Chuyên đề Giải pháp phát triển kinh doanh du lịch lữ hành của Chi nhánh công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su

hương trình trọn gói thì rẻ hơn so với các dịch vụ từng phần, đảm bảo vẫn thu hút được khách đi theo dịch vụ từng phần. Đồng thời công ty cũng có chính sách mềm dẻo đối với từng đối tượng khách khác nhau. Các sản phẩm của chi nhánh được tính theo hai loại giá: - Gía tổng hợp (giá trọn gói) : sau khi nhân viên điều hành tour tính toán giá thành các chi phí bán hàng, chi phí quản lý khác thành chi phí đầy đủ. Từ chi phí đầy đủ sẽ cộng với thuế, lãi tạo ra giá thành cho sản phẩm. - Giá phân biệt dựa vào chi phí, chi nhánh thường áp dụng giá bán phân biệt theo độ tuổi. Với các đoàn là cán bộ công nhân viên trong công ty có giá ưu đãi, đặc biệt là người thân của cán bộ công nhân viên trong chi nhánh thì cũng có những ưu tiên, giảm giá như giảm giá ít nhất là 20%. Với trẻ em từ 6-11 tuổi được tính bằng 50% giá người lớn. Để kích thích đoàn khách đi với số lượng đông chi nhánh có áp dụng chính sách “ 20 +1” tức là đoàn khách có 21 người sẽ được miễn phí một người với các tour du lịch trong nước và áp dụng chính sách “25 + 1” với các tour du lịch ra nước ngoài. Với phương châm hoạt động của chi nhánh “Chất lượng dịch vụ tạo cơ sở lòng tin của khách hàng” vì thế ngay cả khi chi nhánh giảm giá chương trình thì chất lượng các dịch vụ du lịch vẫn không hề giảm. đây là tôn chỉ hoạt động hàng đầu của chi nhánh Một số chính sách giá mà chi nhánh áp dụng - Đối với các khách hàng là cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty, chi nhánh áp dụng giá nội bộ có sự giảm giá và ưu đãi đặc biệt ( được Tổng công ty bảo lãnh khi đi du lịch nước ngoài), đối với các chiến sỹ thi đua trong ngành thì còn được đi du lịch miễn phí. - Đối với khách quan trọng chi nhánh có thể không tính giá mà chủ yếu là để khách đánh giá chất lượng các chương trình du lịch của chi nhánh. Ngoài ra còn tặng quà lưu niệm và đón tiếp sang trọng đối với những khách này. Đây cũng là một hình thức để xây dựng và quảng bá hình ảnh của chi nhánh và Tổng công ty - Các mức giá của chi nhánh thường xuyên biến động phụ thuộc vào thời vụ, theo mức giá đưa ra của nhà cung cấp như các hãng hàng không, khách sạn. Đây cũng là một đăc điểm nổi bật trong tính chi phí của sản phẩm du lịch mà chi nhánh cần chú ý trong chính sách giá cả của mình. 2.2.3.3. Chính sách phân phối Khách hàng liên hệ với công ty theo 2 kênh phân phối trực tiếp tại trụ sở của công ty hoặc với các nhân viên của công ty và gián tiếp qua điện thoại hoặc email của công ty. Đối với các sản phẩm như đại lý vé máy bay, dịch vụ tư vấn, thuê xe…khách hàng sẽ được phục vụ tận nơi tạo nên sự tiện lợi và hài lòng đối với khách hàng. Là đơn vị trực thuộc Tổng công ty cao su nên chi nhánh đã biết tận dụng các văn phòng trực thuộc của Tổng công ty trên khắp cả nước để quảng bá, chào bán các sản phẩm của chi nhánh. Nhờ đó, chi nhánh có thể tận dụng và tiết kiệm chi phí Marketing vì không cần mở nhiều đại lý mà vẫn có hệ thống kênh phân phối rộng khắp trên cả nước, ở đâu có các chi nhánh văn phòng của Tổng công ty, ở đó có hình ảnh của chi nhánh. Ngoài ra chi nhánh còn hợp tác với các công ty, tập đoàn nước ngoài để mở rộng phạm vi của mình. 2.2.3.4. Chính sách xúc tiến bán Trong những hình thức thu hút du khách, công ty thực sự rất quan tâm và đầu tư vào hình thức quảng bá. Công ty đã sử dụng các công cụ quảng bá rất linh hoạt. Trước mỗi khi tung ra sản phẩm mới, như các sản phẩm vào mùa du lịch biển, công ty đã cho đăng quảng cáo trên báo, trên truyền hình…tham gia các hội chợ du lịch, liên hoan du lịch để giới thiệu về sản phẩm của mình, quảng cáo qua mail, gửi fax cho các cơ quan, đơn vị về các tour du lịch nội địa…Trước mỗi đợt tung ra sản phẩm mới vào các dịp như mùa hè, mùa lễ hội,công ty treo các bằng rôn ở khắp các văn phòng của công ty. Thiết kế các tờ rơi tập gấp (brochure) để giới thiệu về các chương trình du lịch. Mỗi năm công ty kết hợp với các trung tâm quảng cáo làm các tờ rơi để giới thiệu tổng thể về các chương trình du lịch của công ty. Với đối tượng khách nội địa có nhu cầu và khả năng chi trả cao, công ty cho in các quyển chương trình trong đó ghi chi tiết lịch trình mà khách sẽ được hưởng khi mua chương trình. Còn đối với khách chỉ đơn thuần muốn tham gia vào các chương trình du lịch mà không đòi hỏi dịch vụ cao, công ty sẽ làm các tờ rơi trong đó chỉ ghi vắn tắt các địa điểm du lịch khách sẽ đến. Đặc biệt là việc sử dụng một đội ngũ cộng tác viên năng động. Đội ngũ marketing này thường là những người có mối quan hệ rộng, khả năng giao tiếp tốt, có kiến thức về du lịch và marketing. Nhiều hình thức khuyến mại cũng được công ty sử dụng như tặng cho mỗi du khách một chiếc mũ hoặc một chiếc áo phông có in logo của công ty. Đây là hình thức rất nhỏ nhưng mang lại sự hài lòng đối với du khách khi đến công ty. Tuy nhiên sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt đòi hỏi hoạt động quảng cáo không chỉ dừng lại ở việc giới thiệu sản phẩm cho thị trường mục tiêu một cách manh mún bằng các tờ rơi, tập gấp hay qua fax, thư điện tử…mà hoạt động này phải được xây dựng thành những kế hoạch chiến lược, để có thể thực sự trở thành công cụ cạnh tranh hữu hiệu, nâng cao mức tiêu thụ sản phẩm hiện tại và gia tăng lợi nhuận cho công ty. Vào những dịp lễ lớn như: 30/4; 1/5; 2/9; Tết Dương lịch… chi nhánh luôn tung ra những chương trình du lịch hấp dẫn với nhiều khuyến mại, giảm giá. Nhân dịp Tết 2007 chi nhánh đã có chương trình đặc biệt cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty với 4 ngày ở Hồng Kông giá ưu đãi 4.000.000 VND, nếu có người thân đi kèm được giảm 20% giá chuyến đi. Với các chính sách và hoạt động kinh doanh mà chi nhánh áp dụng ở trên cũng đã đem lại cho chi nhánh những kết quả tích cực: - Doanh thu kinh doanh lũ hành liên tục tăng với tốc độ trung bình là 27,2%, du lịch lũ hành của chi nhánh phục hồi lại sau nhưng giảm sut lớn của năm 2005. Những