Công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng nhà ở tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng và giao thông Intracom

ợc thể hiện trên các con số về các căn hộ mà dự án thực hiện. Các căn hộ được xây dựng là khu tái định cư đền bù giải phóng mặt bằng vì vậy chất lượng của dự án phải đảm bảo các yêu cầu đề ra không chỉ về chất lượng theo các quy định của công ty mà còn của nhà nước, cũng như các yêu cầu của các hộ gia đình được đáp ứng đầy đủ. Vì đây là dự án xây dựng các khu nhà cho theo các yêu cầu để là khu nhà ở cho đối tượng chính sách vì vậy chất lượng dự án luôn được đạt lên hàng đầu An toàn lao động và môi trường của công trường thi công: Các tiêu chuẩn an toàn dự án được thực hiện theo các quy định của công ty và nhà nước cũng như những quy định mà công ty đưa ra cho dự án, các quy chuẩn an toàn. Tuy nhiên dự án nhà 11 tầng NOCT là dự án vốn nhà nước các công tác thi công xây dựng các hạng mục hoàn toàn thuê các nhà thầu bên ngoài vì vậy công tác quản lý an toàn của ban quản lý dự án chỉ là giám sát các nhà thầu có thực hiện đúng các tiêu chuẩn mà nhà nước và công ty đã quy định đối với dự án đó không? Và có các biện pháp phạt nhà thầu nếu không chấp hành, hay thưởng với các nhà thầu làm tốt công tác này. 6. Đánh giá thành tựu đã đạt được và khó khăn mà công ty gặp phải trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng các dự án nhà ở trong thời gian qua. 6.1 Những thành tựu đã đạt được Công tác quản lý dự án của công ty các năm qua đã mang lại những hiệu quả nhất định cho các dự án. Mang lại doanh thu lớn cho công ty - Doanh thu các công trình dự án nhà ở đóng góp phần lớn vào doanh thu của công ty trong các năm qua: Lợi nhuận của Công ty các năm qua luôn có sự tăng lên đáng kể năm 2007 là 2.716.434.973 đ năm 2008 đã tăng gần gấp 3 lần năm 2007 là 6.403.574.850 đ. Doanh thu của công ty tăng thể hiện phần nào hướng đi của công ty hoàn toàn đúng, các dự án mà công ty thực hiện và quản lý đã mang lại lợi nhuận cho công ty - Những thành tựu và vị thế mà công ty có được trong lĩnh vực xây dựng nhà ở so với các công ty khác Qua quá trình nghiên cứu tìm hiểu về thực trạng công tác quản lý dự án tại công ty có thể thấy những năm qua công ty được sự giúp đỡ của chính phủ, các bộ, ban, ngành, và các địa phương, dưới sự lãnh đạo của ban chấp hành đảng bộ, ban giám đốc công ty thì công tác quản lý dự án đã có những bước phát triển vượt bậc, hoàn thành toàn diện các nhiệm vụ kế hoạch đặt ra trong từng năm. Tuy vẫn còn một số dự án nhà hoàn thành chậm tiến độ nhưng đa phần các dự án của công ty đã triển khai đúng tiến độ, đảm bảo chất lượng. Năng lực thi công ngày càng được tăng cường, đã nâng cao vị thế của tổng công ty trên thị trường trong nước và khu vực Công tác quản lý dự án tại công ty được thực hiện tương đối khoa học, đồng bộ , hoàn chỉnh, quy trình quản lý gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo khối lượng công việc của dự án, đồng thời huy động tối đa nguồn nhân lực, kết hợp nhuần nhuyễn giữa nguồn lực bên trong và nguồn lực bên ngoài doanh nghiệp và thực hiện nghiêm túc tiêu chuẩn này cho các dự án mang lại những dự án có chất lượng cao dựa trên một nền tảng kinh nghiệm hoạt động nhiều năm trong lĩnh vực xây dựng. Bên cạnh đó có đội ngũ CBCNV có trình độ chuyên môn vững vàng, và lực lượng công nhân kỹ thuật lành nghề, máy móc thiết bị hiện đại…các dự án do công ty thực hiện luôn đảm bảo kỹ thuật , tiêu chuẩn chất lượng, chi phí, tiến độ đáp ứng yêu cầu của khách hàng Các điều kiện về cơ sở vật chất, nhân lực, trí tuệ con người ngày càng nâng cao, đáp ứng yêu cầu áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến mới Bên cạnh đó là những tiến bộ vượt bậc của công ty trong công tác quản lý nhà ở trong những năm gần đây, khi các dự án nhà ở của công ty ngày càng có uy tín với khách hàng, chất lượng dự án đảm bảo, các công tác bảo hành bảo trì công trình trong các năm tiếp theo luôn được thực hiện mang lại niềm tin cho khách hàng. 6.2 Những hạn chế còn tồn tại Một là: Hạn chế trong công tác lập kế hoạch thực hiện dự án Với nền tảng là một đơn vị xây lắp có năng lực và nhiều kinh nghiệm, Intracom không ngừng phát triển và khẳng định hơn nữa năng lực trong vai trò mới là chủ đầu tư. Tuy vậy việc hoàn thiện quy trình, quy chuẩn trong công tác tổ chức, quản lý và thi công dự án chưa đạt được mục tiêu đề ra. Công tác lập kế hoạch dự án là khâu then chốt để định hướng thực hiện và hoàn thiện dự án, nhưng chưa theo sát được với thực tế dự án thực hiện, tốc độ triển khai thực hiện đi từ công tác chuẩn bị đầu tư đến nghiệm thu thanh quyết toán thường chậm hơn kế hoạch dự kiến. Ví dụ tổng kết đánh ra tiến độ thực hiện dự án NOTC - Cầu Diễn như đã nêu trong ví dụ phần trên chậm 06 tháng so với tiến độ thực tế đạt ra. Thực trạng này do nhiều nguyên nhân cả khách quan và chủ quan khác nhau nhưng cần nhấn mạnh nguyên nhân sau đây: công tác lập kế hoạch tiến độ chưa bám sát công tác điều tra thị trường bao gồm môi trường xã hội, môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, và đặc tính của từng dự án. Việc hoàn thiện các công tác lập kế hoạch thời gian, kế hoạch quản lý chất lượng công trình, kế hoạch phân phối nguồn lực đến cả kế hoạch tài chính dự án thường gắn chặt chẽ với quan điểm chủ quan của các nhà tư vấn, thiếu tính chủ động trong quan điểm thẩm định của chính đơn vị đầu tư đồng thời bỏ qua những yếu tố khách quan thực tại. Đây là vấn đề thường gặp ở hầu hết các chủ đầu tư khi bắt tay thực hiện dự án, điều này làm sai lệnh khi thực tế hóa các số liệu trong kế hoạch bắt tay vào thực hiện dự án bắt đầu ngay từ công tác quy hoạch mặt bằng. Một dự án của nhà nước điển hình như NOTC - Cầu Diễn mà Intracom làm chủ đầu tư chưa thực sự chủ động trong mọi bước thực hiện. Tiêu chuẩn quản lý chất lượng được áp dụng theo quy trình quản lý của nhà nước tạo ra tính thụ động trong quản lý chất lượng của công ty đặt ra. Kế hoạch tài chính được lập mang tính chủ động chưa bám sát kế hoạch tài chính do nhà nước giao,….là yếu tố chậm tiến độ trong mỗi bước tiến độ thực hiện dự án, tình trạng so chọn phương án thực hiện đi từ khấu chuẩn bị dự án, tình trạng điều chỉnh tổng chi phí toàn công trình trong quá trình thực hiện do tác động yếu tố thị trường… Hai là: Cơ chế quản lý và kiểm soát công trình còn nhiều hạn chế. Chưa kiểm soát