao hơn… 2.7 Uy tín doanh nghiệp Uy tín doanh nghiệp là tài sản vô hình mà không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng có được, là chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Uy tín doanh nghiệp phải xây dựng và củng cố trên cơ sở mang lại nhiều lợi ích cho xã hội và cho người tiêu dùng. Uy tín doanh nghiệp là cơ sở để doanh nghiệp có thể vươn lên dễ dàng trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, tạo dựng cho doanh nghiệp nền móng vững chắc với một tập khách hàng thường xuyên. Uy tín của doanh nghiệp được hình thành sau một thời gian dài hoạt động trên thị trường và là tài sản vô hình mà doanh nghiệp cần phát huy và sử dụng nhưng một thứ vũ khí chủ lực trong điều kiện cạnh tranh hiện nay. 3. Ý nghĩa của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Thực chất của việc nâng cao năng lực cạnh tranh là tạo ra những ưu thế hơn hẳn về giá cả, giá trị sử dụng, chất lượng cũng như uy tín sản phẩm, uy tín doanh nghiệp, uy tín quốc gia nhằm giành được những lợi thế tương đối trong cạnh tranh, đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa, thực hiện mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Trong cơ chế thị trường hiện nay, cạnh tranh là một quy luật tất yếu khách quan, chi phối sự vận động của cơ chế này. Các chủ thể kinh tế nói chung, các doanh nghiệp nói riêng, đều phải chấp nhận cạnh tranh. Chính vì lẽ đó mà việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với mỗi doanh nghiệp có ý nghĩa rất lớn. Trước hết, doanh nghiệp muốn có cơ hội tồn tại được trong nền kinh tế thị trường thì cần phải nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh. Hiệu quả của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với mỗi doanh nghiệp khẳng định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, mặt khác nó còn xác định vị thế cho mỗi doanh nghiệp. Ngoài ra, việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ đồng nghĩa với quá trình xây dựng doanh nghiệp cả về vật chất lẫn tinh thần, vô hình sẽ tạo cho doanh nghiệp những ưu thế riêng mà doanh nghiệp khác không có được. Cùng với việc nâng cao năng lực cạnh tranh là việc doanh nghiệp mở rộng thị trường, mở rộng tập khách hàng, hội nhập chung với thị trường quốc tế, từ đó sẽ tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội, đem lại những thương vụ kinh doanh đầy hứa hẹn. Như vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh là một tất yếu khách quan. Để thắng thế trong cuộc cạnh tranh, doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao sức cạnh tranh thông qua các yếu tố trực tiếp như giá thành, giá bán, chất lượng sản phẩm… Ở nước ta, từ nền kinh tế tập trung bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp còn gặp nhiều khó khăn. Các doanh nghiệp buộc phải làm quen và chấp nhận cơ chế mới cùng với việc nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi đất nước mở cửa nền kinh tế sâu rộng, gia nhập tổ chức thương mại thế giới, thị trường trong nước có sự góp mặt của nhiều doanh nghiệp nước ngoài danh tiếng. Chính vì thế, các doanh nghiệp trong nước phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh vì sự tồn tại của doanh nghiệp nói riêng và sự phụ thuộc từ nước ngoài nói chung. III.Sự cần thiết của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Nam Cường 1. Những cơ hội và thách thức 1.1.Cơ hội: 1.1.1. Thị trường thế giới. a.Chúng ta được biết đối với sản phẩm của công ty là mặt hàng động cơ điezel công suất vừa và nhỏ chủ yếu phục vụ cho nông lâm ngư nghiệp và một số ngành dịch vụ khác ,loại sản phẩm này rất phù hợp tiêu thụ ở những nước chậm và đang phát triển như Việt Nam, Lào, Căm Pu Chia….Vì thế lượng tiêu thụ sản phẩm tại các nước trên thế giới chủ yếu tập trung ở các nước đang phát triển. 1.1.2 Thị trường trong nước a.Nhu cầu ngày càng tăng : Nhu cầu đối với sản phẩm của công ty ngày càng tăng lên trong giai đoạn những năm 2005-2007 và sẽ còn tiếp tục tăng nữa.Nguyên do là gì? Thứ nhất, do dân số ngày càng tăng nhanh (vào năm 2005 là 83,12 triệu người ) đi kèm theo đó là mức tiêu dùng sẽ tăng lên và do đời sống của người dân ngày càng cao. Thứ hai,Việt Nam đã mở cửa gia nhập vào WTO, đây là cơ hội để các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam, tạo ra làn sóng về sản phẩm dịch vụ giúp sản phẩm của công ty tiêu thụ tốt hơn. Việt Nam những năm gần đây liên tục thu hút vốn đầu tư nước ngoài, và đi kèm theo đó, nhà nước liên tục rót ngân sách cho các tỉnh thành hoàn thiện thêm về cơ sở hạ tầng,cầu đường, giao thông, và hệ thống thông tin. Nhu cầu sử dụng các loại sản phẩm của công ty cũng vì vậy tăng lên . 1.2.Thách thức. a.Vấn đề công nghệ (phụ thuộc vào công nghệ nước ngoài) Hiện nay, hầu hết các nhà máy sản xuất các mặt hàng của công ty đều có dây chuyền máy móc được nhập khẩu từ nước ngoài .Các loại dây chuyền này hiện nay trong nước chưa sản xuất được, hoặc nếu có cũng chưa đảm bảo được yêu cầu về chất lượng và các tiêu chuẩn kỹ thuật. Nếu công nghệ của dây chuyền sản xuất bị lỗi thời thì các công ty của chúng ta một lần nữa lại phải mua công nghệ của nước ngoài. Dây chuyền sản xuất của công ty trách nhiệm hữu hạn Nam Cường đã sử dụng được nhập từ Trung Quốc qua quá trình đàm phán ký hợp đồng của Giám đốc Trần Ngọc Dần với tập đoàn Chang Chai của Trung Quốc.Dây chuyền được chính thức đi vào sản xuất từ năm 2000. b.Phụ thuộc nước ngoài về nguyên liệu( 85% là nhập khẩu) Giám đốc Trần Ngọc Dần cho biết :”Phần lớn các loại nguyên liệu đầu vào của công ty đều là nhập khẩu từ nước ngoài “. Một số sản phẩm của công ty còn nhập khẩu nguyên chiếc đem về Việt Nam tiêu thụ. Cho đến nay ở Việt Nam đã có một số cơ sở sản xuất được phụ tùng thay thế cho các loại động cơ diezel và động cơ xăng, nhưng về chất lượng và giá cả có lẽ khó có thể cạnh tranh với nước ngoài.Vì thế việc thay thế nhập khẩu nguyên liệu đầu vào bằng các phụ tùng được sản xuất trong nước vẫn chưa thể cải thiện. c.Vấn đề cạnh tranh Môi trường cạnh tranh ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Có lẽ cũng là tất yếu theo quy luật kinh tế. Do nhu cầu của ngành tăng