kết quả này rất đáng kích lệ, vì từ khi thành lập đến nay chưa bao giờ du lịch lũ hành của chi nhánh lại phát triển nhanh đến vậy. - Gía trị sản xuất của chi nhánh cũng tăng vì số lượng kahchs tăng nên chi phí tăng, đặc biệt tăng đột biến năm 2005, nguyên nhân là do dịch cúm gia cầm H5N1 hoành hành làm tăng chi phí lên một cách đột biến. - Trong 4 năm liên tiếp 2004 – 2007. chi nhánh liên tục có lợi nhuận, kết quả lợi nhuận trong năm 2005 giảm sau đó lại tăng lại trong năm 2006 – 2007. Điều này thể hiện rõ qua bảng số liệu sau: Bảng 16: Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh lũ hành của chi nhánh từ năm 2004 – 2007 Chỉ tiêu ĐV 2004 2005 2006 2007 1. DTKD lữ hành Lượng Trđ 11091,23 11577,27 11453,54 22080 Tăng so với năm trước % 4,38 50,76 1,94 DTKD LH/lượt khách Trđ 1,41 1,50 1,78 1,94 2. GTSX lữ hành Lượng Trđ 172,32 1882,42 2085,74 2545 Tăng so với năm trước % 47,95 10,80 22,03 3. LN KD lữ hành Lượng Trđ 77,64 72,71 122,17 154,56 Tăng so với năm trước % - 68,04 26,51 (Nguồn: Đề án phát triển công ty cổ phần dịch vụ và du lịch CAO SU giai đoạn 2005 – 2008 hướng tới 2012) Chi nhánh cũng đã tiến hành điều tra ý kiến của khách hàng và có được một số kết quả sau: Về hướng dẫn viên, khách đánh giá có một vài hướng dẫn viên lọa xoàng, trình độ trung bình, không đpas ứng được yêu cầu đòi hỏi của khách trong các chuyến đi làm cho khách hài lòng. Về phương tiện vận chuyển, đánh giá chung là chất lượng xe trung bình, không tạo được cảm giác thoải mái. Một số lái xe phục vụ chưa được chu đáo, nhiệt tình, còn để khách đợi lâu. Nguồn dữ liệu mà chi nhánh thu được thông qua bảng hỏi. Bảng hỏi này được phát ra khi kết thúc mỗi chương trình du lịch. Dưới đây là mẫu phiếu mà chi nhánh đã sử dụng trong thời gian qua: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VÀ DU LỊCH CAO SU CHI NHÁNH HÀ NỘI PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN (Về chất lượng các chương trình du lịch tại chi nhánh) Tên khách hàng : …………………………………………… Quốc tịch : …………………………………. Tên hướng dẫn viên: ……………………………………. Ngày …… tháng …….năm ………… Tốt TB Kém 1. Hướng dẫn viên - Trình độ …. …. …. - Thái độ phục vụ …. …. …. 2. Dịch vụ vận chuyển …. …. …. - Thái độ của lái xe …. …. …. - Độ tiện nghi của xe …. …. …. 3.Cơ sở lưu trú …. …. …. 4. Dịch vụ ăn uống …. …. …. 5. Các dịch vụ khác …. …. …. 6. Công ty phải làm gì để nâng cao chất lượng của các chương trình du lịch? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… Chữ ký Trong giai đoạn 2004-2007, sau nhiều lần trưng cầu ý kiến, kết quả chung nhất mà chi nhánh nhận được như sau: Về hướng dẫn viên du lịch 80% là tốt, 10% là trung bình Về dịch vụ vận chuyển 60% là tốt, còn lại là trung bình Về khách sạn chỉ có 20% là tốt, 60% là trung bình 3. Đánh giá về hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành của chi nhánh 3.1. Những kết quả đã đạt được - Kinh doanh du lich lữ hành của Công ty đã ngày càng phát triển và lớn mạnh. Tănng trưởng hàng năm giai đoạn từ 10-15%. - Khâu tiếp thị được đổi mới, chào bán sản phẩm đến tận công trường, phân xưởng, bước đầu mở rộng khai thác thị trường ngoài ngành. -Về thị trường: + Thị trường nội địa: Công ty đã có nhiều cố gắng nhưng mới chỉ đạt khoảng 50% thị trường du lịch nội địa trong ngành. + Thị trường quốc tế: khách nước ngoài vào Việt Nam chủ yếu mới làm khách inbound của khách Trung Quốc vào Việt Nam qua cửa khẩu Móng Cái và Lạng Sơn và một số chuyên gia nước ngoài, bạn hàng của Than Việt Nam sang tham quan, khảo sát tại Than Việt Nam. Khách đi nước ngoài được sự giúp đỡ, tạo điều kiện về cơ chế của Tập đoàn nên số lượng khách đi nước ngoài đạt 85-90% thị phần trong ngành. - Khắc phục khó khăn, bước đầu đã tuyển dụng và bồi dưỡng được một đội ngũ 40 người làm du lịch lữ hành, từ văn phòng Công ty đến các đơn vị có nghiệp vụ, ngoại ngữ và yêu nghề, yêu ngành đang trưởng thành và dần gây dựng lại uy tín trong ngành. - Công ty đã xây dựng được hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng sản phẩm du lịch lữ hành của Công ty, hoạt động kiểm tra đánh giá chất lượng các tour bước đầu đã có hiệu quả nâng cao chất lượng các chương trình du lịch của Công ty. - Xây dựng được một hệ thống phân phối rộng khắp trải dài từ Bắc vào Nam. - Chất lượng lao động được nâng lên nhiều. Tinh thần, thái độ phục vụ của các khách sạn ngày càng được chú trọng, đổi mới, mục tiêu làm hài lòng tối đa mọi nhu cầu của khách hàng. 3.2. Những hạn chế còn tồn tại - Thị trường du lịch chậm phát triển: Bỏ ngỏ nhiều thị trường, chưa tập trung đi sâu nghiên cứu, khai thác các chương trình du lịch mới, vấn đề nhạy bén với thông tin chưa tốt, công tác xúc tiến du lịch còn thấp kém. - Sản phẩm du lịch lữ hành còn “ nghèo nàn “, thiếu tính sáng tạo, thiếu các chương trình đến các điểm di tích lịch sử văn hoá của dân tộc, các chương trình du lịch sinh thái tại Tây Nguyên, Đồng bằng Sông Cửu Long. - Quy mô hoạt động kinh doanh còn hạn hẹp, manh mún, chồng chéo (chương trình nội địa), chưa có sự liên kết giữa các bộ phận kinh doanh du lịch lữ hành, đặc biệt là trong mảng nghiên cứu thị trường. - Website của Công ty chưa đẹp, chưa hấp dẫn được du khách. Hệ thống quản lý dữ liệu mà Công ty áp dụng đã quá cũ. - Khách du lịch của Công ty chủ yếu là khách du lịch trong ngành (chiếm tới trên 70% tổng lượng khách của Công ty), chưa khai thác được khách ngoài ngành. - Mặt khác, hoạt động giữa vị trí rất thuận lợi, tận dụng được các nguồn tài nguyên sẵn có của Tổng công ty, song Công ty vẫn chưa khai thác hết. - Trang thiết bị phục vụ còn thiếu, đặc biệt là phương tiện vận chuyển đã quá cũ - Trụ sở làm việc của Công ty chưa có, phải đi thuê do đó không mở rộng được, không phù hợp với mô hình phát triển của Công ty hiện tại và trong tương lai. 3.3. Nguyên nhân cơ bản của hạn chế - Về phía Tổng công ty đoàn chưa có đầu tư thích đáng về vốn. - Về phía chi nhánh + Sự nhận thức chưa đầy đủ và thống nhất về vai trò của kinh tế du lịch trong Tổng công ty nói chung và trong cả Chi nhánh