Chuyên đề Phân tích tình hình tiêu thụ bia sài gòn của công ty TMCP bia sài gòn tại đồng bằng sông Cửu Long

Giang 15 15 14 Kiên Giang 14 15 14 Cà Mau 10 10 11 Tổng 89 90 85 Nguồn: Phòng kinh doanh Ta có thể thấy kênh phân phối của Công ty có mặt khắp các tỉnh khu vực trên Sông Hậu. Số lượng đại lý ở các tỉnh không chênh lệch quá nhiều thuy nhiên số lượng đại lý không ổn định và có nhiều hướng giảm qua các năm. Năm 2015 tổng đại lý là 89 đại lý, năm 2016 là 90 đại lý tăng 1 đại lý so với năm 2015, năm 2017 là 85 đại lý giảm 5 đại lý so với năm 2016. Nguyên nhân do Công ty thực hiện chiến lược kinh doanh mới nên đã cắt hợp đồng với những Công ty yếu kém và không đạt về sản lượng cam kết. Hình 2.6: Số lượng đại lý cấp 1 trong giai đoạn 2015 – 2017 Qua hình 2.6 ta có thể nhận định: Số lượng đại lý giữa các tỉnh thành có sự chênh lệch. Càng về sau, số lượng đại lý càng giảm (thấp nhất ở Cà Mau). Các đại lý đa số tập trung ở khu vực đô thị, và thưa dần ở nông thôn. Ngoài ra, số lượng đại lý qua các năm có chiều hướng giảm. 2.2.2.2 Thành viên và các mối quan hệ trong kênh Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp sản xuất và thương mại khác nhau vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong kênh dựa vào các thành viên khác của kênh và thành công của họ gắn liền với các thành viên khác. Mỗi thành viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hoặc một số chức năng. Kênh sẽ hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao những nhiệm vụ mà họ có thể làm tốt nhất. Trong một kênh phân phối lý tưởng, sự thành công của từng thành viên phụ thuộc vào thành công của từng hệ thống kênh, nên mỗi thành viên trong kênh điều phải hiểu và chấp nhận phần riêng của mìnhvà phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác trong kênh, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Trong hệ thống kênh phân phối của mình, Công ty CPTM Sabeco tại ĐBSCL là người lãnh đạo, người điều khiển kênh. Do vậy trọng trách lãnh đạo, điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả thành công của kênh mà nó còn quyết định đến toàn bộ quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty và lợi ích của nhà phân phối. Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong các kênh liên kết dọc, nó cũng là một nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Vì vậy trên tư cách là người lãnh đạo, điều khiển kênh của Công ty CPTM Sabeco tại ĐBSCL phải thường xuyên giải quyết các xung đột nếu muốn cấu trúc kênh tồn tại. Không những thế mà một vai trò quan trọng khác của Công ty là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh một cách có kế hoạch. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các thành viên của kênh: Nhà cung cấp: Công ty CPTM Sabeco tại ĐBSCL. Nhiệm vụ của nhà cung cấp là cung cấp sản phẩm của các loại Bia Sài Gòn cho các thành viên kênh. Nhưng thế, Công ty CPTM Sabeco tại ĐBSCL còn đảm nhận trách nhiệm là người lãnh đạo điều khiển kênh. Nhà phân phối: Đại lý cấp 1: Là nhà phân phối đầu tiên của kênh phân phối giao dịch trực tiếp với công ty về các chính sách, điều kiện phân phối sản phẩm do công ty đề ra. Nhận nguồn hàng trực tiếp từ phía công ty. Có vốn, có nơi trưng bày sản phẩm, kho bãi, phương tiện vận chuyển,đáp ứng đầy đủ các yêu cầu do Công ty đề ra. Ưu điểm: - Đối với Công ty: + Tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn + Tạo ra nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng tiêu dùng cuối cùng + San sẻ rủi ro cho công ty + Cung cấp việc bán hàng cá nhân - Đối với người tiêu dùng: + Mua được sản phẩm với giá sỉ + Đảm bảo tính sẵn sàng của hàng hóa, tạo điều kiện tốt nhất cho người mua + Bố trí rộng rãi các khu vực dễ dàng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng Nhược điểm: - Đối với Công ty: + Khó quản lý: tuy là thành viên trong kênh nhưng không chịu sự quản lý của Công ty + Sự xung đột giữa các đại lý mà công ty phải tốn nhiều thời gian và nhân lực để giải quyết + Nếu thái độ phục vụ không tốt sẽ có ảnh hưởng đến hình ảnh của Công ty và sản phẩm của Công ty trong tâm trí khách hàng - Đối với người tiêu dùng: + Không bán sản phẩm với số lượng ít + Chỉ bán chuyên về một sản phẩm + Hình thức mua hàng truyền thống, chưa có các hình thức mua hàng hiện đại như: chuyển khoản,... - Nhà hàng, khách sạn, quán ăn: là những thành viên nhận hàng trực tiếp từ Công ty, chịu sự giám sát, nhưng không chịu sự quản lý trực tiếp từ phía Công ty. Là thành viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhiều nhất trong hệ thống bán hàng của Công ty Ưu điểm: + Đối với Công ty: Tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng và là người hiểu rõ tâm lý của khàng Có hệ thống cửa hàng phong phú đa dạng,... + Đối với người tiêu dùng: Đảm bảo tính sẵn sàng của hàng hóa, tạo điều kiện tốt nhất cho người mua Nhược điểm + Đối với Công ty: Kinh doanh cả sản phẩm của đối thủ Tiêu thụ với số lượng ít Không đảm bảo uy tín Công ty nếu các thành viên này kinh doanh hàng kém chất lượng, hết hạn sử dụng,... Dễ dàng mất kênh nếu đối thủ áp dụng chiêu bài tăng mức chiết khấu, sẵn sàng chịu lỗ để giành thị trường. Khó kiểm soát mức giá bán ra của sản phẩm Cắt phần khuyến mãi của Công ty để kiếm thêm lời Công ty bị ảnh hưởng nếu các thành viên của thành viên kênh có thái độ không tốt với khách hàng - Siêu thị: Siêu thị là kênh phân phối đại diện, kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng. - Kênh phân phối được người tiêu dùng yêu thích nhất hiện nay. Nhân nguồn hàng trực tiếp từ phía công ty. Có vốn, có nơi trưng bày sản phẩm , ko bãi, phương tiện vận chuyển đáp ứng đủ các yêu cầu do công ty đề ra * Ưu điểm: + Đối với công ty: - Tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng -> hiểu rõ tâm lí tiêu dùng của khách hàng. - Có hệ thống cửa hàng phong phú đa dạng. + Đối với người tiêu dùng: - Đảm bảo tính sẵn sàng của hàng hóa, tạo điều kiện tốt nhất cho người mua. - Sản phẩm phong phú về chất lượng, chủng loại, giá cả. - Gía bán không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài. - Yên tâm về chất lượng sản phẩm. - Tạo tâm lí thoải mái khi mua sắm. * Nhược điểm: + Đối với công ty: - Kinh doanh cả sản phẩm đối thủ - Số lượng tiêu thụ phụ thuộc vào cách trưng