nhanh trong những năm gần đây , nên việc có thêm các công ty tương tự như công ty Nam Cường là điều không thể tránh khỏi .Trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều mặt hàng cạnh tranh với công ty với đủ mọi loại nhãn hiệu . d.Vấn đề môi trường kinh doanh. Đi kèm với những cơ hội trong kinh doanh việc Việt Nam gia nhập WTO cũng gây không ít khó khăn cho công ty. Được biết công ty là dạng doanh nghiệp lắp ráp, hoạt động trên nguyên tắc mua phụ tùng và các chi tiết máy cần thiết của nước ngoài về lắp ráp và hoàn chỉnh, sau đó đem tiêu thụ ở thị trường trong nước. Đi kèm với các hoạt động kinh doanh mang tính đặc thù đó, công ty còn bổ sung mua cả sản phẩm nguyên chiếc từ nước ngoài nhằm đảm bảo nhu cầu cho người tiêu dùng. Việc Việt Nam gia nhập WTO làm cho việc thị trường giờ đây rất thuận lợi cho các công ty nước ngoài thâm nhập và tiêu thụ sản phẩm. Công ty do phải nhập phụ tùng và lắp ráp, trước đây lợi thế cạnh tranh của công ty Nam Cường so với các công ty nước ngoài : 1.Công ty nước ngoài phải chịu thuế nhập khẩu khi tham gia thị trường Việt Nam 2.Công ty được lợi thế về thuế khi nhập khẩu phụ tùng( Nhà nước đánh thuế nhập khẩu nguyên chiếc lớn hơn đánh thuế phụ tùng). Nhưng giờ đây các mặt lợi thế này gần như bị xóa bỏ, do Việt Nam đã gia nhập WTO. Các rào cản về thuế được dỡ bỏ gần như hết sẽ là một khó khăn lớn đối với quá trình cạnh tranh và tồn tại của doanh nghiệp . 2.Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh. 2.1.Đối với ngành hàng điezel nói chung. Phát triển ngành hàng về động cơ điezel và động cơ xăng đem lại lợi ích lớn không chỉ cho người tiêu dùng mà còn cho cả nền kinh tế. Phát triển ngành hàng tạo công ăn việc làm và làm thay đổi cơ cấu kinh tế, góp phần quan trọng trong việc nâng cao thu nhập và mức sống của người dân. Những năm gần đây, nhà nước đang gấp rút hoàn thiện lại cơ sở hạ tầng nên liên tục rót vốn xây dựng đầu tư, kéo theo đó phát triển ngành hàng sẽ giúp cho quá trình này thuận lợi hơn, nhanh chóng hơn và ăn khớp nhau hơn trong các quá trình hoàn thiện khác. 2.2.Đối với công ty XNK Nam Cường nói riêng. Trước đây, công ty Nam Cường là một trong những công ty đi đầu về sản xuất mặt hàng động cơ điezel và động cơ xăng, lợi thế của người đi đầu trên thị trường giờ đây không còn nữa.Thay vào đó càng ngày càng có nhiều các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước . Cạnh tranh đã thúc ép các doanh nghiệp mở rộng và tìm kiếm thị trường với mục tiêu thiêu thụ hàng hóa, đầu tư, thu hút lao động, công nghệ, nâng cao kỹ năng lao động, quản lý trên thị trường quốc tế.Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Nam Cường là yêu cầu tất yếu. Chương 2:Cơ sở thực tiễn về thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty,phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty XNK Nam Cường. I.Giới thiệu về công ty và khái quát về thị trường . 1.Quá trình hình thành và phát triển. 1.1.Đặc điểm chung của công ty TNHH Nam Cường Những thông tin cơ bản về công ty Tên giao dịch: Công ty TNHH Nam Cường Tên tiếng Anh: Nam Cuong Co, Ltd Đơn vị quản lý: Uỷ ban Nhân dân thành phố Hà Nội Giám đốc công ty: TRẦN NGỌC DẦN Tổng số nhân viên: Khoảng 100 người Trụ sở chính: 91 Nguyễn Thái Học, Ba Đình, Hà Nội Số đăng kí kinh doanh: 0102000218 Tel: 04 8459401 Fax: 047334074 Ngành nghề kinh doanh: Buôn bán tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng, đại lý mua bán, ký giữ hợp đồng sản xuất, lắp ráp các sản phẩm cơ khí, chủ yếu là các sản phẩm và phụ tùng động cơ Diesel. Lĩnh vực hoạt động chính: Xuất nhập khẩu, sản xuất và lắp ráp các loại động cơ Diesel. Địa chỉ nhà máy: Kho số 7 dốc Vĩnh Tuy, Hai Bà Trưng, Hà Nội Tel: (04)6330153 (04)6330378 (04)6330535 Fax: 046330310 .Phòng ban thực tập : Phòng kinh doanh : -Trưởng phòng :Nguyễn Văn Báu -Phó phòng : Phạm Văn Chiến -Nhân viên : 3 người .Chi tiết liên lạc của người hướng dẫn thực tập: Tên: Phạm Văn Chiến. Quê quán: Hải phòng. Sinh năm:1978 Tel:046330535 Fax:046330310 Chức vụ : Phó phòng kinh doanh. 1.2. Lịch sử hình thành và phát triển. Ngành nghề kinh doanh chính của công ty là sản xuất các loại máy móc và động cơ như động cơ Diesel, động cơ xăng, mô tơ điện và các loại linh, phụ kiện kèm theo. Tiền thân của công ty là cửa hàng kinh doanh máy móc nông ngư nghiệp 91 Nguyễn Thái Học, chủ cửa hàng là Nguyễn Ngọc Dần, nay là giám đốc công ty. Trải qua quá trình kinh doanh nhiều năm, với những thăng trầm của cơ chế thị trường nhưng cửa hàng của ông đã trụ vững và thành công. Ban đầu các sản phẩm nông ngư nghiệp được nhập nguyên chiếc từ Trung Quốc nhưng sau đó do nhà nước thay đổi chính sách với hàng nhập khẩu, đánh thuế nhập khẩu cao với những sản phẩm nguyên chiếc. Điều này đã làm việc kinh doanh của cửa hàng trở nên khó khăn, lợi nhuận của cửa hàng bị giảm sút. Sau đó cửa hàng thay đổi xu hướng nhập sản phẩm nguyên chiếc sang lĩnh vực mua linh, phụ kiện rời về lắp ráp thành động cơ Diesel nguyên chiếc. Công ty TNHH Nam Cường là một trong những công ty thành lập sớm nhất trong lĩnh vực lắp ráp động cơ Diesel ở thị trường Việt Nam, được thành lập vào ngày 4/4/2001 nhưng đến tháng 7 năm 2001 mới chính thức đi vào hoạt động, với số vốn điều lệ ban đầu là 1 tỷ VNĐ sau gần 5 năm số vốn điều lệ tăng 4,2 tỷ đồng. Doanh thu Công ty Nam Cường đạt khoảng 1 tỷ đồng và có mức thị phần khoảng 9% so với 0,7 tỷ đồng và 13% năm đầu. Kết quả này chứng tỏ một thực tế là doanh thu hàng năm vẫn tăng đều nhưng thị phần không tăng mà còn giảm. Điều này không lấy gì làm ngạc nhiên vì có sự xuất hiện của nhiều đối thủ cạnh tranh với công ty trên thị trường Việt Nam, mà nhu cầu về các loại sản phẩm này không tăng nhiều. Đây chính là vấn đề làm đau đầu các nhà lãnh đạo của công ty. Nhìn một cách khái quát quá trình hình thành phát triển của công ty Nam Cường có thể nói mặc dù công ty phải đối trọi với những khó khăn nhất định nhưng công ty là một trong những đơn vị thành công với chiến lược của mình. Minh chứng cho sự đi lên đó là tiềm năng tài chính của công ty ngày càng vững mạnh, số lượng công nhân viên ngày càng tăng và tổng doanh thu ngày càng lớn. Sản phẩm của công ty là động cơ Diesel, từ các loại 4HP đến 28HP mang nhãn hiệu CHANG CHAI do tập đoàn CHANG CHAI Trung Quốc cung cấp, với những tính năng ưu việt như: tiết kiệm nhiên liệu, đa năng, ít ô nhiễm môi trường….Do những tính năng đó công ty TNHH Nam Cường đã phân phát sản phẩm đi khắp cả nước và đã chiếm được sự tin cậy của khách hàng nhiều nước, với phương châm”Chất lượng là sự tồn tại của doanh nghiệp”. Năm 2004 công ty đã tiến hành tổ chức lại sản xuất, cải tiến dây chuyền công nghệ, không ngừng nâng cao sản xuất, chất lượng. Công ty tiến hành xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, nhằm đáp ứng mọi nhu cầu, đảm bảo quyền lợi của người tiêu dùng trong nước và tiến tới xuất khẩu ra một số nước. 2.Khái quát về thị trường động cơ diezel. 