chặt chẽ thời gian kiểm tra, xác nhận khối lượng công tác hoàn thành của cơ quan tư vấn, thứ tự tiến độ thực hiện, do đó công việc thực hiện giữa các khâu đôi khi tạo ra sự chồng chéo nhưng vẫn dàn trải. Các nguyên nhân dẫn tới hạn chế này gồm cả chủ quan và khách quan: Nguyên nhân chủ quan: mô hình quản lý kiểm soát đầu tư của công ty chưa hoàn thiện, việc phân cấp quản lý theo cấp độ chưa phân định rõ ràng bao gồm kiểm soát và quản lý hồ sơ pháp lý, thực hiện yêu cầu thi công dự án, quản lý kế hoạch tài chính được duyệt, quản lý công tác nghiệm thu và quyết toán vốn… Đây cũng là một trong những yếu tố hạn chế tiến độ thực hiện dự án. Tính tách biệt trong chuyên môn từng bộ phận, tính hài hòa trong quy trình tổ chức quản lý thực hiện chưa được được đảm bảo, đặc biệt đối với những dự án của nhà nước mà Intracom làm chủ đầu tư. NOTC - Cầu Diễn có sự cách biệt trong quản lý tài chính được duyệt của chủ đầu tư và công tác nghiệm thu thanh toán quyết toán vốn. Nguyên nhân khách quan: hệ thống văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến quy trình tổ chức quản lý dự án thường xuyên thay đổi, đặc biệt kể từ khi Việt Nam ra nhập WTO, hoạt động đầu tư được mở rộng, cơ chế quản lý đầu tư xây dựng đang trong quá trình đổi mới, các thông tư, nghị định được bổ sung, thay thế…gây ra những gián đoạn thậm chí mâu thuẫn đối với tiến trình của các chủ đầu tư khi kiểm soát thực hiện dự án. Sự không hài hòa trong thủ tục mua sắm, đấu thầu…hay nói cách khác là sự chồng chéo trong các thủ tục chuẩn bị đầu tư và triển khai thực hiện dự án ảnh hưởng không ít đến quản lý kiểm soát dự án của chủ đầu tư. Ba là: Năng lực quản lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản lý dự án nói riêng và công tác quản lý dự án nói chung của công ty còn yếu kém. Bên cạnh việc nâng cao năng lực tổ chức, cũng như cơ cấu chức năng nhiệm vụ trong đội ngũ cán bộ của ban quản lý dự án theo quyết định 180/QĐ – CT của công ty ngày, trên thực tế, kinh nghiệm và kỹ năng điều phối công tác quản lý thực hiện dự án cũng như kiểm soát vốn đầu tư dự án chưa thực sự hiệu quả. Có sự cách biệt trong công tác kế hoạch tiến độ thực hiện dự án, mua sắm, đấu thầu, hợp đồng thương mại, quản lý tài chính, công tác nghiệm thu thanh quyết toán công trình, làm hạn chế công tác quản lý và kiểm soát tổng thể vốn đầu tư và tiến độ thực hiện dự án. Chưa chủ động xây dựng kế hoạch kiểm tra, đôn đốc chủ đầu tư lập thủ tục thanh quyết toán kịp thời và tư vấn chủ đầu tư bổ sung các thủ tục pháp lý khi dự án có sự thay đổi và điều chỉnh. Xét riêng về phía ban quản lý dự án chưa có những biện pháp triệt để và khoa học trong công tác quản lý tổ chức thực hiện, đi từ công tác giải phóng mặt bằng liên quan đến hoạt động điều tra, tập hợp danh mục và thực hiện phương án đền bù giải phóng mặt bằng đến công tác thanh quyết toán và nghiệm thu công trình. Thiếu sót những biện pháp điều tra khắc phục các yếu tố tác động khách quan trong phạm vi quy hoạch dự án liên quan đến môi trường dân cư, môi trường đầu tư song song với việc quản lý các nhà tư vấn, các nhà thầu, đơn vị trong tiến trình hoàn thiện dự án là một trong những nguyên nhân gây ra sự chậm tiến độ trong thi công. Việc kiểm tra giám sát tại hiện trường mặc dù đã có những quy trình cụ thể với sự phân công chức năng từng bộ phận, tuy vây vẫn chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu công việc nảy sinh cũng như giải quyết những vướng mắc trong thi công thực tế . Bốn là: Hạn chế trong công tác quản lý tài chính dự án Chi phí đầu tư, giá trị thanh quyết toán công trình là hai yếu tố chủ quan và khách quan trong tài chính dự án. Bởi vậy công tác quản lý có trách nhiệm tương hợp hai giá trị này. Tuy vậy, việc đảm bảo kế hoạch tài chính dự án chưa thực sự hoàn thiện từ công tác xác định và quản lý nhu cầu vốn trong từng năm của dự án đến thẩm tra lại giá trị đã thực hiện và nghiệm thu khi dự án hoàn thành. Sự chồng chéo trong từng lần thanh toán gây ra những khó khăn trong hạch toán và bố trí vốn thực hiện theo tiến độ thực hiện. Hiện tượng chênh lệnh giữa giá trị thanh quyết toán với dự toán tổng mức đầu tư là không tránh khỏi khi thực hiện dự án tuy vậy những điều tra thực tế cùng với công tác giám sát thi công, đảm bảo chất lượng công trình thực hiện được tiến hành theo quy trình khoa học và chặt chẽ sẽ giảm thiểu những biến động tài chính dự án có thể xảy ra. Ví dụ quyết toán dự án nhà 11 tầng NOTC- Cầu Diễn trong tháng 05/2008 với tổng giá trị sấp xỉ 87 tỷ đồng trong khi dự toán nguồn vốn thực hiện dự án là 76 tỷ, sự khác biệt này bên cạnh những yếu tố khách quan về biến động theo giá cả thị trường và những thay đổi về các quy phạm pháp lý đối với quản lý đầu tư xây dựng công trình trong năm 2008 còn hạn chế trong công tác quản lý, giám sát và dự báo chưa xác thực với nhu cầu thực tế đề ra. Thêm vào đó là sự bị động trong công tác quản lý liên quan đến các cơ quan ban ngành quản lý dự án nhà nước như Ban quản lý dự án Huyện Từ Liêm, Quỹ đầu tư và phát triển Hà Nội, những cơ quan chịu trách nhiệm quản lý nghiệm thu đối với các dự án thuộc địa phận huyện Từ Liêm đã hạn chế tính tự chủ và kiểm soát toàn bộ những biến động của dự án có thể xảy ra. Năm là: Hạn chế trong công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố tiên quyết để đảm bảo chất lượng thực hiện và quản lý dự án. Để nâng cao hơn nữa công tác quản lý đối với một đơn vị xây dựng là hoàn thiện hơn nữa kinh nghiệm và năng lực trong tổ chức và giám sát thi công của đội ngũ cán bộ quản lý dự án. Thực trạng chậm tiến độ thi công, dự toán chi phí đầu tư chưa sát với thực tế, những tiêu chuẩn trong kiểm soát chất lượng thực hiện công trình chưa được áp dụng đầy đủ là những yếu tố phản ánh chất lượng quản lý của cán bộ ban quản lý là chưa cao. Nguồn lực của ban quản lý các dự án còn mỏng đôi khi không đáp ứng được các yêu cầu của dự án đối với các dự án lớn, nên công tác quản lý ở một số dự án chưa được thực hiện đúng với quy trình. Hạn chế này là do các nguyên nhân sau: trong những năm gần đây công ty có sự phát triển mạnh mẽ với các dự án nhà ở nói riêng và các dự án của toàn công ty nói chung tăng nên đáng kể, bên cạnh đó công tác tuyển dụng nhân sự cho ban quản lý dự án chưa đáp ứng được nhu cầu của các dự án. Một nguyên nhân nữa là công tác đào tạo nhân lực cho ban quản lý dự án không được quan tâm