Cơ hội và thách thức của các ngân hàng thương mại Việt Nam trước ngưỡng cửa Việt Nam gia nhập WTO

các dịch vụ mới của các NHTM mà còn làm giảm đi hiệu quả trong công tác quản lý của các nhà lãnh đạo ngân hàng là một trở ngại rất lớn khi hệ thống ngân hàng phải đối mặt với các ngân hàng nước ngoài theo như cam kết của WTO lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình 7 năm.  Thách thức thứ tư mà các NHTM phải đối mặt đó là năng lực cạnh tranh thấp: Hiện nay, các NHTM nhìn chung là năng lực tài chính rất yếu. Tỷ lệ an toàn vốn bình quân khoảng 3.72% trong khi theo thông lệ quốc tế thì tỷ lệ an toàn vốn bình quân tối thiểu 8%. Vốn tự có của NHTMVN nhỏ hơn rất nhiều so với các ngân hàng trong khu vực. Ngân hàng có vốn tự có lớn nhất cũng chỉ khoảng 200 triệu USD, bằng 1/5 vốn tự có của ngân hàng các nước trong khu vực. Tốc độ tăng vốn tự có của các NHTM còn thấp trong khi tốc độ tăng tài sản hiện nay tăng bình quân từ 20-25% nếu như không có những biện pháp thiết thực tăng vốn tự có với lộ trình cụ thể thì e rằng NHTMVN khó đạt được tỷ lệ an toàn vốn. Năng lực tài chính yếu là trở ngại lớn đối với việc mở rộng kinh doanh và tăng trưởng cũng như tạo ra những bất lợi trong quá trình cạnh tranh với những ngân hàng nước ngoài. Chất lượng tài sản thấp: Chất lượng tài sản có cũng là một điểm yếu trong năng lực cạnh tranh của các NHTM Chất lượng tài sản có thể hiện trước hết ở chỉ tiêu nợ quá hạn trên tổng dư nợ. Đến thời điểm cuối năm 2000, tổng số nợ khó đòi tồn đọng của các NHTMNN là 22.299 tỷ VND, chiếm tỷ lệ 10.78% trên tổng dư nợ tại thời điểm đó. Sự yếu kém về chất lượng tài sản có của các NHTMNN còn thể hiện ở sự tập trung quá lớn của danh mục tín dụng cho các DNNN.Hiện nay, vốn đầu tư cua các dự án trọng điểm phần lớn đang tiếp tục phải trông chờ vào vay các NHTM, các tổng công ty đều đang dư nợ rất lớn. Hiệu quả của các dự án đầu tư trong thực tế so với lúc thẩm định và phê duyệt ban đầu có khoảng cách nhất định. Bởi vậy, các NHTM không thu hồi được nợ vay đúng hạn, ảnh hưởng đến thanh khoản, chưa kể có những khoản vay có thể rơi vào nợ khê đọng nếu như dự án đó không hiệu quả, bị đổ vỡ. Đồng thời các NHTM cũng không thu được lãi, ảnh hưởng ngay đến tình hình tài chính. Nguyên nhân chính của tình trạng nợ tồn đọng trong những năm qua là do các nguyên nhân chủ quan từ phía các ngân hàng như sự yếu kém trong tổ chức, 14 quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đạo đức nghề nghiệp…, sự bất cập trong chính sách ,cơ chế cũ không phù hợp với thực tế hoạt động của các ngân hàng. Trong đó một nguyên nhân quan trọng gây ra sự yếu kém đó là quyền tự chủ trong kinh doanh của các ngân hàng chưa được tôn trọng. Việc cho vay của các ngân hàng này chịu ảnh hưởng của những yếu tố phi kinh tế, đặc biệt các khoản cho vay đối với doanh nghiệp nhà nước. Chính những điều này làm cho tiềm lực tài chính của các NHTM tăng chậm, nguồn tài chính để tái cơ cấu bị suy kiệt theo chu kỳ xử lý nợ. Sự không tách bạch giữa cho vay chính sách với cho vay thương mại cũng là nguyên nhân chính khiến cho tình trạng nợ quá hạn, đặc biệt nợ quá hạn đối với DNNN lại ở mức cao như hiện nay. Chất lượng tài sản có cả khối NHTMCP có những cải thiện đáng kể trong những năm gần đây nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Tỷ lệ nợ quá hạn của các NHTMCP trong những năm gần đây giảm đáng kể, làm cho tình hình hoạt động của các ngân hàng này lành mạnh hơn nhiều. Nhiều ngân hàng có tỷ lệ nợ quá hạn dưới 2%. Tỷ lệ nợ quá hạn của các NHTMCP năm 2003 chỉ chiếm 6.35% tổng số nợ quá hạn của toàn hệ thống, giảm 7.25% so với năm 2002 và 10.45% so với năm 2001. Tuy nhiên, tỷ lệ này vẫn là một con số đáng lo ngại.Thêm vào đó, tỷ lệ này mới chỉ tính toán trên cơ sở VAS, chưa được xác định theo tiêu chuẩn quốc tế (IAS) nê n chưa phản ánh chính xác mức độ rủi ro thực tế mà các ngân hàng này phải đối mặt. Danh mục tài sản có thiếu tính đa dạng, chưa có sự phân tán rủi ro hợp lý cũng như sự mất cân đối trong cơ cấu tín dụng trung, dài hạn so với nguồn vốn huy động cũng phản ánh chất lượng tài sản có của các NHTMNN còn thấp. Bên cạnh đó, hệ thống báo cáo, kế toán thiếu minh bạch. Sự khác biệt giữa hệ thống kế toán ngân hàng VN (VAS) và hệ thống kế toán ngân hàng quốc tế (IAS) đã dẫn đến việc sai lệch đáng kể trong đánh giá hiệu quả hoạt dộng của hệ thống NHTMVN, từ đó tạo nên việc quản trị ngân hàng kém hiệu quả và thiếu minh bạch. Năng lực cạnh tranh của các NHTM thấp còn do mạng lưới hoạt dộng ở nước ngoài của các ngân hàng rất nhỏ bé. Các NHTMVN chưa có chi nhánh ở nước ngoài( trừ một số ngân hàng có văn phòng đại diện). Điều này hạn chế việc mở rộng các hoạt dộng ngân hàng quốc tế như thanh toán xuất nhập khẩu, tài trợ dự án, chuyển tiền, cũng như hạn chế khả năng mở rộng thị trường kinh doanh, cạnh tranh trực tiếp với các ngân hàng nước ngoài. Nguyên nhân chính là do hệ thống NHTMVN hội nhập quốc tế trong điều kiện điểm xuất phát thấp về trình độ phát triển, nguồn nhân lực phục vụ cho các chi nhánh ở ngân hàng nước 15 ngoài là một cản trở rất lớn, phong tục tập quán tại mỗi quốc gia chúng ta còn am hiểu rất hạn chế, chi phí thuê mặt bằng cao… Ngoài ra, năng lực quản trị rủi ro của các NHTM còn rất yếu kém. Hiện nay, các NHTM còn chưa đánh giá và xác định được đầy đủ rủi ro trên cơ sở khoa học chặt chẽ. Các mô hình và công cụ hiện đại để đo lường và quản lý rủi ro cũng chưa được ứng dụng rộng rãi(quản lý tài sản nợ - tài sản có, quản trị ngân hàng theo nguyên tắc CAMEL…). Một số ngân hàng mới chỉ bắt đầu áp dụng các chuẩm mực quốc tế ở mức độ thấp. Chất lượng và năng lực quản trị rủi ro vì thế còn rất yếu.  