bày hàng hóa của siêu thị. + Đối với người tiêu dùng: - Khó khăn trong việc lựa chọn sản phẩm. => Tóm lại đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ thể hiện cho sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Đây là những người thu thập thông tin, tiếp nhận những phản hồi về sản phẩm có hiệu quả nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng. * Người tiêu dùng cuối cùng: Là những khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty ở khâu cuối cùng. Họ là những người mà tất cả các thành viên trong kênh cùng hướng tới. Trong kênh phân phối lí tưởng, sự thành công của từng thành viên tùy thuộc vào thành công của hệ thống kênh, nên mỗi thành viên trong kênh điều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình và phối hợp mục tiêu hoạt động của mình với mục tiêu, hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả kênh. Mỗi thành viên phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự vân hành cả kênh. Bằng sự hợp tác tích cực, các thành viên kênh có thể thực hiện cung ứng hàng hóa thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn. 2.2.2.3 Công tác tuyển chọn các thành viên kênh: Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh có ảnh hưởng quang trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên phải có sức mạnh- những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó việc lựa chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải dược xem xét kĩ không được phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ. Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lí kênh tìm kiếm được thành viên kênh đó là: + Tổ chức bán hàng theo khu vực: Đây là lực lượng bán hàng sẵn có của công ty trên thị trường. Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của kênh , về các trung gian tìm năng trong vùng. Những thông tin của họ là những thông tin cực kì có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, họ hiểu biết nhiều về thị trường trong khu vực và họ biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty. + Các nguồn thông tin thương mại + Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quang trọng bởi khách hàng là người có ý kiến thiết thực. Bởi vậy, công ty có thể thực hiện nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tìm năng. Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn tin khác như: + Quảng cáo + Tham gia hội chợ + Thông tin qua báo chí, ngân hàng, tư vấn Một số tiêu chuẩn mà các công ty đều phải thông qua: + Điều kiện tài chính: Đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai. Do vậy các nhà sản xuất đều phải kiểm tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào có đủ khả năng tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty. - Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kì quan trọng của các thành viên kênh. Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: + Chất lượng của lực lượng bán hàng + Số lượng người bán thực sự đang làm việc + Khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng - Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Chính vì vậy, mà việc sử dụng các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp tránh gây xung đột và lãng phí. - Khả năng quản lí: Thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lí tốt. Nhiệm vụ của họ là phải quản lí đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng. Đối với công ty CPTM Sabeco thì thành viên chủ yếu là đại lí cấp 1. Áp dụng các tiêu chuẩn chung nêu trên, công ty CPTM Sabeco đã đưa ra các riêu chuẩn cụ thể thích hợp với bản thân của công ty. Để có thể trở thành đại lí của công ty thì các thành viên phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chí cụ thể như sau: + Có đơn xin làm đại lí + Không kinh doanh sản phẩm đối thủ + Tiêu thụ các sản phẩm bia Sài Gòn và tuân thủ theo chính sách công ty đặt ra. + Vị trí văn phòng- kho < 3 Km + Pháp nhân là Doanh nghiệp- Công ty + Có bộ máy nhân sự (quản lí kế toán- thủ kho) + Diện tích kho tối thiểu 200m2 + Có phương tiện vận chuyển (xe tải) + Điều kiện làm việc (văn phòng, máy tính, internet) + Có hồ sơ lưu trữ dữ liệu bán hàng và hệ thống khách hàng. + Chấp thuận bán theo yêu cầu của công ty (sản lượng tiêu thụ, hàng tôn kho) + Phải có nhà phân phối cấp hai, chiến lược về sản lượng + Cam kết về sản lượng tiêu thụ tối thiểu. + Nguồn vốn lưu động trên 2 tỷ. Nếu như có ít một tiêu chí không đạt sẽ không được trở thành đại lí của công ty. Các đại lí nếu vi phạm các khoản mục điều kiện hợp đồng đưa ra như: bán hàng, lấn vùng, bán hàng phá gía, không tuân thủ qui chế tự quản khu vực, thì sẽ bị áp dụng các biện pháp chế tài như: + Không ưu tiên về sản lượng cung cấp khi có kế hoạch cắt sản lượng. + Không hỗ trợ hay thực hiện hợp đồng khuyến mãi. + Không cung cấp hàng, cắt hợp đồng đại lí. * Quyền hạn và trách nhiệm của đại lí: - Đại lí việc thực hiện bán hàng theo đúng gía do công ty qui định. - Giao hàng tại kho của công ty, vận chuyển trên phương tiện của công ty (cước phí thính do đại lí chi trả). - Phương thức thanh toán: Thanh toán bằng tiền mặt 2.2.2.4 Các xung đột trong kênh: Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả kênh marketing. Trong các hệ thống phân phối, khi một thành viên nhận thức thấy hành vi của các thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung dột có thể tồn tại hay hai hay nhiều thành viên của một hệ thống có những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những thành viên khác. * Tồn tại những xung đột Trong cấu trúc trên phân phối của mình, Công ty CPTM Sabeco đã có sự chọn lọc kỹ càng các thành viên kênh và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty tương đối ổn định nên đã hạn chế được một số xung đột. Hiện nay trong cấu trúc kênh của công ty CPTM Sabeco tồn tại những xung đột cơ bản sau: - Cạnh tranh nhau về thị trường ( giữa các thành viên kênh với nhau) - Cạnh tranh về giá. - Cạnh tranh nhau về thị trường: Đó là hiện tượng người cung thì muốn mở rộng điểm phân phối, trong khi đó các nhà buôn bán, bán lẻ muốn hạn chế điểm phân phối tiêu thụ sản phẩm, các trung gian phân phối này muốn giành được sự độc quyền trong phân phối. Khi xung đột xảy ra sẽ dẫn tới tình trạng hỗn loạn trong kênh, các tranh chấp trong kênh có thể xảy