2.1.Tình hình miền Bắc. 2.1.1.Nhu cầu sử dụng các loại hình sản phẩm của công ty. Sau những làn sóng ồ ạt mà nguyên nhân xuất phát từ chính sách của nhà nước, hiện nay ở miền Bắc, các thành phố và tỉnh đang được gấp rút hoàn thiện cơ sở hạ tầng, trong đó có Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Quảng Ninh……nhu cầu tiêu dùng sản phẩm tại miền Bắc vẫn đang và sẽ tiếp tục tăng nhanh cùng với mức thu nhập của nhân dân và sự hình thành lối sống công nghiệp trong xã hội, đặc biệt là ở đô thị, khu vực đang phát triển. 2.1.2.Tình hình sản xuất trong nước. Đứng trước những thuận lợi trong kinh doanh, đã có nhiều công ty nhảy vào thị trường sản xuất và cạnh tranh với công ty.Tuy nhiên để xác định được chính xác nhu cầu của người tiêu dùng là một điều không thể, công ty luôn có các dự trù nhằm đảm bảo nhu cầu của người dân. Bên cạnh việc lắp ráp, công ty còn nhập nguyên chiếc sản phẩm để có thế bù lấp vào khoảng trống nếu sản lượng sản xuất không đáp ứng đủ nhu cầu của người tiêu dùng. Sản lượng tiêu thụ sản phẩm năm 2003 vào khoảng 473000 sản phẩm/năm. Xét tính đến năm 2005, có khoảng 580000 nghìn sản phẩm được tiêu thụ hết trên thị trường Việt Nam đáp ứng được 60% nhu cầu tiêu dùng, và số lượng sản phẩm này sẽ còn tiếp tục tăng lên nữa. 2.2..Miền Trung và Miền Nam Miền Trung và Miền Nam, và tại một số tỉnh thành lượng tiêu dùng cũng rất lớn. Ước tính đến năm 2005 lượng tiêu thụ sản phẩm là 650000 sản phẩm/ năm. Trong miền Nam hiện đang có một số cơ sở sản xuất chiếm lĩnh thị trường, và đã có những nhãn hiệu nổi tiếng không thua kém gì Nam Cường, như Công ty Nam Tiến, Sông Công….. 2.3. Nguồn nguyên liệu Chủ yếu các yếu tố đầu vào của các nhà máy sản xuất động cơ điezel, động cơ xăng được nhập khẩu phụ tùng từ Trung Quốc đến 75%.Một số các cơ sở đã và đang thay thế dần bằng các phụ tùng được sản xuất trong nước nhưng số lượng rất ít. Chỉ là những chi tiết thô sơ, không yêu cầu về độ chính xác cao. Một số cơ sở nhập nguyên liệu đầu vào từ Malaysia và Singapo nhưng rất ít…. Nhận định được tầm quan trọng của ngành hàng các công ty trong nước cũng đang cố gắng khắc phục tình trạng này bằng cách cố gắng không phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài…song muốn làm được như vậy cần có sự giúp đỡ rất lớn từ phía các cơ quan nhà nước và bộ ngành. BẢNG BIỂU MÔ PHỎNG NHU CẦU TIÊU DÙNG SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY NAM CƯỜNG 0,47 2,05 3 5 6 6,5 7 9 12 0 2 4 6 8 10 12 1990 1995 1997 1998 1999 2000 2001 2005 2010 N¨m Bảng biểu mô phỏng nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của công ty Nam Cường (Bảng biểu 1) 3.Mục tiêu và triết lý kinh doanh của công ty. 3.1.Mục tiêu của công ty Không ngừng phát triển các hoạt động sản xuất, thương mại và dịch vụ trong các lĩnh vực hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp, nâng cao giá trị Công ty và không ngừng cải thiện đời sống, điều kiện làm việc, thu nhập cho người lao động, đồng thời làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách cho Nhà nước. Bên cạnh đó, Nam Cường liên tục tìm kiếm các thị trường tiêu thụ mới, đầu tư nghiên cứu các loại sản phẩm mới, và phát triển vùng nguyên liệu yếu tố đầu vào nhằm tăng tính độc lập trong hiện tại và tương lai. 3.2.Triết lý kinh doanh. “Nam Cường mong muốn trở thành nhãn hiệu sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là kim chỉ nam cho công ty. Nam Cường xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng.” 3.3.Cam kết với khách hàng. Nam Cường luôn luôn đặt chất lượng sản phẩm lên hàng đầu. Luôn quan tâm và muốn nâng cao khả năng sử dụng sản phẩm của khách hàng. Bạn sẽ không phải lo lắng gì khi sử dụng sản phẩm của Nam Cường. 3.4.Chính sách sản phẩm mới Nam Cường luôn dành một phần lợi nhuận cuối quý để dành cho việc đầu tư nghiên cứu phát triển các loại sản phẩm mới, với hy vọng phục vụ tốt hơn cho khách hàng và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Bên cạnh đó Nam Cường không ngừng nâng cao trình độ cho nguồn nhân lực trong công ty, để bộ máy được vận hành tốt hơn, đạt năng suất hiệu quả hơn. 3.5.Chính sách nâng cao năng lực sử dụng sản phẩm cho khách hàng. Nam Cường đang cố gắng từng bước nâng cao năng lực sử dụng sản phẩm cho khách hàng bằng các dịch vụ mới, theo nhiều hình thức khác nhau: -Hướng dẫn sử dụng trực tiếp. -Hướng dẫn xử lý sự cố qua điện thoại. -Mở các lớp dạy nghề sửa chữa. 4.Sản phẩm và thị trường. 4.1.Sản phẩm. 1. Động cơ diesel từ 5 – 30 mã lực - RV 50 [N,H], RV60 [N,H], RV70 [N,H], RV80 [N,H], RV95[N,H], RV105 [N,H], RV125-1[N,H], RV125-2 [N,H], RV165-2[N,H], RV195[N,H], RV225[N,H].- KND5B [L,N], D9 [N,H].- EV2100N[H], EV2400N[H], EV2600N[H]- Air-cooler ACD-60, ACD-100 2. Máy xới tay:- MK55 + động cơ xăng 168F.- MK70 + động cơ diesel RV70.- MK120[s] + động cơ diesel RV 125-2.- MK120B + động cơ diesel RV 125-2.- MK165 + động cơ diesel RV 165-2. 3. Cụm máy phát điện từ 2 – 15 KVA- Cụm MF2 + động cơ diesel KND5B-N.- Cụm MF2 + động cơ xăng 168F.- Cụm MF3 + động cơ diesel RV70-N.- Cụm MF3 + động cơ diesel Air-cooler ACD-100.- Cụm MF3 + động cơ xăng 168F-2.- Cụm MF4 + động cơ diesel RV105-N.- Cụm MF5[S] + động cơ diesel RV125-2N (S: khởi động điện).- Cụm MF1080 + động cơ diesel RV195-N.- Cụm MF1100 + động cơ diesel EV2400-N.