Thứ năm, là chất lượng dịch vụ ngân hàng chậm đổi mới: Một điểm yếu khác của hệ thống ngân hàng VN là chấtlượng hoạt động. Trong khi điểm mạnh của các ngân hàng nước ngoài là dịch vụ thì ngân hàng trong nước vẫn chủ yếu là hoạt động tín dụng. Tuy nhiên, hoạt động tín dụng vẫn còn thiếu các định chế quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế như quản trị rủi ro, nhóm khách hàng, loại sản phẩm, kiểm toán nội bộ. sự đơn điệu trong hoạt động dịch vụ khiến hệ thống ngân hàng không tận dụng được lợi thế về mạng lưới, về khách hàng, về kênh phân phối và công nghệ. Cũng chính vì thế nên giá thành dịch vụ của các ngân hàng VN khá cao so với các nước trong khu vực. Nếu như ở các nước phát triển, NHTM thường là những tổ hợp ngân hàng – tài chính kinh doanh đa ngành nghề( tín dụng, thanh toán, bảo hiểm, chứng khoán…) thì các NHTM VN vẫn xoay quanh các sản phẩm truyền thống: tín dụng, bảo lãnh thanh toán. Một số dịch vụ mới ra đời nhưng vẫn ở mức nhỏ bé, chiếm tỷ trọng thấp trong tổng doanh thu. Một chuyên gia của WB cảnh báo: Nếu dịch vụ ngân hàng không được cải tiến mạnh mẽ, hệ thống phân phối của ngân hàng trong nước sẽ mất dần, nhất là khi sự phân biệt giữa tổ chức tín dụng trong nước và nước ngoài căn bản được xoá bỏ vào năm 2010. Mặt khác, với điều kiện hạ tầng như hiện nay, sẽ rất khó có các ngân hàng nội địa cạnh tranh được với ngân hàng nước ngoài về mặt công nghệ. Một cuộc thăm dò ý kiến khách hàng gần đây cho biết:45% số khách hàng được hỏi, kể cả cá nhân và doanh nghiệp trả lời sẽ chuyển sang vay vốn ngân hàng nước ngoài chứ không vay vốn của ngân hàng VN. Nguyên nhân ngoài lý do chênh lệch lãi suất thì cơ bản là do chất lượng dịch vụ và thủ tục hành chính quá rườm rà và phức tạp.  Thứ sáu, đó là sự tham gia của các NHTM nước ngoài: Khi VN tham gia vào tổ chức WTO thì việc phải mở cửa cho các NH nước ngoài vào và áp dụng quy chế đối xử quốc gia đối với các NH nước ngoài là 16 không thể tránh khỏi. Trong điều kiện hiện nay đây sẽ là một thách thức lớn cho các NHTMVN khi phải cạnh tranh với các NH nước ngoài. Trước hết, năng lực quản lý kinh doanh của các NH nước ngoài là rất cao, họ có một bề dày kinh nghiệm trong kinh doanh ngân hàng. Hơn nữa, họ lại được đào tạo bài bản về nghiệp vụ kinh doanh, quản trị điều hành trong nền kinh tế thị trường. Các chi nhánh NH nước ngoài được trang bị công nghệ ngân hàng hiện đại, qua đó giúp họ tạo được những kênh phân phối hiện đại như sử dụng E- banking… và các công nghệ khác. Ngoài ra, các chi nhánh NH nước ngoài có nhiều lợi thế hơn các NHTM trong nước trong việc sử dụng, mở rộng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Họ hiểu biết đầy đủ hơn các sản phẩm phái sinh như: hợp đồng kỳ hạn, quyền lựa chon, hợp đồng tương lai… Do vậy, việc đưa các sản phẩm này vào hoạt động sẽ thuận lợi hơn các NHTM trong nước. Năng lực tài chính của các chi nhánh NH nước ngoài là mạnh hơn các NHTM trong nước:Tỷ lệ vốn điều lệ/tổng tài sản có của các chi nhánh NH nước ngoài là 14.6% trong khi đó NHTM trong nước chỉ là 4.6%. Mức độ rủi ro trong hoạt động của các NHTM trong nước lớn hơn rất nhiều so với các chi nhánh NH nước ngoài. Trước hết, là khả năng sinh lời rất thấp và có xu hướng giảm, sự mất cân đối về các loại tiền tệ do tình trạng đô la hoá nền kinh tế. Do các ngân hàng nước ngoài thường tập trung vào những phân khúc thị trường nhất định nên một số lĩnh vực trong nền kinh tế sẽ có thể khó tiếp cận nguồn vốn tín dụng hơn. Sự ổn định của thị trường trong nước cũng bị ảnh hưởng do các NH nước ngoài đột ngột rút ra khỏi thị trường trong nước một khi xảy ra khủng hoảng hoặc bị ảnh hưởng bởi những vấn đề của ngân hàng mẹ. III:GIẢI PHÁP Đứng trước bước ngoặt lịch sử vĩ đại- bước vào giai đoạn sống còn, giai đoạn cạnh tranh khốc liệt, do những đòi hỏi của hội nhập WTO thì chỉ có một con đường duy nhất là cạnh tranh, phát triển và hội nhập. Ngoài những công cụ, chính sách điều tiết vĩ mô từ phía các cơ quan nhà nước và NHTW thì bản thân mỗi NHTM cần phải chủ động xây dựng cho mình một môi trường kinh doanh thuận lợi để có tồn tại và đứng vững trong điều kiện hiện nay. 1. Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn 17 Để có một chiến lược kinh doanh hiệu quả thì điều kiện cần đâù tiên là các nhà hoạch định phải có được trong tay những thông tin đầy đủ, chính xác về thị trường bao gồm nhưng không giới hạn những thông tin như: các phân đoạn khách hàng cơ bản và hành vi của từng nhóm khách hàng trên các phân đoạn đó; quy mô, tính chất, tốc độ phát triển của cầu, tốc độ bão hoà; các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và tiềm năng trên từng phân đoạn… Hiện nay, việc nghiên cứu thị trường của các NHVN vẫn chưa được tiến hành một cách bài bản. Và hầu như các ngân hàng đều xây dựng chiến lược kinh doanh mà không tiến hành nghiên cứu thị trường toàn diện. Điều đó đã dẫn đến tính mơ hồ, chung chung của các chíến lược kinh doanh của phần đông các NHTM VN hiện nay. Chủ động tìm hiểu nhu cầu khách hàng còn là cơ sở quan trọng để mỗi ngân hàng tiến hành đa dạng hoá sản phẩm, đầu tư vào những phân đoạn thị trường mới để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh. Tuy nhiên, việc tiến hành nghiên cứu thị trường như thế thường rất tốn kém và đòi hỏi những kĩ thuật điều tra, chọn mẫu phân tích rất phức tạp mà với trình độ của đội ngũ nhân lực làm công tác phân tích thị trường hiện nay của các ngân hàng VN thì việc độc lập tiến hành nghiên cứu sẽ rất khó khăn. Vì thế, các ngân hàng có thể phối hợp với nhau tiến hành việc nghiên cứu thị trường chung trên những vấn đề cơ bản về cầu trong nước cũng như một số thị trường tiềm nămg ở nước ngoài và khả năng thâm nhập của các đối thủ mới, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài. Việc tiến hành nghiên cứu thị trường chung có thể được tiến hành thông qua một ban độc lập thuộc hiệp hội ngân hàng với sự tư vấn của các chuyên gia phân tích thị trường có uy tín trên thế giới. Các ngân hàng có thể cử các chuyên viên nghiên cứu thị trường của mình tham gia vào ban này để một mặt giám sát hoạt động của ban soang mặt khác quan trọng hơn là học hỏi kinh nghiệm của các chuyên gia tư vấn nước ngoài. Việc tiến hành nghiên cứu thị trường chung có rất nhiều ưu điểm. Thứ nhất, việc phối hợp nghiên cứu sẽ giúp các ngân hàng VN tránh được sự lãng phí các nguồn lực . Thứ hai, việc cùng nhau phối hợp nghiên cứu thị trường cho phép tập trung một nguồn lực đủ lớn để tiến hành những nghiên cứu thị trường đủ rộng và đủ sâu, đảm bảo tính toàn diện và chính xác của thông tin trên cơ sở đảm bảo mẫu điều tra về số lượng và mức độ đa dạng. Trên cơ sở kết qủa của cuộc điều tra thị trường đó, các ngân hàng căn cứ vào các nguồn lực hiện có của mình, xây dựng một tầm nhìn mới, một chiến lược kinh doanh dài hạn nhằm khai thác tối ưu và không ngừng