ra, điều này sẽ dẫn tới trường hợp phá vỡ cấu trúc kênh nếu không giải quyết kịp thời các mâu thuẫn này. Cạnh tranh nhau về giá: đó là tình trạng giá bán sản phẩm sai lệch nhau do một số thành viên kênh. Khi xảy ra trường hợp này sẽ dẫn tới tình trạng rối loạn về giá, gây thiệt hại làn giảm uy tín cuat Công ty. Đối với các thành viên và đại lý cấp 1: Ngoài 2 xung đột cơ bản trên , trong kênh này còn tồn tại những xung đột sau: + Cạnh tranh nhau về số lượng hàng được nhận từ công ty: do đặc điểm của sản phẩm là mặt hàng được ưa chuộng vào các dịp lễ, tết nên vào những thời điểm nóng này, sự xung đột giữa các đại lý càng dieenx ra gay gắt hơn. Các đại lý không ngừng cạnh tranh để có thể nhận được số lượng hàng nhiều nhất về phía mình để có thể tăng lượng dự trữ hàng tồn kho, kiếm thêm lợi nhuận. + Cạnh tranh về khách hàng giữa các đại lý thành viên trong kênh và các đại lý của kênh khác trong kênh phân phối của tổng công ty Bia-Rượu-NGK Sài Gòn. Các đại lý không những giành khách hàng trong kênh của mình mà còn bán lấn sang kênh của các khu vực khác. Đối với các thành viên là nhà hàng, khách sạn, quán ăn: Trong kênh này, không xảy ra sự xung đột về việc bán hàng lấn vùng, đối với các thành viên này thịtrường mục tiêu không xác định rõ vì ở đây việc bán hàng chủ yếu là do khách hàng tự tìm đến. Nhưng không vì vậy mà các xung đột không diễn ra giữa cá thành viên này có sự xung đột gay gắt về giá bán sản phẩm. Ảnh hưởng rất nhiều đến uy tín Công ty. Do không thể kiểm soát được hết mức giá mà các thành viên này bán ra cho người tiêu dùng. * Nguyên nhân tồn tại những xung đột trên: - Do sự không thống nhất về các mục tiêu giữa các thành viên trong kênh. - Công ty CPTM SABECO tại ĐBSCL triển khai ác mục tiêu dài hạn trong khi đó các nhà phân phối muốn tìm kiếm những mục tiêu ngắn hạn. - Công ty muốn bao phủ thị trường các nhà phân phối muốn tập trung thị trường. - Công ty muốn các nhà phân phối bán theo giá cam kết nhưng các nhà phân phối lại muốn phá giá để thu lợi nhuận. * Giải quyết xung đột: Khi xảy ra xung đột giữa các trung gian thì ciông ty cử nhân viên xuống cho các thành viên đàm phán thương lượng với nhau, Công ty đứng ra làm trọng tài và tất cả phải đi đến đảm bảo cùng cam kết thực hiện. Công ty cử nhân viên xuống từng đại lý theo dõi sổ sách xem việc thực hiện giá cả có đúng như cam kết không. Nếu các đại lý không thực hiện việc bán theo quy định khung gía của Công ty thì Công ty sẽ chấm dứt hợp đồng với họ. 2.2.2.5 Hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối hiện có Đơn vị: triệu đồng Năm Kênh phân phối 2015 2016 2017 Chênh lệch (%) 2016/2015 2017/2016 Cần Thơ 212.168 304.439 406.641 43,49 33,57 Bạc Liêu 112.168 130.281 77.077 15,31 (40,84) Sóc Trăng 120.758 183.891 264.664 52,28 43,92 An Giang 230.758 289.541 356.680 25,47 23,19 Kiên Giang 112.658 195.266 265.875 73,33 36,16 Cà Mau 110.979 156.750 213.945 41,24 36,48 Tổng cộng 900.304 1.260.168 1.584.882 39,97 25,77 (Nguồn: Phòng kinh doanh) Bảng 2.9: Tình hình hoạt động của các kênh phân phối Công ty CPTM SABECO tại ĐBSCL trong 3 năm 2015, 2016, 2017 Qua bảng số liệu ta thấy nhìn chung doanh thu của các đại lý bán ra mỗi năm đều tăng lên, năm 2015 tổng doanh thu của các đại lý là 900.304 triệu đồng, năm 2016 là 1.260.168 triều đồng tăng 39,97% so với 2015, năm 2017 là tổng doanh thu các đại lý là 1.584.882 triệu đồng tăng 25,77% so với 2016 và tăng 76% so với 2015. Tuy số lượng các đại lý có giảm nhưng doanh số bán ra vẫn tăng trưởng ở mức cao,nguyên nhân là do công ty hỗ trợ các đại lý mở rộng thị trường bằng các chương trình khuyến mãi cho đại lý và người tiêu dùng. Hình 2.5: Tình hình tiêu thụ của các đại lý Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy, hiệu quả hoạt động của các đại lý tăng đều qua các năm. Tuy nhiên số doanh thu có sự chênh lệch rõ rệt giữa các khu vực. Doanh thu của các đại lý ở các khu vực có thành phố đạt rất cao (cao nhất là ở Cần Thơ) và ở các tỉnh có nhiều khu vực nông thôn đạt rất thấp (thấp nhất là ở Bạc Liêu). Doanh thu ở các đại lý ở Bạc Liêu khong tăng theo xu hướng chung của các đại lý mà lại giảm, doanh thu năm 2017 thấp hơn 2015 và 2016. Đặc điểm của từng thị trường ảnh hưởng lớn đến tình hình sản lượng tiêu thụ của các đại lý + Thị trường Cần Thơ: mang đặc điểm là một thành phố năng động và phát trienr bậc nhất đồng bằng sông Cửu Long với dân số 1.187.089 người (năm 2009) cùng với số lượng người nhập cư rất lớn, thu nhập bình quân đầu người là 1.950 USD/năm (số liệu năm 2017). Vì vậy, nhu cầu nước giải khát (trong đó có bia) của người dân nơi đây là rất lớn. Mặc khác, Cần Thơ là nơi tập trung nhiều doanh nghiệp cùng với nhu cầu tiếp khách cao đã tạo nên một thị trường tiêu thụ bia rộng lớn. Do đó, sản lượng bia bán ra tại Cần Thơ luôn đạt mức tăng cường cao nhất. + Thị trường Bạc Liêu: Đây là thị trường yếu kém nhất một phần là do tính chất đặc thù ở vùng này. Với dân số 856.250 người, thu nhập bình quân đầu người 1.274 USD/ năm (2017). Vì vậy, tuy mức thu nhập khá nhưng do dân số ít và thưa thớt đa số ở vùng nông thôn, việc đi lại khó khăn nên đã tác động không nhỏ đến nhu cầu sử dụng bia tại khu vực này. + Thị trường Sóc Trăng: Với dân số 1.289.441 người, thu nhập bình quân đầu người 2017 là 1.070 USD/năm và đây cũng là tỉnh có đông người Khmer sinh sống. Đặc điểm của người Khmer là thích uống rượu bia, do đó mặc dù thu nhập thấp nhưng với dân số đông và tập trung nên sản lượng bia tiêu thụ tương đối lớn, đặc biệt vào những ngày lễ tết truyền thống của người dân tộc. Đây là một thị trường tiềm năng cho công ty. + Thị trường An Giang: Thị trường đạt mức sản lượng bán ra chỉ sau Cần Thơ. Với dân số 2.217.488 người đông nhất khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long, thu nhập bình quân đầu người là 1.750 USD/năm. Đây là thị trường lớn của Công ty do dân số đông và thu nhập tương đối cao cùng với sự phát triển kinh tế của tỉnh tạo ra nhu cầu sử dụng rượu bia lớn. Đồng thời người dân An Giang có mối quan hệ gần gũi láng giềng với người dân Campuchia việc giao lưu mua bán trao đổi hàng hóa, tiếp khách nên việc sử dụng rượu bia khá lớn. Hơn nữa An Giang còn có khu du lịch Châu Đốc hằng năm số lượng lớn du khách đến đây nên nhu cầu giải khát