nhiều, thường thì công ty chưa mở các lớp đào tạo cơ bản cũng như chuyên sâu về quản lý dự án cho các cán bộ, mà nhiều cán bộ thực hiện quản lý dự án nhưng làm trái ngành, khi kiến thức về quản lý dự án chưa được học thì đa phần các cán bộ sẽ quản lý bằng kinh nghiệm cũng như những hiểu bít đánh giá chủ quan của mình. Một nguyên nhân tiếp theo đó là công ty chưa có các chính sách cụ thể thu hút nguồn nhân lực cho công tác quản lý dự án nói riêng và toàn công ty nói chung, những nhân viên có khả năng và kinh nghiệm thường không gắn bó với công ty lâu dài, do các chế độ đãi ngộ của công ty không nhiều, thủ tục hành chính còn rườm rà, gây phiền toái cho các công tác khác, mang lại cảm giác không thoái mái cho các nhân viên của tất cả các bộ phận. Đó là nguyên nhân mà nhân lực của ban quản lý dự án luôn yếu và thiếu Sáu là: Công tác đấu thầu còn nhiều hạn chế khi quy trình thực hiện chưa rõ ràng Đấu thầu là một khâu quan trọng trong khi chuẩn bị tới khi thực hiện dự án. Tuy nhiên tại công ty công tác này chưa được quan tâm như chưa có đội ngũ chuyên thực hiện các công tác đấu thấu, công tác đấu thấu các dự án đạt hiệu quả không cao. Có điều này là do nguyên nhân sau: công ty chưa có một đội ngũ nhân viên thực hiện công tác này, mà đa phần là các nhân viên ban quản lý dự án và các phòng dự án nhà, dự án thuỷ điện kiêm nghiệm thực hiện. Vì vậy, khi nghiên cứu một dự án để chuẩn bị các bước đấu thầu thì phân tách nhiệm vụ cho nhân sự thực hiện đấu thầu dự án đó còn chồng chéo lên nhau. Nguyên nhân mang tính chủ quan như hồ sơ dự thầu không tốt, không đáp ứng được yêu cầu của nhà thầu hay các hình thức thi công, xử lý các tình huống thay đổi không lớn, chi phí thực hiện các dự án đó kế hoạch trong hồ sơ dự thầu quá cao, chất lượng không đảm bảo. Nguyên nhân nữa là nguyên nhân khách quan thuộc về các quy định của nhà nước, những yêu cầu của các dự án khác nhau là khác nhau, khi đó sẽ gây khó khăn cho cán bộ thực hiện công tác đấu thấu khi phải thay đổi theo những quy định mới, thay đổi theo những quy định khác nhau trong các thời điểm khác nhau. Với tư cách là bên mời thầu công ty cũng có nhiều hạn chế trong khâu này khi đa phần các hạng mục công trình là chỉ định thầu mà không có đấu thấu cạnh tranh hay hình thức đấu thấu khác, thường thì các hạng mục của công trình công ty thuê các nhà thầu thực hiện, các nhà thầu thực hiện các hạng mục của dự án thường là các công ty con của công ty hoặc các công ty liên kết với công ty thực hiện, hoặc các nhà thầu mà công ty đã tin tưởng vào khả năng và chất lượng các công trình của họ. Điều này mang lại hạn chế cho công ty khi các dự án khác nhau thì phương thức thực hiện và các điều kiện chất lượng cũng như kĩ thuật khác nhau mà các nhà thầu đã thực hiện chưa chắc có thể đã đáp ứng được những yêu cầu của các dự án mới. Hồ sơ mời thầu chất lượng chưa tốt, đánh giá thầu một số hồ sơ chưa chặt chẽ, việc xử lý tình huống trong đấu thầu đôi khi chưa kịp thời và hợp lý điều này là do công ty chưa có một bộ phận chuyên thực hiện các công tác liên quan tới đấu thầu mua hàng và thực hiện đấu thấu các dự án Vì vậy để hạn chế tình trạng này công ty cần có những hướng phù hợp như đấu thấu cạnh tranh hay thực hiện đấu thấu với các quy trình để tăng tính hiệu quả cho công tác này. Bảy là: Công tác quản ký rủi ro chưa được thực hiện đầy đủ đối với các công trình. Quản lý rủi ro là khâu quan trong trước khi thực hiện dự án cho tới khi thực hiện dự án hay vận hành các kết quả của dự án, việc nghiên cứu rủi ro mang lại lợi nhuận cho dự án và tránh những hạn chế có thể xảy ra với dự án. Tuy nhiên tại công ty công tác này không được quan tâm nhiều, mới chỉ dừng ở việc nhận dạng rủi ro mà chưa thực hiện đo lường và phòng tránh rủi ro cho dự án. Điều này còn tồn tại trong quá trình quản lý dự án của công ty là do các nguyên nhân sau: lực lượng quản lý dự án còn mỏng vì vậy tuy sự cần thiết của công tác quản lý rủi ro nhưng không đủ nhân lực và khả năng để thực hiện công tác này cho các dự án. Thêm vào đó là nguyên nhân nằm trong cung cách làm việc ngay từ khi thành lập công ty. Đi lên từ một đội xây lắp, nên đa phần các công tác quản lý rủi ro không được thực hiện, chỉ dừng lại ở những đánh giá chủ quan của những người thực hiện dự án, vì vậy khi đã là một nếp sinh hoạt quản lý đã có từ lâu, thì thay đổi cũng sẽ rất khó. . Việc quản lý các dự án chưa mang tính liên tục và đồng bộ, các dự án còn bị hạn chế về nguồn lực. Đa phần các cán bộ phải kiêm nghiệm nhiều chức năng trong một dự án, hay cùng một lúc quản lý nhiều mảng của các dự án khác nhau, có địa bàn khác nhau nên công tác quản lý không hiệu quả Chương 2: Định hướng và các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đầu tư xây dựng nhà ở tại công ty I Thuận lợi và khó khăn mà công ty gặp phải khi quản lý dự án nhà ở tại công ty Thuận lợi Công tác quản lý dự án của công ty có rất nhiều thuận lợi để thực hiện tốt công tác này, những thuận lợi trong công ty và những thuận lợi trong môi trường thực hiện dự án. Tất cả các yếu tố đó làm cho quản lý dự án của công ty thực hiện có hiệu quả hơn, nâng cao chất lượng cho dự án: - Là công ty lâu năm đi lên từ tiền thân là đội xây lắp công ty có kinh nghiệm quản lý và xây dựng các dự án đặc biệt là dự án nhà. Sau nhiều năm hoạt động công ty đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tư, đền bù giải phóng mặt bằng, xây dựng công trình. Công ty đã xây dựng các quy trình quản lý dự án đầu tư rất chi tiết, hướng dẫn cụ thể các công việc quản lý một dự án đầu tư. - Đội ngũ cán bộ năng động có năng lực, bề dày kinh nghiệm trong công tác quản lý nhà ở. Cán bộ công nhân có khả năng làm chủ thiết bị, dám nghĩ dám làm vượt qua khó khăn thử thách để hoàn thành nhiệm vụ được giao, bên cạnh đó công ty cũng có các hình thức thưởng đối với cán bộ làm tốt công tác quản lý của mình vì vậy cũng khuyến khích cán bộ công nhân viên thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Công tác quản lý nhà ở đã có một số chuẩn mực để đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả, vì vậy việc quản lý cũng dễ dàng hơn đối với các dự án loại khác. Thực hiện quản lý dự án là thực hiện trên cơ sở các chuẩn mực đã có, dự án có thực hiện tốt nhưng yêu cầu chuẩn mực đã đề ra hay chưa? Thực hiện như thế nào để hoàn thành tốt các dự án theo những yêu cầu đề ra. Điều này làm cho công