nâng cao các nguồn 18 lực của mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Điểm cốt yếu trong mỗi chiến lược kinh doanh chính là việc phải xác định được các thị trường mục tiêu và định vị các sản phẩm, dịch vụ của mỗi ngân hàng trên từng phân đoạn thị trường đó. Đây là một việc làm không hề dễ dàng song lại không thể không làm. Việc xác định thị trường mục tiêu quá chung chung sẽ dẫn đến hậu quả là làm phân tán các nguồn lực đầu tư thể hiện đầu tư dàn trải, manh mún và tự phát, không có hệ thống và định hướng gây lãng phí các nguồn lực. Xét trên giác độ hệ thống, các ngân hàng của một nước cần có sự phân chia tương đối vầ thị phần và thị trường. Sự phân chia tương đối các phân đoạn thị trường giữa các ngân hàng trong nước thể hiện ở chiến lược đầu tư của mỗi ngân hàng tập trung và các mảng thị trường khác nhau. Nó không phải là một sự thoả thuận ngầm định hay công khai về sự phân chia thị trường giữa các tập đoàn để tạo ra ưu thế độc quyền. Sự phân chia tương đối này vẫn đảm bảo tính lành mạng của môi trường cạnh tranh. Trong tình trạng hiện nay sự quá giống nhau trong chiến lược kinh doanh của các NHTMNN đã dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt và có dấu hiệu không lành mạnh làm suy yếu đi sức mạnh của toàn hệ thống trong khi vẫn còn nhiều mảng thị trường đang bị bỏ ngỏ và rất dễ bị khai thác bởi các ngân hàng nước ngoài. Rõ ràng, dù phát triển thành các ngân hàng đa năng khổng lồ, mỗi ngân hàng vẫn cần xác định cho mình những thị trường mục tiêu nhất định để có thể khai thác tối ưu các nguồn lực hiện có của mình. Rất khó có một ngân hàng nào lại có lợi thế trên tất cả các mảng hoạt động. Hơn nữa, Với nguồn lực đang rất có hạn như hiện nay thì việc tập trung nguồn lực cho một số lĩnh vực thế mạnh lại là việc làm cần thiết hơn bao giờ hết đối với các NHTMVN. Sự mở rộng đầu tư trong tương lai vẫn cần dựa trên nền tảng từ hiện tại. Michael Porter cũng đã có phân tích sự mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ông cho rằng, các doanh nghiệp khi mở rộng hoạt động trên cở sở thế mạnh của mình sẽ thu được hiêụ quả cao. Sự mở rộng sang các lĩnh vực khác không có thế mạnh sẽ làm yếu đi hoạt động của chính doanh nghiệp đó. Vì vậy các NHTMVN, đặc biệt là các NHTMNN cần phải xem xét lại chiến lược phát triển của mình để có được những định hướng rõ ràng hơn, cụ thể hơn, không dẫm chân lên nhau và có thể khai thác tối ưu những lợi thế đã có. Các NHTMCP cũng có xu hướng tập trung phát triển vào mảng thị trường bán lẻ. Song bản thân mảng thị trường này cũng có rất nhiều phân đoạn mà việc cụ thể hoá hơn nữa các phân đoạn thị trường mục tiêu vẫn là việc làm cần thiết của các ngân hàng này. 19 2. Nâng cao trình độ quản lý, năng lực quản lý và đào tạo nguồn nhân lực, cơ cấu laị tổ chức bộ máy quản trị.  Nâng cao hiệu quả đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực Thứ nhất, là phải đổi mới mạnh mẽ về nhân thức và tổ chứcthực hiện việc đào tạo và sử dụng cán bộ theo đúng đường lối , chủ trương của Đảng và nhà nước; cần xuất phát từ yêu cầu của mỗi vị trí công tác và lấy mức độ đáp ứng yêu cầu này cũng như yêu cầu nângcao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động chung của ngân hàng làm căn cứ, tiêu chuẩn để xây dựng và đánh giá kết quả đào tạo và sử dụng cán bộ. Thứ hai, tập trung giải quyết tốt mâu thuẫn giữa việc phải dành nguồn cán bộ để đáp ứng các yêu cầu trước mắt, nhưng đồng thời dành sự đầu tư thoả đáng cho việc đào tạo và đào tạo lại cán bộ nhằm đảm bảo tốt cho các bước phát triển tiếp theo.Bên cạnh việc dứt khoát chọn một số cán bộ trẻ được đánh giá là có năng lực và đạo đức tốt cử đi đào tạo dài hạn và chuyên sâu ở trong và ngoài nước để có khả năng triển khai và áp dụng các kiến thức, kinh nghiệm học được; đồng thời coi trọng việc đào tạo thông qua công việc hằng ngày , bằng cách cán bộ lãnh đạo tạo điều kiện, dành thời gian chỉ dẫn và giao việc cụ thể có đánh giá sát sao để cán bộ tăng cường tự học, tự lên. Thứ ba, ưu tiên đề bạt sử dụng số cán bộ trẻ có năng lực và đạo đức tốt thay thế một bộ phận cán bộ lãnh đạo không theo kịp yêu cầu do sự đổi mới nhanh chóng trong công nghệ khoa học tổ chức và quản lý hiện đại.  Nâng cao kỹ năng quản trị. điều hành Năng lực quản trị điều hành là một trong những yếu tố quyết định năng lực và hiệu quả hoạt dộng của mỗi ngân hàng. Năng lực này phụ thuộc vào khả năng dự báo và chủ động xử lý kịp thời các tình huống phát sinh, sử dụng có hiệu quả các cơ hội và vượt qua các thách thức. Do vậy, đòi hỏi cán bộ lãnh đạo, quản lý vừa phải có tầm nhìn chiến lược, vừa phải có sự khôn khéo, linh hoạt trong sách lược và áp dụng các biện pháp cụ thể. Trong quá trình đổi mới năng lực quản trị, điều hành của đội ngũ cán bộ ngân hàng đã được nâng lên đáng kể nhưng nếu so với yêu cầu cạnh tranh và hội nhập một cách có hiệu quả, cần phải khắc phục một số hạn chế, yếu kém theo các hướng sau: Xác định rõ và kiên trì thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ chiến lược của ngân hàng, tránh chạy theo các thành tích trước mắt nhưng có thể gây thiệt hại cho tương lai, ví dụ huy động với lãi suất cao để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng tín dụng quá mức, dẫn đến giảm chất lượng tín dụng, giảm tỷ suất lợi nhuận. 20 Tạo dựng môi trường làm việc lành mạnh, minh bạch và dân chủ thực sự. Trong quản trị điều hành, trách nhiệm và quyền lợi được phân định rõ ràng và gắn liền với từng cương vị công tác và từng công việc, thực hiện nhất quán đối với tất cả các cấp lãnh đạo, cán bộ quản lý và cán bộ nghiệp vụ. Áp dụng các phương pháp hiện đại và công nghệ thông tin phục vụ cho công tác quản trị điều hành, trước hết là trong các khâu thu thập, xử lý thông tin phục vụ lãnh đạo. Cổ phần hoá NHTMNN là động lực thúc đẩy nâng cao năng lực điều hành trong NHTM. Cổ phần hoá thực chất là đa dạng hoá sở hữu, hoặc xã hội hoá nguồn vốn CSH của các DN. Một DN Cổ phần hoá là một doanh nghiệp do nhiều thành viên góp vốn đồng sở hữu. Trách nhiệm của mỗi thành viên ngang bằng và giới hạn trong số lượng vốn mà mỗi thành viên đã bỏ ra để mua cổ phiếu của DN đó. DN cổ phần được quản trị bởi một hội đồng quản trị mà các thành viên của hội đồng do đại hội cổ đông bầu ra. Do tính