là rất lớn. + Thị trường Kiên Giang: Dân số 1.683.149 người, thu nhập bình quân đầu người 850 USD/năm vào năm 2016. Dân số chủ yếu là nông dân và ngư dân đây là những người sử dụng rượu bia nhiều. Đối với ngư dân có thu nhập cao nhất là vào mùa đánh bắt cá; sau những chuyến đi biển về hay tổ chức ăn mừng nên thường sử dụng bia. Ngoài ra Kiên Giang còn có chợ cá Rạch Giá, thành phố Hà Tiên, chùa Hang, những nơi nầy có lượng du khách lớn nên nhu cầu giải khát về bia là rất lớn. Vì vậy, thị trường bia nơi đây tăng mỗi năm theo tốc độ mức thu nhập của người dân. + Thị trường Cà Màu: Dân số 1.205.108 người. Đây là một thị trường đầy tiềm năng do đây có thu nhập bình quân đầu người 1.020 USD/năm vào năm 2016. Cùng với tốc độ phát triển kinh tế 9%/năm và dân số đông đã kéo theo lượng tiêu thụ bia tăng lên mỗi năm và lượng tiêu thụ này sẽ tăng cao hơn khi giao thông nông thôn được cải thiện. Do đó, Cà Mau là thị trường tiềm năng của Công ty. Công ty cần có chính sách hỗ trợ thích hợp cho các đại lý hạn chế sự trên lệch về dân số giữa các khu vực. Tập trung củng cố và mở rộng thêm mạng lưới kênh phân phối ở các khu vực nông thôn như Bạc Liêu, Cà Mau. 2.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và số lượng kênh phân phối Việc lựa chọn kênh phân phối hợp lý và đưa ra các chính sách quản lý hiệu quả là rất quan trọng, nhưng nếu chỉ như vậy thì chưa đảm bảo sản phẩm được chuẩn bị sẵn sàng ở đúng thời gian và địa điểm tiêu dùng. Vì thế, người quản lý kênh cần có các quyết định phân phối hợp lý để đạt được hiệu quả cao nhất. Muốn đạt được điều đó, công ty cần có chính sách phù hợp và phải xét đến các điều kiện ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng, hiệu quả hoạt động của các kênh phân phối. 2.2.3.1 Nhu cầu về Bia Nhu cầu về Bia ở nước ta nói chung và Đồng Bằng Sông Cửu Long nói riêng đang tăng nên do nhiều nguyên nhân: + Bia là nước giải khát cao cấp được đông đảo người tiêu dùng ưa chuộng và nó chứa nhiều chất dinh dưỡng. + Dân số tăng nhanh thu nhập tăng, nhu cầu của con người ngày càng cao, đời sống nhân dân được cải thiện. Mặt khác, cơ cấu dân cư thay đổi, xuất hiện những tầng lớp người có thu nhập cao do thích ứng được với cơ chế thị trường nên nhu cầu của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Không chỉ đơn giản là chất lượng mà còn cả về chủng loại sản phẩm mới, các dịch vụ gắn liền với quá trình tiêu dùng sản phẩm, mà còn là sự khẳng định phong cách đẳng cấp của người uống bia. Trong những năm gần đây, môi trường kinh tế thuận lợi cho việc phát triển ngành bia như: hệ thống thông tin đường xá, phương tiện vận chuyển,bảo quản... Môi trường văn hoá-xã hội, pháp luật cũng là yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu về bia. Mặc dù những giá trị văn hoá cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những biến đổi nhất định. Môi trường văn hoá Việt Nam không nằm ngoài xu hướng này. Theo nghiên cứu thị trường , cùng với tốc độ gia tăng dân số nhanh và vững, sản lượng bia ở Việt Nam cũng đã tăng theo, từ mức 1,29 tỷ lít năm 2011 lên 1,37 tỷ lít năm 2012 1,5 tỷ lít năm 2013 1,7 tỷ lít năm 2014 1,9 tỷ lít năm 2015 trên 2 tỷ lít năm 2016. Bộ Công thương cũng đã phải điều chỉnh lại dự báo, nâng tổng sản lượng bia trong nước đạt 2,7 tỷ lít, tăng 45% so với năm 2016 và tăng hơn con số 2,5 tỷ lít được ước tính vào thời điểm năm 2017 khi lập quy hoạch tổng thể phát triển ngành bia đến năm 2017. 2.2.3.2.Đặc điểm của sản phẩm Bia là loại nước giải khát có truyền thống lâu đời, có giá trị dinh dưỡng cao và có độ cồn thấp, mùi vị thơm, ngon. Uống bia với một lượng thích hợp không những có lợi cho sức khỏe, ăn cơm ngon, dễ tiêu hóa mà còn giảm được sự mệt mỏi sau những ngày làm việc mệt nhọc. Khác với những loại nước giải khát khác, bia có chứa một lượng cồn thấp (3%-5%), và nhờ có CO giữ được trong bia nên tạo nhiều bọt khi rót, bọt là đặc tính ưu việt của bia. Về mặt dinh dưỡng, một lít bia có chất lượng trung bình tương đương với 25 gam thịt bò hoặc 150 gam bánh mì loại 1, hoặc tương đương với nhiệt lượng là 500 kcal. Ngoài ra, trong bia còn có vitamin B1,B2, nhiều vitamin PP và axit rất cần thiết cho cơ thể. Theo Hopkina, trong 100ml bia 10% chất khô có: 2,5-5mg vitamin B1, 35-36mg vitamin B2 và PP qua việc tiêu thụ 2,5 lít bia/ngày. Chính vì vậy, từ lâu bia đã trở thành nhu cầu và là thứ đồ uống được rất nhiều người ưa thích. 2.2.3.3.Chính sách của Công ty CPTM Sabeco tại ĐBSCL dành cho khách hàng - Ưu tiên gia tăng sản lượng tiêu thụ. - Hỗ trợ các chương trình khuyến mãi. - Hỗ trợ nhân lực - Giá bán cố định theo hợp đồng năm. - Cung cấp sản lượng theo hợp đồng. - Hỗ trợ cược, mượn vỏ két. Các mục tiêu của công ty do hệ thống phân phối - Xem và nâng cấp hệ thống khách hàng phát triển hệ thống phân phối vững mạnh - Nâng cao khả năng cạnh tranh với đối thủ bằng chính sách áp dụng cụ thể cho từng đối tượng sau khi đã phân loại - Xác định đối tượng khách hàng để đầu tư phát triển hệ thống phân phối - Kiểm soát khách hàng thực hiện bán đúng tuyến, đúng giá B. Các quyết định về hệ thống kênh phân phối Xử lí đơn đặt hàng: Việc phân phối được bắt đầu với một đơn đặt hàng của khách hàng. Do đó bộ phận xử lí đơn đặt hàng cần thực hiện, xử lí công việc nhanh, chính xác, hải nhanh chóng kiểm tra các đại lí đặc biệt khả năng thanh toán của đại lí, các hoá đơn cần lập càng nhanh càng tốt để gởi tới các bộ phận khác nhau, các thủ tục giao hàng phải tiến hành kịp thời. Quyết định về kho bãi dự trữ hàng: Việc dự trữ hàng hoá trong khâu phân phối là cần thiết bởi vì sản xuất và tiêu thụ tí khi cùng nhịp, nó giúp giải quyết mâu thuẫn giữa thời gian, địa điếm sản xuất với thơi gian, địa điểm tiêu dùng. Do đó công ty cần những quyết định hợp lí cho việc giao hàng: + Quyết định số lượng những địa điểm kho bãi + Quyết định xây dựng kho bãi hay thuê + Quyết định về việc sử dụng kho bảo quản lâu dài hay trung chuyển Quyết định về khối lượng hàng hoá dự trữ trong kho: Mức lưu kho là một quyết định ảnh hưởng đến việc thỏa mãn của khách hàng. Quyết định về vận tải: việc lựa chọn phương thức vận tải ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và giá bán sản phẩm, đảm bảo giao hàng đúng hẹn và cuối cùng là sự hài lòng của khách hàng. 2.2.3.4 Chương