- Cụm MF1100S + động cơ diesel EV2400-NB(khởi động điện).- Cụm MF1120 + động cơ diesel EV2600-N .- Cụm MF1150 + động cơ diesel EV2600-N . 4. Cụm bơm nước từ 17 – 600m3/giờ- Bơm ly tâm: BN150 (150m3/giờ), BN250 (250m3/giờ), BN600 (600m3/giờ).- Bơm ly tâm tự mồi: DTS2, DTS3, DTS4,DTS5, DTS6, BN-2X, BN-3X.- Bơm ly tâm đẩy cao: BAS2, PV30, BAS3, LT12-50. (nguồn :công ty Nam Cường). 4.2.Thị trường. Với mục tiêu duy trì vị thế trong lĩnh vực lắp ráp, đặc biệt là ngành lắp ráp động cơ điezel tại Việt Nam, Công ty không ngừng đầu tư về chủng loại và chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày một cao của khách hàng. Thị trường nội địa: Hiện nay, Nam Cường đang là một trong những nhãn hiệu được tiêu thụ khá tại thị trường nội địa, chiếm khoảng 30% thị phần toàn quốc theo từng mặt hàng, các sản phẩm của Nam Cường được người tiêu dùng tin tưởng và đánh giá cao. Doanh thu nội địa hàng năm của công ty tăng từ 10% - 17% năm….. Thị trường quốc tế: Đến nay, sản phẩm của Nam Cường đang tập trung khai thác thị trường trong nước nhưng giám đốc của công ty, ông Trần Ngọc Dần không ngừng nghiên cứu các thị trường mới hơn, nhằm đưa doanh nghiệp có một bước tiến xa hơn…. 5.Mạng lưới phân phối. Công ty hiện có hơn 200 nhà đại lý phân phối trải rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. Mạng lưới phân phối sản phẩm trong nước của Nam Cường gồm 3 kênh chính: -Kênh phân phối trực tiếp, bao gồm các cơ quan, khách sạn, siêu thị, các tổ chức cá nhân khác….. -Kênh phân phối thông qua đại lý cấp 1: -Kênh phân phối thông qua đại lý cấp 2:bao gồm các điểm bán lẻ bao gồm các đại lý, các điểm bán lẻ….. Trụ sở chính: 91 Nguyễn Thái Học, Ba Đình, Hà Nội Số đăng kí kinh doanh: 0102000218 Tel: 04 8459401 Fax: 047334074 Địa chỉ nhà máy: Kho số 7 dốc Vĩnh Tuy, Hai Bà Trưng, Hà Nội Tel: (04)6330153 (04)6330378 (04)6330535 Fax: 046330310 II.Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty. 1.Phân tích một số chỉ tiêu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty. 1.1.Nhân tố giá cả. Giá cả được thể hiện như một vũ khí để dành chiến thắng trong cạnh tranh thông qua việc định giá: Định giá thấp, định giá ngang bằng hoặc định giá cao. Nam Cường xác định khách hàng mục tiêu của mình là những người mua hàng phục vụ sản xuất và dịch vụ khác, hoặc cũng có thể là tiêu dùng trực tiếp.Các sản phẩm của công ty so với các sản phẩm cùng loại là ngang giá, và có một số loại sản phẩm có thể rẻ hơn, có thể đắt hơn, tùy theo tính chất và chủng loại của mỗi loại sản phẩm riêng biệt. VD:- Máy phát điện của Nam Cường bán giá 4700000VND/ chiếc trong khi Máy phát điện của Honda có giá bán là 9300000VND/ chiếc. Chênh lệch đến hơn một nửa. -Máy nổ của Nam Cường bán giá 4300000VND/ đầu nổ thì của Nam Tiền bán giá 4200000VND/ đầu nổ. Như vậy nhìn vào ví dụ trên có thể thấy, chiến lược giá của công ty Nam Cường là mức giá mang tính cạnh tranh cao, tùy theo thị trường mà định giá sản phẩm và giá cả của mỗi loại sản phẩm cũng được thay đổi điều chỉnh để có mức giá phù hợp nhất với người tiêu dùng. Bên cạnh đó doanh nghiệp luôn luôn tìm kiếm các nguồn nguyên liệu rẻ hơn, tối đa năng suất …nhằm giúp giảm giá cả của hàng hóa đến mức thấp nhất mà chất lượng tốt hơn. 1.2.Sản phẩm và cơ cấu. Hệ thống sản phẩm của Nam Cường tương đối phong phú, đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Các đối tượng khách hàng, những cơ quan tổ chức có nhu cầu đặc biệt đều được đáp ứng nếu có yêu cầu đặt hàng với công ty. Hiện nay nhu cầu sử dụng các loại mặt hàng này càng ngày càng phong phú đa dạng, người tiêu dùng không chỉ cần có sản phẩm tốt, chất lượng mà còn đòi hỏi những yêu cầu khác, chẳng hạn, sản phẩm phải có mẫu mã đẹp 1 chút, sản phẩm phải tiện dụng hơn..v…v…Ngoài ra, cũng cần sản xuất sản phẩm giá rẻ cho người có thu nhập thấp. Trong những năm tới đây, Nam Cường tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm, đổi mới liên tục để không những đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tạo ra nhu cầu của người tiêu dùng. 1.3.Chất lượng sản phẩm. Phần lớn các yếu tố đầu vào được nhập khẩu từ Trung Quốc(75%). Dây chuyền sản xuất cũng là nhập khẩu từ nước ngoài. Và cho đến hiện nay các cơ sở trong nước chưa cung cấp đầy đủ nguồn nguyên liệu này được. Bên cạnh đo công ty luôn lấy chất lượng sản phẩm làm kim chỉ nam trong hoạt động sản xuất kinh doanh, vì thế có thể nói so với các sản phẩm trong nước Nam Cường là một trong những doanh nghiệp có sản phẩm chất lượng cao. 1.4.Phân phối. Hiện nay Nam Cường có mạng lưới phân phôi tương đối rộng.Hệ thống đại lý của công ty phân làm 2 loại: -Nhóm các đại lý cấp I: -Nhóm các đại lý cấp II: Với nhóm thứ nhất, một trong các điều kiện để trở thành đại lý của công ty là phải cam kết không bán bất kỳ sản phẩm nào tương tự của công ty ngoài sản phẩm của công ty. Để làm được điều này, Công ty đã có những ưu đãi nhất định đối với đại lý để họ trở thành những người bạn thân thiết, chung thủy với sản phẩm của mình. Đối với trường hợp vi phạm hợp đồng, Công ty kiên quyết cắt bỏ, để làm gương cho các đại lý khác. Riêng với nhóm sản phẩm thứ hai….Công ty chủ trương mở rộng rãi và không hạn chế ngặt nghèo về các điều kiện của đại lý. Bởi vì đây là các mặt hàng bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng, càng mở rộng hệ thống phân phối thì sản phẩm càng được phổ biến. Hiện nay, hệ thống đại lý của Công ty đã mở rộng và phủ khắp hầu hết các tỉnh miền Bắc trung bình mỗi tỉnh đều có một hoặc 2 đại lý chính thức, thậm chí nhiều hơn. Hệ thống nhân viên khảo sát đại lý được thiết lập có nhiệm vụ cung cấp đầy đủ thông tin và hàng đến các đại lý tại mỗi khu vực, đồng thời nắm bắt được nhu cầu tiêu thụ đối với từng mặt hàng tại các khu vực này. Mục tiêu của Công ty là phủ hàng đến tận từng phường, xã, từng ngõ phố, con đường. Tại mỗi tỉnh đều có nhân viên tiếp thị cắm chốt tại địa bàn, người này ngoài lương chính còn được thưởng theo doanh số bán hàng của các đại lý. Điều đó khuyến khích nhân viên mở rộng thêm các đại lý nhỏ, bán lẻ, đưa thương hiệu của công ty len lỏi khắp mọi ngõ ngách. Trên mỗi chiếc xe chở