chất này, nên các cổ đông lớn sẽ là người quyết định lựa chọn người tham gia vào HĐQT. Đây chính là ưu điểm của công ty cổ phần, vì những cổ đông lớn luôn quan tâm đến trách nhiệm và lợi ích mà mình được hưởng do đó họ phải tìm kiếm người có khả năng để bầu vào HĐQT. Bên cạnh HĐQT còn có ban kiểm soát cũng do đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt cho cổ đông kiểm soát quá trình hoạt động của DN, bảo đảm DN phải thực hiện các nghị quyết của HĐCĐ. Công việc điều hành hoạt động hàng ngày do BGĐ thực hiện. BGĐ điều hành do HĐQT thuê bất kỳ người nào có năng lực điều hành, kể cả người nước ngoài. Điều này cho phép các Ngân hàng được CPH có thể lực chọn người điều hành có năng lực, trình độ chuyên môn để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hoạt động của HĐQT còn gắn với việc quyết định mạng lưới phát triển quy mô, chiến lược nhân sự và xây dựng cơ sở vật chất của Ngân hàng. Do vậy cần phải lực chọn cân nhắc để có những thành viên HĐQT là những chuyên gia am hiểu sâu sắc lĩnh vực kinh doanh ngân hàng, có khả năng đóng góp kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng và nâng cao trình độ quản trị của ngân hàng phù hợp với yêu cầu mới. 3. Nâng cao năng lực cạnh tranh  Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ Đây là một vấn đề mang tính chiến lược dài hạn nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM. Để thực hiện đa dạng hoá các dịch vụ thành công, các ngân hàng một mặt cần chú ý nghiên cứu các sản phẩm, dịch vụ đang được 21 các ngân hàng trên thế giới triển khai, song mặt khác cũng cần có những nghiên cứu cụ thể về nhu cầu trong nước để có những sửa đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với nhu cầu thực tế của thị trường trong nước. Trên cơ sở đó, xây dựng chiến lược mở rộng dịch vụ với những bước đi cụ thể, có định hướng nhằm tránh việc đầu tư lãng phí, không hiệu quả. Trong cải tiến phát triển sản phẩm mới, bên cạnh việc đa dạng hoá các hình thức huy động vốn và cho vay, các ngân hàng cũng cần tập trung vào các dịch vụ thu phí, đặc biệt là các dịch vụ được ứng dụng trên cơ sở công nghệ hiện đại. Việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới cũng cần phải được tiến hành đồng bộ với những giải pháp Marketing khác nhằm quảng bá sản phẩm dịch vụ rộng rãi đồng thời xác định được phản ứng của khách hàng để có được những quyết định đầu tư đúng đắn. Tìm hiểu các sản phẩm hiện có trên thế giới là bước đi ban đầu giúp các ngân hàng theo kịp với các ngân hàng trên thế giớí, nhưng để đạt được lợi thế cạnh tranh quốc tế thì việc nâng cao năng lực tự nghiên cứu và triển khai các sản phẩm mới chưa từng có chính là vấn đề có ý nghĩa then chốt. Tuy nhiên, để thực hiện được giải pháp này đòi hỏi một sự đầu tư lớn về con người và công nghệ.  Nâng cao chất lượng tài sản Để nâng cao chất lượng Tài sản trước hết cần đẩy mạnh việc giải quyết nợ tồn đọng. Giải pháp trước mắt là một mặt cần tích cực tăng cường việc xử lý các khoản nợ tồn đọng bằng quỹ dự phòng rủi ro, mặt khác cần tăng cường hiệu quả của việc khai thác các tài sản xiết nợ, tích cực thu hồi nợ của các DNNN bằng các biện pháp mạnh. Một giải pháp khác cho vấn đề xử lý nợ tồn đọng là chứng khoán hoá các khoản nợ dưới hình thức CDO. Khi thực hiện việc chứng khoán hoá một khoản nợ thì khoản này sẽ được loại ra khỏi bảng CĐKT, từ đó tăng cường chất lượng TS có. Song song với các biện pháp xử lý nợ tồn đọng, việc thực thi các biện pháp nâng cao chất lượng tín dụng nói riêng, tài sản nói chung cũng như các hoạt động kiểm soát tín dụng là một việc làm rất quan trọng để hạn chế sự phát sinh các khoản nợ không sinh lời. Hầu hết các ngân hàng đều đã thành lập Uỷ ban quản lý tài sản nợ - có và hội đồng tín dụng trực thuộc ban điều hành nhằm đề ra và theo dõi việc thực thi các chính sách, các quy trình kiểm soát rủi ro nói chung và rủi ro tín dụng nói riêng. Nâng cao chất lượng đội ngũ cũng như hiệu quả hoạt động của Uỷ ban và Hội đồng tín dụng là giải pháp quan trọng để nâng cáo chất lượng tín dụng nói chung và chất lượng TS nói riêng của các ngân hàng. 22  Nâng cao năng lực về vốn VCSH là yếu tố cơ bản quyết định sức mạnh tài chính của ngân hàng, để đảm bảo an toàn hoạt động trước hết các ngân hàng phải đảm bảo có đủ vốn tự có. Để tăng vốn CSH một mặt tiếp tục đẩy nhanh tiến trình cơ cấu lại hệ thống ngân hàng để sáp nhập hoặc giải thể các ngân hàng có mực vốn quá nhỏ, không đủ sức cạnh tranh. Mặt khác, bắt buộc các ngân hàng không đủ vốn phải có các biện pháp bổ sung để tăng vốn từ các nguồn bên ngoài kết hợp với phát triển vốn từ bên trong. Lợi nhuận của ngân hàng để lại có thể đáp ứng được nhu cầu gia tăng vốn của mình thì thông thường đây chính là nguồn bổ sung vốn tốt nhất. Khi ngân hàng có thể tự bổ sung vốn mà không làm tổn hại đến hoạt động SXKD, đến các CSH cũng như ngân sách nhà nước thì đó là việc rất nên làm. Có 3 yếu tố kết hợp với nhau để xác định lợi nhuận để lại có thể đảm bảo được khả năng tăng trưởng nguồn vốn đến mức nào là hợp lý: Mức vốn mà ngân hàng và các cơ quan quản lý cho là đủ; lợi nhuận thu được; tỷ lệ phần trăm số lợi nhuận để lại. Muốn tăng trưởng bền vững, phải giữ lại phần lợi nhuận thoả đáng để bổ sung vào nguồn vốn CSH tương ứng với mức tăng trưởng tài sản. Các ngân hàng thương mại phải xác định rõ mục tiêu tăng trưởng tài sản hàng năm và mức vốn cần đạt được để quyết định tỷ lệ lợi nhuận giữ lại sau khi đã tính toán các nguồn bổ sung khá. Để có căn cứ quản lý, phải thiết lập 1 cơ chế buộc các NHTM phải tự tích luỹ vốn, bên cạnh các quy định về mực vốn tối thiểu và tỷ lệ an toàn vốn nhất thiết phải đặt ra chỉ tiêu về tỷ lệ số nhân đòn bẩy tối đa buộc các Ngân hàng muốn mở rộng quy mô hoạt động phải tích luỹ một lượng vốn tương ứng. Các nguồn bên ngoài có thể giúp ngân hàng gia tăng vốn bao gồm: Vốn từ ngân sách cấp bổ sung, nguồn vay giúp cơ cấu lại các NHTM của WB và IMF, vốn do phát dành cổ phiếu hoặc chứng khoán cấp cao. 4. Đổi mới công nghệ thông tin Trong bối cảnh hội nhập hạ tầng công nghệ thông tin ( CNTT ) ngân hàng được coi là yếu tố có ý nghĩa quyết định khả năng cạnh tranh với các ngân hàng trong khu vực và thế giới. Nhưng hiện tại CNTT thông tin ngân hàng của các NHTM còn yếu kém, hạn chế nhiều