tác quản lý dự án đơn giản và dễ dàng thực hiện cũng như kiểm tra hơn. Công ty có định hướng đầu tư một cách hợp lý cho công tác quản lý dự án nhà ở, từ khi thành lập công ty cho tới nay công tác đầu tư nhà ở luôn là tôn chỉ của công ty vì vậy công tác quản lý nhà ở của công ty cũng được quan tâm một cách hợp lý và đầu tư kỹ lưỡng với các trang thiết bị và đội ngũ cán bộ có chuyên môn. Công tác quản lý dự án đã được nhiều công ty cũng như đơn vị trong tổng công ty thực hiện rất tốt vì vậy đây cũng là những thuận lợi cho công ty học hỏi kinh nghiệm. Việc xây dựng công ty chỉ thực hiện đa phần là các dự án nhà và dự án thuỷ điện. Vì vậy công tác quản lý các dự án không phải đa dạng hoá các dự án. Với các dự án khác nhau thường thì công ty cũng thực hiện trên các cơ sở và quy trình giống nhau, không phải thực hiện nhiều khâu và có sự khác biệt nhiều trong các dự án khác nhau. Khó khăn Tuy công tác quản lý dự án của công ty có nhiều thuận lợi, song cũng không ít khó khăn mà công ty phải khắc phục để công tác quản lý ngày một hoàn thiện và mang lại hiệu quả nhiều hơn, công tác quản lý dự án của công ty còn có những khó khăn sau đây: Cơ cấu tổ chức bộ máy chưa thực sự đồng bộ: cơ cấu tổ chức bộ máy còn chồng chéo, cùng với đó là các bộ phận còn cùng một lúc thực hiện nhiều nhiệm vụ nên chưa thực sự đạt hiệu quả, các phòng ban chưa phân chức năng rõ ràng trong khi thực hiện công tác quản lý dự án. Vẫn còn tình trạng thiếu vốn, thiếu cơ sở hạ tầng đầu tư cho công tác quản lý dự án: khi thực hiện quản lý dự án, nếu ban quản lý dự án được cung cấp đầy đủ cơ sở hạ tầng, các công cụ quản lý thì hiệu quả đạt được sẽ rất lớn. Tuy nhiên đây lại là một khó khăn của công tác quản lý dự án của công ty khi mà thiết bị phục vụ công tác còn thiếu và yếu thì công tác này không thể đạt hiệu quả tối đa được. Công tác quản lý giá xây dựng thực hiện chưa thực sự có hiệu quả, khi có biến động giá cả thì việc xử lý các thay đổi trong chi phí của dự án chưa kịp thời, nên còn tác động nhiều tới tiến độ cũng như chất lượng của dự án, cùng với đó là hoạt động giá cả không đi sát với thực tiễn dẫn đến hoạt động đấu thầu chưa thực sự hiệu quả Công tác quản lý rủi ro chưa được công ty quan tâm một cách tốt nhất. Hiện tại công ty chưa có phòng ban nào thực hiện nhiệm vụ này, cũng như chưa có một quy trình chế tài hợp lý để thực hiện công tác quản lý rủi ro cho các dự án nói chung và dự án nhà nói riêng, nhiệm vụ này đa phần được thực hiện một cách định tính không theo một quy trình khoa học, các rủi ro cũng không được xử lý kịp thời, một số rủi ro tuy đã lường trước được nhưng vẫn ảnh hưởng nhiều tới dự án, do công tác đo lường nhận diện và tránh rủi ro chưa được quan tâm một cách chính đáng. - Các quy trình quản lý đầu tư mặc dù chi tiết cụ thể nhưng lại quá rườm rà, thiếu tính khoa học nên không phát huy hết khả năng sáng tạo của cán bộ quản lý trong thực tiễn quản lý dự án, đôi khi một số quy trình trong các dự án còn dập khuôn, không mang tính linh hoạt nhiều, trong khi đó các dự án khác nhau cần phải được quản lý khác nhau thì đa phần công ty thực hiện dập khuôn một cách quản lý cho tất cả các dự án nhà ở, nên chưa mang lại hiệu quả toàn bộ cho dự án Việc nắm bắt thông tin, nghiên cứu công tác chuẩn bị đầu tư của các dự án còn chậm, nắm bắt thông tin thực sự chưa phải là công tác được quan tâm, khi các thông tin về nhu cầu khách hàng luôn là tiêu chí hoạt động cho các dự án nhà ở của công ty tuy vậy công tác nghiên cứu nhu cầu khách hàng để lấy làm thông tin cho các dự án nhà ở tiếp theo cũng như công trình đang xây dựng vì vậy một số dự án xây dựng xong không đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tổ chức triển khai các dự án còn lúng túng do lực lượng cán bộ quản lý còn mỏng và yếu Chưa có sự quản lý đúng đắn cho các giai đoạn của dự án: khi các công việc của các giai đoạn còn chồng chéo lên nhau, giai đoạn chuẩn bị dự án chưa thực hiện các công tác đầy đủ để cho giai đoạn thực hiện dự án các công việc còn chồng chéo lên nhau, nên không mang lại hiệu quả nhiều cho dự án Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý dự án tại công ty Tuy những năm gần đây công ty đã có sự đầu tư quan tâm rất nhiều tới công tác quản lý dự án, song vẫn còn những tồn tại và khó khăn phải khắc phục để công tác này thực sự mang lại hiệu quả cho dự án. Sau đây là một số giải pháp để nâng cao hiệu quả của công tác quản lý dự án tại công ty. Một là: Nâng cao hiệu quả của công tác lập kế hoạch, giảm tính thụ động của cán bộ thực hiện dự án với các kế hoạch của dự án Như đã trình bày ở trên, công tác lập kế hoạch của dự án là một khâu then chốt của dự án tuy nhiên công tác này chưa đi sát với thực tế. Các công tác lập kế hoạch cần đi đôi với công tác nghiên cứu thị trường, không phải nghiên cứu thị trường xong không sử dụng cho công tác lập kế hoạch. Vì chỉ có lập kế hoạch phù hợp với thị trường, thi công theo đó thì các sản phẩm của công ty mới có tính khả thi nâng cao hiệu quả của dự án. Cùng với đó công tác nghiên cứu thị trường được thực hiện trước khi dự án lập kế hoạch cần chính xác và khách quan. Chỉ có nghiên cứu thị trường, nhu cầu của khách hàng chính xác thì dự án mới có thể thực hiện theo những nhu cầu đó, như thế mới mang lại hiệu quả của dự án. Không nên để các kế hoạch chỉ là những suy nghĩ chủ quan của các nhà tư vấn, công ty cần có một hội đồng thẩm định các kế hoạch, hiệu quả của các kế hoạch, ngay cả khi các kế hoạch đó được công ty thuê bên thứ ba làm, thì cũng cần sát sao các kế hoạch đó, sao cho các kế hoạch luôn phù hợp với yêu cầu của công ty, mang tính khách quan chứ không chủ quan duy ý chí. Cần có những định hướng và biện pháp thực hiện khi các dự án là dự án nhà nước. Công tác lập kế hoạch công ty phải làm theo một chuẩn mực với những thông số đã quyết định. Công ty cần linh hoạt hơn trong các dự án của nhà nước. Một thực tế là các kế hoạch thực hiện của công ty chưa đáp ứng những yêu cầu của nhà nước giao, khi mà công ty thực hiện các dự án đa phần rập khuôn theo những quy định của nhà nước, nhưng thị trường lại thay đổi liên tục và nếu cứ thực hiện mọi thứ rập khuôn theo các quy định đó thì bất cập sẽ rất nhiều. Vì vậy trong công tác lập kế hoạch cho dự án đối với các dự án của nhà nước thì cần có sự kinh hoạt trong phạm vi những quy định đó. Giảm thiểu những tác động của các yếu tố