hàng, thùng hàng hay bất kỳ một sản phẩm nào, thương hiệu cũng được dùng làm điểm nhấn để người tiêu dùng dễ dàng nhận diện sản phẩm của Công ty. 1.5..Hoạt động bán hàng, marketing. Trách nhiệm với người tiêu dùng thể hiện qua việc đưa ra sản phẩm chất lượng cao, Công ty Nam Cường cũng trách nhiệm với cộng đồng bằng nhiều hành động hết sức tốt đẹp. Trong đó, Nam Cường có nhiều các hoạt động từ thiện ,ủng hộ các đồng bào bão lụt các tỉnh miền Trung, góp tiền tài trợ cho các quỹ học bổng của thành phố, góp tiền cho quỹ ủng hộ trẻ em nghèo vượt khó…v..v.. 2.Các biện pháp công ty đang thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh. 2.1.Những mặt tích cực đã đạt được . Qua thời gian không phải là dài, nhưng sự thành công của doanh nghiệp đã thể hiện rõ trong kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm. Thực tế đã chứng minh rằng với tài năng và kinh nghiệm của mình, lãnh đạo công ty đã từng bước đưa công ty vượt qua những khó khăn ban đầu để đi đến những thắng lợi mới.Chúng ta hãy xem qua về một số chỉ tiêu kinh tế các năm qua của công ty: Một số chỉ tiêu kinh tế qua các năm Năm Doanh số bán ra trong tháng (chiếc) Doanh số bán ra cả năm (chiếc) 2004 631 8060 2005 678 7572 2006 715 8583 2007 735 (Nguồn:công ty TNHH Nam Cường) Qua số liệu trên ta thấy tổng doanh số bán ra qua các năm vẫn tăng làm cho tổng doanh thu cũng tăng . Tuy nhiên, lợi nhuận thu lại không tăng đáng kể, nhưng lãnh đạo công ty và toàn thể công nhân viên đã rất nỗ lực đẩy mạnh doanh thu bán ra . Tình hình thực tế kế hoạch cho thấy sản xuất trong năm hầu như không hoàn thành kế hoạch sản xuất. Sau đây là tài liệu quý I năm 2006 Tình hình thực tế kế hoạch năm 2006 của công ty Nam Cường Tháng Số lượng sản lượng sản xuất (chiếc) Tỉ lệ hoàn thành kế hoạch Thực tế Kế hoạch 1 1225 1200 102.08 2 1108 1100 100.72 3 (Nguồn: Công ty Nam Cường) Theo số liệu trên, có thể nói rằng việc sản xuất lắp ráp thì phân xưởng luôn hoàn thành kế hoạch đảm bảo đáp ứng nhu cầu tiêu thụ. 2.2.Những mặt hạn chế còn tồn tại. Bên cạnh những mặt đã đạt được trong nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty vẫn còn những yếu điểm, gây hạn chế. a.Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty tuy rộng khắp cả nước nhưng sự phối hợp giữa các đại lý còn thiếu chặt chẽ. Các hoạt động phân phối tiêu thụ ở các tổng đại lý còn thụ động, phụ thuộc nhiều vào Công ty đã làm cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty không tiến hành kịp thời, dẫn đến đối thủ cạnh tranh nhanh chóng chiếm thị phần, làm giảm năng lực cạnh tranh của Công ty b.Hoạt động Marketing chưa được đầu tư đúng mức,vẫn còn yếu kém, thiếu hiệu quả, ảnh hưởng đến các quá trình khác. Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Chênh lệch ST Thị trường Tsf ST TT Tsf D % TT D Tsf tsf U 1.tổng doanh thu 3.809.414 4.946.186 63.228 8,5% 2.tổng chi phí 572.134 15% 594.108 13,5% 22.026 5,3%% 1,5% 1,5% 10% 56193 Chi phí bán hàng 412.886 72,2% 10,8% 397.385 78,8% 10,6% 15.501 3,8% 6,6% 0,2% 1,9% 7492,4 Chi phí quản lý doanh nghiệp 90.894 15,9% 2,4% 88.405 17,5% 2,4% -2.489 -2,7% 1,6% 0% 0% Chi phí hoạt động tài chính 68.372 11,9% 1,8% 18.318 3,7% 0,5% -50.054 -73,2% -8,2% -1,3% 72,2% 48700,4 c.Công ty chưa chú trọng đúng mức vào công tác quản lý, quá chú trọng vào công tác bán hàng, thể hiện qua bảng phân tích tình hình quản lý chi phí của công ty: (Nguồn :công ty Nam Cường ) Nhận xét: *Nhìn vào bảng ta thấy tất cả các chỉ tiêu của doanh nghiệp đều tăng tuy không tăng đột biến: doanh thu và chi phí đều tăng nhưng tốc độ tăng của chi phí chậm hơn doanh thu . *Ờ kỳ 2:Chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí hoạt động tài chính chiếm tỷ trọng tương đối nhỏ so với chi phí bán hàng. Hơn nữa chênh lệch 2 kỳ tỷ trọng của chi phí hoạt động tài chính lại bị giảm. Cho nên ta có thể suy ra 2 khoản này không phải hạng mục chính của doanh nghiệp. Chi phí bán hàng là mục chính. d.Tình hình nguồn vốn của công ty. B¶ng 2 : C¬ cÊu nguån vèn cña doanh nghiÖp Đơn vị :triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Chênh lệch ST Thị trường ST Thị trường D % Tổng nguồn vốn 2.631.571 100% 2.446.897 100% -184.674 -7% 1.Nguồn vốn chủ sở hữu 1.562.036 59,4% 1.855.047 75,8% 293.011 18,8% 2.Nợ phải trả 1.069.534 40,6% 591.851 24,2% -477.683 -44,7% ( Nguồn: công ty Nam Cường). Số liệu ở bảng trên cho thấy: Tổng nguồn vốn của Công ty giảm từ 2.631571 xuống còn 2446897 (= -184,674) với tỷ lệ giảm là -7% trong đó: Nguồn vốn chủ sở hữu tăng: 293,011, với tỷ lệ là 18,8%. Điều đó biểu hiện sự phấn đấu mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty. Nợ phải trả của công ty năm 2003 chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng nguồn vốn 40,6% nhưng đến năm 2004 chỉ chiếm 24,2%. Như vậy cơ cấu nguồn vốn của công ty giảm là do khoản nợ phải trả giảm. Để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn nữa, Công ty cần phát huy hết khả năng của vốn tự có, bổ sung thêm các nguồn vốn bên ngoài bằng nhiều hình thức khác nhau và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn tự có. Có như vậy, công ty mới có thể đứng vững và phát triển trên thị trường hiện nay. Nhìn chung, Công ty Nam Cường có khả năng cạnh tranh với các Công ty trong cùng ngành. Tuy nhiên, ở khâu quản lý chi phí thì năng lực cạnh tranh của công ty còn yếu. Trong thời gian tới, Công ty cần có biện pháp để khắc phục tình hình này, nhằm tiết kiệm chi phí hợp lý, xây dựng được thương hiệu mạnh ngay tại thị trường nội địa để mỗi khi người tiêu dùng nhắc tới sản phẩm là nhắc ngay tới công ty Nam Cường và ngược lại. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Nam Cường. I.Mục tiêu,định hướng của công ty cho đến năm 2020. 1.Định hướng phát triển của ngành . 1.1.Quan điểm phát triển a. Huy động nguồn lực từ mọi thành phần kinh tế để phát triển ngành nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước . b.Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, áp dụng công nghệ và kỹ thuật tiên tiến, Phát triển ngành theo hướng mở, linh hoạt, đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường và yêu cầu chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. c.