Đánh giá chuỗi cung ứng của FORD

i. Là người theo chủ nghĩa hoà bình, Henry Ford nhấn mạnh cuộc chiến tranh đó chỉ tốn thời gian sức lực và ông không muốn trục lợi từ cuộc chiến đó. Henry Ford sợ rằng quân Nazis có thể quốc hữu hoá các nhà máy sản xuất của ông ở Đức. Đây là thời gian khó khăn đối với nhiều công ty của Mỹ đang làm ăn tại Châu Âu. Đến mùa xuân năm 1939, quân Nazis đã từng ngày chiếm quyền sở hữu các nhà máy của Ford. Châu Âu hầu như bị phong toả. Ford đã thật sáng suốt khi chuyển sang sản xuất phục vụ chiến tranh. c. Những thành tựu sau chiến tranh thế giới thứ 2 Tháng 5, 1943, Edsel Ford chết, để trống chiếc ghế chủ tịch công ty. Henry Ford tiến cử Harry Bennett, người đã hợp tác với ông từ lâu lên giữ chức này. Vợ góa của Edsel là Eleanor, người thừa kế cổ phần của Edsel, muốn con mình là Henry Ford II được nắm vị trí đó. Vấn đề được giải quyết sau một thời gian khi chính Henry, lúc ấy đã 79 tuổi, phải đích thân giữ chức đó. Henry Ford II ra khỏi Hải quân và trở thành phó chủ tịch chấp hành, trong khi Harry Bennett có một ghế trong hội đồng và chịu trách nhiệm về nhân sự, các quan hệ lao động và quan hệ đối ngoại. Công ty rơi vào thời kỳ khó khăn hai năm sau đó, thua lỗ $10 triệu một tháng. Tổng thống Franklin D. Roosevelt đã phải cấp cho Ford một khoản tiến cứu trợ để việc sản xuất của họ có thể tiếp tục trong thời chiến. Tới năm 1945, tình trạng suy yếu của Henry Ford đã khá rõ ràng và vợ cùng con dâu của ông buộc ông phải từ chức để trao quyền cho cháu trai, Henry Ford II. Henry Ford II giữ chức chủ tịch công ty từ năm 1945 tới năm 1960; Chủ tịch hội đồng quản trị và Tổng giám đốc từ năm 1960 tới năm 1980. Henry Ford mất năm 1947. Ông chưa bao giờ biết hết giá trị của công ty mà ông đã sáng lập. Cuốn sách tiểu sử A&E thống kê, có gần 7 triệu người trên thế giới đã bày tỏ lòng tiếc thương vì sự ra đi của ông. Năm 1946 Robert McNamara gia nhập tập đoàn Ford với vai trò là giám đốc kế hoạch và nhà phân tích tài chính. Ông nhanh chóng thăng tiến qua hàng loạt các vị trí lãnh đạo cao cấp của công ty và rồi lên chức Chủ tịch của Ford vào ngày 9 tháng 11 năm 1960, một ngày sau thành công của Kennedy trong cuộc Bầu cử Tổng thống. Là nhà lãnh đạo đầu tiên không phải là người nhà Ford, McNamara đã giành được sự tín nhiệm từ Henry Ford II. Ông đã đóng góp vào thành công của Ford trong thời kỳ Hậu chiến tranh. 5 tuần sau khi nhậm chức chủ tịch ở Ford, ông đã nhận lời mời của Tổng thống Kennedy tham gia nội các của Tổng thống với vai trò là Bộ trưởng quốc phòng. Vào những năm 1950, Ford giới thiệu mẫu xe thể thao Thunderbird năm 1955 và dòng xe Edsel năm 1958 nhưng mẫu xe này đã bị ngừng sản xuất vào năm 1960 sau 27 tháng có mặt ở thị trường. Sau thất bại của chiếc Edsel, hãng tiếp tục giới thiệu chiếc Ford Falco năm 1960 và chiếc Mustang năm 1964. Đến năm 1967, công ty Ford Châu Âu được thành lập. Lee Iacocca đã tham gia thiết kế thành công nhiều mẫu xe của Ford, tiêu biểu là chiếc Ford Mustang. Ông trở thành chu tịch của Ford năm 1978 nhưng do mâu thuẫn với Henry Ford II, ông bị cách chức mặc dù năm đó ông đã mang về $2.2 tỷ tiền lãi cho công ty. Ford Taurus, một trong những mẫu xe hơi bán chạy nhất của For (chỉ sau chiếc F-150, Model T, và Mustang).   Harold Poling giữ chức chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc của Ford từ 1990 đến 1993, sau đó Jacques Nasser thay thế trong giai đoạn 1999-2001. Cháu trai đời thứ 3 của Henry Ford, William Clay Ford Jr , trở thành Chủ tịch hội đồng quản trị và Tổng giám đốc của Ford đến tháng 9 năm 2006 và hiện nay, Mulally đến từ Boeing là người kế nhiệm cương vị này. Năm 2006, gia đình nhà Ford nắm 5% cổ phiếu và điều khiển khoảng 40% số lượng bầu cử thông qua một loại cổ phiếu độc lập. Ford là một trong hai tập đoàn tiêu biểu trong việc quyên góp từ thiện. Gia đình nhà Ford cũng là gia đình rất nổi tiếng ở Bang Michigan và ở Mỹ. Quá trình phát triển Henry Ford và chiếc Quadricycle 1896: Henry Ford sản xuất chiếc xe đầu tiên- Quadricycle - một khung xe ngựa có 4 bánh xe đạp. 1901: Henry Ford giành thắng lợi trong cuộc đua xe đẳng cấp cao tại Gross Point, Mi. 1903: Ford hợp tác với 11 nhà đầu tư. Chiếc Ford Model A đầu tiên được giới thiệu - 1,708 chiếc đã được sản xuất. 1904: Henry Ford hợp tác với Harvey Firestone của công ty lốp xe Firestone. 1906: Ford trở thành nhãn mác xe bán chạy nhất nước Mỹ với 8,729 chiếc được sản xuất 1908: Model T được giới thiệu. 15 triệu chiếc xe đã được sản xuất cho đến năm 1927. 1911: Ford mở nhà máy đầu tiên ở ngoài khu vực Bắc Mỹ- tại Manchester, Anh. 1913: Dây chuyền lắp ráp tự động đầu tiên được giới thiệu tại nhà máy lắp ráp Highland Park, tăng tốc độ lắp ráp chiếc Model T nhanh hơn 8 lần. 1914: Ford tăng tiền công tối thiểu của công nhân lên $5/ngày- gấp đôi mức lương hiện hành. 1918: Xây dựng khu liên hợp lắp ráp Rouge. 1919: Edsel Ford thay thế chức Chủ tịch công ty của cha mình, Hery Ford. 1921: Sản lượng của Ford vượt mức 1 triệu xe/ năm, gấp 10 lần so với hãng sản xuất bán chạy thứ 2 là Chevrolet. 1922: Ford mua lại công ty ôtô Lincoln với giá 8 triệu Đôla Mỹ. 1925: Ford giới thiệu chiếc Ford Tri-Motor, chiếc máy bay dân dụng đầu tiên. 1926: Ford Australia được thành lập ở Geelong,Victory, Australia. 1927: Chiếc Ford Model T bị ngừng sản xuất, Ford giới thiệu thế hệ xe mới, Model A, sản xuất tại nhà máy Rouge. 1929: Ford khẳng định vị trí số 1 của mình bằng việc sản xuất trên 1.5 triệu chiếc ôtô. 1931: Ford và Chevry lần lượt trở thành những nhà sản xuất hàng đầu của Mỹ, trong cuộc chạy đua bán hàng suốt thời kỳ Đại suy thoái. 1932: Ford giới thiệu động cơ V8 1936: Chiếc Lincoln Zephyr được giới thiệu. 1938: Lãnh sự quán của Đức ở Cleverland đã trao tặng Henry Ford giải thưởng Grand Cross of the German Eagle, danh hiệu cao quý nhất mà Đức quốc xã trao tặng cho người nước ngoài. 1939: Chi nhánh Mercury được thành lập để đáp ứng phân khúc thị trường trung bình. Chi nhánh này tồn tại đến năm 1945. 1941: Mẫu xe cao cấp Lincoln Continental được ra mắt. Ford cũng bắt đầu sản xuất những chiếc “jeep” phục vụ cho quân đội. Thoả thuận về lao động đầu tiên với UAW-CIO bao gồm lao động ở bắc Mỹ. 1942: Sản xuất xe dân dụng tạm ngừng, các nhà máy tập trung sản xuất máy bay ném bom B-24 Liberator, xe tăng và các sản phẩm khác phục vụ chiến tranh. 