Hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam đã và đang có sự phát triển không
ngừng cả về mặt lượng và mặt chất, quá trình cạnh tranh đang diễn ra một cách quyết liệt
giữa các ngân hàng thương mại. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hoá, các ngân
hàng thương mại Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội nhưng cũng gặp phải không ít khó
khăn, thách thức.
Giai đoạn 2011 đến 2015 đối với nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói
riêng sẽ chứng kiến những sự thay đổi về chất trong môi trường cạnh tranh: đó là sự
chuyển dịch từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế. Áp lực hội nhập kinh
tế quốc tế buộc các ngân hàng thương mại trong đó có ABBank phải chuẩn bị tư thế sẵn
sàng hội nhập và phát triển. Trong xu thế đó, đòi hỏi ABBank cần có những điều chỉnh
kịp thời để đủ sức đứng vững và phát triển trong vòng xóay của môi trường cạnh tranh.
Chính vì vậy, ABBank cần xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hướng đúng đắn để
hòa nhập trong môi trường chung.
74 trang |
Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 3453 | Lượt tải: 5
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đánh giá chiến lược hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
áp ứng nhiều
hơn nhu cầu của khách hàng.
+ Có chiến lược phát triển khách
hàng, chú trọng khách hàng là các
cổ đông chiến lược.
+ Liên doanh, liên kết với ngân
hàng nước ngoài hoặc trong nước
theo nguyên tắc đôi bên cùng
phát triển.
Chiến lược – WO
+ Tập trung phát triển thị phần
bằng cách xâm nhập vào các
phân đoạn thị trường mới đặc
biệt chú ý đến đối tượng khách
hàng là các doanh nghiệp vừa
và nhỏ.
+ Tận dụng cơ hội học hỏi
kinh nghiệm quản trị rủi ro,
quản lý điều hành từ các Ngân
hàng nước ngoài.
+ Đa dạng hóa danh mục sản
phẩm, hợp lý hóa chi phí cho
các sản phẩm đầu vào - đầu ra
nhằm đáp ứng các nhu cầu của
khách hàng.
40
Thách thức (Threats)
1. Cạnh tranh trong nội
bộ ngành.
2. Những thay đổi trong
quy định của pháp luật,
những chủ trương mới
của Chính phủ.
3. Thu hút nhân tài có
trình độ ngày càng gay
gắt.
4. Tăng rủi ro thị trường
do quá trình hội nhập.
5. Đòi hỏi của khách
hàng về chất lượng sản
phẩm dịch vụ ngân
hàng ngày càng cao.
Chiến lược – ST
+ Tạo sự khác biệt hóa cho sản
phẩm của ABBank nhờ vào
thương hiệu nhằm tăng cường
năng lực cạnh tranh của ABBank
đối với các đối thủ.
+ Nghiên cứu và phân tích những
thay đổi trong pháp luật và chủ
trương của Chính phủ đảm bảo
phát triển an toàn và hiệu quả.
+ Sử dụng công nghệ Ngân hàng
mới để cung ứng trọn gói dịch vụ
Ngân hàng cho cổ đông chiến
lược (Tập đoàn EVN, Geleximco,
MayBank), nghiên cứu ứng dụng
triển khai các sản phẩm có nhiều
tiện ích, đáp ứng yêu cầu của
khách hàng.
+ Tìm kiếm thị trường mới cho
dịch vụ tài chính ngân hàng.
Chiến lược – WT
+ Nâng cao năng lực cạnh
tranh với các đối thủ bằng cách
tăng cường năng lực tài chính,
hoàn thiện bộ máy tổ chức hoạt
động và nâng cao năng lực,
kinh nghiệm quản lý của đội
ngũ quản lý, đặc biệt các nhà
quản lý cấp cao.
+ Ứng dụng công nghệ Ngân
hàng hiện đại để tăng cường
phát triển các sản phẩm, dịch
vụ ngân hàng nhằm đáp ứng
tốt nhất nhu cầu của khách
hàng.
+ Mở rộng mạng lưới để tăng
giao diện tiếp xúc với khách
hàng nhằm tăng thị phần.
+ Có kế hoạch đào tạo cán bộ
phù hợp để yêu cầu hội nhập.
4.4 Chiến lược hiện tại qua Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược:
4.4.1 Mô hình Delta Project hiện tại của ngân hàng TMCP An bình.
41
Chiến lược kinh doanh chưa
rõ nét
Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi
- Hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam.
- Phục vụ khách hàng với sản phẩm hiệu quả. Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho
sự phát triển lâu dài.
- Giá trị cốt lõi: Hướng đến kết quả, Trách nhiệm, Sáng tạo có giá trị gia tăng.
Xác định vị trí cạnh tranh
Chưa có hoạt động xác định rõ và đánh
giá vị trí cạnh tranh.
Cơ cấu ngành
Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm
năng
Các lĩnh vực kinh doanh
Các sản phẩm ngân hàng truyền thống,
Chứng khoán, Bất động sản, Đầu tư tài
chính…
Đổi mới, cải tiến
- Áp dụng công nghệ thông tin trên toàn
hệ thống
- Quản trị hệ thống chưa tốt
Hiệu quả hoạt động
- Đã thực hiện liên kết với Ngân hàng
nước ngoài để tăng cường sức cạnh
tranh
Xác định khách hàng mục tiêu
- Xác định khách hàng mục tiêu và phân khúc
khách hàng chưa rõ ràng
- Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và phản hồi
Ngân hàng Thương mại
cổ phần An Bình
Formatted: Bullets and Numbering
42
4.4.2 Bản đồ chiến lược:
43
Chương 5
Đánh giá chiến lược hiện tại của ABBank
Khi đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình
phát triển của ABBank hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ
ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao… Do đó,
ABBank sẽ phải thay đổi chiến lược hoạt động cho hợp lý. Chương này sẽ đưa ra những
nhận định về điểm hạn chế của chiến lược hiện nay tại ABBank.
5.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của ABBank:
Qua những phân tích trên về môi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu
của ABBank và qua bảng phân tích hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2), biểu đồ 4,5, tác giả nhận
thấy tổ chức của ABBank mang tính mở rất cao, nó hướng tới sự phát triển, tối ưu hoá chi
phí, tối đa hoá lợi nhuận dài hạn và quản trị được rủi ro. Thông qua sơ đồ tổ chức, các
nghiệp vụ mà nó thực hiện cùng đội ngũ nhân lực ta thấy rất rõ: ABBank coi trọng việc xây
dựng một hệ thống chắc chắn và thân thiện hướng đến khách hàng, hướng đến các dịch vụ,
tiện ích có thể cung ứng cho nền kinh tế. Các bộ phận chức năng và các Chi nhánh cùng tạo
thành thế liên hoàn. Hệ thống đã thực sự tập trung vào sự cân bằng sự phức hợp của môi
trường bên ngoài với sự sẵn có của các nguồn lực bên trong.
Ngay từ đầu ABBank đã quan tâm đến việc xác định tầm nhìn, mục tiêu hoạt động
của mình. Tuy nhiên, quy mô, hiệu quả hoạt động của ABBANK vẫn ở vị trí thấp. Ngoài
chỉ số đòn bẩy tài chính cao do nguồn vốn chủ sở hữu dồi dào, các chỉ tiêu tài chính khác
thể hiện một tình trạng sức khỏe tài chính không tối ưu. Ngoài ra, những hạn chế phải kể là
nhân sự, công nghệ thông tin, quản lý rủi ro và vấn đề thương hiệu. Mặc dù có lợi thế về cổ
đông chiến lược Maybank và EVN và thương hiệu dần được biết đến, tuy nhiên ABBANK
vẫn chưa khai thác hết tiềm năng của mình để đem lại nguồn lợi cho ngân hàng.
Căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch của ABBank cùng với những giải
pháp cụ thể đang được thực hiện, tác giả có thể nhận định chiến lược kinh doanh của
ABBank là chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung). Hiện nay, ABBank đang định
hướng tập trung vào những thị trường trọng điểm gồm các thành phố lớn và các khu kinh tế
trọng điểm…, chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt trên các địa bàn này để tận dụng cơ hội là
tiềm năng tăng trưởng nhanh, đồng thời tranh thủ được nhóm khách hàng và đối tác lớn có
mối quan hệ mật thiết với ngân hàng. Đây là chiến lược phù hợp với những điểm mạnh,
44
điểm yếu của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại. Nhưng các giải pháp để thực hiện chiến
lược còn chưa cụ thể, chưa có lộ trình rõ ràng cũng như cách thức triển khai và cơ chế kiểm
tra việc thực thi.
Ngoài ra, một mặt, ABBank chấp nhận cạnh tranh, thậm chí chấp nhận cạnh tranh
khốc liệt tại các địa bàn đô thị lớn, từng Chi nhánh của ABBank căn cứ vào năng lực của
bản thân mình “lăn lộn” để tồn tại và phát triển. Mặt khác, ABBank thiếu sự phân tích các
đối thủ cạnh tranh, phân tích chất lượng và thị phần của từng nghiệp vụ cụ thể mà ABBank
cung ứng cho thị trường, chưa xác định rõ vị thế hiện tại cũng như vị thế mà mình mong
muốn đạt tới xét trên phạm vi tổng thể cũng như từng nghiệp vụ cụ thể, thiếu những nét tạo
ra sự khác biệt một cách chủ động giữa ABBank và các ngân hàng thương mại cổ phần
khác. Đây thực sự là mâu thuẫn lớn, là khiếm khuyết, tồn tại của công tác hoạch định chiến
lược của ABBank.
5.2 Các khó khăn từ quá trình triển khai, thực thi chiến lược của ABBank:
Các tổ chức trải qua những thay đổi liên tục. Vấn đề đặt ra là không thay đổi thì
không cạnh tranh và tồn tại được. “Những lực lượng đòi hỏi thay đổi (các tác nhân kích
thích) có thể được phân ra thành hai nhóm: các lực lượng bên ngoài và nội tại. Các lực
lượng thay đổi bên ngoài bao gồm những thay đổi trên thị trường, công nghệ và môi trường.
Chúng thường nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị. Những lực lượng thay đổi nội tại
tác động ở bên trong công ty và nằm trong tầm kiểm soát của ban lãnh đạo” (James H,
James L., John M, 2008, P.567).
ABBank đang chọn phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank, đường nét của
sự thay đổi khá rõ: bằng việc liên tục tăng vốn điều lệ thông qua việc kêu gọi vốn từ các cổ
đông lớn, bằng việc xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, bằng
việc góp vốn và chủ trì xây dựng các định chế tài chính thành viên hoạt động trong các lĩnh
vực: quản lý quỹ, tư vấn, bất động sản, chứng khoán, bảo hiểm…ABBank đang chuyển
mình vững chắc theo hướng hình thành một tập đoàn tài chính vững mạnh. Đây chính là
phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank.
Do xác định “Nhân sự” là vấn đề mấu chốt đảm bảo thành công cho hoạt động của
ABBank nên bên cạnh việc tận dụng nguồn nhân lực của các cổ đông, đặc biệt là của
MayBank, công tác tuyển dụng, chính sách đãi ngộ, thu hút nhân sự giỏi ngay từ đầu đã
được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, xuyên suốt của ngân hàng trong quá trình hoạt động.
Ngoài việc tạo ra môi trường, điều kiện làm việc tốt, hướng tới việc xây dựng văn hóa
45
doanh nghiệp, thì những chế độ ưu đãi vật chất (như lương, thưởng, hay bán cổ phần cho
nhân viên) cũng được quan tâm đúng mức. Ngoài chính sách lương, thưởng, hỗ trợ người
lao động, ABBank dành 5% cổ phần cho các cán bộ chủ chốt để thu hút và duy trì cán bộ có
năng lực. Bên cạnh đó đối tác nước ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo nâng
cao năng lực của đội ngũ nhân viên. ABBank đã biết kết hợp đa dạng và linh hoạt các hình
thức đào tạo và phát triển năng lực nhân viên.
Những thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban điều hành hoặc ở một số vị trí chủ chốt
khác là người có khả năng, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm trong tổ chức hoạt động
tài chính, tín dụng, đã từng hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính.
Cơ cấu quyền lực trong ABBank được phân bổ đồng đều. Điều này giúp ABBank trong
việc phát huy trí tuệ và quan hệ của nhân sự cao cấp trong việc quản trị và phát triển
ABBank.
- Nhân sự đến từ các ngân hàng nước ngoài chiếm giữ nhiều vị trí nhất trong nhân sự cao
cấp. Điều này rất tốt cho ABBank vì: Như vậy, ABBank một mặt được thừa kế những kinh
nghiệm quản trị trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, mặt khác sẽ là đối tác trong hoạt động
của ABBank với các hoạt động về huy động vốn, các hoạt động đồng tài trợ.
- Việc tuyển dụng nhân sự cấp cao từ State of Vietnam, VietComBank, Agribank, HSBC,
CitiBank, MayBank sang đã chỉ ra việc thống nhất của cổ đông, của HĐQT trong việc
thống nhất quyền lực vì mục tiêu chung.
- Ý kiến từ nguồn nhân viên đa dạng luôn tăng tính sáng tạo và độc đáo của giải pháp. Dựa
trên nguồn nhân viên đa dạng có thể đưa ra những đóng góp giá trị cho việc ra quyết định
của nhà quản lý.
- Ban lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự có cách nhìn đa chiều và chọn lọc để phù hợp với điều
kiện văn hoá của Việt nam, Malaysia và Trung quốc qua đó thúc đẩy được sự gắn kết của
các nhân viên trong ngân hàng.
Tuy nhiên chưa hiệu quả: ban lãnh đạo ABBank vẫn có những hạn chế trong việc đưa ra
quyết định dựa trên sự đa dạng đó. Chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới, đưa ra mục
tiêu cạnh tranh, thực hiện quảng cáo sản phẩm dịch vụ, điều chuyển nhân viên qua các
phòng ban làm việc khác nhau, giải quyết những khiếu nại của khách hàng….Việc thiếu sự
nhất quán khi ra quyết định đồng nghĩa với việc sẽ cần nhiều thời gian hơn nữa để thảo luận
vấn đề. Thông tin liên lạc cũng có thể xem là một khó khăn, đặc biệt là rào cản ngôn ngữ
xuất hiện. Thêm vào đó, tìm kiếm những ý tưởng khác nhau có thể làm cho tiến trình đưa ra
46
quyết định ngày càng phức tạp hơn, dễ hiểu nhầm và không thống nhất. Với những dự tính
khác nhau, thật khó mà đạt được sự nhất trí cao về một ý tưởng hay đồng ý về những hành
động cụ thể nào đó. Việc ứng xử từ Ban Điều hành đối với những vị trí quản lý tầm cao
cũng là vấn đề mà ABBank cần lưu tâm hơn nữa.
Ví dụ: Cùng vị trí Phó Tổng Giám đốc nhưng Phó Tổng Giám đốc người Việt nam có mức
lương và chế độ đãi ngộ thấp hơn khá nhiều so với Phó Tổng Giám đốc người nước ngoài,
vô hình chung điều này tạo ra sự chêch lệch quá lớn và ảnh hưởng rất nhiều đến sự hợp tác
trong công việc.
5.3 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của ABBank:
+ Ngoài việc xác định tầm nhìn, mục tiêu và những nét chung ra, chiến lược của
ABBank còn chung chung, chưa rõ nét, chưa thể thể hiện được những thế mạnh riêng
có, chưa tìm bắt được các cơ hội từ thị trường bên ngoài, dễ bị các đối thủ cạnh tranh
bắt chước.
+ Chưa bao gồm các bộ phận chiến lược cụ thể và chưa gắn chặt với công tác kế
hoạch cho từng năm tài chính.
+ Không xác định được cốt lõi của hệ thống để tạo lập nền tảng cho sự phát
triển hiện tại và tương lai.
Do đó hiệu quả hoạt động của ngân hàng chưa cao và không giúp ABBank trở
thành hệ thống thống nhất để tiến về đích theo lộ trình định sẵn. Nếu không nhanh
chóng cải tổ thì ABBank sẽ bị tụt hậu và sụt giảm vị trí trong bảng xếp hạng các tổ chức tài
chính ngân hàng ở Việt Nam. Tuy nhiên ABBank đã bắt đầu ý thức được và quan tâm đến
việc xây dựng và quản trị chiến lược. Nhưng với cách tiếp cận như hiện nay ABBank còn
rất xa mới xây dựng được một chiến lược hoạt động giúp ABBank tồn tại và phát triển,
đứng vững trong cạnh tranh và cũng rất khó để xác lập được đội ngũ nhân lực giúp
ABBank xây dựng chiến lược, tham mưu cho lãnh đạo. Việc xây dựng và quản trị chiến
lược của ABBank cần phải tiến hành bài bản với các bước cụ thể theo Quá trình quản trị
chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính:
- Giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp
- Giai đoạn phân tích tình hình
- Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược
- Giai đoạn đánh giá và kiểm soát
47
Chương 6
Đề xuất xây dựng chiến lược ABBank giai đoạn 2011-2015
Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành,
điểm mạnh - điểm yếu của ABBank tác giả đề xuất chiến lược kinh doanh của ABBank đến
năm 2015 như sau:
6.1. Định hướng chiến lược ABBank giai đoạn 2011 – 2015:
6.1.1 Tầm nhìn:
ABBank hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt
động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt
nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc
tế hoạt động tại Việt Nam.
6.1.2 Sứ mệnh:
ABBank hướng đến sự phát triển tòan diện, bền vững; tăng trưởng lợi ích cho cổ
đông; phục vụ khách hàng với sản phẩm dịch vụ an tòan, hiệu quả và linh hoạt; đầu tư vào
yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài.
6.1.3 Giá trị cốt lõi:
Hướng đến kết quả:
Đam mê chiến thắng, nỗ lực, cống hiến hết sức mình cho mục tiêu đề ra, đưa ra giải pháp trong
mọi tình huống với thời gian nhanh nhất, chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất.
Trách nhiệm:
Hiểu rõ và duy trì tinh thần trách nhiệm không chỉ ở bản thân, mà cho cả người khác để đạt được
các kết quả nhất quán với định hướng của tổ chức.
Sáng tạo với giá trị gia tăng:
Luôn làm mới giải pháp từ việc kết hợp giữa giá trị hiện có và ý tưởng mới , tiếp cận vấn đề theo
hướng độc đáo, tạo ra sự khác biệt để gia tăng lợi ích cho cổ đông, khách hàng, cán bộ nhân viên
ABBANK
Thân thiện – đồng cảm:
Luôn giao tiếp chân thành, chủ động, cởi mở với người khác, tin tưởng và tôn trọng mọi người
trong và ngòai tổ chức
Tinh thần phục vụ:
Xác định và biến khách hàng mục tiêu thành những khách hàng thân thiết, luôn hướng tới sự hợp
tác lâu dài thông qua việc chia sẻ và cung cấp giải pháp có lợi cho đôi bên. Luôn phục vụ khách
hàng bên ngòai và khách hàng nội bộ chuyên nghiệp và với tinh thần phục vụ cao nhất.
48
6.2. Xác định chiến lược hoạt động:
Với nền tảng và thế mạnh sẵn có, ABBank xác định phấn đấu trở thành “Ngân hàng
bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” với công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên
nghiệp, mạng lưới rộng đưa đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng
đồng bộ, tiện ích, với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao.
6.2.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2015:
Mục tiêu 1: Nâng ABBank lên hàng “Top 10” ở VN về tổng tài sản.
Mục tiêu 2: Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững
Mục tiêu 3: Nâng cao sự phục vụ khách hàng và đem dịch vụ ngân hàng đến với đại chúng.
Mục tiêu 4: Gia tăng giá trị đầu tư của cổ đông.
Mục tiêu 5: Đóng góp cho sự phát triển cộng đồng và xã hội.
6.2.2 Xây dựng chiến lược tổng thể: (qua mô hình Delta Project)
Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành,
điểm mạnh - điểm yếu của ABBank, phân tích nhận định chiến lược kinh doanh của
ABBank giai đoạn 2008-2010, chiến lược kinh doanh cho ABBank giai đoạn 2011-2015
được đề xuất như sau:
● Sứ mệnh kinh doanh
+ Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam”
+ Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững
+ Tạo sự thịnh vượng và đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên ở trình độ cao
+ 5 giá trị cốt lõi
● Xác định vị trí kinh doanh
+ Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý.
+ Phát triển kênh bán hàng
● Cơ cấu nghành
+ Cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói và cao cấp
+ Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời.
● Các lĩnh vực kinh doanh
+ Các sản phẩm ngân hàng truyền thống và cao cấp.
+ Đầu tư tài chính, bất động sản, quản lý quỹ…
● Đổi mới cải tiến
+ Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm
+ Tăng cường năng lực hệ thống công nghệ thông tin và Quản trị rủi ro phù hợp với hoạt
động bán lẻ.
● Hiệu quả hoạt động
+ Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ.
● Xác định khách hàng mục tiêu
+ Nhóm khách hàng chiến lược EVN
49
+ Các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
6.2.3 Xây dựng các chiến lược, kế hoạch và chính sách để đạt được mục tiêu:
Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh,
điểm yếu của ABbank và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt
được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh
dưới bốn phương diện:
● Về mặt tài chính:
+ Tăng cường sử dụng tài sản
+ Cải thiện cấu trúc giá
+ Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng
+ Mở rộng đầu tư
+ Một số chỉ tiêu tài chính cụ thể (Bảng 1 đính kèm)
● Về mặt khách hàng:
+ Lựa chọn khách hàng mục tiêu.
+ Cung cấp sản phẩm trọn gói cho khách hàng.
+ Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.
+ Giá cả cạnh tranh
+ Mở rộng và duy trì mối quan hệ với khách hàng trong nước và định chế nước ngoài.
+ Phát triển chiến lược marketing và phát triển thương hiệu.
● Về mặt nội bộ:
+ Quy trình quản lý hoạt động:
- Xây dựng quy trình quản lý rủi ro tác nghiệp.
- Xây dựng kênh phân phối sản phẩm.
+ Quy trình quản lý khách hàng:
- Xác định khách hàng mục tiêu là cổ đông chiến lược EVN và các doang nghiệp vừa
& nhỏ.
- Phân đoạn khách hàng: chia khách hàng theo nhóm
+ Quy trình cải tiến:
- Ứng dụng đồng bộ hệ thống công nghệ thông tin trên toàn hệ thống.
+ Quy trình điều tiết và xã hội:
- Các kế hoạch đóng góp xã hội và hỗ trợ phát triển cộng đồng.
- Các kế hoạch khác như phát triển nhân sự và phát triển mạng lưới có tác dụng gián
tiếp đến sự phát triển cộng đồng.
● Về khả năng học hỏi và phát triển:
+ Vốn con người
- Cơ cấu tổ chức nội bộ
+ Vốn thông tin
50
- Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, đồng bộ trên toàn hệ thống
ABBank.
+ Vốn tổ chức
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, thương hiệu ABBank, nâng
cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của
cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban với nhau.
Trong nhóm chiến lược kể trên, trong dài hạn ABBank sẽ thực hiện đồng bộ. Tuy
nhiên, trong ngắn hạn ABBank không thể cùng một lúc thực hiện được toàn bộ các chiến
lược. Do vậy, để có thể thực hiện được mục tiêu trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa
năng hàng đầu Việt Nam” ABBank cần ưu tiên lựa chọn mục tiêu chiến lược: “Đầu tư
vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững ” dựa trên các lợi thế của
ABBank, đó là: Năng lực tài chính, Đội ngũ nhân sự, Công nghệ hiện đại, Thương hiệu
của ABBank.
6.3. Các giải pháp chiến lược:
6.3.1 Nâng cao năng lực tài chính.
- Thứ nhất, tăng vốn cấp1 : Phát hành cổ phiếu bổ sung vốn điều lệ, thu hồi các khoản nợ đã
được xử lý rủi ro. Xây dựng chiến lược tăng vốn từ phân phối lợi nhuận của ngân hàng, đây là
một giải pháp quan trọng, lâu dài, bền vững.
- Thứ hai, tăng vốn cấp 2 : Tiếp tục phát hành trái phiếu với lãi suất cạnh tranh để tăng vốn cấp
2; đánh giá lại giá trị tài sản cố định, đặc biệt tài sản cố định là bất động sản nếu được thực hiện
đúng cách thì sẽ là giải pháp nhanh và hiệu quả để tăng vốn cấp 2.
- Chú trọng công tác trích lập quỹ dự phòng rủi ro và tuân thủ nghiêm các quy định của
Ngân hàng Nhà Nước về tỷ lệ an toàn vốn và thanh khoản trong hoạt động của ngân hàng.
Đây là một biện pháp quan trọng giúp ABBank bảo toàn vốn trong kinh doanh, tạo nền tảng
vững mạnh cho ngân hàng trong kinh doanh tiền tệ.
6.3.2 Hoàn thiện mô hình tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.
Để đáp ứng đòi hỏi về tăng trưởng và phát triển, cùng với nhận thức nguồn nhân lực
chính là tài sản quý nhất của ngân hàng, ABBank cần có những chiến lược và quy trình
chuẩn trong việc tuyển dụng, đào tạo các cán bộ quản lý và nhân viên mới. Động lực chủ
51
yếu của chiến lược phát triển là phát huy yếu tố con người, đặt con người vào vị trí trung
tâm, coi ngân hàng là phương tiện để nhân sự phát huy tài năng sáng tạo. ABBank coi nhân
viên là “tài sản quý báu” nhất của ngân hàng. Đây là cách mà ABBank đang xây dựng một
nền văn hóa trân trọng con người.
- Hoàn thiện mô hình tổ chức: Kiện toàn cơ cấu tổ chức theo đúng mô hình các Khối
thuộc Trụ sở chính, cơ cấu tổ chức phải đáp ứng được yêu cầu gọn nhẹ, hiệu quả đảm bảo
hệ thống vận hành trôi chảy, an toàn.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Xây dựng và triển khai nhanh chóng chương trình
đào tạo và đào tạo lại cán bộ, quy hoạch kiện toàn đội ngũ cán bộ trong toàn hệ thống
ABBank theo hướng tinh gọn, hiệu quả.
+ Cần có kế hoạch ưu tiên đào tạo một đội ngũ quản lý điều hành với chương trình đào tạo
chuyên nghiệp để họ có đầy đủ năng lực quản lý, điều hành một ngân hàng hiện đại.
+ Giành nguồn kinh phí hợp lý để thực hiện kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cán bộ, nâng cao
trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
+ Có chiến lược thu hút nhân tài: Xây dựng chính sách đãi ngộ đặc biệt đối với những cán
bộ giỏi nghiệp vụ, những chuyên gia có kinh nghiệm về quản lý nước ngoài hoặc được đào
tạo quốc tế về quản trị ngân hàng.
+ Cải thiện chất lượng nhân sự ngay từ khâu tuyển dụng: Thực hiện tuyển dụng minh bạch
và đưa ra các yêu cầu phù hợp hơn với yêu cầu công việc; xây dựng chế độ thù lao phù hợp
tương xứng với đóng góp của nhân viên với ngân hàng; nên có chính sách ưu đãi để thúc
đẩy hiệu suất công việc của những người lao động có cam kết dài hạn với ngân hàng.
6.3.3 Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ.
Lấy sản phẩm truyền thống làm nền tảng phát triển và đa dạng hóa các loại sản
phẩm mới có chất lượng tiện ích cao, phù hợp với xu thế chung của một ngân hàng hiện đại.
+ Nghiên cứu thị trường và nghiên cứu nhu cầu khách hàng, linh hoạt trong từng phân khúc
thị trường để cung cấp các sản phẩm thích ứng với từng phân khúc thị trường, từng đối
tượng khách hàng.
52
+ Nghiên cứu để ban hành sản phẩm kết nối với khác hàng nhất là những khác hàng chiến
lược có nguồn vốn lớn, có lợi thế về xuất khẩu, về dịch vụ cung cấp và cơ sở khác hàng.
Ngày nay, chất lượng dịch vụ cũng được xem là một trong những tiêu chí quan trọng
để thu hút khách hàng. Để cải thiện chất lượng dịch vụ, ABBank cần:
+ Xây dựng được một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên nghiệp và có đạo đức nghề
nghiệp, có ý thức trách nhiệm, phong cách làm việc nghiêm túc, trung thực và có thái độ cởi
mở với khác hàng. Nhân viên có nghĩa vụ phải hiểu và nhận thức được rằng “khách hàng
gắn liền với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng”.
+ Cải tiến thủ tục giao dịch hướng tới sự thuận tiện và thân thiện với khách hàng, làm cho
khách hàng cảm thấy thoải mái khi giao dịch với ngân hàng. Tiếp tục cải thiện, xây dựng
biểu phí có tính cạnh tranh, có ưu tiên đối với từng đối tượng khách hàng.
6.3.4 Mở rộng mạng lưới.
Việc phát triển mạng lưới rộng trên toàn quốc sẽ đưa đến cho đối tác và khách hàng
các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ và chất lượng dịch vụ cao cho nên việc mở rộng
mạng lưới là hết sức cấp bách. Ngay từ thời điểm này phải xây dựng cho mình một mạng
lưới đủ mạnh. Bên cạnh việc thành lập mới các chi nhánh và Phòng giao dịch phục vụ
cho các cổ đông chiến lược ABBank cần phải lựa chọn các thị trường tiềm năng tại các
địa bàn kinh tế trọng điểm và các khu vực công nghiệp tại các Thành phố lớn.
6.3.5 Hệ thống các quy định, quy trình nội bộ.
Bộ quy chế nội bộ và các quy trình này được xây dựng dựa trên việc khảo sát kinh
nghiệm các định chế trong và ngoài nước, phù hợp với Luật pháp Việt Nam, theo chuẩn
quốc tế, mang tính minh bạch cao và phù hợp với hoạt động của ABBank.
6.3.6 Giải pháp Marketing.
Khách hàng vừa là người cung cấp vốn cho ngân hàng đồng thời cũng là người sử
dụng vốn tại ngân hàng. Vì vậy nghiên cứu về khách hàng là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu
đối với việc tăng cường hiệu quả sử dụng vốn tại ngân hàng. ABBank cần xây dựng một chiến
lược khách hàng với các nội dung chủ yếu sau:
53
+ Phân loại khách hàng nhằm mục tiêu quản lý, khai thác khách hàng có hiệu quả theo
nhóm Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn và nhóm Khách hàng thuộc về nghiệp vụ
cho vay.
+ Thiết lập mối quan hệ tốt, lâu bền với khách hàng đặc biệt đối với các khách hàng là cổ
đông chiến lược nhằm tiết kiệm được chi phí thẩm định và kiểm tra giám sát.
+ Thực hiện chính sách thu hút khách hàng thông qua chính sách ưu đãi, đặc biệt hỗ trợ các
doanh nghiệp mới thành lập, ưu đãi đối với khách hàng sử dụng nhiều gói sản phẩm dịch
vụ. Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa tr ên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt
động quảng cáo một cách thường xuyên. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh song song với những đối thủ cạnh tranh và
không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng phía sau.
+ Phát triển thương hiệu: Muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả điều cơ bản đầu tiên là
phải đưa ngân hàng tiến đến gần với khách hàng. Chi nhánh cần tăng cường công tác quảng
bá, xây dựng nâng cao hình ảnh thương hiệu của ABBank đến công chúng thông qua việc
không ngừng phát triển cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tiện tích do dự án hiện đại hoá
mang lại đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
+ Tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo: Tăng cường chuyển tải thông tin đến đa
số công chúng và định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng.
6.3.7 Xây dựng văn hoá ABBank.
Xây dựng văn hóa ABBank tạo nét riêng biệt. Việc xây dựng ABBank thành một Hệ
thống tổ chức hoàn chỉnh, một trung tâm sinh lời phát triển bền vững có môi trường làm
việc tốt trong đó nhân lực vừa là phương tiện, mục tiêu và là động lực của sự phát triển.
Nhân lực lúc đó vừa mong muốn vừa sẵn sàng cống hiến cho ABBank để hoàn thành các
mục tiêu khác.
54
6.4. Lộ trình thực hiện:
LỘ TRÌNH THỰC HIỆN GIẢI PHÁP
2011 2012 2013 2014 2015
1. Nâng cao năng lực tài chính
Trong đó:
Tăng vốn điều lệ
Trích lập dự phòng rủi ro
2. Phát triển nguồn nhân lực
Trong đó:
Hoàn thiện mô hình tổ chức
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Cải thiện và nâng cao vai trò quản lý
3. Đa dạng hoá và nâng cao chất
lượng các sản phẩm dịch vụ
Trong đó:
Nâng cao chất lượng sản phẩm
truyền thống
Phát triển sản phảm mới
ứng dụng công nghệ hiện đại
4. Mở rộng mạng lưới
5. Hoàn thiện mô hình tổ chức và hệ
thống các quy định nội bộ về tổ chức
hoạt động.
Trong đó:
Hoàn thiện mô hình tổ chức
Hệ thống các quy định nội bộ về tổ
chức hoạt động
6. Giải pháp Marketing
Trong đó
Xây dựng chiến lược khách hàng
Phát triển thương hiệu
7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Theo lộ trình thực hiện các giải pháp chiến lược đã được xác định theo mô hình nêu
trên, ABBank cần thực hiện các nhóm giải pháp theo mức độ như sau:
- Nhóm các Giải pháp cấp bách: bao gồm các giải pháp có lộ trình phải hoàn thành trong
năm 2011 và 2012.
- Nhóm các Giải pháp thường xuyên: bao gồm các giải pháp được thực thi từ nay đến
năm 2015, đây là những giải pháp phải luôn được duy trì và phải được triển khai căn cứ vào
sự thay đổi của thực tế thị trường, có thể điều chỉnh qua từng năm.
55
6.5. Chiến lược đến 2015 qua Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược:
6.5.1 Mô hình Delta Project:
56
Nâng ABBank
lên hàng “Top 10” ở Việt Nam
về tổng tài sản
Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi
- Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam”
- Phục vụ khách hàng an toàn, hiệu quả với các sản phẩm, dịch vụ cao cấp
- Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững và thịnh vượng
- Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững
- Giá trị cốt lõi: Định hướng theo kết quả, tinh thần trách nhiệm, sáng tạo với giá trị gia tăng,
thân thiện và đồng cảm, tinh thần phục vụ.
Xác định vị trí cạnh tranh
- Mở rộng mạng lưới chi nhánh.
- Phát triển các kênh bán hàng tập trung
vào các vùng kinh tế trọng điểm, tập trung
nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Cơ cấu ngành
- Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân
hàng trọn gói và cao cấp, đem dịch vụ
ngân hàng đến với đại chúng.
-Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời
- Tập trung phát triển nguồn lực.
Các lĩnh vực kinh doanh
- Các sản phẩm ngân hàng truyền thống
và cao cấp.
- Đầu tư tài chính, bất động sản.
- Quản lý quỹ.
Đổi mới, cải tiến
- Nâng cao giá trị gia tăng trong sản
phẩm.
- Áp dụng hệ thống công nghệ thông tin
hiện đại.
- Tăng cường năng lực hệ thống Công
nghệ thông tin và Quản lý rủi ro phù hợp
với hoạt động bán lẻ.
Hiệu quả hoạt động
- Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng
nghiệp vụ
Xác định khách hàng mục tiêu
- Các doanh nghiệp vừa và nhỏ
- Nhóm khách hàng chiến lược: EVN
57
6.5.2 Bản đồ chiến lược:
6.6 Một số kiến nghị:
Để có một chiến lược bài bản, đi trước các đối thủ cạnh tranh và về đích đúng lộ trình.
ABBank nên:
- Thống nhất trong HĐQT và các cổ đông lớn về ý nghĩa và tầm quan trọng của việc xây
dựng chiến lược.
- Xác định phương thức đế xây dựng chiến lược bằng cách kết hợp nguồn lực bên trong và
tư vấn chiến lược từ bên ngoài nhằm xây dựng một chiến lược giàu tính thực thi và quản trị
được các yếu tố thay đổi.
58
- Xây dựng ngân sách và lập ra 1 tiểu ban chiến lược trực thuộc HĐQT. Nhân sự của tiểu
ban dự kiến bao gồm:
1. CT hoặc Phó CT HĐQT
2. PTGĐ có kiến thức về quản trị chiến lược làm thường trực
3. 1 chuyên gia về pháp lý
4. 1 chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực
5. 1 chuyên gia về công nghệ thông tin
6. 1 chuyên gia về nghiệp vụ ngân hàng lõi
7. 1 chuyên gia về kế hoạch và chiến lược
- Sau khi xây dựng chiến lược và đưa vào thực thi thì chiến lược đó cần được phổ ra kế
hoạch hàng năm và thường xuyên tổ chức đánh giá việc thực hiện chiến lược.
59
Chương 7
Kết luận
Hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam đã và đang có sự phát triển không
ngừng cả về mặt lượng và mặt chất, quá trình cạnh tranh đang diễn ra một cách quyết liệt
giữa các ngân hàng thương mại. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hoá, các ngân
hàng thương mại Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội nhưng cũng gặp phải không ít khó
khăn, thách thức.
Giai đoạn 2011 đến 2015 đối với nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói
riêng sẽ chứng kiến những sự thay đổi về chất trong môi trường cạnh tranh: đó là sự
chuyển dịch từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế. Áp lực hội nhập kinh
tế quốc tế buộc các ngân hàng thương mại trong đó có ABBank phải chuẩn bị tư thế sẵn
sàng hội nhập và phát triển. Trong xu thế đó, đòi hỏi ABBank cần có những điều chỉnh
kịp thời để đủ sức đứng vững và phát triển trong vòng xóay của môi trường cạnh tranh.
Chính vì vậy, ABBank cần xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hướng đúng đắn để
hòa nhập trong môi trường chung.
Trên cơ sở phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức của ABBank,
đề tài đã đưa ra chiến lược hoạt động cho ABBank. Để thực hiện các chiến lược,
ABBank cần tập trung vào các nhóm giải pháp: giải pháp tài chính, giải pháp phát
triển nguồn nhân lực, về mạng lưới phân phối, về Marketing, công nghệ, tái cấu
trúc bộ máy tổ chức, xây dựng văn hóa đơn vị, xây dựng cơ sở vật chất. Đặc biệt
là giải pháp cho Nguồn Nhân lực. Tuy nhiên, môi trư ờng kinh doanh luôn có những
hay đổi, vì thế ABBank cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện
các giải pháp để có sự điều chỉnh thích hợp./.
60
PHỤ LỤC
Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô:
Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường
ngành ngân hàng:
Công nghệ
Xã hội - Dân số
Quốc tế
Năng lực
của
người
cung cấp
Sự ganh đua của
các công ty hiện có
Năng
lực của
khách
hàng
mua
Nguy cơ cạnh
tranh của sản
phẩm thay thế
Nguy cơ của các đối
thủ tiềm năng
Chính trị - pháp luật
Kinh tế
61
Hình 3: MÔ HÌNH DELTA (DELTA PROJECT MODEL)
4 quan điểm khác nhau
Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng
Mô hình Delta
Sơ đồ chiến lược
Các thành phần cố định
vào hệ thống
Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách
hàng toàn diện
Sứmệnh kinh doanh
Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành
Công việc kinh doanh
Lịch chiến lược
Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động
Xác định khách hàng mục tiêu
Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng
Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và Phản hồi
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)
62
Hình 4: BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC
(Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược)
63
Biểu đồ 4: Vị trí các ngân hàng xét theo ROaE, ROaA năm 2009
Biểu đồ 5: Vị trí các ngân hàng xét theo CAR, NPL và tổng tài sản 2009
64
BẢNG 1: KẾ HOẠCH KINH DOANH 2011 CỦA ABBANK
Đơn vị tính: tỷ đồng
CHỈ TIÊU
THỰC
HIỆN
ĐẾN
31/10/2010
KH 2010
ĐĂNG KÝ
ĐIỀU
CHỈNH
% THỰC
HIỆN SO
VỚI KH
2010 ĐC
DỰ
PHÒNG
T11/2010
DỰ
PHÒNG
T12/2010
DỰ
PHÒNG
KẾ
HOẠCH
2011
% TĂNG
TRƯỞNG
SO VỚI
DỰ
PHÒNG
T12/2010
Tổng tài sản 36,796 36,600 101% 37,619 38,461 53,846 40%
Vốn điều lệ 3,830 3,830 91% 3,830 3,830 5,000 0
Cho vay 18,244 19,000 96% 18,673 19,113 25,803 35%
Doanh nghiệp 13,496 13,572 99% 13,839 14,191 18,666 32%
Cá nhân 4,748 5,427 87% 4,834 4,922 7,137 45%
Huy động 5,301 22,000 115% 24,867 25,478 35,161 38%
Doanh nghiệp 16,303 11,579 141% 16,247 16,717 22,018 32%
Cá nhân 8,997 10,420 86% 8,619 8,761 13,142 50%
Kết quả kinh doanh
Thu nhập từ lãi 905 977 93% 947 977 1,327 36%
Thu nhập dịch vụ 138 139 99% 152 166 192 15%
Ngoại hối 30 37 82% 34,289 37 50 35%
Khác/tiền điện (300) 20 -1% (300) (300)
Thu nhập thuần
đầu tư& khác 37 65 57% 40 65 95 45%
Chi phí hoạt động 414 521 80% 460 510 637 25%
Lợi nhuận hoạt
động trước chi phí
dự phòng 698 719 97% 714 736 932 27%
Chi phí DPRRTD 93 89 105% 95 97,325 93 -4%
Lợi nhuận trước
thuế 604 630 96% 619 639 840 31%
% cho vay/huy
động 72% 86% 75% 75% 73%
% chi phí hoạt
động/Thu nhập 39% 42% 39% 41% 38%
ROE 13.02% 13.57% 10.01% 10.33% 13.56%
ROA 1.23% 1.29% 1.23% 1.25% 1.17%
Tỷ lệ nợ xấu 1.4 1.4 1.4 1.4 1.5
65
Bảng 2. Phân tích Hình ảnh cạnh tranh
(nguồn tổng hợp qua bản điều tra so sánh năng lực cạnh tranh các ngân hàng năm
2010)
SHB GP Bank Ocean Bank
Ngân hàng
Đại Tín
Ngân hàng
An Bình
Các yếu tố
cạnh tranh
Mức
độ
quan
trọng
Đánh
giá,
phân
loại
Số
điểm
đánh
giá
Đánh
giá,
phân
loại
Số
điểm
đánh
giá
Đánh
giá,
phân
loại
Số
điểm
đánh
giá
Đánh
giá,
phân
loại
Số
điểm
đánh
giá
Đánh
giá,
phân
loại
Số
điểm
đánh
giá
1 (2) (3)
(4)=2
*3 (5)
(6)=2
*5 (7)
(8)=2
*7 (9)
(10)
=2*9 (11)
(12)
=2*1
1
1.Vốn điều
lệ 10% 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,40
2.Mạng
lưới, kênh
phân phối
10% 4 0,40 2 0,20 3 0,30 3 0,30 4 0,40
3. Hệ thống
công nghệ 15% 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45
4. Tổng tài
sản 10% 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30
5. Thương
hiệu, uy tín 15% 3 0,60 3 0,45 3 0,45 3 0,45 4 0,45
6. Tỷ lệ nợ
khó đòi 10% 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30
7. Mức độ
quan tâm
đến quản trị
chiến lược
10% 2 0,20 2 0,20 2 0,20 2 0,20 3 0,30
8. Đầu tư
cho nhân sự 5% 3 0,15 2 0,10 2 0,10 2 0,10 3 0,15
9. Sự đa
dạng về sản
phẩm dịch
vụ
5% 2 0,10 2 0,10 2 0,10 2 0,10 3 0,15
10.
Marketing 10% 3 0,30 2 0,20 2 0,20 2 0,20 4 0,40
Tổng số
điểm 100% 3,10 2,60 2,70 2,70 3,30
ABBank so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác có cùng 2 tiêu chí cơ bản:
- Các ngân hàng này đều được chuyển đổi mô hình từ ngân hàng thương mại cổ phần nông
thôn thành ngân hàng thương mại cổ phần đô thị.
- Quy mô vốn điều lệ từ 2.000 tỷ đồng trở lên.
* Nội dung của ma trận: Cột (1): Các tiêu chí ảnh hưởng đến họat động ngân h àng.
66
Cột (2): Tổng mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí cột (1) là 100%. đánh giá mức độ ảnh
hưởng của từng tiêu chí đó đến họat động của ngân hàng.
Cột (3), (5), (7), (9); (11): Lần lượt là phản ứng của SHB; GP Bank; Ocean Bank;
Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín; Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình với các
tiêu chí tại cột (1). Theo đó: điểm 1: phản ứng ít, điểm 2: phản ứng trung bình. Điểm 3:
phản ứng trên trung bình, điểm 4: phản ứng tốt.
* Đánh giá:
(1) Vốn điều lệ: Các ngân hàng đều được chuyển đổi mô hình từ Ngân hàng thương mại
cổ phần nông thôn thành Ngân hàng thương mại cổ phần đô thị, các ngân hàng đều đã tăng
vốn điều lệ, tuy nhiên quy mô vốn điều lệ mỗi ngân hàng khác nhau: Ngân hàng thương mại
cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB); Ngân hàng thương mại cổ phần Dầu khí toàn cầu (GP
Bank); Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương (Ocean Bank); Ngân hàng thương mại
cổ phần Đại Tín (Trust bank) đều có vốn điều lệ là 2.000 tỷ đồng; Ngân hàng thương mại cổ
phần An Bình (AB Bank) có vốn điều lệ 3.830 tỷ đồng. Do vậy mức điểm cũng khác nhau,
vì quy mô vốn của ABBank lớn nhất trong số 5 ngân hàng được lựa chọn và là 1 trong 10
ngân hàng cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất nên được phân loại ở mức 4; các ngân hàng còn
lại có quy mô vốn như nhau và ở mức trung bình trong số các Ngân hàng thương mại cổ tại
Việt Nam phần nên đánh giá 3 điểm.
(2) Số chi nhánh và Phòng giao dịch: Đến nay SHB và ABBank có hơn 100 điểm giao
dịch, số điểm phân loại là 4; Ocean Bank và Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín đều có
gần 80 điểm giao dịch, phân loại là 3; GP Bank có gần 40 điểm giao dịch nên phân loại là 2.
(3) Chất lượng dịch vụ: Hiện nay, chất lượng dịch vụ của các ngân hàng cổ phần
chưa có tổ chức nào đánh giá chính thức, tuy nhiên các ngân hàng đều nỗ lực nâng cao chất
lượng sản phẩm dịch vụ của mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, theo đánh
giá cả 5 ngân hàng có phân loại như nhau là 3 .
(4) Tổng tài sản có: Cả bốn ngân h àng đều cố gắng tăng tổng t ài sản có năm sau cao
hơn năm trư ớc nên được đánh giá phản ứng bằng nhau, 3 điểm.
(5) Sự nổi tiếng của thương hiệu: Hiện nay thương hiệu của ABBank được nhận diện
mạnh nhất, hình ảnh của ABBank được quảng bá thông qua các chương trình tài trợ và
67
thân thiện gắn bó với môi trường, phân loại ở mức 4; các ngân hàng còn lại phân loại ở
mức 3.
(6) Tỷ lệ nợ khó đòi: Cả bốn ngân hàng đang nỗ lực giảm tỷ lệ nợ quá hạn để nâng cao
năng lực tài chính nên phản ứng rất tốt với chỉ tiêu này, phân loại 3 điểm.
(7) Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lược: cả 4 ngân hàng trong ma trận có quan
tâm đến chiến lược của mình ở mức trung bình, 2 điểm. Riêng ABBank mức độ cao tâm
cao hơn.
(8) Đầu tư cho nhân sự: SHB và ABBank thường xuyên tổ chức các khoá học về
nghiệp vụ, phong cách phục vụ khách hàng, mức độ quan tâm đến nhân sự trên trung
bình, 3 điểm. Các ngân hàng còn lại phân loại ở mức trung bình, 2 điểm.
(9) Đa dạng hóa dịch vụ: Các ngân hàng đều là những ngân hàng non trẻ, các sản
phẩm dịch vụ truyền thống, đơn điệu, phân loại như nhau, 2 điểm. Riêng ABBank đã có
chú trọng để sản phẩm mang tính khác biệt tuy nhiên chưa cao.
(10) Marketing: đến nay, ABBank được đánh giá là ngân hàng có chiến lược Marketing
bài bản và hiệu quả nên được phận loại 4 điểm, SHB phân loại 3 điểm, các ngân hàng còn
lại phân loại 2 điểm.
Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh 5 ngân hàng cho thấy Ngân hàng thương mại
cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB) đạt 3,10; Ngân hàng thương mại cổ phần Dầu khí toàn
cầu (GP Bank) đạt 2,60; Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương (Ocean Bank) đạt 2,70;
Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín (Trust Bank) đạt 2,70; Ngân hàng thương mại cổ
phần An Bình (AB Bank) đạt 3,30.
68
Phiếu phỏng vấn Mr. Hiếu - Ủy viên HĐQT ABBank
Câu hỏi phỏng vấn Câu trả lời của Ông Hiếu
Mô hình hiện nay của ABBank?
Ngân hàng đa năng.
Chiến lược hiện tại của ABBank? Ngân hàng thương mại tập trung bán lẻ.
Mô hình mới cho ABBank?
Ngân hàng Đa năng/Đầu tư/Bán
buôn/Bán lẻ
Định hướng chiến lược tổng thể
a) Tầm nhìn
b) Sứ mệnh
c) Giá trị cốt lõi
Chiến lược dài hạn, cụ thể là giai đoạn
2011 đến 2015?
- Nâng ABBank lên hàng “Top
10” ở VN về tổng tài sản.
- Đầu tư vào con người như một
nền tảng cho sự phát triển bền
vững.
- Gia tăng giá trị đầu tư của cổ
đông.
- Nâng cao sự phục vụ khách hàng
và đem dịch vụ ngân hàng đến
với đại chúng .
- Đóng góp cho sự phát triển cộng
đồng và xã hội.
Ưu tiên mục tiêu chiến lược nào? Đầu tư vào con người như một nền tảng
cho sự phát triển bền vững
Cơ cấu tổ chức Xây dựng cơ cấu tổ chức theo mô hình
ngân hàng bán lẻ:
- Hệ thống mạng lưới và các kênh
bán hàng rộng cần cơ cấu tổ chức
hội sở phù hợp để tăng cường
năng lực quản lý và đánh giá
hiệu quả hoạt động của các chi
nhánh/PGD. Bên cạnh đó, cơ cấu
tổ chức cần xử lý việc một số CN
quản lý quá nhiều PGD dẫn đến
tiềm ẩn rủi ro cũng như hạn chế
sự phát triển.
69
- Cơ cấu tổ chức đảm bảo tính
chuyên môn hóa và phát huy tối
đa nguồn lực tập trung vào lĩnh
vực bán lẻ.
Mục tiêu chiến lược tổng thể của ABBank đến 2015
5 mục tiêu
chiến lược Mục tiêu chiến lược tổng thể
Xây dựng các chiến lược, kế
hoạch và chính sách để đạt
được mục tiêu
Mục tiêu # 1
Nâng ABBank
lên hàng “Top
10” ở VN về
tổng tài sản
- Dùng chỉ tiêu “tổng tài sản” để
xếp hạng “Top 10”
- Vị trí hiện tại của ABB
- Dự báo tài chính của ABB và 20
ngân hàng hàng đầu trong nhóm
NHTMCP
- Xác định qui mô của các thành
phần của tổng tài sản như tài sản
nợ, có và vốn điều lệ để đưa ABB
lên hàng “Top 10”
- Sự phát triển của tập đoàn tài
chính An Bình và vai trò của ABB
trong tập đoàn tài chính.
- Mô hình kinh doanh
- Cơ cấu tổ chức nội bộ
- Corporate governance
- Chiến lược kinh doanh
- Chiến lược marketing và phát triển
thương hiệu
- Chiến lược tài chính
- Kế hoạch phát triển nhân sự
- Kế hoạch đầu tư cơ sở hạ tầng và
phát triển mạng lưới
- Kế hoạch Công nghệ thông tin
- Chính sách và sự vận hành QLRR.
Mục tiêu # 2
Đầu tư vào con
người như một
nền tảng cho
sự phát triển
bền vững
- Định nghĩa sự thịnh vượng và
nhu cầu phát triển của cán bộ nhân
viên
- Xây dựng con người Ngân Hàng
An Bình (“ABBanker”)
- Xác định các chỉ tiêu để đo lường
- Xác định các mục tiêu phải đạt
được dựa vào những chỉ tiêu trên.
- Khai triển thêm kế hoạch phát triển
nhân sự để đạt các mục tiêu đã đề ra
- Chính sách nhân sự, lương thưởng
và đãi ngộ phù hợp
- Các chính sách và kế hoạch khác
để đạt các mục tiêu đề ra.
70
Mục tiêu # 3
Gia tăng giá
trị đầu tư của
cổ đông
- Thành phần cổ đông của
ABBank.
- Giá trị đầu tư hiện tại của cổ
đông
- Các chỉ tiêu tài chính và phi tài
chính tạo nên giá trị đầu tư
- Xác định các mục tiêu phải đạt
được dựa vào những chỉ tiêu trên.
- Kế hoạch tăng vốn điếu lệ và tác
dụng vào cơ cấu cổ đông trong
tương lai.
- Chính sách chi trả cổ tức để đạt các
mục tiêu đề ra.
- Các chính sách và kế hoạch khác
để đạt các mục tiêu đề ra.
Mục tiêu # 4
Nâng cao sự
phục vụ khách
hàng và đem
dịch vụ ngân
hàng đến với
đại chúng
- Định nghĩa cụ thể nhu cầu của
khách hàng và chất lượng phục vụ
khách hàng
- Nhu cầu của kế hoạch hiện tại và
tương lai
- Xác định các mục tiêu phải đạt
được để đáp ứng những nhu cầu
của kế hoạch về số lượng và chất
lượng
- Xác định các mục tiêu phải đạt
được trong việc đưa sản phẩm và
dịch vụ ngân hàng đến với đại
chúng ở Viêt Nam.
- Khai triển thêm CL kinh doanh và
CL marketing và phát triển thương
hiệu để đạt các mục tiêu đã đề ra
- Khai triển thêm kế hoạch phát triển
mạng lưới và CNTT để hổ trợ các
mục tiêu đã đề ra.
Mục tiêu # 5
Đóng góp cho
sự phát triển
cộng đồng và
xã hội
- Những chương trình đóng góp
hiện nay của ABBank.
- Nhu cầu đóng góp cho sự phát
triển cộng động và xã hội trong
tương lai, và những tác dụng trực
tiếp và gián tiếp vào sự phát triển
của ABBank.
- Xác định các mục tiêu đóng góp
sẽ thực hiện.
- Các kế hoạch đóng góp xã hội và
hổ trợ phát triển cộng đồng để đạt
các mục tiêu đề ra.
- Các kế hoạch khác (chẳng hạn kế
hoạch phát triển nhân sự và phát
triển mạng lưới) có tác dụng gián
tiếp đến sự phát triển cộng đồng
71
Phiếu phỏng vấn Mr. Kiên - Phó Tổng Giám đốc Phụ trách khu vực Miền Bắc.
Câu hỏi phỏng vấn Câu trả lời của Ông Kiên
Những vấn đề chính cản trở sự phát
triển hiện nay của ABBank?
- Chất lượng tín dụng
- Quản lý rủi ro
- Nhân sự
- Công nghệ thông tin.
- Điều hành và corporate
governance.
Kế hoạch và dự báo tài chính cho giai
đoạn 2011-2020
- Kế hoạch tăng vốn điều lệ
- Thiết lập các giả định
- Kế hoạch và dự báo tài chính
(Bảng cân đối kế toán & Báo cáo
kết quả hoạt động kinh doanh)
cho giai đoạn 2011-2020
Các chỉ tiêu tài chính dự báo
- ROA
- ROE
- CAR (Tỷ lệ vốn an toàn)
- Chỉ số thanh khoản (Tổng số dư
cho vay/tổng vốn huy động)
- Các chỉ tiêu khác
(Bảng đính kèm)
Kế hoạch đào tạo và phát triển - Đào tạo nội bộ
- Tham gia các hội thảo, workshop
và các đào tạo nghiệp vụ ngắn
hạn từ các ngân hàng đại lý nước
ngoài.
- Thực tập và làm việc tại
MayBank, Malaysia trong một
thời gian ngắn tùy thuộc từng
nghiệp vụ.
Văn hóa doanh nghiệp - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp
mang bản sắc riêng biệt.
Marketing - Thực hiện các chương trình PR
quảng cáo theo kế hoạch.
72
Phiếu phỏng vấn Mr. Minh – Phó Tổng Giám đốc Phụ trách kinh doanh
Câu hỏi phỏng vấn Câu trả lời của Ông Minh
Một số yếu tố cạnh tranh giữa đối thủ
và ABBank?
- Điều kiện và năng lực tài chính của
các đối thủ.
- Thị phần của ABBank và các đối thủ
- Cạnh tranh trên thị trường tín dụng
- Cạnh tranh trên thị trường vốn huy
động
- Cạnh tranh trong lĩnh vực sản phẩm
dịch vụ
- Cạnh tranh thương hiệu.
Hiện trạng hoạt động kinh doanh?
- Nhóm Khách hàng cá nhân.
- Nhóm Khách hàng doanh
nghiệp.
- Nhóm Khách hàng đầu tư.
- Kênh phân phối sản phẩm.
- Hợp tác với các cổ đông chiến
lược EVN, MayBank.
Những hỗ trợ cho hoạt động kinh
doanh của ABBank?
- Công tác Quản lý rủi ro
- Công tác phát triển mạng lưới
- Công nghệ thông tin
- Phát triển nguồn nhân lực
- Xây dựng và phát triển thương
hiệu
73
Nguồn tài liệu tham khảo:
- Báo cáo “Triển khai nhiệm vụ ngân hàng năm 2010”, Ngân hàng Nhà nước Việt
nam.
- Báo cáo thường niên của Ngân hàng Nhà nước Việt nam, 2009.
- Báo cáo ngành ngân hàng Việt Nam năm 2010.
- Báo cáo “Tổng kết công tác chứng khoán năm 2009”, Ủy ban Chứng khoán Nhà
nước.
- Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP An Bình năm 2008.
- Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP An Bình năm 2009.
- Báo cáo tài chính Ngân hàng TMCP An Bình năm 2010.
- Đào Công Bình, Triển khai chiên slược kinh doanh, Nhà xuất bản trẻ.
- James H. Donnelly, JR. – James L.Gibson, John M. Ivancevich, Quản trị học căn
bản, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội, Hà nội, 2008.
- Mike McKeever, Lập kế hoạch kinh doanh từ A đến Z, Nhà xuất bản tổng hợp
TP. Hồ Chí Minh, 2010.
- Nguyễn Mạnh Quân, Đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty, Nhà xuất bản Đại
học kinh tế quốc dân, Hà nội, 2007.
- Nguyễn Hải Sản, Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê, Hà nội, 2007.
- Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản thống kê, Hà nội, 2003.
- Philip Kotler, Marketing căn bản, Nhà xuất bản lao động – xã hội, Hà nội, 2007.
- PGS. TS. Nguyễn Văn Nam, PGS.TS. Vương Trọng Nghĩa, Thị trường chứng
khoán, Nhà xuất bản tài chính, Hà nội, 2002.
- PGS. TS. Nguyễn Văn Tiến, Tài chính Tiền tệ Ngân hàng, Nhà xuất bản thống
kê, 2009.
- Philip.K., Marketing Management Millenium Edition,Section 1; Prentice
Hall,INC,2000.
- PGS. TS Trần Xuân Cầu và PGS. TS Mai Quốc Chánh, Kinh tế nguồn nhân lực,
Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân, Hà nội, 2009
74
- PGS. TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, Hà
nội, 2009.
- Phạm Lan Anh, Quản lý chiến lược, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật
- TS Phạm Thị Thu Phương, Quản Trị Chiến Lược Trong Nền Kinh Tế Toàn Cầu,
Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật
- TS. Nguyễn Đức Hưởng, Khủng hoảng tài chính toàn cầu Thách thức với Việt
nam, Nhà xuất bản thanh niên, 2010.
- TS Nguyễn Thanh Liêm, Các kỹ thuật phân tích môi trường bên ngoài, Khoa
QTKD-DHKT Đà nẵng.
- ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, Nhà
xuất bản Đại học kinh tế quôc dân, Hà nội, 2007.
- Tài liệu giảng viên Ngô Quý Nhâm.
- Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ, số 14, ngày 15/07/2010.
- Song Hongbing, Chiến tranh Tiền tệ, Nhà xuất bản trẻ, 2008.
- William J. O’Neil, 24 Essential Lessons for Investment Success, Nhà xuất bản
lao động, 2007.
-
-
-
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- nguyen_thi_my_hang_3787.pdf