Đẩy mạnh phát triển vùng nguyên liệu đầu vào, khuyến khích phát triển các cơ sở cung cấp phụ tùng lắp ráp cho ngành. Tập trung tìm hiểu nghiên cứu phương thức sản xuất kinh doanh các loại phụ tùng máy móc,chi tiết của ngành. 1.2.Mục tiêu của quy hoạch. a. Mục tiêu tổng quát : Từng bước xây dựng và phát triển ngành đồng bộ từ khâu nhập khẩu đến khâu láp ráp và cuối cùng là tiêu thụ sản phẩm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước . b. Mục tiêu cụ thể : Phấn đấu tăng sản lượng toàn ngành trung bình lên đến 6-7% năm giai đoạn 2001-2005 và 8-10% / năm từ 2006-2010. 2.Đinh hướng phát triển của công ty. 2.1.Kế hoạch sản xuất, kinh doanh 2.1.1. Phướng án kinh doanh Một số chỉ tiêu cụ thế dự kiến cho năm 2007 (so với năm 2006): Năm Doanh số bán ra trong tháng (chiếc) Doanh số bán ra cả năm (chiếc) 2004 631 8060 2005 678 7572 2006 715 8583 2007 735 2.1.3. Kế hoạch đầu tư phát triển: Trong năm 2008, Công ty sẽ tiếp tục triển khai thực hiện các nhóm dự án: _Xây dựng tổ chức các lớp học nghề nhằm nâng cao trình độ cho công nhân viên và cho người sử dụng có nhu cầu. _Đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ và trang thiết bị cho các đơn vị hiện có. 2.2 . Các biện pháp thực hiện kế hoạch 2.2.1. Chiến lược sản phẩm và thị trường Đa dạng hóa sản phẩm, phát triển thành một công ty lớn mạnh của Việt Nam. Nam Cường tiếp tục chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thông qua việc xâu dựng hệ thống sản phẩm phong phú, đáp ứng nhu cầu đa dạng của mọi đối tượng khách hàng. Ngoài ra, Công ty xác định xác định đa dạng hóa sản phẩm để tận dụng công nghệ sẵn có, tận dụng hệ thống phân phối để phát triển, tiến tới trở thành một công ty lớn mạnh. 2.2.2. Chiến lược Marketting Thương hiệu là yếu tố tiên quyết để Nam Cường tồn tại và phát triển. Do vậy, Nam Cường đã và đang đầu tư xây dựng thương hiệu để giữ được vị trí của mình trên thị trường: -Công ty tập trung cho việc chuyên nghiệp hóa tất cả các bộ phận, từ bộ phận marketing, quản lý thương hiệu đến chiến lược phân phối. -Các bộ phận thiết kế, nghiên cứu và phát triển cũng như bán hàng, sản xuất, tiếp thị….đều nhất quán trong chính sách xây dựng thương hiệu, phối hợp chặt chẽ để đảm bảo tính thống nhất trong thực hiện chính sách phát triển thương hiệu. -Tất cả nhãn hiệu của Nam Cường đều có nhân sự chịu trách nhiệm quản lý để theo dõi. -Công ty tăng cường việc sử dụng các công ty tư vấn, công ty PR…. -Công ty cũng đầu tư mạnh cho công tác đào tạo kiến thức về quản trị thương hiệu cho những vị trí này ( tham gia các khóa đào tạo về quảng cáo, thương hiệu của Việt Nam, thuê chuyên nước ngoài có trình độ huấn luyện riêng…) 2.2.3. Chính sách quản lý chất lượng “Sản xuất lấy chất lượng là hàng đầu” là châm ngôn và là kim chỉ nam của công ty, vì thế công ty luôn chú trọng đầu tư đổi mới thiết bị,công nghệ ở tất cả các khâu, từ nhập khẩu phụ tùng đến sản xuất lắp ráp, tiêu thụ thành phẩm…. Các thiết bị cũ, lạc hậu đã được thay thế bằng thiết bị tiên tiến, hiện đại hơn.Trong quán trình đầu tư, Công ty luôn hướng tới tính hiện đại, tính đồng bộ, đảm bảo hiệu quả của năng suất sản xuất kinh doanh. Công ty coi trọng yếu tố chuyển giao công nghệ và coi đó là bí quyết của thành công. Từ chỗ áp dụng công nghệ thích nghi, chuyển dần sang làm chủ công nghệ và cải tiến cho phù hợp vào điều kiện trong nước. Ngoài ra, Công ty đang triển khai hệ thống công nghệ thông tin toàn công ty đáp ứng nhu cầu phát triển ngày một không ngừng của Nam Cường. 2.2.4.Chính sách đối với các yếu tố đầu vào. -Luôn luôn tìm kiếm các nguồn nguyên liệu chất lượng tốt, giá cả cạnh tranh hơn. -Đào tạo đội ngũ cán bộ làm nhiệm vụ kiểm tra chất lượng ngay từ khâu đầu vào... 2.2.5 Chính sách đối với người lao động Với chiến lược phát triển của công ty hiện nay, Nam Cường xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Chính sách đối với người lao động: -Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày một được cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo các điều khoản thưởng của công ty nếu nhân viên làm tốt nhiệm vụ. -Thực hiện đầy đủ, quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng quy định của pháp luật. -Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân, tập thể có công lao đóng góp cho Công ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín Công ty. -Hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ. -Đào tạo và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ. -Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển Công ty nhằm gia tăng về chất. Chính sách đào tạo nguồn nhân lực: Công ty đặt mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao. Một số hoạt động đào tạo Công ty đã và đang thực hiện: -Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại khá giỏi ở các trường đại học tại thành phố Hà Nội vào làm việc. -Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công ty hỗ trợ 50% học phí cho các khóa nâng cao trình độ và nghiệp vụ. II.Một số biện pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty XNK Nam Cường 1.Về phía Nhà Nước:Thực hiện chính sách khuyến khích phát triển ngành hàng. Nhà nước khuyến khích phát triển ngành hàng để phục vụ tốt hơn cho đời sống nhân dân vào sản xuất kinh doanh. 1.1.Về thị trường. Các doanh nghiệp thực hiện đăng ký nhãn hiệu, mẫu mã và chất lượng các loại sản phẩm theo quy định. Tăng cường tuyên truyền để nhân dân hiểu rõ lợi ích và cách thức sử dụng mỗi loại sản phẩm. Cần tổ chức và trang bị những phương tiện chuyên chở, đảm bảo tính nhanh chóng, tiện lợi. Nhà nước có những quy định cụ thể cho nhà máy sản xuất lắp ráp, tình hình nhập khẩu các loại nguyên liệu đầu vào, tránh làm giảm hiệu quả của ngành. Phối hợp với bộ thương mại và các tham tán thương mại Việt Nam ở nước ngoài, nghiên cứu, xúc tiến mở rộng thị trường xuất khẩu. 1.2.Về đầu tư. Về năng lực sản xuất: Tiếp tục đầu tư mở rộng sản xuất với quy mô ngày 1 lớn hơn, nhằm tăng sản lượng sản xuất đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. 