1943: Edsel Ford mất ở tuổi 49 do căn bệnh ung thư, Henry Ford lại giữ chức chủ tịch. 1945: Henry Ford II lên chức chủ tịch. 1945: Lincoln và Mercury được kết hợp thành một chi nhánh. 1946: Whiz Kids, cựu sỹ quan Lực lương Không quân Quân sự Mỹ, được thuê để khôi phục lại công ty. Sản xuất ô tô lại tiếp tục. 1947: Henry Ford mất do xuất huyết não ở tuổi 83. Henry Ford II nắm chức Chủ tịch hội đồng quản trị. 1948: Chiếc xe tải F-1 và chiếc Lincoln Continental được giới thiệu. 1949: Ford giới thiệu tất cả các thế hệ xe thời kỳ Hậu chiến. Chiếc wagon vừa chỏ khách vừa cho hàng “Woody” được giới thiệu. 1954: Thunderbird được ra mắt như một chiếc xe hạng sang với động cơ V8. Ford bắt đầu thực hiện các cuộc thử nghiệm đụng độ và mở Arizona Proving Grounds. 1956: Mẫu xe Lincoln Continental Mark II giá $10,000 được giới thiệu. Ford tiến hành niêm yết cổ phiếu. 1957: Ford ra mắt mẫu xe Edsel vào mùa thu năm 1957 dành cho model 1958. Ford là nhãn mác bán chạy nhất với 1,68 triệu xe được sản xuất 1959: Quỹ tín dụng Ford được thành lập. Ford ngừng sản xuất mẫu xe Edsel vào tháng 11 năm 1959. 1960: Mẫu xe Ford Galaxie và Ford Falco ra mắt. 1960: Robert Mcnamara được Henry Ford II bổ nhiệm làm Chủ tịch của Ford. 1960: Chủ tịch Robert McNamara được Tổng thống John F.Kennedy bổ nhiệm làm Bộ trưởng quốc phòng Mỹ. 1964: Ford Mustang và Ford GT 40 được giới thiệu. 1965: Doanh số của Ford ở thị trường Mỹ đã vượt ngưỡng 2 triệu chiếc. 1967: Công ty Ford Châu Âu được thành lập. 1968: Dòng xe Lincoln Mark Series được giới thiệu như một sản phẩm xe cá nhân hạng sang cạnh tranh với Cadillac Eldorado. 1970: Ford mở rộng hoạt động sang khu vực Châu Á Thái Bình Dương. 1973: Nhãn mác Ford Mỹ đã vượt mức kỷ lục 2,35 triệu chiếc. 1976: Dây an toàn có thể co rút dành cho xe hơi được sản xuất. 1979: Ford nắm 25% cổ phần của Mazda. 1981: Chiếc Lincoln Town Car ra mắt, được coi là mẫu xe đỉnh nhất của mọi dòng xe. Ford Escort có mặt tại thị trường Mỹ. 1985: Ford Tarus được giới thiệu với thiết kế phi thuyền mang tính cách mạng. Doanh thu hàng năm đạt $53 tỷ. 1987: Ford dành được thương hiệu Aston Martin Lagonda và Hertz Rent-a –Car. 1989: Ford dành được Jaguar, và Mazda MX-5 Miata được trình làng. 1990: Ford Explorer được giới thiệu , biến SUV thành xe gia đình phổ biến. 1993: Ford giới thiệu túi khí kép như một thiết bị an toàn tiêu chuẩn. 1995: Doanh thu hàng năm của Ford đạt 137 tỷ Đôla Mỹ. 1996: Ford certifies all plants in 26 countries to ISO 14001 environmental standards. The Jaguar XJS with optional V12 is discontinued. Ford được cấp giấy chứng nhận tât cả các nhà máy sản xuất ở 26 nước trên thế giới đạt tiêu chuẩn môi trường ISO 14001. 1996: Ford tăng cường đầu tư chứng khoán bằng việc tăng lượng cổ phiếu biểu quyết ở Mazda lên 33.4%. 1997: Ford tiến hành thiết kế lại hầu hết các mẫu xe Ford, Mercury, Lincoln và Jaguar. Cũng trong năm này Ford cho ra mắt chiếc SUV hạng sang đầu tiên. 1999: Ford mua lại nhãn mác Volvo. Bill Ford trở thành Chủ tịch hội đồng quản trị. 1999: Thành lập đội đua xe công thức một Jaguar. 2000: Ford mua lại nhãn mác Land Rover từ BMW. Lincoln LS và Jaguar S-Type được giới thiệu. Doanh thu hàng năm đã đạt mức 141 tỷ đôla Mỹ. 2001: Chiếc Ford Thunderbird được giới thiệu lần thứ hai. 2002: Lincoln Continental bị ngừng sản xuất sau gần 50 năm có mặt trên thị trường, Jaguar X-Type được giới thiệu. 2003: Ford tròn 100 tuổi. Ford GT được ra mắt nhằm kỷ niệm sự kiện này. Lincoln Navigator được thiết kế lại cùng với những mẫu Lincoln khác. 2004: Bán chiếc xe đua Jaguar Racing cho Red Bull BmbH. 2004: Chiếc Ford Escape Hybrid và chiếc SUV xăng- điện đầu tiên được giới thiệu. 2005: Chiếc Ford Mustang phổ biến được thiết kế lại hoàn toàn dành cho model năm 2005, vẫn giữ lại phong cách của những model những năm 1960 nhưng với một hệ truyền động mới và một khung gầm mới. Doanh thu hằng năm đạt đỉnh $178 triệu. 2005-2006: Ford ngừng sản xuất Mercury Sable năm 2005, và Ford Taurus năm 2006 sau 20. 2006: Ford thông báo về những những cải tổ chính, được gọi là ‘Con đường phía trước” nhằm đưa năng suất sản xuất, và chi phí cố định phù hợp với thị phần dự tính. 2006: Bill Ford từ chức Giám đốc điều hành và Alan Mulally sau đó được bổ nhiệm thay thế ông. 2006: Ford mua lại nhãn mác Rover từ BMW. Chiếc Quadricycle 1896 tại viện bảo tàng Henry Ford ở Dearborn, ML. Ford Model A năm 1903 Nhà máy của Ford Australia đang được xây dựng tại Geelong, Victoria năm 1926 Mustang Serial #1 - Chiếc Mustang đầu tiên Ford Việt Nam Công ty Ford Việt Nam thuộc tập đoàn ô tô Ford được thành lập năm 1995 và khai trương nhà máy lắp ráp ở tỉnh Hải Dương (cách Hà Nội 55 km về phía Đông) hai năm sau đó vào tháng 11/1997. Công suất của nhà máy là 14.000 xe một năm / 2 ca sản xuất với sáu dòng sản phẩm hiện tại là Transit, Ranger, Escape, Mondeo, Everest, Focus Tổng vốn đầu tư của Ford Việt Nam là 102 triệu USD, trong đó Ford Motor đóng góp 75% số vốn và Công ty Diesel Sông Công Việt Nam có 25% vốn góp. Đây là liên doanh ô tô có vốn đầu tư lớn nhất và cũng là một trong những dự án đầu tư lớn nhất của Mỹ tại Việt Nam. Tổng số nhân viên tại Ford Việt Nam là hơn 580 nhân viên. II.Tổng quan về chuỗi cung ứng của công ty Ford Motor: Sơ lược về chuỗi cung ứng của công ty Ford Motor: Ford Motor là công ty sản xuất ô tô đứng thứ hai trên thế giới. Hiện nay Ford có hơn 4000 nhà cung ứng và gần 100 nhà máy lắp ráp từ Bắc Mỹ đến Châu Âu. Chuỗi cung ứng của Ford thể hiện rõ nét nhất qua mô hình “ khu cung ứng “ (supplier park). Cụ thể như sau: Vào tháng 10,1996 Ford đã thành lập khu cung ứng ở Châu Âu để cung cấp các bộ phận của xe hơi cho nhà máy lắp ráp của Ford tại Valencia, Tây Ban Nha. Sau khi thành lập khu cung ứng này, thì chuỗi cung ứng các bộ phận của ô tô đã được ráp lại thành cụm lớn sẽ phân phối trực tiếp tới nhà máy lắp ráp của Ford đúng lúc. Mô hình này sau đó đã được ứng dụng thành công các nhà máy lắp ráp khác ở Châu Âu như Đức, Bỉ. Nguyên tắc hoạt động của chuỗi cung ứng của Ford là: Tất cả các nhà cung ứng trong khu cung ứng đều làm theo những nguyên tắc giống nhau. Những nhà cung ứng làm những bộ phận phức tạp, liên kết các bộ phận hay lắp ráp thêm bo gồm vỏ bọc, ghế, cửa, những bảng điều khiển, hệ thống hãm, và những phần chính yếu đều được làm trong khu này sau đó phân phối tới nhà máy của Ford thông qua hệ thống xe tải của Ford. Trong hầu hết trường hợp, những nhà cung ứng trong khu này liên kết với Ford thông qua hai hệ thống phân phối: Một hệ thống băng tải được gắn ở trên mặt đất kết nối với từng trạm của mỗi nhà cung ứng tại khu vực lắp ráp cuối cùng của mỗi nhà cung ứng đó. Thứ hai là hệ thống đường hầm để phân phối trực tiếp những bộ phận tới những nhà máy quan trọng hay những phân xưởng sản xuất những bộ phận chính yếu. Những nhà cung ứng sẽ được kết nối với hệ thống hoạch định của Ford. Các bộ phận được đưa đến để lắp ráp không những đúng thời gian mà còn phải theo một trình tự. Điều này có nghĩa là mỗi sự giao hàng tới dây chuyền lắp ráp phải chính xác thời gian và phải chính xác theo thứ tự lắp ráp trong dây chuyền sản xuất ô tô.Quá trình này được kiểm soát thông qua hệ thống quản lý sản xuất tại trung tâm của Ford, hệ thống này kết nối với các nhà cung ứng thông qua dữ liệu điện tử. Việc cung ứng những bộ phận nào đã được Ford xây dựng và thông báo cho nhà cung ứng trước đó vài ngày. Mệnh lệnh sản đã được xác định vào một ngày cho trước, lệnh này sẽ phát đi bởi máy chủ của Ford tới nhà cung ứng trước 2 đến 3 giờ trước khi giao hàng. Trung bình mất 15 đến 20 phút để đưa những bộ phận đến dây chuyền lắp ráp. Sản xuất “đúng lúc” và “theo trình tự” thì tránh được sự vận chuyển của hàng trăm xe tải mỗi ngày để đưa những bộ phận từ những nhà cung ứng bên ngoài tới nhà máy. Cung ứng theo” trình tự” cũng là chìa khoá quan trọng giảm được sự lưu kho những bộ phận đơn lẽ xung quanh dây chuyền sản xuất của những nhà máy lắp ráp của Ford.Nhờ hệ thống chuyên chở đường ray ở trên mặt đất mà việc đóng gói những phần hay những bộ phận khi đưa đến nhà máy đã cắt giảm rất nhiều. Chi phí đã giảm nhiều trong những khu vực này như chi phí xử lý chất thải và cũng giảm bớt được sức nặng trên môi trường. Khái niệm khu cung ứng của Ford còn thu được lợi ích về chất lượng nữa. Các nhà máy ở gần nhau cho phép giải quyết vấn đề phát sinh nhanh hơn. Điều này có thể loại trừ một cách hiệu quả việc dồn đống những bộ phận bị lỗi. Thông qua những nhà cung ứng, Ford đã giảm bớt sự phức tạp trong tổ chức sản xuất của chính công ty, cắt giảm được một số lượng đáng kể những phần được lắp ráp bởi công nhân của Ford. Tóm lại, thành công của khu cung ứng là chứng minh sự giao phó và sự cộng tác giữa nhà sản xuất và những nhà cung ứng có thể cải tiến chất lượng, lợi ích cho khác hàng, môi trường và cắt giảm được chi phí. III. Nội dung đánh giá chuỗi cung ứng của FORD Motor 1. Bảng cân đối kế toán 3 quý đầu năm 2011 Triệu USD 30/9/2011 30/6/2011 30/3/2011 31/12/2010 30/9/2010 Tiền mặt & ngang 16,460.00 17,472.00 21,318.00 14,805.00 17,992.00 Đầu tư ngắn hạn - - - - - Tiền và các khoản đầu tư ngắn hạn 16,460.00 17,472.00 21,318.00 14,805.00 17,992.00 Các khoản phải thu - Thương mại 67,789.00 71,023.00 70,704.00 70,070.00 70,486.00 Các khoản phải thu - Khác - - - - - Tổng số khoản phải thu 76,825.00 80,496.00 79,703.00 77,458.00 78,854.00 Tổng số tồn kho 7,212.00 7,036.00 7,414.00 5,917.00 6,855.00 Chi phí trả trước - - - - - Tài sản ngắn hạn khác, Tổng - - - - - A. Tài sản ngắn hạn - - - - - Bất động sản / Nhà Máy / thiết bị - - - - - Khấu hao lũy kế - - - - - Lợi thế thương mại - - - - - Tài sản vô hình 100,00 103,00 98,00 102,00 123,00 Đầu tư dài hạn 31,666.00 30,797.00 27,312.00 35,009.00 41,842.00 Tài sản dài hạn khác, Tổng 2,746.00 3,481.00 2,747.00 2,734.00 2,201.00 Tổng tài sản 162,740.00 168,086.00 167,391.00 164,687.00 177,078.00 Khoản phải trả 18,924.00 19,424.00 19,984.00 16,362.00 17,374.00 Chi phí phải trả 41,441.00 43,262.00 42,092.00 43,844.00 43,726.00 Ghi chú ngắn hạn / Nợ phải trả 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Hiện tại Cảng. Thuê tài sản nợ / vốn LT - - - - - Nợ ngắn hạn khác, Tổng - - - - - Tổng Nợ ngắn hạn - - - - - Nợ dài hạn 95,131.00 98,550.00 101,638.00 103,988.00 116,691.00 Capital thuê Nghĩa vụ - - - - - Tổng nợ dài hạn 95,131.00 98,550.00 101,638.00 103,988.00 116,691.00 Tổng số nợ 95,131.00 98,550.00 101,638.00 103,988.00 116,691.00 Thuế thu nhập hoãn lại 1,109.00 1,371.00 1,212.00 1,135.00 1,027.00 Lợi ích của cổ đông thiểu số 44,00 41,00 39,00 31,00 33,00 Nợ phải trả khác, Tổng 109,00 129,00 - 0,00 0,00 Tổng nguồn vốn 156,758.00 162,777.00 164,965.00 165,360.00 178,851.00 Cổ phần ưu đãi hoàn lại, Tổng - - - - - Cổ phần ưu đãi - không hoàn lại, Net - - - - - Cổ phiếu phổ thông, Tổng 38,00 38,00 38,00 38,00 35,00 Các Paid In Capital 20,819.00 20,762.00 20,723.00 20,803.00 18,190.00 LNST chưa phân phối (lũy kế Thâm hụt) -440,00 -2,089.00 -4,487.00 -7,038.00 -7,228.00 Cổ phiếu quỹ chung -166,00 -166,00 -164,00 -163,00 -161,00 Vốn chủ sở hữu khác, Tổng -14,269.00 -13,236.00 -13,684.00 -14,313.00 -12,609.00 Tổng số vốn cổ phần 5,982.00 5,309.00 2,426.00 -673,00 -1,773.00 Tổng Nợ phải trả & Vốn cổ đông 162,740.00 168,086.00 167,391.00 164,687.00 177,078.00 Cổ phiếu Outs - Phát hành chứng khoán chung tiểu học - - - - - Tổng số cổ phiếu nổi bật chung 3,816.00 3,815.00 3,813.00 3,778.00 3,484.00 Bảng lưu chuyển tiền tệ Triệu USD Quý III năm 2011 Quý II năm 2011 Quý I năm 2011 Quý IV năm 2010 Thu nhập ròng / Bắt đầu từ dòng - - - - Khấu / Sự suy giảm - - - - Khấu hao - - - - Hoãn lại Thuế - - - - -Cash Items -69,00 -9,00 0,00 0,00 Thay đổi trong vốn làm việc 10,019.00 6,226.00 2,497.00 11,477.00 Tiền mặt từ các hoạt động điều hành 9,950.00 6,217.00 2,497.00 11,477.00 Capital Chi -3,135.00 -2,022.00 -929,00 -4,092.00 Đầu tư tiền mặt dòng Items, Tổng 4,126.00 4,845.00 7,823.00 11,000.00 Tiền mặt từ hoạt động đầu tư 991,00 2,823.00 6,894.00 6,908.00 Tiết lưu lượng tiền mặt tài chính 79,00 112,00 88,00 -7,202.00 Cổ tức tiền mặt Tổng số trả tiền - - - - Phát hành (nghỉ hưu) của hàng, Net 0,00 0,00 0,00 1,339.00 Phát hành (nghỉ hưu) của nợ, Net -9,293.00 -7,117.00 -3,370.00 -18,558.00 Tiền mặt từ hoạt động tài chính -9,214.00 -7,005.00 -3,282.00 -24,421.00 Trao đổi hiệu ứng nước ngoài -72,00 632,00 404,00 -53,00 Thay đổi thuần bằng tiền 1,655.00 2,667.00 6,513.00 -6,089.00 Tiền mặt trả tiền lãi, bổ sung - - - 5,354.00 Thuế trả bằng tiền mặt, bổ sung - - - 73,00 Báo cáo thu nhập Triệu USD Quý III năm 2011 Quý II năm 2011 Quý I năm 2011 Quý IV năm 2010 Doanh thu 33,047.00 35,527.00 33,114.00 32,428.00 Doanh thu khác, Tổng - - - - Tổng doanh thu 33,047.00 35,527.00 33,114.00 32,428.00 Chi phí của doanh thu, Tổng 28,532.00 30,178.00 27,699.00 28,265.00 Lợi nhuận gộp 4,515.00 5,349.00 5,415.00 4,163.00 Bán / General / Admin. Chi phí, Tổng số 2,866.00 2,928.00 2,680.00 3,021.00 Nghiên cứu & Phát triển - - - - Chi phí khấu hao / hao - - - - Chi phí lãi (thu nhập) - Net hoạt động - - - - Chi phí bất thường (thu nhập) 31,00 28,00 68,00 946,00 Chi phí hoạt động khác, Tổng - - - - Tổng điều hành Chi phí 31,610.00 33,336.00 30,698.00 32,564.00 Hoạt động thu nhập 1,437.00 2,191.00 2,416.00 -136,00 Thu nhập lãi (chi phí) - - - - Gain (lỗ) Bán tài sản -8,00 8,00 25,00 13,00 Loại khác 227,00 83,00 99,00 84,00 Thu nhập trước thuế 1,846.00 2,606.00 2,776.00 280,00 Thu nhập sau thuế 1,652.00 2,400.00 2,556.00 188,00 Lợi ích của cổ đông thiểu số -3,00 -2,00 -5,00 2,00 Vốn chủ sở hữu vào công ty con - - - - Thu nhập ròng 1,649.00 2,398.00 2,551.00 190,00 EPS cơ bản gồm các hạng mục bất thường - - - - Pha loãng Điều chỉnh 15,00 14,00 50,00 - Pha loãng cổ phiếu trung bình trọng 4,031.00 4,102.00 4,266.00 3,839.00 EPS pha loãng Loại trừ các khoản bất thường 0,41 0,59 0,61 0,05 EPS gồm các hạng mục bất thường - - - - Cổ tức trên mỗi cổ phiếu - chung Cổ phần Phát hành tiểu 0,00 0,00 0,00 0,00 Tổng Cổ tức - Cổ phiếu phổ thông - - - - Thu nhập ròng sau khi Comp Cổ Dựa. Chi tiêu - - - - EPS cơ bản sau Comp Cổ Dựa. Chi tiêu - - - - Chi phí khấu hao, bổ sung - - - - Tổng đặc biệt Items - - - - Thu nhập bình thường Trước khi Thuế - - - - Ảnh hưởng khoản đặc biệt thuế thu nhập - - - - Thuế thu nhập Ex. Ảnh hưởng khoản đặc biệt - - - - Thu nhập bình thường Sau khi Thuế - - - - Còn thu nhập bình thường để chung - - - - Cơ bản bình thường hóa EPS - - - - Pha loãng bình thường hóa EPS 0,67 1,44 1,35 0,23 Hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động nội bộ. Chỉ tiêu Quý II Quý III Chênh lệch Mức % 1. Giá trị hàng tồn kho (Tr.USD) 7,212.00 7,036.00 -176 -2.44 2. Tổng doanh thu (Tr.USD) 33,047.00 35,527.00 2,480 7.504 3. Vòng quay hàng tồn kho (vòng ) 4.58 5.05 4. Lợi nhuận (Tr.USD) 1,652.00 2,400.00 748 45.28 5. ROS (%) 5.00 6.76 Nhận xét: Qua bảng ta thấy hiệu suất hoạt động nội bộ của Công ty Ford nhìn chung là tốt, cụ thể: Giá trị hàng tồn kho giảm 176 triệu USD và tổng doanh thu tăng 2480 triệu USD làm vòng quay hàng tồn kho tăng từ 4.58 vòng lên 5.05 vòng. Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu( ROS) tăng từ 5% đến 6.76% do lợi nhuận tăng từ 1652 triệu USD đến 2400 triệu USD. 2. Đánh giá chuỗi cung ứng của FORD theo mô hình Scor a) Hoạch định Là quá trình lập kế hoạch sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ đảm bảo cực tiểu hóa toàn bộ chi phí có liên quan đến chương trình được lập. Gồm các quá trình: cân đối nguồn lực với nhu cầu và truyền đạt thông tin kế hoạch trên toàn chuỗi cung ứng. Tồn kho cho phép Kế hoach chiến lược Kế hoạch hàng năm Tổng hợp nhu cầu dự báo(6 tháng) Giới hạn SX Đặt hàng cố định Nhu cầu Phân phối (6 tháng) Phân đoạn thị trường (4-6 tuần) Chuỗi Áp dụng công ty Ford +) Cân đối nguồn lực với nhu cầu Nội dung hoạch định của Ford Dự báo nhu cầu sản phẩm Lập các phương án, chương trình sản xuất theo thời gian nhằm thỏa mãn nhu cầu đã dự báo Xác định các chi phí liên quan các phương án sản xuất Lựa chọn phương án tối ưu Năng lực sản xuât hiện tại Tồn kho sản phẩm hiện tại và mức tồn ko mong muốn cuối mỗi kỳ sản xuất Lực lượng lao động, khả năng làm thêm giờ và các chi phí liên quan Quy trình: - Dự báo nhu cầu tổng thể có thể bán được của mỗi loại xe trong mỗi giai đoạn của kỳ kế hoạch - Tổng hợp các kế hoạch của các loại xe trên một kế hoạch nhu cầu tổng hợp - Chuyển nhu cầu tổng hợp cho mỗi giai đoạn thành yêu cầu sản xuất và xác định nguồn lực cần sử dụng (lao động, vật liệu, máy móc thiết bị,…) - Phát triển các kế hoạch lựa chọn nguồn lực để phục vụ cho việc thỏa mãn các nhu cầu và chi phí cho mỗi lựa chọn - Chọn kế hoạch tôt nhất để thỏa mãn nhu cầu và phù hợp nhất với mục tiêu của công ty +) Truyền đạt thông tin kế hoạch trên toàn chuỗi cung ứng Sau khi kế hoạch tổng thể được hoạch định sẽ được truyền đạt một cách nhanh chóng, chính xác tới toàn bộ các bộ phận sản xuất có liên quan Ví dụ: thông tin về hàng tồn kho vật liệu, nhu cầu từng loại xe, tình hình nhân công… Công ty luôn có hướng điều chỉnh hợp lý phù hợp với năng lực hiên tại và nhu cầu thị trường: Công suất sản xuất tại mỗi giai đoạn thay đổi theo mức nhu cầu tổng hợp đã được dự báo tương ứng với giai đoạn đó Công suất sản xuất được giữ ổn định trong cả kỳ kế hoạch. Lực lượng lao động được giữ ổn định Sự khác biệt giữa công suất ổn định và nhu cầu thay đổi được bù đắp thông qua hàng tồn kho để lại. b) Nguồn Tập đoàn Goodyear International Corporation đã ký thỏa thuận hợp tác độc quyền về việc cung cấp các loại lốp của Goodyear cho mạng lưới hệ thống dịch vụ sau bán hàng của Ford Motor Autoliv, Delphi, Johnson Controls, Lear, Magna, Visteon và Yazaki là người đầu tiên của các nhà cung cấp chiến lược của Ford đã xác định trong giai đoạn đầu của nỗ lực. Các nhà cung cấp có khả năng cung cấp các đổi mới công nghệ và cho thấy một cam kết chất lượng, chi phí và hiệu suất giao hàng sẽ được xác định trong những tháng tới. Dưới đây là những ví dụ của các nhà cung cấp Ford Motor lớn đang mở rộng hoặc duy trì hoạt động cung cấp các thành phần quan trọng Robert Bosch LLC: đơn vị kiểm soát cung cấp cụm đường sắt, nhiên liệu, máy bơm áp lực cao, cảm biến, cụm cơ thể điều tiết, mô-đun cung cấp nhiên liệu, mô-đun làm mát động cơ, phát điện, phía trước và hệ thống gạt nước phía sau, túi khí thiết bị điều khiển, hiển thị đa chức năng, và DC / DC chuyển đổi. Sử dụng một phương pháp tiếp cận nền tảng toàn cầu, hơn 10 các nhà máy của Bosch trên toàn thế giới đang hỗ trợ khởi động tập trung. Continental: các thành phần cung cấp phanh, bộ phận điều khiển động cơ, máy ảnh cảnh báo làn đường khởi hành và làn giữ hỗ trợ, điều khiển chùm tia cao, công nhận hệ thống dấu hiệu giao thông, các cảm biến tầm ngắn LiDAR cho phanh khẩn cấp cho các khu vực thành phố, đơn vị điều khiển cửa, hệ thống kiểm soát truy cập lốp xe, ống, khởi động trục và ghệt lái. Continental có thêm 30 công việc tại các địa điểm khác nhau khắp châu Âu và 60 việc làm tại địa điểm ở Mỹ. Nó cũng mở rộng các cơ sở ở Henderson, NC; Las Colinas và Guadalajara, Mexico và Frenstat, Cộng hòa Séc. Faurecia: cung cấp bảng công cụ, bàn giao tiếp, phần bảng điều khiển cửa và nóng các thành phần kiểm soát lượng khí thải. Faurecia là thêm 350 việc làm ở Mỹ và Mexico, cũng như tại các cơ sở ở Nam Mỹ, Châu Âu, Châu Á và Nam Phi. Tất cả đã nói, Faurecia có 1.600 nhân viên hỗ trợ sản xuất tập trung và đã cam kết $ 185 triệu cho những nỗ lực công nghiệp và phát triển. GETRAG FORD Hộp số (GFT): cung cấp việc truyền tải PowerShift. GFT thêm 100 vị trí tại Kechnec, Slovakia, cơ sở sản xuất. Những người dân bổ sung sẽ hỗ trợ công việc bổ sung tại nhà máy. Johnson Controls (JCI): cung cấp hệ thống chỗ ngồi, cụm công cụ. JCI là thêm 140 việc làm tại các cơ sở ở châu Á. Mở rộng trong tương lai cũng lên kế hoạch tại Bridgewater liên doanh nội thất tại Detroit. Bridgewater là một thiểu số thuộc sở hữu doanh nghiệp kinh doanh. Lear Corp cung cấp hệ thống dây điện, mô-đun điều khiển cơ thể, thiết bị đầu cuối và kết nối. Lear đã đầu tư 52 triệu USD để thêm một cơ sở ở Thái Lan và mở rộng một nhà máy hiện tại ở Trung Quốc. Nó cũng bổ sung thêm 4.400 vị trí để hỗ trợ các doanh nghiệp. TRW Automotive: cung cấp hỗ trợ lái điện (EPAS) hệ thống. TRW là thêm 115 việc làm tại các nhà máy Mỹ. Nó cũng bổ sung thêm ba dây chuyền lắp ráp mới để hỗ trợ sản xuất tập trung ở Gelsenkirchen, Đức, Nove město, Xlô-va-ki-a; và Marion, bang Virginia, với sự hỗ trợ thiết bị Rogersville, Tenn Tenneco: cung cấp các hệ thống lạnh kiểm soát khí thải, cộng hưởng, Sàn chuyển đổi, chất xúc tác, bộ lọc hạt diesel, và giảm xóc phía trước và phía sau. Tenneco là hỗ trợ sản xuất tập trung từ bảy cơ sở sản xuất tại Marshall, bang Michigan; Saarlouis, Đức, Valencia, Tây Ban Nha, Port Elizabeth, Nam Phi; Celaya, Mexico, Trùng Khánh, Trung Quốc; và St Petersburg, Nga. Cho đến nay, các khoảng 450 nhân viên đang hỗ trợ nền tảng trong các địa điểm nơi mà nó đã đưa ra. Visteon Corp: cung cấp các thành phần khí hậu, điện tử, nội thất và ánh sáng. Visteon là thêm 133 việc làm tại các cơ sở ở Mỹ, Mexico và Trung Quốc. Tất cả đã nói, Visteon có 1.279 công nhân hỗ trợ làm việc tập trung và đầu tư nhiều hơn $ 12 triệu. Ngoài ra có một số nhà cung cấp khác như: Bruhl, Nemak, Akebono, Samvardhana Motherson Reflectec…. Ford Motor Co (FN) là định hình lại mối quan hệ của nó với các nhà cung cấp, cho phép phối hợp nhiều hơn từ thiết kế đến sản xuất, vì nó tập trung trên các nền tảng toàn cầu và các bộ phận chia sẻ. Nhà cung cấp đang thực hiện nhiều hơn các chi phí cố định bởi vì họ phải đầu tư vào một cửa hàng dành riêng cho một nhà máy Ford. Họ cũng có gánh nặng kỹ thuật phát triển nặng hơn và khi họ được yêu cầu thiết kế và xây dựng các khối phức tạp hơn bao giờ hết của chiếc xe. Và các nhà cung cấp đầu tư, lợi nhuận của họ đang bị ràng buộc cho sự thành công hay thất bại của xe Ford. Traverse City, MI - Công ty Ford Motor dự định cắt giảm danh sách nhà cung cấp toàn cầu của mình đến 750 từ 3.000 c) Thực hiện Ford Motor sản xuất theo dây chuyền với mô hình Model T - Một dây chuyền lắp ráp bao gồm công nhân, nhà máy và thiết bị sản xuất một sản phẩm khi nó di chuyển liên tục từ trạm này đến trạm khác trên đường dây cho đến khi hoàn thành. Dây chuyền lắp ráp trở nên quan trọng hơn kể từ khi nó được giới thiệu trong ngành công nghiệp ô tô trong những năm đầu của thế kỷ 20. Phương pháp lắp ráp ban đầu được giới thiệu để tăng năng suất và hiệu quả bằng cách giảm số lượng thời gian sản xuất cần thiết để sản xuất một sản phẩm. Những tiến bộ trong dây chuyền lắp ráp có mục tiêu tương tự tăng số lượng sản phẩm sản xuất trong một thời gian nhất định. Các dây chuyền lắp ráp áp dụng chủ yếu để sản xuất và cũng có thể được áp dụng cho các khu vực khác của doanh nghiệp khác nhau để quản lý và phát triển sản phẩm. Ford Motor áp dụng dây chuyền lắp ráp ban đầu bằng bánh đà sau đó chuyển sang dùng băng tải để di chuyển giúp quá trình sản xuất chia thành một loạt các công việc có thể được thực hiện cùng một lúc. Tháng 4 năm 1914, Ford đã giới thiệu một băng tải dây chuyền điện điều khiển khung gầm tự động di chuyển lên xuống qua lại theo dây chuyền. Với hệ thống máy tính điều khiển linh hoạt các nhân viên có thể xử lý ba hay bốn nhiệm vụ cùng một lúc, ngoài ra có robot được sử dụng cho các hoạt động xử lý vật liệu và hàn.Việc này làm Ford Motor tăng sản lượng từ khoảng 475 xe ô tô trong một ngày 9 giờ lên hơn 1.200 ô tô lắp ráp trong một ngày tám giờ. Ford tăng gấp ba sản xuất và thời gian lao động cho mỗi chiếc xe giảm gần 90%. Một yếu tố quan trọng trong sự phát triển của dây chuyền lắp ráp tự động là Ford đã được cơ giới hóa các vật liệu xử lý làm rút ngắn quá trình sản xuất. Ban đầu một công nhân đã mất 20 phút để lắp ráp một đơn vị sau đó thời gian lắp ráp giảm đáng kể chỉ có 13 phút. Thành công với dây chuyền lắp ráp tự động của Ford cho phép Henry Ford thực hiện tốt lời hứa của mình để xây dựng một chiếc xe cho đám đông. Sản xuất một mô hình duy nhất, Model T, Ford tiêu chuẩn hóa thiết kế của chiếc xe đang sản xuất, với sự sắp xếp hợp lý, chi phí thấp hơn, và xe hơi có sẵn cho hầu hết mọi người. Bắt đầu từ năm 1909, năm đầu tiên sản xuất dây chuyền lắp ráp, Ford Motor Co tăng Model T sản xuất từ ​​17.771 đến 202.667 xe vào năm 1913. Trong năm 1924, năm cao điểm của Model T, một số 1,8 triệu xe đã được sản xuất. Khả năng sản xuất hàng loạt Model T của Ford lấy cảm hứng từ cuộc cách mạng trong tư duy kinh doanh đã dẫn đến sản xuất hàng loạt và tiêu thụ khối lượng của hàng hoá khác. Sự kết hợp giữa tiêu chuẩn và phương pháp dây chuyền lắp ráp không chỉ dẫn đến một tiêu chuẩn cho cuộc sống vật chất tốt hơn mà còn đạt được một lợi thế đáng kể thông qua việc áp dụng hàng loạt phương pháp sản xuất. Như vậy: Ford Motor sử dụng dây chuyền sản xuất hiện đại, giúp quá trình sản xuất trở thành một quá trình tinh chế cao. Dây chuyền sản xuất được đặc trưng bởi quá trình đồng thời, hoặc các hoạt động diễn ra song song giữa nhiều nguồn cấp dữ liệu trong một giai đoạn lắp ráp. Các quá trình này đòi hỏi một dòng chảy liên tục và cần lên kế hoạch nguyên vật liệu cụ thể để không gián đoạn quá trình sản xuất. Trong thực tế nó đã được tìm thấy rằng quá trình này nhanh hơn, rẻ hơn và hiệu quả hơn. Không có chồng chéo các kỹ năng hoặc kiến ​​thức, tất cả mọi người đều biết những gì họ cần để làm công việc của họ và đã làm được nó. Để giúp xây dựng một chiếc xe, một nhân viên không còn phải biết bất cứ điều gì về xe hơi mà chỉ cần biết công đoạn của mình, điều này làm chiếc xe được sản xuất nhanh hơn, một nhân viên có thể làm việc trên phần lắp ráp bánh xe mà không bao giờ nhìn thấy một động cơ xe hơi trong cuộc sống của mình. Điều này cho phép mỗi công nhân có thể tập trung vào hoàn thiện các kỹ năng của mình và có thể dẫn đến chất lượng tăng. Ford Motor sản xuất theo phương pháp Just-in-time (JIT) để giảm chi phí làm các bộ phận và nguồn cung cấp cũng như hàng tồn kho. Dưới một hệ thống JIT, Ford Motor chỉ có một hoặc một vài ngày để giữ hàng tồn kho trong nhà máy, Ford Motor dựa vào các nhà cung cấp để cung cấp các bộ phận và vật liệu trên cơ sở "khi cần thiết". Phát triển tương lai trong lĩnh vực này, Ford Motor có thể gọi cho nhà cung cấp để thiết lập hoạt động trong các cơ sở sản xuất riêng của mình để cung cấp một nguồn nguyên vật liệu hiệu quả hơn các vật liệu trong các bộ phận. d) Vận chuyển, lưu kho, phân phối Nguyên vật liệu, hàng hóa …chỉ có thể đi từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng thông qua các phương tiện vận tải. Vì vậy, vận tải đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động logistics. Hệ thống thông tin ở khâu vận tải phải được kết nối thông tin với tất cả các tổ chức, bộ phận và các công đoạn trong xuyên suốt quá trình từ cung cấp nguyên vật liệu cho đến khi sản phẩm đến tay khách hàng. Chuỗi cung ứng ô tô của Ford đã được giải quyết bằng công cụ tối ưu hoá mà liên kết hàng ngàn nhà cung ứng và các nhà cung cấp dịch vụ theo yêu cầu của những nhà máy lắp ráp của Ford trên toàn cầu. Chất lượng có thể là “ công việc duy nhất” tại Ford, nhưng việc quản lý nguồn đầu vào của hàng hóa từ 4.000 nhà cung ứng toàn cầu và gần 100 nhà máy trên toàn cầu là một công việc thứ hai. Sử dụng internet để trao đổi và phổ biến sự biến động cần thiết và số liệu để lập kế hoạch sản xuất nội tại với những nhà cung ứng và những nhà cung cấp dịch vụ logistics. Do vậy quá trình vận tải sẽ được diễn ra khi hàng hóa cần được bổ sung hoặc chuyên chở đến các đại lý. Quá trình vận chuyển hàng hóa từ nhà cung cấp đến khách hàng diễn ra như sau: chuyên chở và đưa nguyên vật liệu về nước đến địa điểm lắp ráp, hoàn thành việc chuyên chở từ nhà máy đến những nhà môi giới, những khách hàng và những công ty kinh doanh thương mại trên toàn thế giới của Ford và tất cả các chi nhánh của nó. Khoảng 4000 nhà cung cấp trên toàn cầu giao những bộ phận và linh kiện đến 31 xưởng lớn, nơi sản xuất những máy móc và hộp truyền động (trong xe có động cơ), 13 xưởng đóng đóng dấu và 54 xưởng lắp ráp. Từ những xưởng lắp ráp này, Ford hoàn thành việc chuyên chở đến hơn 20.000 nhà môi giới trong hơn 200 quốc gia. Yêu cầu chuyên chở trung bình khoảng 2.500 bộ phận được giao đến xưởng lắp ráp. Ford hiện nay có rất nhiều cơ sở lắp ráp ôtô trên thế giới: khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, Châu Phi….Mỗi cơ sở đều chịu trách nhiệm lắp ráp và phân phối cho khu vực mình đặt tại đó. Vì vậy mà việc hàng hóa lưu kho sẽ phân chia cho các cơ sở mỗi khu vực, giảm thiểu diện tích lưu kho cho trung tâm và phân chia đều cho các cơ sở trên thế giới. Ở Việt Nam có đại lý ANDO Ford có trụ sở đặt tại Hà Nội chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm cho toàn khu vực miền Bắc. e) Hoàn trả (return) Bao gồm các sản phẩm bị lỗi hay thừa, dịch vụ khách hàng sau bán hàng, các quy định trả lại hàng. Vào năm 2007, những chiếc xe TranSit của Ford có dấu hiệu về việc chân ga bị hỏng phanh. Rất nhiều người đã kiến nghị và Ford đã thu hồi hàng triệu chiếc xe TranSit tại Việt Nam để sửa lại chân ga và hứa sẽ đền bù cho 1 số khách hàng gặp chuyện không may với dòng xe này. Ngoài việc xe TranSit bị hỏng chân ga, thì vụ việc khác cũng xảy ra đối với công ty Ford về việc lỗi túi khí với dòng xe F-150. Để khắc phục lỗi túi khí, Ford vừa buộc phải mở rộng triệu hồi thêm 1,2 triệu xe F-150. Tuy nhiên, sự việc thu hồi xe đã giúp công ty giảm thiểu những tai nạn đáng tiếc có thể xảy ra với khách hàng. -Trong trường hợp khách hàng phải hoàn trả sản phẩm của Ford, công ty Ford đã thiết lập chuỗi cung ứng ngược: Khách hàng trả lại sản phẩm Đại lý ô tô Công ty Ford Nhà phân phối - Các thông tin phản hồi liên quan đến sản phẩm bị trả lại là: chân ga bị hỏng phanh đối với dòngxe TranSit và lỗi túi khí đối với dòng xe F-150. - Sau những thông tin về sản phẩm bị trả, Công ty đã phản hồi với khách hàng bằng việc: Xin lỗi khách hàng vì những sự cố về sản phẩm, tiếp đó để khắc phục sự cố Ford đã thu hồi dòng xe bị lỗi đó và cam kết đền bù với những khách hàng gặp chuyện không may với dòng xe bị lỗi này. - Ford đã thiết lập các chính sách hoàn trả phù hợp với tình hình của Công ty kết hợp với quá trình hoạch định, thực hiện và vận chuyển đến khách hàng những chiếc xe bị lỗi đó. Cấp độ 2 Ở cấp độ 2, công ty cần tinh chỉnh lựa chọn về các quy trình chuỗi cung ứng của mình và xác định làm thế nào để quy trình tương thích với hạ tầng cơ sở kỹ thuật (bao gồm nhà xưởng, máy móc, trang thiết bị ở các địa điểm và hệ thống công nghệ thông tin). Cấp độ 2, hay cấp độ cấu hình (configuration level), hỗ trợ phát triển và đánh giá các lựa chọn cấp độ cao (ở mô hình SCOR cấp độ 1) cho cấu trúc quy trình chuỗi cung ứng, bằng việc lựa chọn “gia vị” cho hoạch định, mua hàng, sản xuất, phân phối và thu hồi. Điều này được thực hiện thông qua vi ệc lựa chọn các quy trình con tương ứng, hay còn gọi là các danh mục quy trình, dựa trên chiến lược chuỗi cung ứng. Việc lựa chọn danh mục quy trình sẽ ảnh hưởng đến thiết kế ở mức độ 3 bởi từng hạng mục yêu cầu các hoạt động cụ thể rất khác biệt. Ví như các công ty sản xuất có rất nhiều danh mục lựa chọn về chiến lược sản xuất. Họ có thể sản xuất theo dự đoán về nhu cầu khách hàng (sản xuất để dự trữ), chỉ sản xuất khi có các đơn hàng trong tay (sản xuất theo đơn hàng), sản xuất trước các bộ phận và sau đó lắp ghép thành sản phẩm hoàn thiện khi nhận được đơn hàng (cấu hình theo đơn hàng), hoặc sản xuất hàng dựa trên đặc thù riêng của khách hàng và vì thế yêu cầu các cam kết cụ thể trước khi bắt đầu (chế tạo theo đơn hàng). Khi các danh mục quy trình được lựa chọn, chúng sẽ được dùng để mô tả các cấu hình chuỗi cung ứng. Việc mô tả được thực hiện dưới hình thức một bản đồ chỉ ra chỗ nào là khách hàng, nhà cung cấp, kho bãi, nhà máy, và nơi tiếp nhận đơn hàng, và sử dụng danh mục quy trình để diễn giải các dòng chảy hàng hóa và thông tin chính. Về bản chất, điều này giống như ta chọn từ danh sách các quy trình ra những loại phù hợp rồi dùng nó vào đúng chỗ cần thiết. Khi đã có cấu hình, bạn có thể phát triển và thử nghiệm các lựa chọn “tương lai” (“to be” options). Tuy nhiên, hãy cẩn trọng vì phân tích SCOR cấp độ 2 có thể chỉ ra rằng không thể tối ưu được tất cả lựa chọn “tương lai” của bạn do các hạn chế đang tồn tại, như chí phí vận tải quá cao. Nói cách khác, bạn có thể không thể kiểm tra thử tất cả các lựa chọn mong muốn trong một thời gian ngắn, mà cần phải có một lộ trình để chuyển đổi dần về cấu hình mong đợi. Một trong số các khách hàng của chúng tôi là một công ty hàng không quốc tế đã gặp khó khăn trong việc quản lý một mạng lưới phức hợp các mối quan hệ giữa bán hàng, logistics và hoạt động sản xuất; các nhà thầu phụ; một khách hàng chính, một nhà sản xuất máy bay. Công ty này lúc bấy giờ là nhà thầu chính trong một chương trình về máy bay thương mại. Để đảm bảo chuyển các bộ phận của máy bay đến địa điểm lắp ráp cuối và thử theo yêu cầu khách hàng, cần có sự phối hợp giữa các dòng chảy về nguyên vật liệu, thông tin và tài chính với các nhà thầu phụ ở ba châu lục. Các nhà cung cấp tham gia vào chương trình ngày càng giao hàng trễ. Và khi công ty yêu cầu thay đổi lịch trình sản xuất, thì họ phải liên hệ với các nhà cung cấp trước khi có thể xác nhân ngày giao hàng cho khách hàng. Quá trình này mất đến vài tuần. Vì vậy, công ty gặp khó khăn trong việc duy trì uy tín với khách hàng chính của mình. Công ty đã quyết định dùng mô hình SCOR để tìm hiểu vấn đề kỹ hơn. Nhóm dự án của công ty đã sử dụng mô hình SCOR để vạch ra sơ đồ mối quan hệ giữa quản lý đơn hàng, thu mua, phân phối vận tải, hoạch định chuỗi cung ứng, và tài chính, cũng như tất cả các giao dịch chính với các nhà thầu phụ. Mỗi hoạt động được gắn với một danh mục các quy trình của mô hình SCOR cấp độ 2. Lần đầu tiên công ty đã có thể nhìn thấy rõ chuỗi cung ứng nhánh, cũng như thấy được hoạt động nào đảm trách bởi công ty, bởi khách hàng và nhà thầu phụ. Thêm vào đó, việc dùng các định nghĩa danh mục quy trình chuẩn, giúp mọi thành tố quy trình được hiểu giống nhau trên mọi quy trình. Các cơ hội để làm giản đơn chuỗi cung ứng đã hiện lên rất rõ ràng. Ví dụ, các các dây  lắp ráp phụ được chuyển qua nhiều kho nội bộ trước khi tới dây chuyền lắp ráp cuối cùng. Nó gây ra sự chậm trễ đáng kể trong khi không thực sự mang lại giá trị gì thêm cho sản phẩm. Bản đồ quy trình cấp độ 2 chỉ ra nguyên nhân của việc này. Mọi sản phẩm được chuyển đến một kho chung để kết hợp lại. Khi đã vào kho chung, quyền sở hữu được chuyển giao từ nhà máy nội bộ sang chương trình sản xuất máy bay. Nhóm nghiên cứu đã phát hiện ra rằng nếu thay đổi quy trình và hệ thống thông tin hỗ trợ một cách tương ứng, có thể cho phép một vài sản phẩm được chuyển trực tiếp đến điểm tập kết cuối ngay bên cạnh dây truyền lắp ráp cuối cùng, giúp rút ngắn thời gian giao hàng xuống vài tuần.  Thú vị là bản đồ quy trình SCOR đã buộc công ty phải xem xét lại một luận điểm đã tồn tại rất lâu: dịch vụ khách hàng tệ hơn mong muốn là do quy trình xử lý đơn hàng. Trong quy trình này các đơn hàng được tự động chuyển từ khách hàng tới một hệ thống, sau đó được nhập thủ công vào một hệ thống khác để xử lý tài chính, trước khi liên lạc với các nhà cung cấp. Tuy nhiên, nhóm dự án đã phân tích và chỉ ra rằng dù việc nhập lại số liệu một cách thủ công làm phát sinh chi phí và tạo nguy cơ nhầm lẫn sai sót, nhưng việc quản lý các nhà thầu phụ mới là vấn đề nghiêm trọng hơn. Với quy trình hiện tại, việc trao đổi về kế hoạch yêu cầu với các nhà thầu phụ là một phần của quy trình đặt hàng chính thức, trong đó các nhà cung cấp xác nhận số lượng và ngày giao hàng. Tuy nhiên thay đổi từ phía nhà cung cấp như giao hàng trễ so với kế hoạch, thay đổi về khối lượng đơn hàng từ nhà thầu chính, lại được thực hiện một cách không chính thức. Nhóm dự án đã vạch ra các thay đổi chính gồm vai trò mới của bộ phận thu mua, xem xét lại hoạch định hàng tháng của nhà thầu phụ (nhằm điều chỉnh lại kế hoạch đã được đồng thuận trước), và các quy tắc giúp hướng dẫn thay đổi lịch trình sản xuất của nhà thầu phụ. Sau nhiều tháng nỗ lực, công ty đã mang lại kết quả ấn tượng: giao hàng đúng hạn bởi nhà cung cấp tăng hơn 20%, thời gian xác nhận đơn hàng giảm rõ rệt. Ngày nay công ty có thể xác nhận đơn hàng trong vòng 2 đến 3 ngày, thay bằng 2 đến 3 tuần như trước kia. Công ty đã dần lấy lại được lòng tin của khách hàng. IV. Vấn đề còn tồn tại và nhược điểm của ford Trong năm qua, danh tiếng của Ford đã bị cản trở do thu hồi mở rộng. Ngoài vấn đề chính này, Ford cũng đã phải chịu đựng các vấn đề bên ngoài như nền kinh tế giảm và các cuộc tấn công khác, buộc họ phải thực hiện thay đổi nội bộ để làm sụt giảm doanh số bán hàng. Ở đây chúng em đã cung cấp một danh sách những vấn đề còn tồn tại và nhược điểm của Ford Motor như sau: Điểm mạnh: Là một trong những thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới Quan hệ cộng đồng: Ford đã nỗ lực rất nhiều để hướng vào mục tiêu cộng đồng xung quanh . Công ty có những bước tiến để bảo vệ môi trường được thể hiện bởi sự phát triển của một chiếc xe điện và những nỗ lực để tăng hiệu quả nhiên liệu. Từ 11/9 cuộc tấn công vào Mỹ, Ford và các nhân viên của mình đã có những đóng góp rộng rãi và tổ chức gây quỹ và các sự kiện của Ford trong phản ứng. Quan hệ nhân viên: Ford có các ưu đãi cho người lao động làm việc ở các cấp độ chất lượng cao. Ví dụ, Thumbie - giải thưởng được trao cho nhân viên thể hiện một cam kết cá nhân cao cho khách hàng và cộng đồng của họ . Mức lương cao hơn cũng là đặc trưng của công ty . Người lao động thường có mức lương từ $ 19 - $ 26 một giờ, trong khi lương các nhân viên thương mại có tay nghề cao là $ 21 - $ 30 một giờ. Trong 20 năm qua. Công ty cũng tạo ra một dịch vụ gia đình và chương trình Trung tâm học tập cho nhân viên Ford, các thành viên gia đình và người về hưu, mở các lớp học sức khỏe, dạy kèm sau giờ học và chuyến đi cho người cao niên. Quan hệ đầu tư: Ford duy trì một mức độ cao của thông tin liên lạc với các nhà đầu tư hiện tại và nhà đầu tư tiềm năng. Công ty báo cáo chính xác và trung thực thu nhập và tổn thất trong những cách dễ dàng truy cập bởi công chúng thông qua website của công ty, gửi thư, và các tài liệu in ấn theo yêu cầu. Điểm yếu: Quan hệ đầu tư: Các nhà đầu tư đang lo lắng về sự sụt giảm doanh số bán hàng, lợi nhuận và cổ. Ban giám đốc của Ford cắt giảm cổ tức và cổ phiếu phổ thông cho lần đầu tiên trong một thập kỷ do tăng chi phí từ thu hồi. Quan hệ nhân viên: Ford đang sử dụng một "chương trình phân tách tự nguyện" sa thải nhân viên, và kế hoạch số lượng để loại bỏ khoảng 10% lực lượng lao động làm công ăn lương của Ford tại Bắc Mỹ (4000 - 5000 công nhân ). Theo công nhân thế giới tại trụ sở của Ford ở Dearborn, Michigan, không ai biết bất cứ điều gì về việc cắt giảm công việc cho đến khi một thông báo được thực hiện trên đài phát thanh. Quan hệ khách hàng: Ford đã thu hồi gần 2.000.000 xe trong năm 2001 với chi phí hơn 3 tỷ USD. Bởi vì các biện pháp phòng ngừa an toàn là cần thiết, khách hàng hiện đang có sự tự tin ít trong sản phẩm của Ford. Công ty sẽ thông báo cho chủ sở hữu thu hồi qua thư hạng nhất, nhưng điều này sẽ không bảo vệ khách hàng với các phương tiện không an toàn khỏi nguy hiểm. Công ty cung cấp một Trung tâm chăm sóc khách hàng để đào tạo nhân viên để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tương tác với khách hàng tại các sự kiện và nói chuyện với khách hàng. Cơ hội và Thách thức Cơ hội: Kể từ khi các cuộc tấn công khủng bố ngày 11 tháng 9, chủ nghĩa yêu nước đã tăng ở Hoa Kỳ . Nhiều người tiêu dùng sẽ tìm kiếm các sản phẩm của Mỹ như sản phẩm của Ford. Trong một nỗ lực để kích thích người mua để chống lại doanh số bán giảm, Ford thực hiện một kế hoạch tài chính thông qua tháng 10/2010. Các nhà đầu tư sẽ được khuyến khích bởi cơ hội từ kế hoạch để tăng lợi nhuận và doanh thu giúp nhà đầu tư tin tưởng công ty hơn. Ngoài ra, cả hai nhà đầu tư và khách hàng sẽ có thêm tự tin trong công ty do Giám đốc điều hành William Clay Ford. Bill Ford có kế hoạch đầu tư nhiều thời gian hơn trong việc cải thiện và cơ cấu lại mối quan hệ bên trong và bên ngoài của công ty. Nguy cơ: Với các kiến thức về các vấn đề an toàn xung quanh lốp xe Ford, người tiêu dùng có được sợ hãi để mua xe Ford. Khách hàng đã mua xe hơi và xe tải được sản xuất bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, cũng như của General Motors. Suy thoái và chiến tranh không khuyến khích người dân đầu tư vào sự sang trọng của xe ô tô mới, do đó sự hấp dẫn của Ford đã giảm đi đáng kể, đe dọa toàn bộ công ty. Giống như hầu hết các công ty phải đối mặt với một thị trường đầy thử thách, Ford sẽ có một thời gian làm hài lòng các nhà đầu tư khó khăn. Ngoài ra, Ford của công chúng hiện đang đặt câu hỏi về uy tín chung của công ty, đặc biệt là liên quan đến vấn đề an toàn, mà có thể làm giảm giá trị cổ phiếu Ford. Sự gia tăng và sự hiện diện của thị trường toàn cầu từ các công ty ô tô khác sẽ làm cho Ford để mất thị phần trong ngành công nghiệp ô tô. Khuyến nghị Ford thành công khi bán xe ô tô. Vì vậy, hấp dẫn cho khách hàng của họ và khách hàng tiềm năng là yếu tố quan trọng nhất trong việc đạt mục tiêu ngắn hạn bán được nhiều xe hơn. Kết quả là, các nhà đầu tư sẽ thấy một sự trở lại lớn làm cho họ hạnh phúc. Các nhân viên sẽ cảm thấy an toàn hơn trong công việc của họ, bởi vì năng suất của Ford sẽ tăng và đạt được mục tiêu là thiết lập một danh tiếng tích cực an toàn, trung thực, và dịch vụ khách hàng trong con mắt của tất cả công chúng đối với Ford trong vòng sáu tháng tới trong khi tăng thu nhập mỗi cổ phiếu trong quý IV năm 2011. IV. MÔ HÌNH CHUỖI CUNG ỨNG MỚI CHO FORD MOTOR Hệ thống thông tin Nhà cung cấp Nhà máy Trung tâm phân phối Trạm trung chuyển Khách hàng Hệ thống các quy trình Lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng Lên kế hoạch cho chuỗi cung ứng nhằm đạt tới: - Sự thỏa mãn của khách hàng + Hiệu quả. + Hiệu năng. - Thông qua sự hỗ trợ của hệ thống thông tin và hệ thống ERP Tìm kiếm nguồn lực quản lý nhà cung ứng Tìm kiếm và quản lý hiệu quả hệ thống các nhà cung cấp trên cơ sở hợp tác chặt chẽ: - Thuê ngoài. - Thương mại quốc tế. Sản xuất, chế tạo Hoạt động SX, chế tạo phù hợp với chiến lược chung của toàn chuỗi cung ứng. - SX đúng thời hạn( JIT). - QL chất lượng. - SX theo đơn đặt hàng. - SX để dự trữ. Vận tải/logistic. Hoạt động vận tải và logistic chiếm 12.14% tổng chi phí của SP. Nó bao gồm các hoạt động: - Vận tải (đường biển, đường bộ, hàng không..) - Dự trữ, kho bãi. - Thông tin. - Hoạt động giá trị gia tăng khác. V. KẾT LUẬN Với chỉ lịch sử hình thành lâu đời, khó ai trong chúng ta có thể tin rằng FORD MOTOR là một trong những công ty có chuỗi cung ứng tốt nhất trên thế giới, nhưng đó là sự thật. Không ngừng ở đó, FORD MOTOR luôn muốn vươn xa hơn, cao hơn đến những tầm cao mới, mục tiêu 90 tỉ USD doanh thu của FORD MOTOR không còn quá xa vời. Mô hình chuỗi cung ứng hoàn hảo với việc chuyển gánh nặng tồn kho cho nhà cung cấp, luôn giữ mức dự trữ ở mức thấp nhất giúp FORD MOTOR vượt xa các đối thủ cạnh tranh trong và ngành cũng như các tập đoàn lớn trên thế giới. Ngoài ra, hệ thống thông tin nội bộ được đo lường mọi lúc mọi nơi, FORD MOTOR buộc các nhân viên của mình phải làm việc với hiệu quả cao nhất và còn rất nhiều thành công nữa của FORD MOTOR trong việc quản lý chuỗi cung ứng. Cứ theo đà phát triển này, FORD MOTOR sẽ sớm bỏ các đối thủ cạnh tranh lại phía sau, xứng đáng là “nhà chế tạo máy đang chỉ cho thế giới cách điều hành doanh nghiệp trong thời đại điều khiển học”