thị trường tới các kế hoạch của dự án. Bằng cách thực hiện nghiên cứu thị trường, dự đoán các thay đổi của thị trường trong thời gian sắp tới, những biến động ảnh hưởng tới dự án. Dự trù những thay đổi đó ngay cả trong các kế hoạch được lập. Để đảm bảo tính phù hợp hơn nữa của các kế hoạch khi thực hiện trong thực tế. Cần giảm thiểu tính thụ động của cán bộ thực hiện dự án đối với các kế hoạch được lập. Đối với các dự án nhà nước hay một số dự án mà công ty thuê các đơn vị khác lập kế hoạch thì cán bộ thực hiện và quản lý dự án của công ty thường chỉ có các kế hoạch khi chúng đã lập xong, và thực thi chúng đôi khi chưa hiểu hết các yêu cầu của chủ đầu tư và ý đồ của người lập kế hoạch. Vì vậy công ty cần cho các cán bộ tiếp cận với các kế hoạch của dự án sớm hoặc có thể tham gia là một phần nhân sự lập kế hoạch, hiểu được những khâu, các bước, các yêu cầu của dự án, những mục tiêu của dự án, tham gia vào các bước lập kế hoạch giúp cán bộ quản lý hiểu về dự án hơn và thực hiện các bước quản lý tốt hơn. Hai là: Tăng cường quản lý tài chính dự án Tài chính của dự án là một yếu tố quan trọng trong khi thực hiện dự án. Để đảm bảo tính hiệu quả của công tác tài chính thì cần thực hiện kế hoạch tài chính phù hợp, không chồng chéo các khâu với nhau, thực hiện nghiệm thu thanh quyết toán các hạng mục công trình kịp thời. Đối với giai đoạn nghiệm thu và bàn giao công trình công ty phải lên kế hoạch nghiệm thu từng hạng mục công trình một cách chi tiết chặt chẽ đồng thời thanh toán và cung ứng vốn kịp thời tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện những công việc tiếp theo. Thực hiện công tác nghiệm thu các hạng mục của dự án phải được thực hiện một cách kịp thời và có bài bản, để đảm bảo công tác nghiệm thu không tốn nhiều thời gian và chi phí cũng như không ảnh hưởng tới tiến độ và chi phí của dự án. Nghiệm thu công trình hạng mục của dự án có quy trình và các tiêu chuẩn để thực hiện nghiệm thu theo các tiêu chuẩn đó. Việc nghiệm thu cần có sự tham gia của chủ đầu tư các cơ quan có thẩm quyền và các khách hàng cũng như nhà tài trợ, đối với các hạng mục có ảnh hưởng tới dự án, còn với các hạng mục nhỏ hơn không ảnh hưởng nhiều tới dự án thì việc nghiệm thu được thực hiện bởi các thành viên trong ban quản lý và các phòng ban có liên quan. Bên cạnh đó là cần điều tra thực tế và giám sát thi công chặt chẽ để đảm bảo tài chính của dự án được thực hiện theo các chuẩn mực và quy định đối với từng dự án riêng. Khi điều tra thực tế được thực hiện tốt thì các kế hoạch sẽ sát với thực tế hơn, Tài chính của dự án dự trù cũng phù hợp không có sự sai khác nhiều với thực tế. Cùng với đó việc giám sát thực hiện công trình một cách chặt chẽ đảm bảo quá trình thi công dự án các chi phí không vượt quá nhiều những yêu cầu cho phép. Thêm vào đó công ty cần có hướng xử lý các ảnh hưởng bên ngoài thị trường đối với tài chính của dự án như giá xây dựng tăng trong thời gian thực hiện dự án so với thời gian lập kế hoạch. Nâng cao công tác quản lý giá xây dựng tốt sẽ giúp công ty có được lợi thế trong công tác đấu thầu các dự án cho công ty, cũng như việc điều chỉnh giá một cách nhanh chóng và kịp thời khi có sự thay đổi làm ảnh hưởng tới chi phí của các dự án đang thực hiện. Nếu công tác quản lý giá xây dựng công ty có thể làm tốt thì việc thực hiện các dự án sẽ dễ dàng hơn, các thay đổi của dự án sẽ được xử lý nhanh hơn. Bên cạnh đó là những thay đổi của nhà nước về các quy định liên quan tới tài chính của dự án như những quyết định về chi phí quản lý, giá xây dựng, chi phí xây dựng có những thay đổi liên quan tới dự án thì phải xử lý kịp thời. Tất cả các yếu tố bên ngoài tác động tới dự án nếu được xử lý kịp thời và đúng cách cũng sẽ không ảnh hưởng nhiều tới dự án. Vì vậy, công ty cần tập trung điều tiết và có phản ứng nhanh cũng như các phương pháp dự phòng đối với các tác động bên ngoài thay đổi ảnh hưởng tới dự án Thêm nữa một nguyên nhân ảnh hưởng tới quản lý tài chính dự án làm cho công tác quản lý tài chính của dự án không mang lại hiệu quả và có sự chênh lệch giữa thực tế và kế hoạch của dự án đó là sự bị động của cán bộ quản lý và công ty trong các dự án nhà nước. Các dự án nhà nước thường được các cơ quan có thẩm quyền của nhà nước thực hiện nghiệm thu cũng như giám sát các công trình. Tuy nhiên, do sự chậm trễ của các cơ quan nhà nước này mà chi phí của dự án cũng tăng nên nhiều khi các hạng mục phải chờ để nghiệm thu và tiến hành các công việc tiếp theo. Vì vậy công ty cần có hướng giải quyết với các dự án của nhà nước thực hiện phân tách công việc ngay từ đầu khi thực hiện dự án, thêm các công việc nhỏ không ảnh hưởng tới dự án vào các thời gian dự trữ của các công việc lớn trong khi chờ các quyết định nghiệm thu và các nhận xét đánh giá giám sát công trình. Việc thực hiện như thế không những làm thời gian tiến độ của dự án được rút ngắn mà các chi phí của dự án cũng có khả năng giảm thiểu khi dự án bị đình trệ trong thời gian ngắn thì các chi phí máy móc nhân công công ty vẫn phải thanh toán trong khi đó dự án lại không thực hiện được. Ba là: Đầu tư tăng chất lượng nguồn nhân lực cho công tác quản lý dự án Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định tới chất lượng của công tác quản lý dự án. Vì vậy công ty cần có hướng tuyển dụng nhân sự cho ban quản lý dự án không chỉ đạt yêu cầu về số lượng mà cả các yêu cầu về chất lượng để công tác quản lý các dự án không chồng chéo lên nhau, khi cùng một người thực hiện nhiều dự án. Công ty nên có những lớp học và các chương trình đào tạo liên kết với các đơn vị đào tạo như viện kinh tế học hay các trường đại học cũng như các trung tâm quản lý dự án mở các lớp nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ thực hiện công tác quản lý dự án để họ có thể cập nhật các chính sách, quy định của nhà nước, các hình thức quản lý mới hiệu quả hơn, kinh nghiệm quản lý của các đơn vị cơ sở khác để áp dụng cho quản lý dự án của công ty đạt hiệu quả hơn. Đối với các dự án có quy mô lớn và các yêu cầu về kỹ thuật cao thì cần thuê thêm các chuyên gia tư vấn hay các công ty tư vấn giám sát công trình, tư vấn quản lý, tư vấn thực hiện dự án, tư vấn nghiệm thu công trình. Điều này mang lại hiệu quả cho công tác quản lý nhiều hơn khi các dự án nằm ngoài tầm khả năng ban quản lý của công ty. Tuy nhiên cũng cần cân nhắc và lựa chọn các nhà tư vấn