1.3.Về nghiên cứu khoa học,chuyển giao công nghệ. Khuyến khích các doanh nghiệp nghiên cứu sản phẩm mới, áp dụng công nghệ mới, đặc biệt nghiên cứu sử dụng nguyên liệu trong nước thay thế nhập khẩu. Tăng cường hoạt động của các cơ quan nghiên cứu khoa học, xây dựng mối liên kết bền vững giữa nghiên cứu và áp dụng khoa học trong sản xuất kinh doanh. Tiếp tục đầu tư, nâng cấp các cơ sở nghiên cứu khoa học và đào tạo để nâng cao chất lượng nghiên cứu . 1.4.Phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình và kế hoạch đồng bộ mang tầm chiến lược trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ và thợ lành nghề.Hỗ trợ một phần kinh phi đào tạo cho các cơ sở đào tạo nhân lực tại chỗ. Kết hợp các khoa đào tạo chuyên ngành tại các trường đại học trong nước, có chính sách tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp đúng chuyên ngành về làm việc cho ngành, cử người đi đào tạo tại những nước có truyền thống về sản xuất lắp ráp các loại sản phẩm của ngành. 1.5.Huy động vốn. Nguồn vốn của các doanh nghiệp tập trung vào việc đầu tư phát triển năng lực sản xuất, đầu tư xây dựng cơ sỏ sản xuất, mua các tài sản cố định , xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý phát triển các yếu tố đầu vào. Huy động tối đa mọi nguồn vốn trong xã hội như vốn tín dụng, vốn trực thuộc các chương trình của Nhà Nước. 2.Về phía doanh nghiệp: 2.1.Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh phù hợp sẽ giúp phát huy được thế mạnh của doanh nghiệp, đạt được mục tiêu đề ra, nâng cao năng lực cạnh tranh . Cụ thể: -Trong chiến lược kinh doanh chung, doanh nghiệp phải xác định được thế mạnh của mình, không đầu tư dàn trải, luôn đưa yếu tố hội nhập vào và để ý thông tin thị trường nhằm chủ động đối phó. -Về sản phẩm: Trên cơ sở soát lại quy hoạch và chiến lược sản phẩm đã có, doanh nghiệp nên tiến hành điều chỉnh hoặc xây dựng mới chiến lược sản phẩm theo hướng đa dạng hóa sản phẩm, đặt mục tiêu lợi nhuận dài hạn lên hàng đầu.Sản phẩm phải bám sát nhu cầu của thị trường, phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Trước mắt cần tập trung ưu tiên đầu tư phát triển các mặt hàng có khả năng cạnh tranh cao và có thị trường đầu ra hiện tại lớn, sau đó sẽ dần chuyển sang các mặt hàng có giá trị cao. Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến thiết kế, tạo mẫu mã, chuyển dần những mặt hàng chất lượng thấp, trung bình sang những mặt hàng chất lượng cao, giá trị lớn. Về thị trường: dựa vào khả năng và ưu thế hiện tại của mình, doanh nghiệp tập trung vào các phân đoạn thị trường trọng điểm của mình. Doanh nghiệp cần làm tốt công tác nghiên cứu thị trường, tạo được một mạng lưới tiếp thị phân phối rộng khắp, phản ứng nhanh nhạy trước những thay đối của đối thủ cạnh tranh. Sau khi củng cố được phân đoạn của mình, doanh nghiệp mới đặt kê hoạch mở rộng thị trường sang những khu vực mới hay mặt hàng mới. Về phân phối: Doanh nghiệp phải có biện pháp nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống phân phối, kể cả chất lượng dịch vụ trước và sau khi bán cho phù hợp với các đặc điểm của thị trường tiêu dùng. Đa dạng hóa các kênh tiêu thụ sản phẩm, nhưng nên cố gắng phát triển kênh phân phối sản phẩm trực tiếp, tránh phụ thuộc vào các đơn vị trung gian….Đưa thương mại điện tử vào như một kênh phân phối mới, năng động, hiệu quả, thường xuyên tiến hành tuyên truyền quảng bá sản phẩm của mình qua nhiều phương thức khác nhau. Về đổi mới công nghệ: Doanh nghiệp phải xây dựng kế hoạch từng bước đổi mới dây chuyền công nghệ để tăng năng suất, hạ giá thành. Đầu tiền, cần lựa chọn các khâu quan trọng trong dây chuyền sản xuất có ảnh hưởng trước nhất đến chất lượng và giá thành sản phẩm để tiến hành đổi mới, nâng cấp trước. Về nhân lực: nâng cao trình độ, năng lực kinh doanh, điều hành, quản lý doanh nghiệp cho người quản lý, trình độ tay nghề của người lao động, chú trọng phát huy sáng kiến, cải tiến trong hoạt động của doanh nghiệp. Về giá cả: sử dụng giá như một công cụ để cạnh tranh( hiện nay Nam Cường làm tốt điều này) 2.2.Phát huy nhân tố con người. Thực tiễn đã chứng minh, nhân tố con người đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Để phát triển, công ty phải hướng tới thị trường, công việc này là công việc của cả tập thế chứ không phải của cá nhân riêng ai. Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là nhà máy, công xưởng, mà là ý tưởng, là chất xám của con người, con người làm ra sản phẩm máy móc, chứ máy móc không thể “sản xuất” ra con người. Việc phát triển nhân tố con người đóng vai trò then chốt, là điều kiện vô cùng quan trọng trong quá trình thực hiện giải pháp kinh doanh của mình, đầu tư vào nguồn nhân lực là hoạt động sinh lời nhất, hiệu quả nhất đối với tất cả các doanh nghiệp. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam đã hội nhập vào nền kinh tế thế giới, thì vai trò của nguồn nhân lực lại càng được đánh giá cao hơn. Bởi : trong điều kiện nước ta khi các yếu tố như :năng lực công nghệ và năng lực tài chính còn yếu kém thì nguồn nhân lực dồi dào, thông minh, cần cù, chăm chỉ chính là lợi thế lớn nhất để cạnh tranh . Chính vì thế, công nghiệp Việt Nam nói chung và ngành công nghiệp sản xuất lắp ráp động cơ điezel, động cơ xăng nói riêng phải tập trung phát huy yếu tố con người một cách hiệu quả nhất để khai thác được những thế mạnh của họ, hạn chế, khắc phục những điểm yếu của người lao động mới có thể cạnh tranh được trong điều kiện kinh tế như hiện nay. Đầu tư cho nguồn nhân lực, công ty nên thực hiện một số biện pháp sau: Kiện toàn bộ máy tổ chức, đào tạo, nâng cao trình độ cho các cán bộ, cải tiến lề lối làm việc, rèn luyện đạo đức tác phong lao động phải xắp xếp, bố trí lao động một cách hợp lý, đúng người đúng việc, tránh tình trạng chuyên môn một đằng phân công một nẻo. Sắp xếp lại các phòng ban theo hướng tinh giản gọn nhẹ, năng động và hiệu quả, xây dựng nội quy làm việc rõ ràng, nghiêm khắc, thưởng phạt phân minh để thúc đẩy tác phong làm việc công nghiệp cho người lao động. Doanh nghiệp nên quan tâm đào tạo và đầu tư thích đáng cho cán bộ quản lý các phòng ban chức năng.Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích trước mắt, như tăng doanh thu lợi nhuận, mà còn cả lợi ích uy tín lâu dài của doanh nghiệp và đây cũng là một yếu tố quan trọng tác động đên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thế nên, các cán bộ quản lý phòng ban chức năng phải nắm vững kiến thức không chỉ về kinh tế, quản lý, mà còn phải có kiến thức về công nghệ để bắt kịp tốc độ phát triển của nền kinh tế. Để phát huy nộ phận này đòi hỏi công ty phải chú trọng vào việc tìm và bồi dưỡng những cán bộ trẻ có tài năng, có năng lực, năng động với thời cuộc. Đối với người lao động, cần thông qua việc”xã hội hóa giáo dục và đào tạo”, tiến hành đào tạo và tái đào tạo đội ngũ lao động theo chiến lược sản phẩm đã xác định, theo hướng tỷ trọng lao động cơ bắp giảm dần và tỷ trọng lao động trí tuệ tăng lên và ngày càng chiếm ưu thế trong tổng lao đông trong doanh nghiệp. Luôn luôn chú ý quan tâm đến nguyện vọng, tâm tư của người lao động, đảm bảo tính công bằng trong đãi ngộ, và một bầu không khí tập thể hòa thuận, thoải mái và năng động. Xây dưungj một bầu không khí”văn hóa doanh nghiệp” lành mạnh và phù hợp với ngành, làm người lao động từ trên xuống dưới luôn thấm nhuần tư tưởng, mục đích hoạt động của doanh nghiệp. Nó sẽ góp phần tạo ra một chất keo gắn bó giữa những người lao động với nhau và giữa người lao động với Công ty của mình.Từ đó, có thế thúc đẩy động cơ làm việc, năng lực của người lao động tiếp thu được các chuần mực đạo đức và có thái độ hăng hái làm việc, nhằm đạt được mục đích của công ty, tạo động lực mạnh mẽ cho sự thành đạt của công ty. 2.3.Đầu tư hợp lý cho công nghệ. Với tư duy thiểm cận, trước mắt thì dường như hoạt động đầu tư khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại và tăng tỷ suất khâu hao tài sản cố định dẫn đến hệ quả làm cho giá thành hàng hóa đội lên trong khi giá bán hàng hóa không đổi. Nhưng trong trung và dài hạn, kỹ thuật, công nghệ mới cho phép các doanh nghiệp tiếp cận trình độ kỹ thuật- công nghệ trung bình của thế giới, đưa năng suất lao động tăng lên, tạo ra những sản phẩm với chất lượng cao, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh, giúp các doanh nghiệp chuyển từ thế bị động sang thế chủ động . Ứng dụng khoa học kỹ thuật hiện đại là lối thoát ra khỏi suy thoái. Đấy là một tất yếu khách quan không thể đảo ngược, đầu tư công nghệ là bắt buộc, vấn đề đặt ra là đầu tư công nghệ mới như thế nào? Đầu tư phải phù hợp đúng nơi, đúng chỗ, đúng thời điểm: - Thời gian đầu tư phải nhanh chóng, chủ động với diễn biến thị trường. -Với lợi thế của người đi sau, Công ty có thể đầu tư mới cho mình những dây chuyền hiện đại và phù hợp với mình. Đối với các dây chuyền cũ thì tiến hành nâng cấp những dây chuyền còn tương đối tốt, loại bỏ dần dần những dây chuyền đã cũ nát. -Đầu tư có chiều sâu, chuyển dần từ những dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm có chất lượng trung bình sang dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm chất lượng cao, giá trị lớn. Đầu tư vào CNTT như một biện pháp hỗ trợ quản lý cho doanh nghiệp, giảm chi phí hành chính. -Đầu tư phù hợp với năng lực của mình, trình độ của mình về tiềm lực tài chính và khả năng nắm bắt kỹ thuật. -Đa dạng hóa hình thức đầu tư, các doanh nghiệp trong ngành có thể liên doanh, liên kết cùng đầu tư một dây chuyền, phối hợp với các doanh nghiệp ngoài nước xây dựng nhà máy mới… 2.4.Giải pháp xây dựng thương hiệu và văn hóa kinh doanh. -Vể xây dựng thương hiệu cho sản phẩm Doanh nghiệp phải xây dựng thương hiệu riêng cho sản phẩm của mình. Điều này càng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong kinh doanh quốc tế. Xây dựng được thương hiệu nổi tiếng góp phần tạo dựng uy tín doanh nghiệp, qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. -Về văn hóa kinh doanh: Doanh nghiệp cần chú trọng giáo dục lề lối tác phong văn hóa, lễ nghi cho cán bộ trong giao tiếp, đàm phán với phương châm lấy chữ tín làm đầu và là nguyên tắc kinh doanh. Thực hiện được nền nếp văn hóa kinh doanh chính là góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết Luận Trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu, kinh tế Việt Nam nói chung và ngành sản xuất lắp ráp các loại động cơ diezel, động cơ xăng nói riêng có những bước phát triển mạnh mẽ. Với truyền thống cần cù, siêng năng, ham học hỏi công với lực lượng lao động dồi dào, Công ty đã đáp ứng được một phần những nhu cầu ngày càng lớn trong nước, góp phần tích cực giải quyết việc làm cho người lao động . Tuy nhiên, trong qua trình phát triển hiện nay, Công ty phải đối mặt với rất nhiều thách thức mới có thể có tồn tại trong nền kinh tế quốc tế với nhiều đối thủ cạnh tranh.Thách thức lớn nhất của công ty là nguồn nguyên liệu cho yếu tố đầu vào là nhập khẩu phần lớn từ nước ngoài(75%) ,thông tin thị trường còn hạn chế, hoạt động sản xuất , tiêu thụ còn thiếu tính đồng bộ…..Tất cả những yếu tố trên ảnh hưởng không nhỏ đến khả năng cạnh tranh của công ty Nam Cường. Qua thời gian thực tập tại công ty TNHH Nam Cường được gắn liền lý luận với thực tiễn những kiến thức học tại trường được đem ra áp dụng việc làm thực tiễn đã giúp em củng cố vững chắc hơn về kiến thức chuyên môn nghiệp vụ. Do trình độ và kiến thức của bản thân còn hạn chế nên báo cáo của em không tránh khỏi những sai sót .Em mong nhận được sự giúp đỡ của các thầy cô giáo và cán bộ công nhân viên trong công ty để em có điều kiện bổ sung nâng cao kiến thức cả về lý thuyết và thực tế. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo: Mai Thế Cường cùng các cán bộ phòng kinh doanh Công ty TNHH Nam Cường đã luôn luôn tạo điều kiện thuận lợi giúp em hoàn thành đề tài này. Hà nội ngày 25/4/2008 Sinh viên thực tập: Phạm Quang Tú Tài liệu tham khảo Các trang web: www.bsc.com.vn www.google.com www.vnn.vn www.vnexpress.net www.moi.gov.vn Các sách tham khảo và giáo trình: Giáo trình :chuyển giao công nghệ Giáo trình: marketing cơ bản Giáo trình :Kinh doanh quốc tế Giáo trình: chiến lược kinh doanh. 3.Các tạp chí tham khảo - Báo: thời báo kinh tế Sài Gòn.