đến năng lực cạnh tranh. Khắc phục vấn đề này là cả một bài toán lớn cho từng NHTM từ chiến lược, lộ trình, giải pháp cụ thể. Thứ nhất, các NHTM phải tăng quy mô vốn tự có mạnh mẽ mới có điều kiện vững chắc để có khả năng đầu tư cho CNTT. Bên cạnh đó, chính phủ và NHTW cần hỗ trợ, tạo điều kiện ở mức cao nhất giúp các NHTM tiếp cận các dự án tài 23 trợ quốc tế cho quá trình cơ cấu lại hệ thống tài chính VN, hỗ trợ vốn nhiều hơn để tăng đầu tư CNTT, hiện đại hoá mọi hoạt động ngân hàng vàkhông bị khống chế bởi luật các tổ chức tín dụng. Thứ hai, về đầu tư CNTT, các NHTM cần quán triệt và thực hiện theo hướng: Trong điều kiện nguồn lực hiện tại còn hạn chế, các NHTMVN nên tập trung đầu tư có trọng điểm, có dự kiến đầu tư mở rộng khi điều kiện cho phép. Đầu tư nhanh vào các công nghệ mà NHTMVN đang rất yếu hoặc chưa có so với các ngân hàng nước ngoài như: Công nghệ thanh toán để nâng cao tốc độ, độ chính xác, an toàn; công nghệ cung ứng dịch vụ ngân hàng điện tử; công nghệ phục vụ quản trị ngân hàng nhất là quản trị rủi ro, quản trị vốn khả dụng, quản trị tài chính. Khẩn cấp đầu tư xây dựng hệ thống dự phòng bảo đảm cho hoạt động kinh doanh ngân hàng an toàn trong mọi tình huống. Thứ ba, về hệ thống phần mềm và hệ thống hạ tầng công nghệ kỹ thuật( phần cứng, thiết bị, đường truyền,viễn thông…). Đối với hệ thống phần mềm, việc xây dựng các chương trình phần mềm cần chú ý hơn đến khả năng ứng dụng, mở rộng dịch vụ. Hiện nay và trong vài năm tới các NHTMVN nên chọn phương án nhập khẩu trọn gói chương trình phần mềm. Phương thức này cho phép các ngân hàng rút ngắn thời gian triển khai dịch vụ và thuận lợi trong xử lý sự cố sẽ xảy ra. Đối với hệ thống phần cứng việc nâng cấp, đổi mới cần đặc biệt quan tâm đến dung lượng, tốc độ xử lý và có cấu trúc mở, sẵn sàng giao diện với bên ngoài. Đối với hệ thống đường truyền viễn thông, đây là khâu mà các NHTM đều phụ thuộc chủ yếu vào nhà cung cấp nên bị động trong việc bảo đảm chất lượng dịch vụ. Việc này sẽ được cải thiện tốt hơn trong quá trình nâng cao chất lượng dịch vụ của các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông. Tuy nhiên, để hạn chế các sự cố về mạng viễn thông, ngành ngân hàng(các NHTM) liên kết tạo ra hệ thống mạng truyền thông phục vụ riêng cho hoạt động của các ngân hàng tại VN hoặc liên kết quản lý, hợp tác giữa NHTM và đối tác cung cấp dịch vụ viễn thông trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Quá trình phát triển hạ tầng công nghệ ngân hàng mà nòng cốt của nó là công nghệ kỹ thuật và công nghệ tin học sec đạt hiệu quả thấp nếu quy trình nghiệp vụ và con người xử lý không được đổi mới tương ứng. Do đó, việc rà soát, nghiên cứu đổi mới, ứng dụng quy trình quản lý, giao dịch đối với từng NHTM 24 là hết sức quan trọng cần được xử lý theo kịp tiến độ đổi mới công nghệ, đồng thời cần đẩy nhanh việc đầu tư đào tạo phát triển nhân lực đảm bảo đáy ứng được phát triển công nghệ hiện đại của ngân hàng. Thường xuyên chú trọng đến hệ thống an ninh bảo mật đối với CNTT của ngân hàng. 5. Xây dựng tập đoàn ngân hàng. Xây dựng các ngân hàng thành những tập đoàn tài chính nhamừ tao jđiều kiện cho ngân hàng cạnh tranh thành công trong môt trường kinh doanh ngày càng mở cửa và năng động của quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.Để xây dựng các ngân hàng đa năng theo các tập đoàn tài chính- ngân hàng, có nhiều hướng đi:  Một NHTM có thể tự xây dựng thành một tập đoàn tài chính nếu có đủ điều kiên về nguồn lực.  Cũng có thể sử dụng biện pháp hợp nhất một số NHTM để trở thành tập đoàn tài chính lớn mạnh đủ sức cạnh tranh với các ngân hàng nước ngoài.  Thông qua cổ phần hoá(CPH) những NHTMNN mà nhà nước cho phép hoặc liên doanh.CPH nhằm đạt được 2 mục tiêu quan trọng: Tăng vốn để đạt được các chuẩn mực quốc tế và tạo dựng một cơ chế quản lý, văn hoá kinh doanh ngân hàng hiện đại phù hợp với xu thế của thời đại,.Mục tiêu CPH cần được xác định rõ ràng: quy mô vốn cần huy động, đối tượng nhà đầu tư, nhà đầu tư chiến lược, tỷ lệ nắm giữ của nhà nước, quá trình mua bán và sáp nhập để tăng quy mô và năng lực cạnh tranh. Điều cần đặc biệt lưu ý là việc lựa chọn được các đối tác chiến lược nước ngoài phù hợp để tận dụng được các thế mạnh về kinh nghiệm, kỹ năng quản trị điều hành, công nghệ, vốn… Sự lớn mạnh của các NHTMNN sau CPH góp phần quan trọng vào việc xây dựng được một hệ thống tài chính vững mạnh. Nhà nước cũng sẽ đảm bảo được quyền kiểm soát hay chi phối đến hoạt động của các ngân hàng với một công ty cổ phần nhất định.  Ngoài ra, có thể hợp nhất, thậm chí sáp nhập một vài NHTM với nhau, qua đó, cơ cấu sở hữu cũng sẽ thay đổi, tạo cơ sở pháp lý cho sự thay đổi cơ cấu tổ chức trong các NHTM, tăng quy mô hoạt động ở trong và ngoài nước. Điều này xuất phát từ làn sóng tập trung và mở rộng, hợp nhất mạnh mẽ trong ngành ngân hàng thế giới gần đây và nhu cầu phát triển ngân hàng nội địa để đáp ứng các yêu cầu cạnh tranh.  Một hướng khác đó là hợp nhất giữa NHTM và công ty bảo hiểm, có thể là từ các đơn vị kinh doanh riêng lẻ để tạo ra những tập đoàn kinh doanh tài chính lớn hơn. 25 Đối với các ngân hàng, thông thương việcbán các sản phẩm bảo hiểm được thực hiện qua các công ty con, hoặc công ty liên doanh hoặc liên kết với các công ty bảo hiểm. Tuy nhiên việc liên kết với các công ty bảo hiểm để thực hiện bán các sản phẩm bảo hiểm được các ngân hàng sử dụng chủ yếu. Bởi vì, các ngân hàngthương không muốn tập trung quá nhiều các nguồn lực với chi phí cơ hội cao vào việc thành lập một công ty bảo hiểm trực thuộc ngân hàng khi chưa có đủ kinh nghiệm và mạng lưới hoạt động. trong khi đó, việc liên kết với các công ty bảo hiểm có sẵn nhiều kinh nghiệm, mạng lưới trong nước và quốc tế sẽ thuận lợi và tiết kiệm chi phí với doanh thu không chênh lệch lớn. Đối với các công ty bảo hiểm, việc liên kết với các ngân hàng để bán các sản phẩm bảo hiểm là một kênh phân phối mới bên cạnh kênh phân phối truyền thốn giúp khai thác tối đa thị trường và nâng cao hiệu quả của việc thu phí bảo hiểm đối với khách hàng. Để phát huy tối đa những ưu điểm, đồng thời hạn chế những nhược điểm của việc liên kết với các công ty bảo hiểm, các NHTM cần thực hiện các giải pháp sau: Các ngân hàng có thể xem xét Bancassurance( bán các sản phẩm bảo hiểm qua hệ thống NHTM) với nhiều công ty bảo hiểm. Tuy nhiên, tuỳ thuộc điều kiện cụ thể của mỗi ngân hàng mà ngân hàng có thể triển khai dưới nhiều hình thức khác nhau: ngân hàng hoạt động như một đại lý của công ty bảo hiểm hoặc công ty bảo hiểm bố trí nhân viên bảo hiểm hoạt động thường trực tại ngân hàng. Trường hợp 1: Ngân hàng làm đại lý bảo hiểm chính thức của công ty Trường hợp 2: Công ty bảo hiểm chia hoa hồng và tiền thưởng cho ngân hàng. Công ty bảo hiểm Ngân hàng Khách hàng Công ty bảo hiểm Ngân hàng Khách hàng Công ty bảo hiểm bố trí nhân viên bảo hiểm tại ngân hàng 26 Đồng thời ngân hàng cần phải thường xuyên đánh giá hiệu quả của Bancassurance để có các giải pháp kịp thời nâng cao hiệu quả của Bancassurance cũng như các hoạt động khác của ngân hàng. Đối với các ngân hàng có mạng lưới các chi nhánh cấp 2( phòng giao dịch) hoạt động ngoài giờ, đặc biệt là tại các siêu thị, ngân hàng có thể triển khai bán các sản phẩm bảo hiểm tại các siêu thị. Bởi vì, siêu thị cũng là một trong những kênh bán các sản phẩm ngân hàng và các sản phẩm bảo hiểm khá hiệu quả vì lượng khách hàng ngày càng tương đối lớn nên hiệu quả hoạt động marketing sẽ tương đối cao. Ngân hàng cần nghiên cứu kết hợp một số sản phẩm bảo hiểm thuần tuý với các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng để cung cấp cho khách hàng, cụ thể như: tiết kiệm tích luỹ với bảo hiểm thân thể 24/24, tín dụng dân cư, cho vay mua nhà trả góp, tín dụng du học sinh với bảo hiểm bệnh hiểm nghèo, bảo hiểm thân thể…Các sản phẩm bảo hiểm lúc này được coi như là những sản phẩm cộng thêm mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng. 6. Mở chi nhánh ngân hàng ở nước ngoài. Sự phát triển các chi nhánh NHTM ra nước ngoài là chiếc cầu quan trọng, nối kết kinh tế Việt Nam với thị trường thế giới không chỉ tài trợ vốn cho các doanh nghiệp mà còn cung cấp dịch vụ tiện ích cho các giao dịch xuyên biên giới. Việc mở chi nhánh ngân hàng ở nước ngoài là yêu cầu tất yếu và là muạc tiêu cụ thể được đặt ra trong lộ trình hội nhập quốc tế và ngân hàng. Ngay từ bây giờ nghành ngân hàng phải có những bước chuẩn bị thật khẩn trương và đồng bộ theo các bước sau: Xác định vị trí, điểm đặt các chi nhánh NHTM tại nước ngoài ở các nước trong khu vực và trên thế giới: Vấn đề này NHNN và các NHTMNN phải có sự nghiên cứu, phân tích đầy đủ các yếu tố khả thi để đặt địa điểm mở chi nhánh ngân hàng ở mỗi nước cho phù hợp. Trước mắt sẽ thúc đẩ mở ở một số nước có quan hệ hiểu biết lẫn nhau, sau đó dần đần mở ra nhiều nước khác. Hiện nay các NHTMVN nên khảo sát thị trường trước dưới dạng là các văn phòng đại diện để tạo nền móng vững chắc trước khi tiến đến thành lập các chi nhánh ngân hàng ở nước ngoài. Điều này ở VN hoàn toàn phù hợp với lội trình hội nhập quốc tế ngân hàng đã đề ra và cũng chính trong khoản thời gian này các NHTM trong nước đang đẩy mạnh cơ cấu lại về tài chính, về tổ chức quản 27 lý, khắc phục những yếu kém tồn tại hoàn thiện mình trước khi xuất hiện trên thị trường thế giới. Nhanh chóng đào tạo nguồn nhân lực cho các chi nhánh ngân hàng mở ở nước ngoài. Xây dựng cho được một đội ngũ các bộ, công nhân viên thật vững vàng về chuyên môn, có đủ năng lực, phẩm chất chính trị đảm đương được các nhiệm vụ của một chi nhánh ngân hàng ở nước ngoài. Xúc tiến việc chuẩn bị năng lực tài chính theo yêu cầu của ngân hàng nước sở tại về vốn điều lệ khi thành lập chi nhánh ở nước ngoài. Cho phép các ngân hàng thương mại nhà nước cần đánh giá lại tài sản theo đúng giá trị thực thông qua các công ty định giá với những qui định cụ thể và chặt chẽ, nên tổ chức đấu giá công khai trên thị trường. Bởi vì khối kượng tài sản của NHTMNN rất lớn cũng như thương hiệu của ngân hàng thương mại là tài sản vô hình khá phức tạp khi định giá. Đồng thời phát hành thêm cổ phiếu nhằm tăng vốn diều lệ, góp phần đa dạng hàng hoá trên thị trường tài chính. Các ngân hàng cổ phần thì khuyến khích các nhà đầu tư nước ngoài mua với tỉ lệ tối đa không quá 30% vốn điều lệ của ngân hàng đó. Đây là bước đệm quan trọng để tăng vốn cho các NHTM đồng thời có đủ năng lực tài chính kinh doanh ở thị trường nước ngoài. 7. Nâng cao hiệu quả marketing: Hoạt động marketing trong ngân hàng càng tinh sảo có chất lượng cao, có tính chuyên nghiệp…càng chứng tỏ trình độ phát triển, thế mạnh trong cạnh tranh của ngân hàng đó, nó càng làm cho thương hiệu của ngân hàng ngày càng có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Để có thể thấy được marketing là một công nghệ ngân hàng, một công cụ quảng bá thương hiệu thực sự có hiệu quả thì trước tiên chúng ta phải xem xét nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động marketing. Con người là yếu tố quyết định đến hiẹu quả marketing. Người quản ký, điều hành thực thi việc hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện, phối kết hợp giữa các bộ phận , đơn vị, chi nhánh, các cán bộ trong hoạt dộng marketing. Cán bộ marketing là người trực tiếp thực thi các hoạt động marketing cũng như tham mưu, đề xuất chiến lược, các biện pháp cụ thể cho hoạt động marketing. Yếu tố con người ở đây còn là trình độ chuyên môn còn là nhận thức và am hiểu, thành thoạ về marketing ngân hàng. Trình độ công nghệ ngân hàng hiện đạicho phép triển khai các hoạt động marketing hiện đại, đa dạng và có chất lượng; tiến hành liên tục trên phạm vi rộng và tiết kiệm chi phí. Năng lực tài chính và qui mô của ngân hàng là điều 28 kiện đầu tư kinh phí cho hoạt động marketing, đào tạo cán bộ đầu tư cho tiếp thị, có điều liên tổ chức hoạt độnh marketing có hiệu quả… Một số nội dung chủ yếu củ hoạt động marketing ngân hàng: Trước tiên là quảng cáo: Mục đích của quảng cáo là quảng bá hình ảnh, thương hiệu, danh tiếng ngân hàng; giới thiệu các nghiệp vụ, dịch vụ cùng với chất lượng, tiện ích đi kèm vủa ngân hàng cho khách hàng; giới thiệu các thông tin, chỉ dẫn cách sử dựn hay tiếp cận các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng…cách thức tiến hành quảng cáo hết sức đa dạng: trên tạp chí, báo in, báo điện tử, trên trang web của ngân hàng hoặc thuê trên trang web khác, xây dựng hay thuê các bản quảng cáo bằng điện tử hay panô quảng cáo thông thường lắp đặt tại nơi đông người, phát