trình hỗ trợ khách hàng động viên khuyến khích các thành viên Để có thể thúc đẩy việc bán hàng cũng như khuyến khích các s ản phẩm công ty cần có những chuonge trình bán hàng phù hợp với từng sản phẩm, tùng giai đoạn phát triển cảu miỗ sản phẩm, từng khu vực bán hàng nhằm động viên khuyến khích các thành viên trong kênh. Nhìn chung công ty CPTM Sabeco sông Hậu đã có rất nhiều các cơ hội bán hàng, chương trình tiếp thị quán, bốc thăm trúng thưởng... Bằng tổng các chi phí chương trình hỗ trợ bán hàng trong 3 năm 2015 - 2017 Đơn vị: Triệu đồng Năm TỔNG CHI PHÍ HỖ TRỢ BÁN HÀNG 2015 10.900 2016 12.800 2017 14.000 (Nguồn: phòng kinh doanh) Bảng 2.10: Chi phí hỗ trợ bán hàng Nhìn chung, tổng chi phí hỗ trợ bán hàng của công ty tăng lên mỗi năm, chi phí hỗ trợ bán hàng là khoản chi phí mà công ty bỏ ra nhằm thu được kết quả và chỉ tiêu mà công ty đưa ra về doanh số bán. Cụ thể năm 2015 tổng chi phí hỗ trợ bán hàng là 10.900 triệu đồng, năm 2016 tăng lên là 12.800 triệu đồng tăng 17,43% so với năm 2015, năm 2017 là 14.000 triệu đồng tăng 9.38% so với năm 2016 và tăng 24,44% năm 2015. 2.2.3.5 Đặc điểm của khách hàng mục tiêu Khách hàng mục tiêu của công ty CPTM Sabeco là tất cả các khách hàng trong độ tuổi 20-40 tuổi. Khách hàng của công ty bao gồm những người lao động bình dân(sản phẩm Bia Sài Gòn 450ml), những người có thu nhập khá cao (sản phẩm Bia Sài Gòn Special, Sài Gòn lom 333). Khách hàng trong độ tuổi từ 20 - 40 là những người đang trong độ tuổi lao động, có nhiều mối quan hệ xã hội cà có nhu cầu cần giao tiếp cao. Ngoài ra khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp nằm trog khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long có truyền thống hiểu khách, thích dùng tiệc để giao tiếp thêm bạn bè. 2.2.3.6 Kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh Việc chọn lựa kênh phân phối cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối thủ cạnh tranh. Vì thế nghiên cứu kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh là rất cần thiết để có thể đưa ra hệ thống phân phối phù hợp và mang lại lợi thế cạnh tranh so với các kênh của đối thủ. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp và mạnh nhất của công ty là công ty Liên Doanh Nhà máy Bia Việt Nam, là công ty liên doanh giữa Tổng Công Ty thương mại Sài Gòn (SATRA) và tập đoàn Asia Pacific Breweries Ltd (APBL) trụ sở tại Singapore, liên kết với Heniken N.V (Hà Lan)... Ngoài ra còn có các đối thủ cạnh tranh khác như Sabeco của Tổng Công ty Cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Hà Nội,..... Mặc dù năm 2016 thị phần của Công ty tại khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long là 70%, Công ty liên doanh nhà máy bia Việt Nam là 25%, 5% còn lại là các sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác như Sabeco là những đối thủ có thương hiệu nổi tiếng không chỉ có trong thị trường nội địa mà còn cả thế giới 2.3 PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CPTM SABECO TẠI ĐBSCL 2.3.1 CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỐ LƯỢNG KÊNH PHÂN PHỐI S (STRENGTH) Điểm mạnh: - Đã tạo lập được hệ thống kênh phân phối - Thị trường đã được mở rộng đáng kể qua các năm - Thương hiệu có uy tín - Thiết lập được hệ thông phân phối rộng khắp các tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long - Doanh thu tiêu thụ sản phẩm tăng đều qua các năm thể hiện được sự tiến bộ vượt bậc khi thị trường ngày càng gay gắt đặc biệt là đối với thị trường bia. - Sản phẩm ngày càng nâng cao về chất lượng và chủng loại phù hợp với các tầng lớp người tiêu dùng trong xã hội. Đây cũng là một lợi thế để cạnh tranh việc tiêu thụ sản phẩm. - Bên cạnh đó, doanh nghiệp đã đạt được những thfanh công trong việc kết hợp với những biện pháp hỗ trợ khuyến khích cho tiêu thụ sản phẩm tốt hơn như: chương trình hỗ trợ bán hàng, khuyến mãi, trúng thưởng, - Ngoài ra Công ty CPTM Sabeco Sông Hậu còn thuận lợi về bộ máy quản lý gọn nhẹ, hoạt động linh hoạt, đảm bảo cho việc ra quyết định nhanh chóng, nắm bắt được thời cơ và cơ hội kinh doanh một cách kịp thời. - Đội ngũ nhân viên năng động, nhiệt tình trong công việc. - Công ty có nguồn lực mạnh, được sự hỗ trợ tử Tổng Công ty về chiến lược kinh doanh cũng như các chính sách quan trọng khác. - Môi trường làm việc tốt, lương bình quân cao, thu hút được nhiều nhân tài trong tương lai. W (WEAKNESSES): Điểm yếu - Chưa khai thác triệt để thị trường nông thôn vì các đại lý đa số tập trung tại các trung tâm Thành phố, Tỉnh. - Hệ thống phân phối còn yếu tại những nơi vùng sâu, vùng xa, huyện đảo. Số luwojng kênh phân phối tập trung không đồng đều chủ yếu là các trung tâm, khu đô thị lớn. Điều đó cho thấy kênh phân phối của Công ty còn có nhiều khoảng trống cần được lấp đầy. - Đầu ra sản phẩm phụ thuộc nhiều vào các đại lý vì Công ty chỉ bán hàng trực tiếp cho các đại lý cấp 1. - Quản lý việc bảo quản sản phẩm của các đại lý còn gặp nhiều khó khăn. - Không kiểm soát hết được các thành viên kênh trong tình huống bán hàng lấn vùng, phá giá, các chương trình khuyến mãi từ Công ty. - Chưa có hướng đầu tư thích hợp cho việc nghiên cứu hành vi, tâm lý người tiêu dùng, đặc điểm của khách hàng mục tiêu trong khu vực. - Tụt hậu trong nghiên cứu và phát triển thị trường, không có bộ phận cập nhật thị trường mới. - Chưa xem trọng vấn đề củng cố, phát triển hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. - Chính sách Công ty phụ thuộc vào Tổng Công ty. - Công ty chưa có những quy định thích hợp cũng như giài quyết thỏa đáng cho các trường hợp người tiêu dùng mua phải sản phẩm hỏng, bị lỗi. 2.3.2 Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến số lượng kênh phân phối của Công ty CPTM Sabeco tại ĐBSCL O (Opportunities): Cơ hội - Sự phát triển của thị trường trong nước kéo theo thu nhập của người dân cũng ngày một tăng lên. - Đời sống của người dân ngày càng cao, việc chỉ tiêu cho hoạt động ăn uống, giải trí, bạn bè, nhu cầu của họ cũng phát triển theo. Đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nhận định liên tục để có thể đưa ra một cách khái quát nhất cho chiến lược về kênh phân phối của mình, thích nghi với sự phát triển ngày càng nhanh của xã hội. - Mặc dù thị trường nông thôn vẫn còn đang bị bỏ ngõ, chưa