Công ty Cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch nói riêng. + Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý còn chưa phù hợp hoạt động nhiều khi dẫn đến sự “chồng chéo” (trong các chương trình tour nội địa). + Trình độ tổ chức quản lý trong du lịch còn chưa cao, chưa thể hiện tác phong của quản lý chuyên nghiệp và năng động. + Công ty chưa tận dụng được các tiến bộ khoa học công nghệ thông tin. Về phía người lao động: + Nhận thức của một số CBCNV còn hạn chế, chậm chuyển biến, chưa theo kịp cơ chế thị trường. + Tuổi đời lao động không cao không đáp ứng được yêu cầu của công việc. + Trong khi đó, đội ngũ hướng dẫn viên du lịch chưa đồng đều về trình độ nghiệp vụ và ngoại ngữ (vì đi thuê ngoài nên không quản lý được sát sao) + Đội ngũ làm marketing còn mỏng trình độ chuyên môn về tin học chưa cao chưa khai thác được lượng khách hàng qua mạng internet. CHƯƠNG III- GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KINH DOANH DU LỊCH LŨ HÀNH CỦA CHI NHÁNH 1. Quan điểm và mục tiêu phát triển trong kinh doanh du lịch lũ hành của chi nhánh 1.1. Quan điểm phát triển Du lịch đang được coi là “con gà đẻ trứng vàng” và là ngành “công nghiệp không khói” đang trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của nhiều quốc gia. Lợi nhuận của ngành này đem lại là không nhỏ do nhu cầu về du lịch ngày càng tăng cùng với sự tăng trưởng kinh tế và sự phát triển của nhân loại. Riêng đối với chi nhánh thi du lịch là lĩnh vực đem lại nguỗn thu chính trong các lĩnh vực hoạt động của chi nhánh. Do đó, phát triển du lịch lũ hành là nhiệm vụ và chiến lược chủ yếu của Chi nhánh công ty cổ phần thương mại dịch vụ du lịch Cao su. Trong đó, nền tảng trước hết chiếm lĩnh toàn bộ thì trường ngành, trên cơ sở đó tạo tiền đề phát triển ra ngoài ngành. Nhận thức của mỗi cán bộ công nhân viên trực tiếp làm du lịch nói riêng và mỗi thành viên trong Tổng công ty nói chung phải có trách nhiệm xây dựng và phát triển du lịch của ngành Cao su Việt Nam còn non trẻ thành một ngành kinh tế mũi nhọn của Tổng công ty cao su. Đưa chi nhánh lên thành một bộ phận quan trọng trong sự phát triển của Tổng công ty. Chi nhánh cần có đầu tư thích đáng nguồn nhân lực, vật lực, cơ chế chính sách cho du lịch trên cơ sở phát triển một ngành kinh tế có nhiều tiềm lực, tạo điều kiện cho du lịch nhanh chóng trở thành một ngành kinh tế trọng điểm và là thế mạnh của Tổng công ty. Đồng thời góp phần vào chuyển dịch cơ cấu kinh tế, thúc đẩy các lĩnh vực kinh tế khác trong Tổng công ty phát triển trong công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa. Phát triển du lịch lữ hành thành ngành kinh tế mũi nhọn cuat Tổng công ty phải dựa trên cơ sở đa dạng hóa sỡ hữu trong đó Tổng công ty vẫn nắm vai trò quyết định, song chi nhánh cũng phải có vốn góp. Điều này sẽ kích thích công việc kinh doanh của chi nhánh chủ động hơn và cũng trách nhiệm hơn. Chi nhánh sẽ phải nỗ lực làm việc nhiều hơn vì đã phải tự chịu trách nhiệm về vốn và đầu tư. Và Tổng công ty sẽ chỉ hỗ trợ khi các dự án, kế hoạch và ý tưởng hấp dẫn, khả thi. Để trở thành một doanh nghiệp kinh doanh du lịch phát triển bền vững, hạn chế được rủi ro trong kinh doanh, chi nhánh cần đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ trên nền tảng những sản phẩm, tour du lịch hiện tại. Đồng thời phối hợp đẩy mạnh kinh doanh thương mại của công ty tạo điều kiện thúc đẩy du lịch phát triển, mở rộng ngành nghề kinh doanh trên xơ sở tiềm lực có sẵn như: dịch vụ du học…. 1.2. Mục tiêu phát triển kinh doanh du lịch lữ hành của chi nhánh 1.2.1. Mục tiêu chung Xây dựng Công ty phát triển toàn diện, đồng bộ các dịch vụ du lịch như ăn, nghỉ, điều dưỡng, vận chuyển, vui chơi, giải trí, thương mại tạo được sản phẩm chất lượng tốt và giá thành cạnh tranh. Tăng trưởng hàng năm của Công ty đạt khoảng 15%. Năm 2012 trở thành một đơn làm du lịch có uy tín trong và ngoài nước, góp phần tăng trưởng GDP và nâng vị thế của Tổng công ty Cao su trên trường quốc tế. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2012 Công ty tiếp tục đẩy mạnh, phát triển du lịch dựa trên nền tảng của Tổng công ty. Đồng thời, phải nâng lên một bước về chất lượng, đẩy du lịch lữ hành phát triển thành ngành mũi nhọn của Công ty, kinh doanh tăng trưởng cao. Trong giai đoạn này, du lịch lữ hành phải đạt được 3 yêu cầu chủ yếu: Thứ nhất, Chi nhánh có đội ngũ cán bộ thị trường, hướng dẫn, điều hành, marketing giỏi và thành thạo cả chuyên môn và ngoại ngữ, đảm đương được cả 3 nhiệm vụ chủ yếu là phục vụ khách du lịch Quốc tế vào Việt Nam (inbound), khách du lịc Việt Nam tham quan, khảo sát học tập ở nước ngoài (outbound) và khách du lịch nội địa. Thứ hai, yêu cầu về sản phẩm du lịch phải xây dựng và củng cố toàn diện các loại hình sản phẩm phù hợp mọi tầng lớp xã hội kể cả trong nước và quốc tế. Thứ ba, phát triển đồng bộ có chọn lọc các dịch vụ dựa trên tiềm năng của Tổng công ty để đủ sức cạnh tranh trên thị trường. Dự kiến năm 2012 đạt khoảng 26000 lượt khách. Trong đó: + Đi nước ngoài : 4000 lượt người + Nội địa : 20000 lượt người + Nước ngoài vào Việt Nam : 2000 lượt người. 1.2.3. Các chỉ tiêu kinh doanh lũ hành giai đoạn 2008 – 2012 Bảng 17: Các chỉ tiêu kinh doanh cụ thể cho giai đoạn 2008 – 2012 TT Chỉ tiêu Đvt 2008 2009 2010 2011 2012 1 Doanh thu Tỷ.đ 35,65 40,41 46,64 55,24 66,92 2 Giá vốn Tỷ.đ 34,05 38,61 44,54 52,74 63,11 3 Lợi nhuận Tỷ.