trên truyền hình, đài phát thanh; tài trợ cho hạot động thể thao, các hoạt động văn hoá xã hội, từ thiệ khác… Tổ chức hội nghị khách hàng, hội thảo, tập huấn,hội nghị chuyên đề với khách hàng qua đó giới thiệu thông tin cho khách hàng với những nội dung mà ngân hàng thấy cần truyền tải trực tiếp tới từng đối tượng khách hàng. Thông qua đó cũng tạo sự gắn bó, gần gũi, hiểu biết, tin cậy lẫn nhau giữa ngân hàng và khách hàng. Hoạt động marketing nói trên có thể tổ chức đơn lẻ hoặc kết hợp với hội nghị tổng kết, khai trương chi nhánh mới, công bố các dịch vụ mới… Cán bộ lãnh đạo ngân hàng chủ động gặp lãnh đạo doanh nghiệp hay tổ chức, cán bộ marketing ngân hàng trực tiếp với khách hàng, thuyết phục họ, giới thiệu với họ các sản phẩm dịch vụ cuả ngân hàng hoặc quảng bá, giới thiệu hình ảnh của công ty… 8: Xây dựng thương hiệu ngân hàng. Thương hiệu là yếu tố quan trọng , là nguồn tài sản lớn trong một số trường hợp gía trị thương hiệu của DN có thể lớn hơn tổng số tài sản hữu hình. Để phát triển thương hiệucủa mình mỗi ngân hàng cần có chiến lược và kế hoạch rõ ràng , phải dành nguồn lực cần thiết để tiến hành nghiên cứu thị trường và khách hàng, thực hiện thường xuyên việc quảng bá về thương hiệu của mình. Trong quá trình này cần phải thực hiện các yêu cầu sau: Cần tuyên truyền, giáo dục cho toàn thể cán bộ của ngân hàng hiểu rõ ý nghĩa và tầm quan trọng của việc quảng bá thương hiệu ngân hàng, tự giác tham gia và có những đóng góp thiết thực cho hoạt động này. Cần xác định và nêu rõ triết lý kinh doanh của ngân hàng đến từng khách hàng, cố gắng tạo dựng hình ảnh của ngân hàng. 29 Không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ cao, tiện lợi và an toàn cho khách hàng coi đây là yếu tố quyết định đối với giá trị và mức độ thành công của thương hiệu ngân hàng. Trong quá trình quảng bá, cần chú ý cung cấp các thông tin và chỉ ra cho các khách hàng nhận biết những nổi trội của ngân hàng mình trong chất lượng và cách thức cung cấp dịch vụ để họ có thể tự so sánh với các ngân hàng khác và tự rút ra kết luận. 9.Bán cổ phần cho ngân hàng nước ngoài Việc một loạt các ngân hàng thương mại cổ phẩn Việt Nam bán hoặc thương thảo bán cổ phần cho các ngân hàng lớn của nước ngoài trong thời gian qua cho thấy sức hấp dẫn của các ngân hàng Việt Nam và xu thế hội nhập quốc tế đang ngày càng trở nên mạnh mẽ trong lĩnh vực này. Ngân hàng Thương mại cổ phần Á châu (ACB) bán 10% cổ phần cho Ngân hàng Anh Standard Chartered, Ngân hàng Kỹ thương (Techcombank) bán cổ phần cho Ngân hàng Hồng Công-Thượng Hải (HSBC) và Ngân hàng Phương Nam (Southern Bank) đang thương lượng bán 10% cho ngân hàng Mỹ Cathay Bank. Theo nhận định của các chuyên gia kinh tế, bình quân lãi ròng trên vốn tự có đạt trên 30% của nhiều ngân hàng thương mại cổ phần trong nước đang là một con số rất hấp dẫn đối với giới đầu tư tài chính quốc tế. Mặt khác, với kinh nghiệm hoạch định chiến lược, các nhà đầu tư này cũng hiểu rằng khi đầu tư vào một doanh nghiệp trong nước có thương hiệu định hình sẽ mang lại giá trị lợi nhuận cao hơn, rút ngắn giai đoạn đầu tư và thuận lợi hơn trong việc đóng góp vào công tác quản trị nội bộ. Đây là lý do chính khiến ngày càng nhiều ngân hàng nước ngoài 'nhòm ngó' các ngân hàng trong nước, tiến hành thương thảo, tiếp xúc để trở thành cổ đông chiến lược của các ngân hàng của Việt Nam. Thực tiễn cho thấy hoạt động của những ngân hàng trong nước có sự tham gia của các ngân hàng nước ngoài đang ngày càng phát triển, minh bạch và rõ ràng hơn. Với những ưu thế về kinh nghiệm và tập quán kinh doanh hiện đại, các nhà đầu tư nước ngoài đã đóng góp vào công tác quản trị những ưu thế kinh doanh nổi trội. Nhờ đó, các ngân hàng trong nước tự hoàn thiện mình trong công tác chăm sóc khách hàng, nâng cao 'hàm lượng' dịch vụ trong mỗi sản phẩm tài chính đưa ra công chúng. Chủ tịch Hội đồng quản trị Techcombank Nguyễn Thị Nga đã gọi HSBC là đối tác chiến lược không chỉ trong thời điểm hiện tại, khi ngân hàng bán 10% cổ 30 phần cho HSBC, mà cả trong tương lai vì những lợi ích từ việc bán cổ phần cho HSBC đem lại. Chỉ trong một thời gian ngắn kể từ khi HSBC tham gia vào ngân hàng từ cuối năm 2005, giá cổ phiếu của Techcombank trên thị trường chứng khoán phi tập trung (OTC) đã tăng gấp gần 8 lần so với mệnh giá, đạt xấp xỉ 8 triệu đồng/cổ phiếu, trong vòng vài tháng. Với cam kết của HSBC về việc hỗ trợ Techcombank mỗi năm 1 triệu USD trong vòng 3 năm (2006-2008) cho các chi phí về hỗ trợ nâng cao kỹ thuật, công nghệ, Techcombank đã liên tục mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ và tiện ích phục vụ khách hàng, tăng nhanh các loại hình dịch vụ công nghệ cao. Nhiều chuyên gia cho rằng, trong giai đoạn sắp tới, chính sách linh hoạt hoàn chỉnh về quy định nắm giữ cổ phần của nhà đầu tư nước ngoài tại các ngân hàng cổ phần sẽ có tác động tích cực đến quá trình thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực tài chính ngân hàng - vốn dĩ là một trong những lĩnh vực có tỷ suất lợi nhuận rất cao. Tuy nhiên, Ngân hàng Nhà nước nên để người mua (ngân hàng nước ngoài) và người bán (ngân hàng trong nước) tự thỏa thuận với nhau mức tỷ lệ mà họ mong muốn và cho phép ngân hàng trong nước được quyền tự quyết định có thể chỉ bán cổ phần cho một hay nhiều nhà đầu tư nước ngoài. 31 PHẦN III: KẾT LUẬN Tóm lại, để chủ động cho quá trình hội nhập WTO thì ngành ngân hàng tài chính nói chung và các NHTM nói riêng cần phải nghiêm túc và khẩn trương khắc phục các điểm yếu, phát huy các điểm mạnh, vượt qua thử thách và tận dụng các cơ hội để nâng cao năng lực cạnh tranh. Bản thân mỗi NHTMVN cần phải thực hiện một loạt các biện pháp như tiếp tục công cuộc cải cách, định hướng phát triển thành các tập đoàn tài chính, cổ phần hoá các NHTMNN, nâng cao năng lực quản trị…Bên cạnh đó thì các cơ quan quản lý nhà nước thông qua việc họach định và thực thi các chính sách, cần nâng cao tính chủ động cho các NHTM về các phương diện như hoạt động kinh doanh, nhân sự, tài chính, quản trị rủi ro để hệ thống NHTMVN có thể tồn tại và đứng vững được trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt khi mà các cam kết trong lĩnh vực ngân hàng được thực hiện và hàng loạt ngân hàng nước ngoài thâm nhập vào thị trường VN. 32 MỤC LỤC Phần I: Lời giới thiệu .................................................................................... 1 Phần II: Nội dung I. Cơ sở lý luận ....................................................................................... 2 1. WTO và quá trình Việt Nam gia nhập WTO ............................................ 2 Những vấn đề cơ bản về tổ chức WTO .......................................................... 2 Cơ hội và thách thức của VN khi gia nhập WTO........................................... 2 Cơ hội ........................................................................................................... 2 Thách thức .................................................................................................... 3 2. Các cam kết trong lĩnh vực ngân hàng khi VN gia nhập WTO ................. 4 II. Cơ sở thực tiễn .................................................................................... 7 1. Hoạt động của hệ thống NHTM trước khi gia nhập WTO ........................ 7 2. Cơ hội và thách thức của NHTM khi gia nhập WTO ............................... 8 Cơ hội ........................................................................................................... 8 Thách thức .................................................................................................. 10 III. Giải pháp ........................................................................................... 16 1. Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn................................................ 16 2. Nâng cao trình độ quản lý, năng lực quản lý và đào tạo nguồn nhân lực, cơ cấu lại tổ chức bộ máy quản trị .......................................................... 18 3. Nâng cao năng lực cạnh tranh ................................................................ 20 4. Đổi mới công nghệ thông tin .................................................................. 22 5. Xây dựng tập đoàn ngân hàng ................................................................ 24 6. Mở chi nhánh ngân hàng ở nước ngoài ................................................... 26 7. Nâng cao hiệu quả hoạt động marketing ................................................. 27 8. Xây dựng thương hiệu ngân hàng ........................................................... 28 9. Bán cổ phần cho ngân hàng nước ngoài ................................................. 29 Phần III. Kết luận ........................................................................................ 31 33 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS,TS Nguyễn Thị Quy- Năng lực cạnh tranh của các NHTM trong xu thế hội nhập- Nhà xuất bản lý luận chính trị-trang 78 2. TS.Hoàng Đức-Chuẩn bị điều kiện cho việc mở chi nhánh NHTM ở nước ngoài một yêu cầu của quá trình hội nhập quốc tế ngân hàng ở nước ta hiện nay- Tạp chí phát triển kinh tế- T2/2005- Trang36 3. PGS.TS.Phương Ngọc Thạch- Một số thách thức lớn khi Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới- Tạp chí phát triển kinh tế-T1/2005-Trang 30 4. Lê Thị Vân Anh- Gia nhập WTO: cơ hội và thách thức-Tạp chí thông tin tài chính- Số 6 T3/2006- Trang19 5. Lê Minh Hưng- Quá trình hội nhập của hệ thống ngân hàng Việt Nam:một số kinh nghiệm quốc tế cần lưu ý-Tạp chí ngân hàng- Số 1+2/2006- Trang7 6. PGS.TS. Nguyễn Đình Tự- Cải cách ngân hàng thương mại, góp phần phát triển kinh tế ở nước ta và thực hiện hội nhập kinh tế quốc tế-Tạp chí ngân hàng-Số 1+2/2006- Trang52 7. GS.TSKH.Nguyễn Duy Gia- Hệ thống ngân hàng Việt Nam cạnh tranh- phát triển- hội nhập quốc tế xu hướng tất yếu của thời đại- Tạp chí ngân hàng- Số 8/2006- Trang 14 8. Ths. Trần Ngọc Lân- Mở rộng hoạt động dịch vụ đối với các ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế- Tạp chí ngân hàng -số 11/2005- Trang 31 9. Ths. Lê Hoàng Lan- Một số cơ hội và thách thức của hệ thống ngân hàng Việt Nam khi Việt Nam gia nhập WTO- Tạp chí ngân hàng- Số 10/2005- Trang 10 10. TS. Phạm Quang Thao- Cơ hội và thách thức của quá trình hội nhập đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam- Tạp chí ngân hàng- Số 10T5/2005 11. PGS.TS.Lê Hoàng Nga- Xây dựng tập đoàn tài chính đa năng trong các ngân hàng thương mại- Tạp chí ngân hàng -Số 5/2006-Trang 20 12.TS. Đinh Thị Diên Hồng- Đa dạng hoá hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của NHTMVN trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế- Tạp chí ngân hàng -Số 5/2002- Trang 19 TS. Lê Khắc Trí- Định hướng và giải pháp giải quyết một số vấn đề trong quá trình đổi mới của các ngân hàng thương mại- Tạp chí ngân hàng -Số 5/2002- Trang5 34 13.TS. Nguyễn Đình Tự- Suy nghĩ về hội nhập kinh tế quốc tế của ngành ngân hàng Việt Nam- Tạp chí ngân hàng- số 12/2003- Trang 1 14.Lê Văn Luyện- Vấn đề tăng vốn chủ sở hữu nhằm phát triển quy mô và nâng cao sức cạnh tranh của các NHTMVN để hội nhập quốc tế- Tạp chí ngân hàng - Số 9/2003-Trang 31 15.Ngô Vi Trọng- Lê Hồ An Châu- Bancassurance- bán các sản phẩm bảo hiểm qua hệ thống ngân hàng thương mại- Tạp chí ngân hàng -số 8/2003- trang 62 16. Ths. Tôn Thanh Tâm- Hội nhập quốc tế về ngân hàngcơ hôi jvà thách thức xét từ môi trường pháp lý, vốn và dịch vụ- Tạp chí ngân hàng số 4/2003- Trang 4 17. Vũ Phúc Thái- Nâng coa hiệu quả hoạt động của ngân hàng thương mại- Tạp chí ngân hàng-số 1+2/2003- Trang 68 19.TS. Phạm Quốc Trung- Phát triển ngân hàng thương mại VN theo yêu cầu hội nhập- Tạp chí tài chính- T5/2006- trang44 20.PGS.TS.Bùi Anh Tuấn, Ths. Phạm Thái Hưng- VN gia nhập WTO:sự lựa chọn tất yếu- tạp chí tài chính –T5/2006- Trang 48 21. TS. Lê Thị Thu Thuỷ- Quản trị, điều hành NHTM trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế- tạp chí tài chính-T4/2006-Trang 47 22. Nguyễn Hoà Bình- Năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTMVN trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hoá- Thị trường tài chính tiền tệ - T4/2006- Trang 22 23. Trần Đình Định- Lựa chọn chiến lược kinh doanh của NHTMVN- Thị trường tài chính tiền tệ -T11/2006- Trang 36 24. TS. Phạm Huy Hùng- Thách thức về công nghệ thông tin đối với hệ thống NHTMVN trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế- Thị trườngtài chính tiền tệ - T5/2006-Trang 32