có uy tín, phù hợp với các yêu cầu của từng dự án để công tác quản lý dự án hiệu quả hơn. Công ty cần có chính sách thu hút nguồn nhân lực thực hiện công tác quản lý dự án, cũng như những hình thức thưởng và phạt đối với những cán bộ hoàn thành tốt công tác quản lý dự án và những cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ của mình. Điều này sẽ khuyến khích các cán bộ quản lý thực hiện tốt công việc của mình, nâng cao hiệu quả của công tác quản lý. Thêm một điều nữa về nguồn nhân lực trong công tác quản lý dự án. Vì đặc thù của công tác quản lý dự án diễn ra trong cả quá trình dự án với các công đoạn liên quan tới nhau, vì vậy nhân sự thực hiện dự án cần đáp ứng các nhu cầu của công trình như tính phức tạp của dự án, chịu được áp lực của công việc, có khả năng đáp ứng về thời gian đối với các dự án, có kinh nghiệm trong công tác xây dựng các dự án, quản lý dự án, có kiến thức kỹ thuật chuyên ngành liên quan tới dự án. Tất cả các yêu cầu trên đối với nhân sự của ban quản lý dự án sẽ giúp cho công tác quản lý dự án thực hiện tốt hơn có bài bản và mang lại hiệu quả cho dự án. Bốn là: nâng cao hiệu quả của công tác đấu thầu. Đối với công tác đấu thầu để mang lại hiệu quả tốt cho các dự án, cần có một cơ chế đấu thầu, các quy trình đấu thầu rõ ràng, quy chuẩn cho các dự án. Công ty nên lập các kế hoạch cho công tác đấu thầu chọn nhà thầu thực hiện thi công các hạng mục công trình trong dự án. Công tác đấu thầu được lựa chọn khi các hạng mục của dự án chuẩn bị thực hiện, lên danh sách các nhà thầu thường được công ty thực hiện nghiên cứu trước khi hạng mục thực hiện. Công ty cần có phòng ban chuyên thực hiện các công tác đấu thầu cho các dự án, tập trung vào dự án, nhân sự ban quản lý dự án và các phòng dự án không thể kiêm nghiệm nhiều công việc mà vẫn đạt hiệu quả tối đa. Việc lập kế hoạch đấu thầu, nghiên cứu giá mời thầu, hay xem xét chấm điểm lựa chọn các nhà thầu, các công tác liên quan tới hoạt động đấu thầu phải được thực hiện đầy đủ và theo trình tự. Cần cập nhật đầy đủ và kịp thời các quy định của nhà nước liên quan tới đấu thầu xây dựng dự án. Để hoàn thiện công tác đấu thầu và quy trình đấu thầu. Các hướng dẫn mở thầu, lựa chọn nhà thầu, thông báo nhà thầu trúng tuyển. Đặc biệt đối với dự án nhà nước thì công tác đấu thầu càng phải chặt chẽ hơn bởi được thực hiện dưới sự giám sát của các cơ quan chức năng có thẩm quyền đối với dự án. Vì vậy các thông tư nghị định của chính phủ, bộ xây dựng hay bộ kế hoạch đầu tư về đấu thầu cần được cán bộ của công ty nghiên cứu và áp dụng cho công tác đấu thầu của công ty. Giảm thiểu các dự án, hạng mục công trình thực hiện theo hình thức chỉ định thầu. Vì phương thức thực hiện này tuy giảm thiểu chi phí cho công ty nhưng mang lại những rủi ro cho các hạng mục công trình dự án khi nhà thầu không đáp ứng được nhu cầu đề ra. Cùng với đó là thực hiện các phương thức đấu thầu như cạnh tranh, hay chào hàng cạnh tranh điều này giúp công ty lựa chọn được các nhà thầu phù hợp hơn cho hạng mục của mình và cũng mang tính khách quan hơn. Xây dựng chuẩn mực trong công tác chấm điểm và đánh giá nhà thầu tham gia dự thầu. Khi chấm thầu các tiêu chí chấm thầu phải được công khai cho các nhà thầu, công bố nhà thầu trúng thầu. Công tác chấm thầu phải công bằng cho tất cả các nhà thầu, thực hiện một cách kĩ lưỡng, tạo điều kiện tìm ra được những nhà thầu phù hợp hơn với dự án. Quản lý đấu thầu của dự án là phải thực hiện liên tục và dưới sự giám sát của Ban giám đốc. Khi tìm được các nhà thầu phù hợp công ty cần kí kết hợp đồng với các điều khoản ràng buộc. Yêu cầu nhà thầu lập biện pháp thi công, tiến độ thi công tổng thể và chi tiết cho từng công việc mà nhà thầu làm. Sau đó nhà thầu phải trình ban quản lý và Ban giám đốc duyệt biện pháp và tiến độ thi công thi mới được thực hiện. Quy trình này sẽ giúp công ty kiểm soát công trình dễ dàng và chính xác hơn. Năm là: Nâng cao hiệu quả giám sát, kiểm soát thi công công trình. Công trình khi được thi công tức là các kế hoạch trên giấy tờ đã được đưa vào thực tế để thực hiện. Những yêu cầu về chất lượng, chi phí công trình có được thi công thực hiện như các kế hoạch của dự án yêu cầu hay chưa? Để đạt được điều này công ty cần thực hiện tốt khâu giám sát, kiểm soát thi công công trình. Để thực hiện tốt kiểm soát thi công công trình công ty phải có sự phân cấp nhiệm vụ rõ rệt cho cácn bộ trong ban quản lý cũng như nhân sự của các phòng ban khác. Các công việc như quản lý hồ sơ pháp lý, thực hiện thi công, nghiệm thu công trình, thanh quyết toán vốn… tất cả các công tác này công ty phải phân cấp rõ ràng, nhiệm vụ cho các phòng ban và nhân sự của các phòng ban đó, để không có sự chồng chéo hay không hiểu nhau trong công tác giám sát. Công tác giám sát chất lượng của công ty phải đảm bảo các yêu cầu sau: giám sát vật tư theo yêu cầu thiết kế của dự án, xem xét kĩ lưỡng các công việc phát sinh ngoài thiết kế của dự án, tính toán khối lượng thi công nhà thầu đã hoàn thành theo thời gian hoặc theo các giai đoạn của dự án, tính toán khối lượng phát sinh trình chủ đầu tư phê duyệt, thực hiện tốt thanh quyết toán công trình…. Tất cả các công tác trên giúp cho việc giám sát chất lượng đạt hiệu quả cao. Bên cạnh đó, ban quản lý dự án cần phải tổ chức tốt các khâu giám sát mà công ty trong các năm qua chưa quan tâm thực sự như: tổ chức giám sát môi trường xây dựng, tổ chức giám sát an toàn lao động và vệ sinh môi trường trên công trường xây dựng. Tuy nhìn bề nổi các hoạt động giám sát ngày không mấy quan trọng, nhưng nếu xét trên toàn dự án thì giám sát tốt môi trường thi công, an toàn vệ sinh đối với môi trường xây dựng của công trình giúp các khâu khác của dự án được thực hiện tốt hơn, cùng với đó là an toàn công trình và môi trường xây dựng cũng phải thực hiện theo các quy định của nhà nước vì vậy công tác giám sát này lại phải thực hiện tốt và nghiêm túc hơn. Thêm một điều nữa làm công tác giám sát dự án không đạt hiệu quả là sự tách biệt của các bộ phận khi thực hiện quản lý dự án, giảm thiểu sự tách biệt giữa tài chính được duyệt của chủ đầu tư và thanh quyết toán công trình, không có sự chênh lệch giữa các yếu tố này sẽ làm cho dự án thực hiện theo các yêu cầu của dự án. Những cán bộ thực hiện thanh quyết toán công trình cần biết rõ về các phương án tài chính của dự án để thực hiện quyết toán đúng. Công ty cần có những hướng giải quyết và thay đổi dự án khi các quy phạm pháp luật của nhà nước có liên quan tới thi công công trình thay đổi. Khi các quy phạm của nhà nước thay đổi trong quá trình dự án thi công thì việc thi công xây dựng công trình sẽ bị gián đoạn với những yêu cầu khác để phù hợp hơn với quy định của nhà nước. Giám sát thi công công trình cần phải linh hoạt các khâu khi các nhà thầu có sự thay đổi trong thi công hay tiến độ cũng như trình tự công việc, việc giám sát thi công cũng phải nắm bắt được những thay đổi và giám sát theo các thay đổi đã được phê duyệt đó. Công tác giám sát thi công cần linh hoạt trong khi thực hiện công việc của mình và hướng điều chỉnh của chủ đầu tư cũng như nhà thầu, cần có các báo cáo kịp thời các thay đổi của dự án với chủ đầu tư. Sáu là: Công ty cần nghiên cứu và thực hiện tốt công tác quản lý rủi ro của dự án. Công tác quản lý rủi ro tốt sẽ giảm thiểu các thiệt hại không đáng có của dự án. Tuy nhiên công tác quản lý dự án hoàn toàn chưa được quan tâm tại công ty. Vì vậy để công tác quản lý dự án đạt hiệu quả tốt thì công ty phải thực hiện, thành lập phòng ban riêng thực hiện công tác nghiên cứu, nhận diện và quản lý rủi ro cho các dự án. Việc thành lập phòng ban hay bộ phận quản lý rủi ro cho các dự án của công ty phải được bàn bạc và thực thi kỹ càng và cẩn thận, có thể nghiên cứu các mô hình tổ chức quản lý rủi ro của các công ty khác trong tổng công ty hoặc các công ty khác để thực hiện công tác quản lý rủi ro đạt hiệu quả. Cần thay đổi nhận thức của cán bộ nhân viên và ban giám đốc công ty về công tác quản lý rủi ro, khi các quan điểm cũ đã ăn sâu vào tiềm thức của ban giám đốc, nhân viên, và các đội xây lắp thi công công trình, thì công tác quản lý rủi ro sẽ bị xem nhẹ. Vì vậy cần thay đổi nhận thức trong những con người thực hiện quản lý dự án. Quản lý rủi ro cần phải thực hiện liên tục trong các khâu, các hạng mục của toàn dự án, trong tất cả các giai đoạn của dự án từ giai đoạn chuẩn bị, thực hiện và hoàn thành vận hành dự án. Những rủi ro có thể lường trước được cần được nhận diện, đo lường và có các biện pháp giảm thiểu rủi ro hay ngăn chặn các rủi ro tác động tới dự án. Với các rủi ro không thể lường trước được, công ty cần có các biện pháp khác để quản lý như mua bảo hiểm cho các hạng mục của dự án, hay toàn dự án, mỗi dự án cần có các khoản dự phòng phí khi các thay đổi và rủi ro xảy ra. Bảy là: Nâng cao hiệu quả bộ phận pháp lý của công ty Công ty có một bộ phận phòng ban thực hiện nghiên cứu và cập nhật các quy định của nhà nước đó là ban pháp chế. Tuy nhiên, việc phát huy khả năng của ban pháp chế chưa thực sự có hiệu quả đối với các dự án. Vì vậy công ty cần thực hiện kết nối, liên kết các công việc của ban quản lý dự án với ban pháp chế của công ty. Như thế các thông tư, nghị định, văn bản hướng dẫn của nhà nước liên quan tới dự án được ban quản lý dự án cập nhật kịp thời, ban pháp chế sẽ làm nhiệm vụ giải thích các quy định phù hợp với dự án đang thực hiện, cập nhật các quy định mới của nhà nước liên quan tới dự án một cách kịp thời. Và thực hiện nghiên cứu dự án sao cho phù hợp với các quy định của nhà nước Ban pháp chế của công ty nên hoạt động một cách có hiệu quả hơn, không chỉ dừng lại ở việc cập nhật các thông tin liên quan tới dự án mà cần phân tích các điều kiện của dự án liên quan tới các quy định của nhà nước, những thay đổi trong dự án khi các quy định của nhà nước thay đổi, ban pháp chế cần có những phân tích các tác động tới dự án, những thay đổi đó ảnh hưởng như thế nào tới dự án. Ban pháp chế cần nhiều nguồn lực có chuyên môn và kinh nghiệm hơn nữa để cập nhật các thông tin về các quy phạm dự án, phân tích các tác động tới dự án và phối hợp với ban quản lý dự án và các phòng ban chức năng khác điều chỉnh các thay đổi của dự án phù hợp với quy định của nhà nước. Ban pháp chế cần thực hiện tốt hơn nữa chức năng bảo vệ các công trình dự án của mình khi xảy ra tranh chấp với các nhà thầu hay khiếu nại của khách hàng đối với công trình của dự án. Vì vậy, nhân sự của ban pháp chế phải theo sát các công trình, hang mục của dự án, hiểu rõ về dự án. Tám là: Ngày một nâng cao chất lượng các công trình Chất lượng công trình là một trong những mục tiêu quan trong của dự án, nó quyết định tới uy tín của công ty với khách hàng và các bạn hàng, cũng như uy tín của công ty với các ngân hàng. Vì vậy, công ty cần quan tâm tới chất lượng các dự án hơn nữa. Luôn cập nhật các quy định của nhà nước về chất lượng công trình, có các cuộc điều tra tổng thể nhu cầu của khách hàng tiềm năng với các sản phẩm của công ty. Thực hiện xây dựng các hệ thống chất lượng cho từng loại công trình của công ty. Giám sát đôn đốc các nhà thầu thi công thực hiện theo đúng chất lượng của dự án đã đề ra. Với mỗi dự án khi bắt đầu đi vào thực hiện cần thành lập một tổ chuyên giám sát chất lượng dự án, có các báo cáo kịp thời khi có những thay đổi ảnh hưởng tới chất lượng dự án. Đối với các công trình lớn hay yêu cầu phức tạp, thì công ty phải thuê các công ty tư vấn giám sát chất lượng dự án để đảm bảo tốt chất lượng các công trình. Cần đầu tư hệ thống trang thiết bị phục vụ cho quá trình giám sát chất lượng, có như thế thì chất lượng công trình mới đạt hiệu quả cao. Chín là: Thực hiện nghiệm thu thanh quyết toán công trình chính xác và kịp thời. Công ty cần lên kế hoạch nghiệm thu các công việc, các hạng mục công trình của dự án trước khi thực hiện dự án một cách chi tiết, chặt chẽ và kịp thời để đảm bảo cho các khâu tiếp theo của dự án được thực hiện đúng tiến độ. Việc nghiệm thu công trình đối với các công trình không phải là công trình của nhà nước thì công ty có sự chủ động trong công tác này. Nhưng một số dự án của nhà nước, công ty cũng cần có hướng và những sự chủ động nhiều hơn nữa trong công tác nghiệm thu công trình để dự án được đi theo đúng tiến độ và ý đồ của chủ đầu tư. Công tác nghiệm thu thường phải có đầy đủ chủ đầu tư, nhà thầu, tư vấn giám sát và các cơ quan chức năng vì vậy trước khi thực hiện nghiệm thu công trình chủ đầu tư cần có thông báo bằng văn bản tới các bộ phận có liên quan. Nghiệm thu công trình là khâu cuối cùng trong thực hiện dự án, quyết định toàn bộ kết quả của dự án vì vậy công tác nghiệm thu cần chính xác, trung thực và khách quan hơn nữa. Kết luận Sự hoàn thiện liên tục của quy trình quản lý dự án và sự vận dụng linh hoạt của các doanh nghiệp vào xây dựng các dự án đã làm công tác quản lý dự án ngày càng có vai trò quan trọng khi thực hiện các dự án. Tuy vậy, vẫn còn nhiều hạnh chế, hay lỗ hổng trong công tác này. Nhưng đây cũng là những thách thức những yếu tố tạo cho các doanh nghiệp thực hiện tốt hơn nữa công tác quản lý dự án của mình, nhằm mang lại hiệu quả cao hơn cho các dự án của doanh nghiệp. Trên cơ sở vận dụng phương pháp nghiên cứu từ lý luận tới thực tiễn, cùng với việc nghiên cứu, thu thập, xử lý số liệu thực tế, chuyên đề đã hoàn thành những vấn đề cơ bản sau : Nghiên cứu công tác quản lý dự án, những khái niệm cơ bản, các quy trình trong công tác quản lý dự án. Vai trò của quản lý dự án với việc thực hiện các dự án nói riêng và hiệu quả kinh doanh của cả doanh nghiệp nói chung. Nghiên cứu về công tác quản lý dự án tại cụ thể một công ty là công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng vào giao thông. Dựa vào các hạn chế trong công tác quản lý dự án tại công ty, những nguyên nhân dẫn tới hạn chế đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác này đối với dự án. Chỉ ra các quy trình và tình hình thực hiện công tác quản lý dự án trong các năm tiếp theo Tuy thời gian thực tập tại công ty và các kiến thức thực tế về công tác quản lý tại các dự án xây dựng không nhiều xong người viết cũng đã có các nghiên cứu và trong thời gian chăm chỉ học tập và thực hành tại công ty, tôi cũng có một số nhận xét về tình hình quản lý dự án của công ty. Các tồn tại và khó khăn cũng như thuận lợi của công tác này tại công ty. Và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý dự án tại công ty. Với một số giải pháp người viết hy vọng sẽ đóng góp giúp công tác quản lý dự án của công ty có hiệu quả hơn trong tương lai. Bài viết chưa thực sự hoàn chỉnh do thời gian của người viết nghiên cứu có hạn vì vậy kính mong công ty và cô giáo hướng dẫn đóng góp thêm các ý kiến để tôi có thể hoàn thành tốt hơn bài viết của mình và nó sẽ là một tài liệu tham khảo cho công ty trong công tác quản lý dự án các năm sau. Tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên TS. Đinh Đào Ánh Thuỷ, xin cám ơn đội ngũ CBCNV cũng như toàn công ty INTRACOM đã giúp đỡ tôi hoàn thành bài viết của mình. Chân thành cảm ơn! Các tài liệu tham khảo Giáo trình quản lý dự án khoa kinh tế đầu tư NXB ĐH Kinh tế quốc dân Nghị định 16/2005/NĐ-CP ngày 07/02/2005 về quản lý dự án công trình Nghị định 99/2007/NĐ-CP ngày 13/06/2007 của Chính phủ về quản lý chi phí dự án đầu tư xây dựng công trình Nghị định số 112/2009/NĐ-CP ngày 22/2/2009 của Chính phủ về quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình áp dụng đối với các tổ chức, cá nhân liên quan đến việc quản lý chi phí đầu tư xây dựng công trình tại các dự án sử dụng 30% vốn nhà nước trở lên. Nghị định số 209/2004/NĐ-CP của chính phủ về quản lý chất lượng công trình xây dựng Nghị định số 06/CP ngày 20/01/1995 của Chính phủ qui định chi tiết một số Điều của Bộ luật lao động về an toàn vệ sinh lao động và Nghị định số 110/2002/NĐ-CP ngày 27/12/2002 của Chính phủ về sửa đổi, bổ sung một số điều của Nghị định số 06/CP ngày 20/01/1995 của Chính phủ qui định chi tiết một số Điều của Bộ luật lao động về an toàn vệ sinh lao động Và một số các thông tư nghị định, văn bản hướng dẫn khác: hồ sơ năng lực công ty, kế hoạch đầu tư dự án nhà, các hồ sơ tài liệu liên quan tới dự án NOCT Các tài liệu tham khảo được công ty thực tập cung cấp Các trang web kinhte.com, giaxaydung.vn, dutoancongtrinh.com, tailieu.vn DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Bảng 1: Bảng các dự án nhà ở do công ty INTRACOM quản lý 5 Bảng 2: Bảng mô hình tổ chức đấu thầu dự án của công ty 26 Bảng 3: Các chỉ tiêu của dự án 11 tầng NOCT 39 Bảng 4: Tổng dự toán công trình nhà 11 tầng NOCT 42 Bảng 5: Điều chỉnh thay đổi trong tổng dự toán công trình nhà 11 tầng NOCT 43 Bảng 6: Nguyên nhân điều chỉnh dự toán công trình nhà 11 tầng NOCT 44 Bảng 7: Các chỉ số điều chỉnh theo quy định của thông tư 03/2008/TT-BXD 45 Bảng 8: Nhu cầu vốn của dự án nhà 11 tầng NOCT 46 Bảng 9: Nguồn nhân lực của ban quản lý dự án nhà 11 tầng NOCT 48 MỤC LỤC Lời mở đầu 1 Chương 1: Công tác quản lý dự án nhà ở tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng và giao thông INTRACOM 3 I. Tổng quan chung về công ty INTRACOM và tình hình đầu tư xây dựng nhà ở tại công ty. 3 1. Tổng quan chung về công ty INTRACOM 3 1.1 Quá trình hình thành, các ngành nghề kinh doanh chính của công ty 3 1.2 Tình hình đầu tư phát triển của công ty những năm qua 3 1.2.1 Các hoạt động đầu tư trong nội bộ công ty 3 1.2.2 Đầu tư ra ngoài công ty 3 2. Tình hình xây dựng nhà ở tại công ty 4 2.1 Vai trò của xây dựng nhà ở đối với tình hình kinh doanh của công ty 4 2.2 Các dự án nhà ở tiêu biểu của công ty trong các năm qua 4 II. Thực trạng công tác quản lý dự án nhà ở tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng và giao thông INTRACOM 6 1. Khái quát tình hình đầu tư xây dựng nhà ở tại công ty các năm qua 6 2. Các mô hình quản lý hoạt động xây dựng nhà ở tại công ty 7 3. Nội dung quản lý dự án nhà ở tại công ty 11 3.1 Lập kế hoạch dự án 11 3.2 Quản lý phạm vi 14 3.3 Quản lý thời gian và tiến độ 17 3.4 Quản lý chi phí 19 3.5 Quản lý chất lượng dự án 22 3.6 Quản lý hoạt động đấu thầu công trình dự án 25 3.7 Quản lý rủi ro dự án đầu tư xây dựng nhà ở tại công ty 28 3.8 Quản lý nhân lực 30 3.9 Quản lý thông tin 32 3.10 Quản lý an toàn lao động Quản lý môi trường xây dựng trên công trường xây dựng 33 4. Thực trạng quản lý dự án nhà ở - xét theo giai đoạn của dự án 34 4.1 Giai đoạn chuẩn bị dự án 34 4.2 Giai đoạn thực hiện dự án 35 4.3 Giai đoạn vận hành các kết quả của dự án 36 5. Ví dụ minh hoạ 38 6. Đánh giá thành tựu đã đạt được và khó khăn mà công ty gặp phải trong công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng các dự án nhà ở trong thời gian qua. 51 6.1 Những thành tựu đã đạt được 51 6.2 Những hạn chế còn tồn tại 52 Chương 2: Định hướng và các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả đầu tư xây dựng nhà ở tại công ty 58 I Thuận lợi và khó khăn mà công ty gặp phải khi quản lý dự án nhà ở tại công ty 58 1. Thuận lợi 58 2. Khó khăn 59 II. Các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý dự án tại công ty 60 Kết luận 70 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU 72