đ 1,6 1,8 2,1 2,5 3,81 (Nguồn: Đề án phát triển của chi nhánh giai đoạn 2008-2012) 2. Các giải pháp phát triển kinh doanh du lịch lữ hành của chi nhánh 2.1. Hoàn thiện chính sách Marketing mix 2.1.1. Phát triển sản phẩm du lịch lữ hành Với mục tiêu đa dạng hóa và làm phong phú các sản phẩm du lịch lữ hành của mình, chi nhánh tiến hành xây dựng sản phẩm theo các nguyên tắc sau: Sản phẩm du lịch nội địa: + Một là, củng cố và xây dựng các sản phẩm truyền thống thêm hấp dẫn để thu hút khách. Đối với các tour du lịch trong nước hầu hết là ở miền bắc thì cần kết hợp đi nhiều địa điểm cùng một chương trình tạo sự hấp dẫn cho khách du lịch. Ví dụ, có thể kết hợp đi Tam Cốc Bích Động ở Ninh Bình với đi Tràng An, hay đi lễ ở đền Bái Đính kết hợp luôn đi ngắm chùa non nước hay xuống thăm cung điện của Vua Lê và Vua Đinh; đi Huế kết hợp đi theo tour sang Hội An; Đà Lạt, Nha Trang….Hoặc khi tổ chức tour đến một tỉnh nào đó cần điều chỉnh thời gian để có thể tham quan được các thẳng cảnh của tỉnh, vùng miền đó + Hai là, liên tục bổ sung xây dựng các sản phẩm mới đa dạng cho nhiều đối tượng du lịch với đặc trưng của con người Việt Nam và Cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty: Các tour tham quan miền Nam đang thiếu ở chi nhánh, các chương trình du lịch ở Tây Nguyên như du lịch tham quan đồng bằng sông Cửu Long, khám phá con người Tây nguyên với dân tộc Ba la, Ê đê .. khám phá thiên nhiên Tây Nguyên; khám phá ra các điểm du lịch mới + Vấn đề giải quyết của sản phẩm du lịch lữ hành nội địa là yêu cầu cán bộ, chuyên viên thị trường xây dựng sản phẩm mới, phong phú, đa dạng và có tính hấp dẫn. Sản phẩm du lịch không trùng lặp, nhàm chán. Đặc biệt là khám phá các điểm du lịch sinh tái mới, các công trình văn hóa lịch sử và công nghiệp mới của đất nước để xây dựng sản phẩm mới, hấp dẫn như đường mòn Hồ Chí Minh, du lịch sinh thái khu kinh tế mở Chu Lai, khu khai thác quặng bôxit ở Tây Nguyên… + Về vấn đề xây dựng các sản phẩm du lịch có tính chất đặc thù của ngành là xây dựng sản phẩm du lịch sinh thái thiên nhiên trên các đảo và các bãi tắm hoang sơ do Tổng công ty quản lý trên vịnh Bái Tử Long – Vân đôn, đảo Thẻ vàng, cống Tây, Ngọc Vung, Phượng Hoàng, Nứt đất….Đồng thời phải xây dựng được các sản phẩm đặc thù như tắm nước khoáng nóng, kết hợp với du lịch văn hóa lịch sử vùng Đông bắc tổ quốc như di tích lịch sử Yên tử, đền Cửa Ông thờ các vị tướng thời Trần nhằm bổ sung vào chương trình du lịch còn thiếu và chào bán trên thị trường lũ hành trong nước và quốc tế. Sản phẩm du lịch cho người Việt nam đi du lịch nước ngoài (outbound) Liên kết, hợp tác và kết hợp với các công ty nước ngoài, đặc biệt là các công ty du lịch, công ty thương mại, các nhà cung cấp máy móc thiết bị vật tư cho tập đoàn của các nước trong khu vực ASEAN, Bắc á, Trung Quốc, Đông Âu (tập đoàn Susscess travel, trung tâm lữ hành Quảng Tây, hãng Kawasaki của Nhật bản, hãng Volvo của Thụy Điển …) và các nước khác để xây dựng sản phẩm du lịch ở nước họ phong phú, đa dạng nhưng phải lưu ý phù hợp với khả năng của người dân Việt Nam. Phải chú ý đến vấn đề thời vụ sản xuất của từng đối tượng khách du lịch. Ví dụ như ở Việt Nam thường đi du lịch ra nước ngoài nhiều vào mùa hè hay các ngày Tết, do dó mà phải xem xét hợp lý đến các quốc gia khác, địa điểm đến là đâu? Để có thể cho du khách tận hưởng được nét truyền thống của đất nước đó. Có như thế mới tạo được sự thích thú lôi cuốn khách du lịch. Để làm được điều này, đòi hỏi chi nhánh phải có sự nghiên cứu và tìm hiểu kỹ. Sản phẩm du lịch cho khách du lịch quốc tế (inbound): + Chi nhánh tiến hành khảo sát thị trường kể cả trong và ngoài nước cùng với các hãng du lịch, đối tác ở nước ngoài ký kết hợp đồng liên kết phục vụ khách du lịch quốc tế vào Việt nam. + Ngoài các sản phẩm truyền thống như các sản phẩm du lịch trọn gói, sản phẩm du lịch bơi lội, văn hóa thể thao, chữa bệnh … cần có các sản phẩm du lịch đặc thù mà chỉ riêng ngành mới có như rừng cao su kết hợp di tích lịch sử, văn hóa, di sản thiên nhiên vùng Đông Bắc, Yên tử, Uông bí, Vịnh Hạ Long, Vịnh Bái Tử Long, Cát Bà và các đảo mà ngành đang quản lý. + Một xu thế mới đối với khách inbound là họ không chỉ dừng lại ở tham quan thắng cảnh, di tích lịch sử mà còn muốn đi sâu tìm hiểu về cuộc sống con người nơi họ du lịch. Tìm hiểu cuộc sống của người dân tại bản địa qua nếp sổng của họ và qua các di tích để lại trong các bảo tàng hoặc các thắng cảnh du lịch. Nhất là khi đi du lịch lên các vùng dan tộc thiểu số như Sapa, Tây Nguyên…. Có các chương trình đến và tham quan các gia đình truyền thống để hiểu được hơn về văn hóa bản địa nơi mà du khách đến tham. Làm được điều này mới thực sự gây được sự hấp dẫn và ấn tượng của du khách với chi nhánh. Bởi một điều rất dễ hiể là khi đi du lịch ra nước ngoài ai cũng muốn được giao lưu để có hiểu biết thêm về các nền văn hóa, mở rộng thêm vốn kiến thức của mình. + Theo đó, du khách có thể đến tận nơi những gia đình truyền thống, ăn cơm và trò chuyện cùng họ. Cũng qua đó họ có thể hiểu hơn về cuộc sổng bản địa và thấy được sự phát triển cả về vật chất và tinh thần của người dân ta. Có thể nói đây sẽ là một chương trình du lịch “rất Việt” hứa hẹn nhiều thành công phục vụ cho đối tượng inbound, đối tượng tham quan ngắn ngày hay học sinh, sinh viên con em của các cán bộ công nhân viên trong ngành và ngoài ngành. Giúp du khách hiểu thêm về đất nước và con người Việt Nam. Chi nhánh có thể đưa ra một số chương trình du lịch hấp dẫn phục vụ cho nhu cầu của khách trong nước thời gian tới như sau: Phạm vi Hành trình Độ dài Trong nước Hà Nội – Bến Đính – Cát Bà 2 ngày 1 đêm Hà Nội – Sapa – Hà Khẩu 3 ngày 4 đêm Hà Nội – Vinpearl Land – Hà Nội 3 ngày 2 đêm Hà Nội – Cửa Lò – Quê Bác 3 ngày 4 đêm Sapa trong sương 2 ngày Vịnh Hạ Long – Cát Bà 2 ngày Hà Nội – Đà Lạt – Nha Trang 4 ngày Nước ngoài Bangkok – Pataya 5 ngày Bắc Kinh – Thượng hải – Hàng Châu- Tô Châu 8 ngày 2.1.2. Chính sách giá Trong giai đoạn hiện nay với sự xuất hiện của nhiều công ty lữ hành, nhiều doanh nghiệp đã thực hiện chính sách phá giá làm cho sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt hơn. Giá là yếu tố ảnh hưởng tới quyết định tiêu dùng của khách hàng. Chính vì thế muốn tồn tại trong tương lai công ty phải nghiên cứu kỹ mức giá của đối thủ cạnh tranh trên thị trường thực hiện biện pháp sau: - Lấy thông tin về giá của các đối thủ cạnh tranh từ kết quả nghiên cứu của bộ phận thị trường. Chúng ta có thể nghiên cứu giá của đối thủ cạnh tranh qua điều tra trực tiếp hoắc qua website của họ, từ đó đưa ra mức giá cạnh tranh dựa vào tính toán chi