có hướng đầu tư kênh phân phối hợp lý. Nhưng nếu Công ty biết cách khắc phục và có hướng phát triển kênh phân phối hợp lí thì đây sẽ là một thị trường đầy tiềm năng. - Mở rộng thêm được chủng loại sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường. Sự rút khỏi ngành của một số đối thủ. T (Threats): Đe dọa - Như ta đã biết, môi trường bên ngoài hiện nay luôn biến đổi buộc các Nhà quản trị kênh luôn phải thận trọng trong việc ra quyết định. Những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài như tình hình kinh tế, sự thay đổi của luật doanh nghiệp, pháp luật về thuế doanh nghiệp luôn ảnh hưởng đến doanh thu, lợi nhuận hàng hóa khi chuyển nó qua các thành viên kênh. - Hiện nay tình hình môi trường cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ không chỉ trong nước mà còn là các Công ty liên doanh, nước ngoài cũng là điều mà các Nhà quản trị lo lắng. Bởi các đối thủ cạnh tranh không chỉ có nguồn lực về tài chính mạnh mà còn có hệ thống phân phối rộng khắp. Không những thế hiện nay còn có một số đối thủ sử dụng các biện pháp tuyên truyền và quảng bá sản phẩm nhằm lấn át thị trường mục tiêu, mà bên cạnh đó họ còn xâm phạm vào các thành viên kênh phân phối của Công ty. Bằng khả năng tài chính của mình, các đối thủ cạnh tranh có thể thao túng, mua chuộc các thành viên của kênh. - Việc tham gia WTO của Việt nam đồng nghĩa với những thách thức từ các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. - Biến động kinh tế, lạm phát ngày càng tăng khiến cho nguyên vật liệu đầu vào tăng cao buộc giá thành sản phẩm phải tăng theo. - Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải chịu sự tác động của thuế tiêu thụ đặc biệt dành cho sản phẩm là rất cao. - Có nhiều sản phẩm thay thế. - Tâm lý chuộng hfang ngoại của người tiêu dùng. - Quy định của pháp luật về tình trạng uống rượu, bia khi lái xe. Ma trận SWOT cho kênh phân phối của Công ty CPTM Sabeco tại ĐBSCL SWOT O – CƠ HỘI T – ĐE DỌA (THREATENS) O1. Thị trường tăng nhanh. O2. Mức sống, nhu cầu của người dân ngày càng cao. O3. Thị trường tiềm năng ở khu vực nông thôn, vùng sâu. T1. Sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh. T2. Lạm phát khiến giá thành sản phẩm tăng. T3. Thuế tiêu thụ đặc biệt cao. S – ĐIỂM MẠNH S + O S + T S1. Thị phần lớn, thương hiệu có uy tín. S2. Hệ thống phân phối rộng khắp. S3. Nguồn lực mạnh. O3 + S3: Chiến lược mở rộng thị trường T1 + S2: Chiến lược củng cố thị phần W – ĐIỂM YẾU (WEAKNESSES) W + O W + T W1. Hệ thống phân phối còn thưa và yếu ở thị trường nông thôn, vùng sâu vùng xa. W2. Số lượng kênh phân phối tập trung không đồng đều. W3. Chưa kiểm soát chặt chẽ được các thành viên trong kênh. O3 + W2: Chiến lược hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối. T1 + W3: Chiến lược khuyến khích các thành viên kênh. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM BIA SÀI GÒN CỦA CÔNG TY SABECO TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG 3.1.CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CHO SẢN PHẨM BIA SÀI GÒN CỦA CÔNG TY SABECO TẠI ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG TỪ PHÂN TÍCH SWOT Với mục tiêu bao phủ thị trường mục tiêu, căn cứ vào quy mô doanh nghiệp, khả năng tài chính, đặc điểm thị trường, đặc điểm của sản phẩm, trong cấu trúc kênh của Công ty CPTM Sabeco tiếp tục phát triển mở rộng các trung gian (chủ yếu là các đại lý). Điều này sẽ tạo ra lưu thông hàng hóa được thuận lợi, người tiêu dùng được tiếp cận nhiều điểm bán hàng hơn. Để làm được điều đó Công ty phải nâng cao cách thức quản lý kênh phân phối dựa trên các yếu tố ảnh hưởng từ phân tích Swot đã nêu trên. Sau đây là một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho Công ty CPTM Sabeco tại ĐBSCL 3.1.1.Mở rộng thị trường mới tại khu vực nông thôn, vùng sâu Để có thể mở rộng được thị trường, có được những thành viên kênh chất lượng cao, đáp ứng được yêu cầu đặt ra của Công ty đồng thời cũng thỏa mãn được nhu cầu của thị trường thì Công ty phải sử dụng những biện pháp nhằm làm tăng lợi ích, ràng buộc giữa trung gian phân phối và Công ty. Làm cho lợi ích của họ và Công ty là đồng nhất, thiệt hại mà họ gây ra cho Công ty cũng là gây ra cho chính họ thì hoạt động kinh doanh của họ mới đem lại hiệu quả cao, họ mới có trách nhiệm với Công ty. Thêm vào đó Công ty cũng quản lý họ được tốt hơn thông qua các dòng chuyển động trong kênh, đặt biệt là dòng thông tin. Có được một sự hợp tác giữa trung gian phân phối và Công ty thì những thay đổi về nhu cầu của khách hàng sẽ được nắm bắt nhanh chóng và Công ty cũng như trung gian phân phối sẽ kịp thời triển khai các biện pháp nhằm thích nghi với tình hình hiện tại và tương lai. Đối với mỗi tỉnh, thành phố, đặt biệt là các vùng sâu bước đầu Công ty nên lựa chọn một số đại lý làm đại diện cho mình, nếu thị trường ở đây có tiến triển tốt thì cần duy trì hoạt động của các đại lý này. Chú trọng phát triển mạng lưới phân phối ở khu vực nông thôn, vùng sâu vì 70% dân số đang sống ở khu vực này.Vấn đề cần quan tâm chủ yếu ở đây là lựa chọn các thành viên kênh có đủ chất lượng làm trung gian phân phối cho Công ty tại các tỉnh sẽ phụ thuộc vào yếu tố : Mật độ dân cư, quy mô thị trường, mức thu nhập bình quân đầu người. Mở rộng mạng lưới phân phối rộng khắp. Xây dựng mạng lưới phân phối mới và mạnh ở nông thôn, vùng sâu, hải đảo, thông qua nhân viên chuyên về nghiên cứu thị trường và phát triển hệ thống phân phối giúp đại lý và kinh doanh tốt hơn. Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý giũa các thành viên kênh. Có được một khoảng cách hợp lý sẽ giúp cho các thành viên kênh có thể xâm nhập vào những đoạn thị trường nhỏ lẻ, giảm được những xung đột có thể xảy ra trong kênh. 3.1.2.Củng cố thị phần hiện có Củng cố thị phần bằng cách thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Việc đánh giá hoạt động của các thành viên của kênh phân phối là rất quan trọng. Qua các công tác đánh gia, Công ty có thể hiểu rõ hơn năng lực và điều kiện làm việc của các thành viên để từ đó có những điều chỉnh kịp thời, giúp cho toàn bộ hệ thống kênh hoạt động hiệu quả hơn. Do đó, Công ty phải thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh theo những tiêu chuẩn cụ thể như sản lượng tiêu thụ, mức độ thu hút khách hàng, uy tín của đại lý để kịp thời phát hiện những điểm yếu và có hướng khắc phục. Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Mặc dù có rất nhiều tiêu chuẩn để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, song hầu hết các nhà sản xuất đều sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh. - Hoạt động bán hàng: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay đươc sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán hàng dựa trên: + Doanh dố bán hiện tại của các thành viên so với lượng bán hàng trong quá khứ. + So sánh lượng bán của mỗi thành viên với tổng lượng bán của các thành viên. + Lượng bán của từng thành viên so với các chỉ tiêu đã được xác định trước. Từ kết quả so sánh mà nhà quản lý sẽ biết được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hóa trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh, điều kiện và phương tiện tồn kho. Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của thành viên đó. Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất. Một trong những nguyên nhân hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty thông qua các đại lý là trình độ thu hút khách hàng của lực lượng bán chưa cao. Lực lượng bán hàng trực tiếp tiêp xúc với khách hàng và người tiêu dùng cuối cùng vì đây là công cụ sống của Công ty trong hoạt động cạnh tranh nên cần phải được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao nghiệp vụ. Để thực hiện điều này, Công ty cần tổ chức những khóa đào tạo nghiệp vụ bán hàng để dạy cho nhân viên bán hàng biết: + Linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt đối tượng khách hàng, muốn vậy phải hiểu tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ. + Phải có nghệ thuật bán hàng, lôi kéo khách hàng. + Thực hiện tốt các nghiệp vụ bán, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng. + Phải khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của Công ty, nhấn mạnh được các ưu thế của sản phẩm so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Đồng thời Công ty phải thiết lập một đội ngũ nhân viên kiểm tra giám sát các hoạt động của các thành viên để họ hoạt động theo đúng quy định của Công ty, ký hợp đồng độc quyền hạn chế việc thành viên kênh kinh doanh sản phẩm đối thủ, có chính sách tài trợ hàng năm cho các thành viên. 3.1.3.Hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối Việc hoàn thiện tổ chức và quản lý kênh phân phối là hai nội dung quan trọng hàng đầu trong công tác hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Để tổ chức và quản lý kênh phân phối đạt hiệu quả tốt thì Công ty không thể không xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cho công tác tổ chức và quản lý kênh. Nhân lực luôn là yếu tố quyết định và quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp. Việc xây dựng nguồn nhân lực cho việc quản lý kênh đòi hỏi Công ty phải có kế hoạch tuyển dụng cụ thể đảm bảo việc tuyển chon được những nhà quản lý kênh hiệu quả có trình độ đáp ứng nhu cầu công việc. Ngoài tuyển chọn của Công ty chủ yếu từ bên ngoài bởi các phòng ban của Công ty đã được bố trí sắp xếp hơp lý. Với nguồn nhân lực ngoài Công ty có thể tuyển từ sinh viên các trường đại học khối kinh tế trong các chuyên ngành quản trị kinh doanh hoặc marketing, việc tuyển chọn cần được thực hiện chặt chẽ qua các vòng lựa chọn kỹ lưỡng, nguồn cán bộ đươc tuyển chonnj này có ưu điểm là năng độn sáng tạo. Tuy nhiên, họ lai còn thiếu kinh nghiệm thị trường do vậy, Công ty cần có chương trình đào tạo về thị trường và giúp họ hiểu về Công ty hơn. Công ty cũng có thể tuyển chọn các nhà quản lý đã từng làm việc cho các Công ty khác, đây là những người đã có kinh nghiệm thị trường, họ nhanh chóng thích nghi hơn với công việc. Thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược phân phối và xây dựng hệ thống kênh phân phối sản phẩm trong phòn kinh doanh của Công ty. Bộ phận này sẽ giúp Công ty có được thông tin đầy đủ, chính xác về thị trường cũng như hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, và khối lượng sản phẩm cần thiết bán ra trên thị trường. Từ đó giúp doanh nghiệp có thể tao lập một hệ thống kênh phân phối phù hợp nhất đảm bảo cung ứng tối đa nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu cũng như thị trường tiềm năng. 3.1.4.Khuyến khích các thành viên kênh Mối quan hệ giũa các thành viên kênh và nhà sản xuất là mối quan hệ hai chiều. Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của hệ thống. Muốn vậy, nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu của trung gian và có hướng giúp đỡ giải quyết. Việc Công ty sử dụng các công cụ khuyến khích thành viên kênh hoạt động tích cực hơn cũng khiến cho hoạt động kênh thêm phần hiệu quả. Công ty có thể sử dụng một số biện pháp kích thích để gắn chặt mối quan hệ giũa các thành viên kênh với nhau và tạo nên mối quan hệ giữa các thành viên kênh trở nên tốt đẹp. Cần áp dụng các biện pháp: + Xây dựng một hệ thống chính sách giá, phân phối, xúc tiến, sản phẩm để gắn chặt lợi ích, quyền lợi của các thành viên kênh với Công ty. + Sử dụng một số hình thưc thể hiện sự quan tâm đến các thành viên kênh như tặng quà những dịp lễ tết, ngày kỷ niệm của Công ty + Sử dụng hình thức thanh toán và tỷ lệ chiết khấu hợp lý, có tác dụng khuyến khích, động viên các thành viên kênh. + Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho các thành viên kênh dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán được với doanh số cao, đạt được lợi nhuận cao. + Trợ giúp về quản cáo và xúc tiến bán hàng. Một chiến dịch quảng cáo là cách lôi cuốn tốt nhất với người tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm, biết đến Công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên. + Sự trợ giúp về quản lý: Công ty nên đào tạo một lực lượng nhân viên bán hàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trường. Việc thiết lập mối quan hệ tốt với các thành viên kênh của Công ty hay quan hệ giữa các thành viên kênh với nhau là một công việc rất cần thiết đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra. Trong việc xây dựng hệ thống kênh phân phối của mình, Công ty cần luôn cố gắng thiết lập các quan hệ với các thành viên kênh trên cơ sở sử dụng sự ràng buộc lẫn nhau