phí và lợi nhuận của công ty. Đặc biệt phải có giá ưu tiên cho từng độ tuổi đẻ kích thích nhu cầu đi du lịch theo đoàn, theo gia đình. Có thể áp dụng mức giá như sau: Trẻ em dưới 5 tuổi: miễn phí Trẻ em từ 5-9 tuổi: tính bằng ½ suất người lớn Trên 9 tuổi: tính giá người lớn Và sẽ giảm giá nếu đi theo số lượng đông, đi theo đoàn - Nhân viên tiếp thị sẽ lấy ý kiến nhận xét của khách hàng về giá chương trình của công ty với giá chương trình của đối thủ cạnh tranh thong qua bảng hỏi ý kiến khách hàng sau mỗi chương trình du lịch. - Xác định các kênh chênh lệch giá: Giá cao đối với các chương trình lịch đặc biệt hấp dẫn nhiều du khách ( là các chương trình du lịch sinh thái đặc thù của ngành), giảm giá cho khách hàng trung thành, tiếp tục tính giá nội bộ cho khách hàng là cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. - Đồng thời chi nhánh luôn duy trì mối quan hệ với các nhà cung ứng. Chi nhánh phải nghiên cưu thật kỹ để đưa ra được mức giá phù hợp. Ví dụ như tour du lịch Vịnh Hạ Long – Cát Bà thường là 50$, Sapa 2 ngày là 99$, và 1 tour du lịch ra nước ngoài Bắc Kinh – Thượng Hải – Hàng Châu – Tô Châu 8 ngày là 719$ Muốn vậy, chi nhánh cần xây dựng được đội ngũ marketing giỏi, khai thác triệt để máy vi tính, sử dụng nó như một công cụ hữu hiệu trọng xây dựng chương trình, tính giá tour, đặc biệt là chú trọng công tác nghiên cứu thị trường… Mặt khác, chi nhánh phải xây dựng được cơ sở dữ liệu về khách hàng quen thuộc, nhà cung ứng luôn cập nhật những thông tin mới nhất về họ để đội ngũ điều hành tour của công ty có thể kịp thời đưa ra các mức giá hợp lý nhất nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty bằng chính sách giá. 2.1.3. Chính sách phân phối Chi nhánh hiện có một hệ thống phân phối rộng khắp với các chi nhánh của Tổng công ty trải dài từ Hà nội và thành phố Hồ Chí Minh và các văn phòng cơ quan, khách sạn, trụ sở của tập đoàn. Vì thế, chi nhánh nên tận dụng triệt để các kênh phân phối mà mình có và các trụ sở văn phòng làm việc, các cơ quan trong Tổng công ty để mở rộng kênh phân phối của mình. Để hình ảnh của du lịch Cao su mới xuất hiện ở khắp nơi, mới có thể tiếp xúc trực tiếp với từng đối tượng khách hàng, chi nhánh nên thực hiện: - Thứ nhất, xác định tiếp tục hình thức phân phối trực tiếp với 3 kênh phân phối chính: chi nhánh Hà Nội, văn phòng Quảng Ninh, chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh từ đó có sự phân bổ đầu tư hợp lý: tập trung đầu tư phát triển cho 3 kênh trên. Đặc biệt, công ty phải chú ý đến việc xây dựng các chi nhánh: + Với chi nhánh tại Hà Nội xây dựng thành một chi nhánh đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ chiếm giữ thị trường ngành và tiếp đón, hướng dẫn, tham quan, khảo sát khách quốc tể đến Hà Nội + Với chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh tăng cường và mở rộng chi nhánh Miền Nam để xây dựng, đẩy mạnh việc quảng cáo, đưa đón khách du lịch từ miền Bắc vào miền Trung và miền Nam, khách inbound nước ngoài vào Việt Nam qua sân bay Tân Sơn Nhất. + Với văn phòng ở Quảng Ninh cần tận dụng tối đa uy tín của công ty mẹ, để tiếp thị, giới thiệu quảng bá cho công ty nói chung và các chi nhánh nói riêng - Thứ hai, tận dụng các cơ quan, trung tâm du lịch của Tổng công ty để đặt các pano, áp phích quảng cáo rầm rộ hơn tạo mọi điều kiện thuận loại để những ai có nhu cầu du lịch đến với chi nhánh một cách dễ dàng nhất. Muốn vậy, các pano, áp phích phải có hình ảnh đẹp, hấp dẫn, địa chỉ liên hệ với công ty phải rõ ràng và thuận tiện nhất. Mặt khác, khi các hội chợ triển lãm, các hội thảo được tổ chức rất nhiều, công ty nên tham gia ( xây dựng gian hàng, phát các tập gấp du lịch đến tay các khách hàng tiềm năng) để quảng bá hình ảnh. Đặc biệt chú trọng khai thác triệt để bán và đặt hàng qua mạng 2.1.4. Chính sách xúc tiến Công ty xác định rõ chính sách xúc tiến chủ đạo của mình là bán hàng trực tiếp và quảng cáo chỉ là phương tiện hỗ trợ. Về hình thức bán hàng trực tiếp, công ty xác định rõ bán hàng trực tiếp không chỉ dừng lại ở tiếp xúc và bán hàng khi trực tiếp gặp mặt và trao đổi với khách hàng mà còn có thể trao đổi với họ ngay trên mạng. Vì vậy, cần xây dựng được đội ngũ nhân viên thị trường không những giỏi về chuyên môn nghiệp vụ mà còn giỏi về tin học để khai thác được nguồn khách hàng lớn qua mạng tại mọi thời điểm miễn là tiếp xúc vơi internet. Về hình thức quảng cáo, tăng cường quảng cáo qua pano, áp phích tại các khách sạn và trung tâm du lịch của công ty mẹ và tổng công ty ( vì ở đây công ty được miễn phí) và phát các tập gấp du lịch. Công ty nên chú ý trong thiết kế các tập gấp. Nội dung phong phú, hình ảnh đẹp truyền tải các chương trình du lịch của công ty. Đặc biệt chú ý đến các chương trình nổi trội trong du lịch sinh thái, các chương trình outbound hấp dẫn. Ngôn từ dùng trong tập gấp phải súc tích, gây được ấn tượng với khách hàng và nên được viết song ngữ Việt – Anh. Để tránh lãng phí khi phát các tập gấp, công ty xác định rõ khách hàng có nhu cầu và chuyển đến họ bằng phát trực tiếp, hay gửi qua đường bưu điện. Về chiến lược phát triển thị trường: Ngay từ khi được thành lập năm 1995, công ty đã hoạt động với mục đích chủ yếu là phục vụ nhu cầu của Cán bộ công nhân viên trong ngành sản xuất Cao su. Từ năm 1999, ngành Cao su liên tục phát triển có những bước tiến vượt bậc. Tốc độ tăng trưởng cao, thu nhập người lao động trong Tổng công ty ngày một tăng, nhiều hội nghị, hội thảo được tổ chức, cán bộ công nhân viên của Công ty liên tục sang công tác nước ngoài … thị trường trong ngành trở thành một thị trường hấp dẫn hơn bao giờ hết. Vì lẽ đó, trong giai đoạn này chi nhánh vẫn xác định thị trường chính của công ty trong giai đoạn này vẫn là Tổng công ty cao, cùng cố và khai thác triệt để khách trong ngành phấn đấu đạt mục tiêu đề ra. * Về thị trường khách outbound, chi nhánh quán triệt nguyên tắc: Một là, củng cố và không ngừng mở rộng thị trường Trung Quốc, xác định đây là thị trường chiến lược làm outbound. Để làm điều này, chi nhánh cần tận dụng mối quan hệ của tập đoàn với các đối tác tại Trung Quốc và mối quan hệ với công ty Trung tâm lữ hành Quảng Tây của Trung Quốc và công ty du lịch TST Hồng Kông. Hai là, chi nhánh nhận định Thái Lan là thị trường chiến lược trong tương lai vì du khách đến Thái Lan được miễn thủ tục xuất nhập cảnh, là thành viên trong khối ASEAN nên có nhiều ưu đãi khi đi lại. Mặt khác Thái Lan có những danh thắng cảnh nổi tiếng thế giới như Phuket, Golden Buhhda, Royal Grand Palace, biển Pattaya là những điểm đến rất thu hút du khách. Ba là, sử dụng các mối quan hệ của tập đoàn với các nước Bắc Á như Hàn Quốc, Nhật Bản. Chi nhánh nên tăng cường làm outbound tại thị trường hai nước này với mục tiêu lâu dài là tiến tới đưa ra ngoài châu Á, Chây Âu, Châu Úc. * Về thị trường khách inbound chủ yếu là khách du lịch Trung Quốc. Vì thế mà phát triển thị trường khách inbound của chi nhánh là phát triển thị trường khách Trung Quốc truyền thống, đồng thời khai thác thêm các nguồn khách mới từ các nước ASEAN để giảm mức độ tác động của khách Trung Quốc. Muốn vậy chi nhánh phải thực hiện các biện pháp: - Thứ nhất, chi nhánh tăng cường khai thác khách inbound vào Việt Nam từ Trung Quốc bằng việc củng cố quan hệ của công ty với các đối tác của mình bên phía Trung Quốc. Sau đó tiến tới làm inbound tại Thái Lan và mở rộng dần ra khu vực các nước ASEAN còn lại bằng việc tận dụng các quan hệ với các nhà cung ứng tại Thái Lan và Singapore của công ty. - Thứ hai, tận dụng triệt để các đoàn chuyên gia, cán bộ vào làm việc với Tập đoàn, cố gắng tạo ấn tượng tốt đẹp với họ để truyền bá hình ảnh của chi nhánh ra nước ngoài. Để mở rộng thị trường, chi nhánh nên tham gia các hội chợ, hiệp hội du lịch trong nước và quốc tế nhằm quảng bá và tìm kiếm thị trường. Phấn đấu hội nhập hiệp hội du lịch ASTA – Hiệp hội du lịch Đông Nam Á năm 2008, hiệp hộ du lịch châu Á năm 2010. 2.2. Giải pháp về tổ chức quản lý Như đã phân tích ở trên thì về cơ cấu mô hình tổ chức của chi nhánh hiện nay là tương đối phù hợp với tầm cỡ một chi nhánh ở miền Bắc. Gọn nhẹ và dễ quản lý. Tránh được sự chồng chéo trong quản lý và mâu thuẫn trách nhiệm. Tuy nhiên cần phân bổ rõ rang hơn các bộ phận như phải tách riêng phòng kinh doanh ra khỏi bộ phận Marketing, tách bộ phận chăm sóc khách hàng ra khỏi bộ phận tư vấn về visa và hộ chiếu. Thêm vào đó, nên có bộ phận làm riêng về du lịch trong nước. Nếu bố trí được cơ cấu tổ chức rõ rang về trách nhiệm và chuyên môn nghiệp vụ như thế này sẽ giúp chi nhánh thuận tiện hơn trong việc quản lý và quy trách nhiệm, quyền lợi cho mỗi bộ phận mà không gây mâu thuẫn. Nhờ đó, mà với chuyên môn của mình, các bộ phận tự hoạch định kế hoạch làm việc của mình để hoàn thành kế hoạch chung của toàn chi nhánh. Cùng với mô hình quản lý mới này, chi nhánh nên quản lý bằng khoán doanh thu và thương trên phần doanh thu thêm cho mỗi bộ phận phòng ban liên quan trực tiếp đến kinh doanh của chi nhánh, và thưởng theo hiệu quả công việc đối với các phòng ban liên quan gián tiếp như kế toán, hành chính nhân sự, bộ phận tư vấn…. 2.3. Giải pháp về nguồn nhân lực Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ cho đội ngũ nhân viên làm du lịch Trước hết, cần đào tạo và nâng cao nghiệp vụ quản lý của chính các cán bộ cấp cao trong chi nhánh. Bởi một trong những nguyên nhân cơ bản của những hạn chế mà chi nhánh đang gặp phải hiện nay là trình độ tổ chức quản lý chưa cao, chưa chuyên nghiệp. Sau đó Chi nhánh cần phải bồi dưỡng nghiệp vụ, ngoại ngữ ngay trong năm để phục vụ cho nhu cầu phát triển chung trong công ty, bằng các hình thức sau: - Một là, do trình độ chuyên môn nghiệp vụ chưa đồng đều nên công ty có thể áp dụng hình thức “kèm cặp trực tiếp” nghĩa là ai có trình độ cao chỉ bảo, hướng dẫn cho người có trình độ kém hơn. Đây là biện pháp nên áp dụng đầu tiên vì tiết kiệm được chi phí, thời gian mà còn tạo ra bầu không khí học tập, giúp đỡ lẫn nhau góp phần tạo ra một tập thể đoàn kết, vững mạnh. - Hai là, thuê giảng viên có uy tín, kinh nghiệm trong du lịch tại tổng cục du lịch hay tại một số trường đại học có uy tín trong cả nước như khoa Quản trị kinh doanh du lịch khách sạn của Đại học kinh tế quốc dân, đại học mở Hà Nội. Sau đó, công ty tiến hành mở các lớp bồi dưỡng nâng cao chuyên ngành du lịch và khách sạn các cán bộ công nhân viên ngay tại chi nhánh. Hoặc công ty có thể cử cán bộ chủ yếu theo học các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ được tổ chức ngoài công ty. - Ba là, nâng cao trình độ ngoại ngữ ( đặc biệt là tiếng Trung) của công ty bằng cách khuyến khích nhân viên đi học thêm các lớp ngắn hạn, hoặc dài hạn về ngoại ngữ tại các trung tâm ngoại ngữ có uy tín. - Mặt khác, do yêu cầu mở rộng thị trường sang Thái Lan, Nhật bản và Hàn quốc nên công ty cần đội ngũ hướng dẫn viên thông thạo các thứ tiếng trên, giải pháp cho vấn đề này là cử các nhân viên trước đây dã học ngoại ngữ tương ứng đi học thêm nghiệp vụ du lịch. - Để khuyến khích họ, công ty nên có chính sách hỗ trợ về tài chính ( học phí) tạo điều kiện thuận lợi về thời gian để nhân viên có thể đi học thêm dễ dàng nhưng vẫn đảm bỏ thực hiện đầy đủ, tốt các công việc được giao tại công ty. - Sau khi công ty đã tạo điều kiện hỗ trợ nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngũ, công ty nên phối hợp với tổng cục du lịch Việt Nam đánh giá lại trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên làm du lịch lữ hành trong công ty qua hệ thống các tiêu chuẩn nghề nghiệp hiện nay đang được áp dụng. Mặt khác, hoạt động kiểm tra trình độ của cán bộ công nhân viên nên được tiến hành thường xuyên để nhân viên không ngừng học tập, rèn luyện để nâng cao trình độ của mình. Đối với nhân viên nào chưa có ý thức tự nâng cao trình độ của mình, hoặc không đáp ứng được yêu cầu lao động thì công ty nên sa thải và tuyển nhân viên khác thay thế. Trẻ hóa đội ngũ làm du lịch Tuổi đời trung bình của của nhân viên làm du lịch và cán bộ trong chi nhánh có thể nói là khá cao vì thế yêu cầu đặt ra với sự phát triển của công ty trong những năm tới là yêu cầu đòi hỏi phải trẻ hóa đội ngũ. Công ty nên xác định nhân viên đã nhiều tuổi, không đáp ứng được yêu cầu công việc nên phải tuyển ngay đội ngũ những người trẻ tuổi, nhiệt huyết, năng động, sáng tạo để kế cận. Công ty cần thực hiện các giải pháp sau: - Một là, yêu cầu sự giúp đỡ từ phía tổng cục du lịch tiến hành kiểm tra trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, sàng lọc ra những nhân viên cao tuổi không còn đáp ứng nhu cầu, tiêu chuẩn của công việc. - Hai là, tuyển chọn thêm những người tài, còn trẻ bằng 2 cách: Cách thứ nhất là đến các trường Đại học đào tạo đúng chuyên ngành yêu cầu sự giúp đỡ từ phía nhà trường tuyển chọn ra những sinh viên xuất sắc, tuyển dụng họ trong tương lai. Sau khi tuyển chọn xong công ty phải tiến hành đào tạo học. Cách thứ hai, công ty liên hệ với các nhà tuyển dụng tìm ra những người đáp ứng được yêu cầu công việc mà công ty đề ra. Cách này có phần tốn kém chi phí ban đầu hơn nhưng xét về lâu dài công ty lại không mất phí đào tạo, mà lại tìm được người có trình độ cao ngay. Hoàn thiện đội ngũ marketing du lịch của công ty. Do đội ngũ làm marketing của công ty còn rất yếu vì thế mà thị trường của công ty phát triển chậm vì lẽ đó mà yêu cầu đặt ra ở đây là: - Phải phân rõ trách nhiệm cho từng bộ phần, cá nhân làm marketing, tránh hiện tượng chồng chéo làm giảm hiệu quả công việc. Vấn đề được quan tâm nhất là trong nghiên cứu thị truơngf. Cụ thể, ai làm thị trường inbound, ai làm outbound, ai làm nội địa. - Tuyển chọn nhân viên marketing phải giỏi trên cả 4 tiêu chuẩn là: chuyên môn, ngoại ngữ, giao tiếp, tin học. Có như vậy công ty mới khai thác được nguồn khách lớn qua internet. Hoàn thiện hình thức trả lương tại công ty. Hiện nay, công ty đang áp dụng chế độ trả lương khoán theo doanh số và thưởng bằng hiện vật cho người lao động cho người lao động làm việc trong lĩnh vực lữ hành, về cơ bản hình thức này là hợp lý. Tuy nhiên, công ty cũng nên áp dụng thêm hình thức thưởng vượt doanh số (tiền thưởng tính theo các mức vượt 20% doanh số khoán thì thưởng 1% giá trị tour chẳng hạn) để tạo động lực hơn nữa cho người lao động làm việc. Ngoài ra, công ty nên xây dựng quỹ khuyễn khích động viên những nhân viên có thành tích xuất sắc. Mỗi tháng nên trích ra một phần lợi nhuận công ty vào việc khen thưởng, cũng như bổ sung ngân quỹ qua hình thức phạt tài chính đối với những nhân viên chưa đủ doanh số theo tháng. 2.4. Giải pháp khác 2.4.1. Giải pháp về tài chính Chi nhánh cần tự chủ hơn về tài chính thay vì nhận 100% vốn đầu tư từ phía Tổng công ty. Tự chủ về tài chính để chi nhánh có thể chủ động hơn trong việc đầu tư và quản lý. Tránh tình trạng mỗi khi cần sử dụng vốn lại đề xuất kiến nghị và chờ giải quyết từ phía Tổng công ty. Rất nhiều trường hợp vì chậm chễ vốn mà gây ra hậu quả không nhỏ như mất các hợp đồng mang lại nguồn lợi lớn cho chi nhánh, trong đấu thầu không được chủ động quyết đình vì thế mà công việc kinh doanh “rơi” vào tay các đối thủ cạnh tranh…. Đó cũng là một điều dễ hiểu do chi nhánh phụ thuộc hoàn toàn vào phía Tổng công ty. Tự chủ bằng có thể bằng nhiều hình thức, ví dụ xin ý kiến từ phía công ty mẹ cho phép có thể “thực hiện trước báo cáo sau” và chịu hoàn toàn trách nhiệm về công việc mình làm, dĩ nhiên nếu thành công sẽ được hưởng mức ưu đãi lớn; hoặc có thể góp vốn với công ty mẹ để lấy cổ phần…. 2.4.2. Giải pháp về công nghệ thông tin Hiện nay trình độ áp dụng công nghệ thông tin của cán bộ công nhân viên trong công ty chỉ dừng lại ở biết sử dụng để tra cứu thông tin. Trong bối cảnh lịch sử bùng nổ mạnh mẽ của lĩnh vực này yêu cầu đối với một cán bộ không còn chỉ là biết mà còn cần phải hiểu về nó, từ đó vận dụng nó cho công việc đóng góp vào thành tích chung. Công ty nên tổ chức các lớp đào tạo về tin học có thể xen kẽ với đào tạo chuyên môn, tạo được sự hấp dẫn, thu hút các Cán bộ công nhân viên học để tự nâng cao trình độ của mình. Hệ quản trị dữ liệu FOXPRO 2.5 đã quá cũ, công ty nên áp dụng hệ quản trị dữ liệu ACCESS để tăng hiệu quả quản lý kinh doanh. Công ty nên tích cực khai thác, sử dụng mạng nội bộ, phần mềm quản lý kế toán … nhằm phối hợp điều hành hiệu quả tour, ăn nghỉ, quản lý và các dịch vụ khác giữa văn phòng công ty với các đơn vị trực thuộc. Mặt khác, công ty khai thác tối ưu internet, sử dụng hiệu quả website, đẩy mạnh chào bán các sản phẩm mới trên mạng. Với hiện trạng website và trình độ công nghệ thông tin như hiện nay ở công ty thì nên thuê một chuyên gia tư vấn trình độ cao về làm việc tại trung tâm du lịch lữ hành quốc tế để có thể liên tục bổ sung, cập nhật thông tin mới cho website công ty. Chỉ có thế website của công ty mới được cải thiện, không chỉ dừng ở giới thiệu mà phải có tác dụng xây dựng hình ảnh, thương hiệu của công ty, biến những khách hàng trên internet thành khách hàng trung thành của công ty. 2.4.3. Giải pháp về nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng chương trình du lịch của công ty Trước tiên, là hệ thống bảng hỏi mà công ty đang áp dụng cần bổ sung thêm nguồn thông tin về phía khách hàng: địa chỉ, họ và tên, sở thích của khách hàng. Công ty nên lưu giữ lại những thông tin này, tập hợp lại. Các nhân viên marketing có nhiệm vụ dựa vào thông tin tổng hợp được, thường xuyên gọi điện hỏi thăm khách hàng, tạo mối quan hệ biến họ thành khách hàng trung thành của công ty. Công ty tiếp tục sử dụng hệ thống năm tiêu chí trên để đánh giá chất lượng hoạt động kinh doanh lữ hành của mình. Tiếp đó tiến tới xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. Đánh giá chất lượng chương trình du lịch là một việc đã làm từ rất lâu tại công ty, nhưng hoạt động còn mang tính rời rạc, hiệu quả mang lại chưa cao vì thế công ty nên lập kế hoạch, xây dựng các chương trình và tính chi phí cho hoạt động quản lý chất lượng chương trình du lịch. 2.4.4. Giải pháp về liên doanh – liên kết Công ty tăng cường hợp tác, trao đổi với các công ty du lịch, các khách sạn lớn ở trong nước và quốc tế, nhất là với các trung tâm du lịch Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Huế, Nha Trang và mộ số công ty du lịch có uy tín ở các nước khác như Trung Quốc, Thái Lan, Singapore … Công ty nên liên doanh đầu tư khai thác tiềm năng du lịch vùng Bái Tử Long, Hà Nội, Miền Trung, và thành phố Hồ Chí Minh Tiếp tục tăng cường liên kết hợp tác với các hang hàng không để tạo mối quan hệ khăng khít sẽ làm giảm chi phí cho mỗi chuyến du lịch. Hiện nay chi nhánh đang là đại lý bán vé cho Vietnam airline và tiếp tục có thể hợp tác với JET STAR… 3. Kiến nghị đối với chi nhánh Do chi nhánh vốn chịu sự quản lý của công ty mẹ và Tổng công ty kinh doanh không chuyên trong ngành du lịch do đó mà đôi khi có rất nhiều mâu thuẫn trong kế hoạch phát triển kinh doanh cũng như các giải pháp phát triển và đầu tư. Thêm vào đó, công ty cổ phần hóa từ doanh nghiệp Nhà nước nên phần nào vẫn còn tồn tại cơ chế quản lý và làm việc theo “kiểu Nhà nước cũ” quan liêu, ỷ lại… do đó để có thể phát triển kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường khi nước ta đã bước vào con đường hội nhập WTO thì cần sát sao quản lý để xóa bỏ lối làm việc kiểu cũ và thay vào đó là sự năng động của những người đi khai phá đổi mới và phát triển đất nước. Một điều cần thiết là chi nhánh nên góp cổ phần để chủ động về tài chính. Có làm được như thế, hoạt động kinh doanh của chi nhánh mới có thể phát triển hơn vượt ra khỏi tầm quản lý của Tổng công ty Chủ động tìm kiếm thị trường thay vì cứ dựa vào các mối làm ăn cũ như hiện nay hay dựa vào Tổng công ty Song song với việc tự chủ đó thì vẫn cần lợị dụng sự hỗ trợ tù phia Tổng công ty về trang thiết bị, văn phòng và uy tín… KẾT LUẬN Công ty Cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch trong những năm vừa qua đã đạt được những thành tựu tương đối khả quan. Đặc biệt là chi nhánh của công ty ỏ Hà Nội đã phục vụ trên 50% khách nội địa trong ngành và 70 – 80 % khách đi nước ngoài. Phát triển thị trường trong và ngoài nước, cải thiện nâng cao chất lượng dịch vụ góp phần vào công cuộc phát triển của Tổng công ty. Chi nhánh cũng đang từng trang bị đầy đủ trang thiết bị hiện đại phục vụ công việc… Hiện nay, chi nhánh vẫn còn tồn tại những hạn chế lớn sau: còn phụ thuộc hoàn toàn, chưa chủ động về vốn; chất lượng các sản phẩm du lịch chưa cao, chưa có sự khác biệt lớn; công tác Marketing, nghiên cứu thị trường còn yếu nên việc mở rộng thị trường và phát triển kinh doanh còn hạn chế. Chuyên đề của em đã nêu được phần nào thực trạng kinh doanh du lịch lữ hành của chi nhánh, đưa ra được nhũng nguyên nhân của sự yếu kém và một số giải pháp để khắc phục. Tuy nhiên, do kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo tận tình của cô giáo hướng dẫn thực tập Th.S Ngô Thị Việt Nga. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su từ 2003 – 2007; Báo cáo tài chính đã được kiểm toán của công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su từ 2003 – 2007; Báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu hiện vật của công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su từ 2003 – 2007; Đề án phát triển công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su từ 2003 – 2007 hướng đến năm 2012; Báo cáo tình hình cơ cấu tổ chức bộ máy 2006 – 2007; Báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu hiện vật của Công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su từ 2003 – 2007; GS. TS. Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền: Giaos trình quản trị kinh doanh – Đaih học kinh tế quốc dân – nxb Lao động xã hội; Hải Lê, “ Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kỹ năng nghề du lịch Việt Nam”, Du lịch Việt Nam tháng 11/ 2005; PGS.TS Trần Minh Hạo, Giáo trình Marketing căn bản, NXB Giáo dục; Tạp chí kinh tế, Tháng 3 năm 2007; TS. Trần Thị Hòa, “ Đẩy mạnh hoạt động du lịch giữa Việt Nam và Trung Quốc”, Du lịch Việt Nam; Và các website: www.tutratoco.com.vn www.vietnamtourism.com www.tours.com.vn www.dantri.com.vn www.vnexpress.net DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CG, CB : chuyên gia, cán bộ Chi nhánh : chi nhánh công ty cổ phần thương mại dịch vụ và du lịch Cao su DT : doanh thu KD : kinh doanh LN : lợi nhuận GTSX : giá trị sản xuất LH : lữ hành VND : Việt Nam đồng Trđ : triệu đồng VCSH : vốn chủ sở hữu MỤC LỤC Trang DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH Bảng 01: Cơ cấu khách du lịch theo mục đích chuyến đi 8 Bảng 02: Bảng doanh thu và lợi nhuận 9 Bảng 03: Báo cáo kết quả kinh doanh giai đoạn 2004 – 2007 10 Bảng 04: Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát thực trạng tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 10 Bảng 05: Cơ cấu lao động trong các bộ phận của chi nhánh hiện nay 19 Bảng 06: Cơ cấu về trình độ của cán bộ công nhân viên trong chi nhánh 20 Bảng 07: Nguồn vốn kinh doanh của công ty từ năm 2004 – 2007 22 Bảng 08 : Cơ cấu khách outbound của Chi nhánh từ năm 2004 – 2007 30 Bảng 09: Lượng khách inbound của chi nhánh từ năm 2004 – 2007 31 Bảng 10: Số lượng du khách trong giai đoạn năm 2004 – 2007 32 Bảng 11: Số khách trung bình của mỗi đoàn giai đoạn 35 2003 – 2007 35 Bảng 12: số ngày lưu trú trung bình 1 lượt khách giai đoạn 2003 - 2007 35 Bảng 13: Số lượt khách phân theo phạm vị ngành giai đoạn 2004 – 2007 36 Bảng 14: Nội dung của các chương trình tour 39 Bảng 15: Ngân quỹ cho hoạt động Marketing năm 2005 - 2007 42 Bảng 16: Một số chỉ tiêu đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh lũ hành của chi nhánh từ năm 2004 – 2007 51 Bảng 17: Các chỉ tiêu kinh doanh cụ thể cho giai đoạn 58 Hình 01: SƠ ĐỒ CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC 6 Hình 2 : Lượng du khách của chi nhánh giai đoạn 2004 – 2007 (theo đoàn) 33 Hình 3 : Lượng du khách của chi nhánh giai đoạn 2004 – 2007 33 Hình 4 : Lượng du khách của chi nhánh giai đoạn 2004 – 2007 34 Hình 5: Số lượt khách phân theo phạm vị ngành giai đoạn 37 2004 – 2007 37