về giá cả, sự trợ giúp và phân chia rủi ro làm cho mối quan hệ giữa các thành viên kênh ngày càng trở nên chặt chẽ. Các thành viên kênh có sự hợp tác chặt chẽ với nhau sẽ tạo ra một hệ thống kênh phân phối thống nhất, góp phần làm tăng hiệu quả của kênh. Để tạo ra sự ràng buộc giữa các thành viên trong kênh với Công ty thì tổ chức của kênh phải theo kiểu kênh liên kết. Việc tổ chức kênh liên kết giúp cho Công ty có mối liên hệ với thành viên kênh thông qua giá cả và tỷ lệ chiết khấu, phương thức thanh toán. Một điều cần lưu ý việc quản lý các thành viên kênh ở cấp độ cuối của quan hệ thống nhất kênh phải sử dụng thành viên của hệ thống đó nhưng cấp độ cao hơn để quản lý. Muốn thực hiện được việc này thì Công ty ngay trong khâu quản lý phải tạo điều kiện cho các thành viên kênh có được sự đồng tâm và có chung một lợi ích thì kênh mới hoạt động tốt. Để thực hiện tốt kế hoạch đặt ra Công ty phải biết tận dụng những lợi thế sẵn có đồng thời bổ sung thêm những yếu tố còn thiếu để hệ thống kênh có thể phù hợp với xu hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới. 3.1.5 Các đề xuất nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối + Có chính sách khen thưởng hợp lý đối với những thành viên có mức tiêu thụ lớn như tiền, quà tặng nhân dịp lễ, Đồng thời cũng có biện pháp cứng rắn đối với những đại lý kinh doanh không hiệu quả. + Thường xuyên tổ chức các cuộc hội nghị thành viên kênh để tìm hiều nhu cầu ước muốn của khách hàng. Có thể tổ chức các cuộc hội nghị theo từng quý. Từ các cuộc hôi nghị này, công ty có thể tìm hiểu rõ hơn các đại lí của mình, còn các đại lí có cơ hội để trao đổi với nhau kinh kinh nghiệm bán hàng. + Hỗ trợ phương tiện bán hàng, nhan viên tiếp thị cho các đại lí mới thành lập. + Hỗ trợ nhân viên bán hàng cho các thành viên: nhà hàng, quán ăn, khách sạn. + Hoa hồng cho các cửa hàng được hưởng phải cao hơn đối thủ cạnh tranh. + Tăng cường hoạt động quảng cáo thông qua kênh như đặt băng gôn, áp phích quảng cáo tại các cửa hàng đại lí. + Sử dụng các chương trình hổ trợ bán hàng, chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng nhằm giúp kênh phân phối tăng sản lượng bán ra. + Chủ động nắm giữ kênh phân phối riêng của mình bằng cách tự mở cửa hàng kinh doanh các loại sản phẩm của công ty, mở phòng trưng bày các sản phẩm. + Cải tiến các dịch vụ sau bán hàng + Nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên trong Công ty bằng cách mở các lớp bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ. 3.2 KIẾN NGHỊ Đối với Công ty: - Có chiến lược phân phối chung cho toàn Công ty và những quy định cụ thể đối với từng thành viên để tạo thành một hệ thống phân phối mạnh và chặt chẽ. - Có những trợ giúp đặc việt về đào tạo nhân lực và khả năng bán hàng đối với các đại lý mới. - Thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trường. - Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân lực cho công tác tổ chức và quản lý kênh. Đối với Tổng công ty: - Mở rộng việc nghiên cứu thị trường. - Phát triển thêm sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường. - Cải tiến sản phẩm cũ. Đối với nhà nước: - Chính sách thuế tiêu thụ đặc biệt và thuế nhập khẩu của nhà nước cần được cải tiến để đảm bảo hơp lý công bằng giữa sản phẩm sản xuất trong nước và sản phẩm nhập khẩu. Hiện nay sự chênh lệch này là khá cao tao ra sự bất hợp lý về giá thành của loại sản phẩm trong nước và ngoại nhập. - Nhà nước cần nghiên cứu kỹ hơn để đưa ra mức thuế hợp lý nhằm khuyến khích doanh nghiệp tăng cường sản xuất và không ngừng phát triển mở rộng thị trường. - Tạo ra môi trường pháp lý thuận lợi, những quy định tiêu chuẩn về sản phẩm nhằm đảm bảo lợi ích cho các doanh nghiệp làm ăn chân chính. - Kiềm chế lạm phát trong nước, hạn chế việc mất giá của nội tệ, nâng cao niềm tin của người tiêu dùng vào thị trường trong nước. - Tạo hàng rào thuế quan hỗ trợ các mặt hàng nội địa. - Nhà nước cần mở rộng mạng lưới giao thông nông thôn, nhất là những vùng có tiềm năng phát triển kinh tế như Cà Mau, Bạc Liêu, Đối với nhà phân phối: - Tuân thủ các quy định trong hợp đồng, không bán hàng lấn vùng, phá giá. - Không kinh doanh sản phẩm không đạt chất lượng ảnh hưởng đến uy tín Công ty. - Liên kết chặt chẽ với các thành viên trong kênh với tinh thần cùng phát triển có lợi, hạn chế xảy ra xung đột. - Tích cực tham gia các chương trình khuyến mãi, hông cắt giảm các chương trình dành cho khách hàng. KẾT LUẬN Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì tiêu thụ sản phẩm là một khâu hết sức quan trọng, với kết quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ phản ánh chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc tiêu thụ sản phẩm lại phụ thuộc chủ yếu vào việc tổ chức hệ thống kênh phân phối. Nhận thức và thấy rõ được tầm quan trọng của việc tiêu thụ sản phẩm Công ty CPTM Sabeco tại ĐBSCL đã và đang phát huy mọi nổ lực nhằm hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối và biến nó trở thành một công cụ sắc bén, có hiệu quả cho hoạt động cạnh tranh trên thị trường. Những thành tựu mà Công ty có được như ngày hôm nay không phải là dễ dàng mà nó là kết quả của sự phấn đấu làm việc không ngừng của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Thông qua mạng lưới kênh phân phối Công ty CPTM Sabeco tại ĐBSCL đã đưa sản phẩm của mình đến hầu hết các tỉnh thành phố trong khu vực ĐBSCL , mạng lưới phân phối của Công ty đã được định hình hoàn chỉnh. Bên cạnh những thành tích đã đạt được của hệ thống kênh phân phối, hiện nay kênh vẫn còn một số vướng mắc cần giải quyết để hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả cao nhất đồng thời giúp công ty có thể đứng vững trên thị trường. Hệ thống kênh phân phối của công ty còn không ít hạn chế cần khắc phục trong khâu tổ chức cũng như quản lý. Công ty cần phát triển thêm mạng lưới kênh phân phối ở thị trường tiềm năng là khu vực nông thôn. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần thực hiện các biện pháp nhằm khắc phục các hạn chế đó để có thể hoàn thiện công tác tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối, mở rộng thêm mạng lưới kênh phân phối ở thị trường tiềm năng từ đó duy trì, củng cố khả năng cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt.