Đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần công nghiệp gốm sứ Taicera

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGƠ HỮU PHƯỚC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CƠNG NGHIỆP GỐM SỨ TAICERA Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2012 2 Cơng trình được hồn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. BÙI QUANG BÌNH Phản biện 1: TS. ĐỒN GIA DŨNG Phản biện 2: TS. NGUYỄN ĐÌNH HUỲNH Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Đại Học Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 8 năm 2012 * Cĩ thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thơng tin-Học liệu, Đại Học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh Tế, Đại học Đà Nẵng. 3 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng hàng đầu đối quyết định tới sự phát triển của bất kì một doanh nghiệp, đơn vị, một tổ chức. nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực là một trong những yếu tố cạnh tranh hàng đầu để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh, giúp các doanh nghiệp đứng vững và phát triển mạnh mẽ. Chính vì vậy, cơng tác đào tạo đội ngũ nhân lực là yếu tố tất yếu để nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực. Taicera đang sở hữu một đội ngũ nguồn nhân lực trẻ, giỏi và năng động. Trong nhiều năm qua, cơng ty luơn chú trọng đến cơng tác nhân lực về cả số lượng và chất lượng, coi đĩ là mục tiêu chiến lược để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của cơng ty. Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu cơng tác đào tạo tại cơng ty, nhận thấy bên cạnh những thành tựu đạt được, cơng tác đào tạo tại cơng ty cịn những hạn chế nhất định nên tơi lựa chọn đề tài: “Đào tạo nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần cơng nghiệp gốm sứ Taicera” làm hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Hệ thống các vấn đề lý luận cơ bản về các hoạt động đào tạo. Phân tích thực trạng cơng tác đào tạo tại cơng ty Cổ phần gốm sứ Taicera. Kiến nghị một số giải pháp để hồn thiện cơng tác đào tạo tại cơng ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần cơng nghiệp gốm sứ Taicera 3.2 Phạm vi nghiên cứu: đề tài giới hạn nghiên cứu vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trong khuơn khổ của khoa học quản trị nguồn nhân lực. Các nghiên cứu được thực hiện tại Cơng ty cổ phần cơng nghiệp gốm sứ Taicera. Số liệu sơ cấp để phục vụ đề tài được thực hiện trong thời gian từ tháng 8 đến tháng 10 năm 2011. 4. Các phương pháp nghiên cứu Thơng qua các số liệu thu thập được từ báo cáo của cơng ty để lập bảng thống kê. Phân tích và tổng hợp các số liệu theo bảng biểu để đưa ra đánh giá. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4 Luận văn này cố gắng làm sáng tỏ thêm cơ sở lý luận khoa học của vấn đề đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trên cơ sở đĩ, nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng cơng tác đào nguồn nhân lực; đồng thời đề xuất một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo tại Cơng ty cổ phần cơng nghiệp gốm sứ Taicera. 6. Cấu trúc của luận văn: nội dung nghiên cứu gồm 3 chương Chương 1: Một số vấn đề lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng cơng tác đào tạo tại Cơng ty cổ phần cơng nghiệp gốm sứ Taicera Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần cơng nghiệp gốm sứ Taicera. CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực (NNL) 1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực Từ các khái niệm của các nhà nghiên cứu, cĩ thể hiểu, nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hiết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng một cơ cấu KT-XH địi hỏi. 1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đĩng gĩp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định NLL, phân tích và thiết kế cơng việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an tồn nhân viên, và tương quan lao động… 1.1.1.3. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Trong Bộ sách Quản trị nguồn nhân lực của George T.Milkovich và John W.Boudreau cho rằng: “đào tạo là một quá trình cĩ hệ thống nhằm nuơi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn 5 đến sự tương xứng tốt hơn giữa đặc điểm của người lao động và những yêu cầu của cơng việc” Đào tạo nguồn nhân lực là một loại hoạt động cĩ tổ chức, được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách. Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ cĩ thể chuyển tới cơng việc mới trong thời gian thích hợp. Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một cơng việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. 1.1.2. Ý nghĩa của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp - Đối với doanh nghiệp: Đào tạo nguồn nhân lực cĩ ý nghĩa rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược tổ chức. - Đối với nhân viên: Việc đào tạo cĩ thể giúp cho nhân viên hiểu biết sâu sắc hơn về mục tiêu và văn hĩa của doanh nghiệp, giáo dục cho nhân viên cĩ được sự đồng lịng với doanh nghiệp. Đào tạo cịn cĩ tác dụng động viên, khích lệ, thõa mãn nhu cầu phát triển của mỗi nhân viên. - Việc tổ chức đào tạo một cách khoa học trong doanh nghiệp tạo ra sự gắn bĩ giữa nhân viên và doanh nghiệp, sự tương thích giữa người lao động với cơng việc hiện tại và trong tương lai 1.1.3. Các mối quan hệ của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đào tạo nhân viên là một trong những nhiệm vụ cơ bản của quá trình quản lý nguồn nhân lực. Nhưng việc đào tạo nhân viên sẽ khơng thể hồn thành một cách độc lập mà phải phối hợp cùng những cơng việc khác trong quản lý nguồn nhân lực mới cĩ thể thực hiện một cách thuận lợi và đạt được hiệu quả như mong đợi 1.1.3.1 Quan hệ giữa đào tạo với tìm kiếm nhân viên Đào tạo, một mặt được coi là tiêu chuẩn cơ bản trong cơng việc tìm kiếm nhân viên; mặt khác, bất kỳ nhân viên nào khi đã được tuyển vào doanh nghiệp đều cần được phân cấp, phân loại đào tạo cho phù hợp với vị trí cơng việc và năng lực nghề nghiệp tương ứng. 6 1.1.3.2 Quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cĩ mối quan hệ gắn bĩ với nhau. Đào tạo bổ sung những vấn đề cịn thiếu của nhân lực và nĩ là cơ sở, nền tảng cho sự phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. 1.1.3.3 Quan hệ giữa đào tạo với sắp xếp cơng việc Đào tạo lại chính là một phương pháp phối hợp giữa nhân viên và cơng việc. Qua đào tạo, mỗi nhân viên một cơng việc phù hợp nhất với đặt điểm cá nhân và năng lực mà họ cĩ thể phát huy. 1.1.3.4 Quan hệ giữa đào tạo với lựa chọn, tin dùng Việc lựa chọn và tin dùng của doanh nghiệp nghĩa là giúp cho một số nhân viên ưu tú tiến thêm một bước trên cương vị cơng tác. Muốn vậy, doanh nghiệp phải đào tạo tư cách nhậm chức cho họ thơng qua nhiều phương thức khác nhau. 1.1.3.5 Quan hệ giữa đào tạo với đánh giá thành tích cơng tác Kết quả đánh giá hiệu quả thành tích cơng tác khơng thể đáp ứng được yêu cầu của cơng việc thì phải tiến hành việc đào tạo nhân viên. Sau đĩ, lấy chính hiệu quả thành tích cơng tác của nhân viên được đào tạo để kiểm nghiệm hiệu quả đào tạo. 1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. 1.2.1. Xác định mục tiêu của đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là xác định cái đích đến, tiêu chuẩn cần đạt, những kết quả cần đạt được của người tham gia đào tạo khi kết thúc quá trình đĩ. Khi xây dựng mục tiêu đào tạo, các nhà quản lý cần tuân thủ nguyên tắc SMART: - Cụ thể (Specific): các mục tiêu phải rõ ràng và chính xác; - Đo lường được (Measurable): các mục tiêu này được viết ra và cĩ thể đo lường được; - Cĩ thể đạt được (Achievable): các mục tiêu này sẽ là những điều mà người học phải đạt được sau khĩa học; - Cĩ liên quan (Relevant): các mục tiêu này liên quan đến nội dung cơng việc cần mà người học đang đảm nhận và cần đào tạo; 7 - Hạn định thời gian hợp lý (Timebound): các mục tiêu này cần nêu rõ thời gian mà người học sẽ đạt được kết quả như mong muốn. Ngồi ra, mục tiêu phải nêu được kết quả thực hiện cơng việc, các tiêu chuẩn thực hiện và phải gắn kết với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. 1.2.2. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, bao nhiêu người… Khi xác định nhu cầu đào tạo cần phải tìm hiểu mục tiêu chung doanh nghiệp, kết quả cơng việc, kiến thức kỹ năng của người lao động. Đối với nhân viên, chúng ta cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên như sau: Thứ nhất, đánh giá kết quả thực hiện cơng việc trong thực tế của nhân viên đạt được bằng cách dựa vào những tiêu chuẩn mẫu, mong muốn hay yêu cầu kết quả trong cơng việc được xây dựng trước, nhà quản lý tiến hành so sánh kết quả thực hiện cơng việc mà nhân viên đạt được trong thực tế. Qua đĩ, nhà quản lý biết được những nhân viên nào đáp ứng được nhu cầu của cơng việc và những ai chưa đạt cần phải đào tạo huấn luyện. Thứ hai, khơng phải bất cứ nguyên nhân nào cũng khiến nhân viên khơng thực hiện tốt cơng việc như mong muốn cũng đều xuất phát từ trình độ tay nghề, mà khi người nhân viên cĩ đầy đủ kỹ nẵng để làm tốt điều đĩ nhưng đơn giản là họ “ khơng muốn làm”. Vì thế, cần phải tiến hành phân tích và đánh giá nguyên nhân của nhân viên để tiến hành xác định nhu cầu cần được đào tạo của doanh nghiệp. Để xác định nhu cầu đào tạo, người ta nghiên cứu kết quả của các phân tích liên quan đĩ là: Phân tích doanh nghiệp: bao gồm phân tích tổ chức của doanh nghiệp, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và mơi trường tổ chức. Phân tích cơng việc: xác định các kỹ năng, kiến thức, năng lực nắm bắt và hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt trong cơng việc. Phân tích nhân viên: phân tích nhu cầu nhân viên nghĩa là khảo sát nhu cầu đào tạo từ gĩc độ cá nhân. các năng lực đặc tính cá nhân. 8 1.2.3. Xác định đối tượng đào tạo Xác định đối tượng đào tạo là việc lựa chọn những người cụ thể, bộ phận nào đã và đang làm cơng việc gì để đào tạo. Một là, các nhà quản trị doanh nghiệp và nhân viên điều hành. Hai là, lao động trực tiếp. 1.2.4. Nội dung kiến thức đào tạo Xác định kiến thức đào tạo cho nguồn nhân lực chính là xác định cấp bậc, ngành nghề và kết cấu chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu cần đạt. Ứng với từng mục tiêu nhất định sẽ cần cĩ những loại kiến thức nhất định. Đối với lao động trực tiếp, nội dung mà doanh nghiệp cần đào tạo cho học viên là đào tạo định hướng cơng việc, huấn luyện nhân viên phục vụ và đào tạo chuyên mơn nghiệp vụ. Đối với nhà quản trị doanh nghiệp và nhân viên điều hành thì cần phải cĩ nội dung đào tạo nhằm phát triển kỹ năng quản trị. 1.2.5. Xây dựng kế hoạch đào tạo Xây dựng kế hoạch đào tạo là xác định về số lượng và chất lượng, thời gian bao lâu, địa điểm tổ chức. Cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực trong từng thời kỳ cụ thể. Xây dựng kế hoạch đào tạo nên bám sát nhu cầu thị trường hay dựa vào nguồn lực sẵn cĩ. 1.2.6. Phương pháp đào tạo 1.2.6.1. Đào tạo trong cơng việc Đào tạo trong cơng việc cịn gọi là truyền nghề trực tiếp hay kèm cặp là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. 1.2.6.2. Đào tạo ngồi cơng việc Đào tạo ngồi cơng việc là các phương pháp đào tạo tách khỏi sự thực hiện cơng việc để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động. 1.2.7. Kinh phí đào tạo Kinh phí cho đào tạo là tồn bộ những chi phí diễn ra trong quá trình người lao động tham gia khĩa học và những chi phí khác liên quan đến quá trình đào tạo. Cơng tác đào tạo chỉ cĩ thể đạt được hiểu quả cao khi xây dựng được kinh phí cho đào tạo và đảm bảo sử dụng đúng mục đích, đúng đối tượng. 9 1.2.8. Đánh giá kết quả đào tạo Để đánh giá kết quả, cần phải đánh giá chương trình đào tạo, xác định nĩ cĩ đáp ứng được mục tiêu đưa ra hay khơng? và những thay đổi về hiệu quả đĩ của học viên cĩ thể kết luận là do chương trình đào tạo mang lại khơng? Tiêu chuẩn về việc hiệu quả cần được đánh giá trong và ngay sau quá trình đào tạo. Hiệu quả của khĩa đào tạo được xác định liệu trong quá trình đào tạo cĩ đáp ứng được các mục tiêu đào tạo hay khơng? 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.3.1. Các nhân tố thuộc về mơi trường - Việt nam là nước cĩ hệ thống chính trị ổ định, dưới sự lãnh đạo và thống nhất nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa của Đảng, nhà nước, đã tạo nên sự ổn định về kinh tế, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh một cách thuận lợi. - Hệ thống pháp luật cũng tạo ra hành lang pháp lý cho doanh nghiệp hoạt động và tuân thủ theo quy định đĩ 1.3.2. Các nhân tố thuộc về bản thân doanh nghiệp Các nhân tố thuộc về bản thân cơng ty, doanh nghiệp chính là các yếu tố bên trong của cơng ty, doanh nghiệp. Yếu tố bên trong chủ yếu như sứ mạng, mục tiêu của cơng ty, chính sách và chiến lược của cơng ty và văn hố của cơ quan ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực. 1.3.2.1. Văn hố cơng ty, doanh nghiệp Văn hố doanh nghiệp ảnh hưởng tới chính sách đào tạo nhân viên, xây dựng mục tiêu và khuyến khích nhân viên gắn bĩ với tổ chức, những yêu cầu đối với nhà quản trị trong việc đánh giá kết quả đào tạo... Văn hố ảnh hưởng đến quan điểm nhà quản trị đối với cách thức đào tạo nhân viên. 1.3.2.2. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Việc phân quyền cho cấp quản trị trực tiếp quyết định vấn đề đào tạo nhân viên, xây dựng chính sách đào tạo thống nhất và cĩ hệ thống cho mọi bộ phận trong cơng ty, việc lựa chọn những điểm mấu chốt ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp để thiết lập chương trình đào tạo. 10 1.3.2.3. Chiến lược cơng ty Cơng ty mong muốn nguồn nhân lực chất lượng và đáp ứng được yêu cầu thì trong quá trình phát triển nguồn nhân lực phải gắn chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược cơng ty. 1.3.2.4. Chiến lược của đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp khơng chỉ cạnh tranh thị trường, sản phẩm mà cịn cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nhân lực là tài nguyên quí giá nhất mà các cơng ty phải lo giữ, duy trì và phát triển. 1.3.2.5. Mơi trường làm việc và tính chất cơng việc Cơng tác đào tạo sao cho phù hợp với mơi trường và tính chất cơng ty để sau quá trình đào tạo, người lao động cĩ thể phát huy hết kỹ năng họ được trang bị. 1.3.2.6 Chính sách sử dụng nhân viên Các chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn chứ khơng phải luật lệ cứng nhắc và phải linh hoạt, uyển chuyển phù hợp với tình hình thực tế trong từng giai đoạn. 1.3.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động 1.3.3.1 Quyết định gắn bĩ lâu dài với nghề nghiệp Người lao động phải cĩ những quyết định quan trọng đối với nghề nghiệp của mình. Quyết định nghề nghiệp của người lao động cĩ ảnh hưởng rất lớn đến đào tạo nguồn nhân lực của cơng ty. 1.3.3.2 Động cơ của người lao động Động cơ chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lịng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu. Để làm thay đổi hành vi và kết quả của người lao động trong cơng việc là phải tác động đến vấn đề này. 1.3.3.3 Kỳ vọng của người lao động về lương và lợi ích Sự kỳ vọng của người lao động về chế độ, chính sách tiền lương, nơi làm việc ổn định và được ưu tiên xem xét khi cĩ một địa vị nào đĩ cần thay thế sẽ là động cơ thúc đẩy quá trình đào tạo mang lại hiệu quả. 1.3.3.4 Nhu cầu tự khẳng định, tự hồn thiện mình Một lao động cĩ trình độ chuyên mơn và tay nghề cao thường được mọi người ngưỡng mộ - tạo ra nhu cầu “được tơn trọng và thừa nhận”. 11 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN CƠNG NGHIỆP GỐM SỨ TAICERA 2.1. TỔNG QUAN VỀ CƠNG TY CỔ PHẦN CƠNG NGHIỆP GỐM SỨ TAICERA 2.1.1. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của Cơng ty cổ phần cơng nghiệp gốm sứ Taicera. Cơng ty Cổ phần Cơng nghiệp Gốm sứ Taicera được thành lập năm 11/1/1994 theo Giấy phép 764/GP do BKH&ĐT, trụ sở chính khu Cơng nghiệp Gị Dầu, Xã Phước Thái, Huyện Long Thành, Tỉnh Đồng Nai. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức * Cơ cấu tổ chức Cơng ty hiện nay bao gồm:
Trụ sở Cơng ty
Nhà máy
Các chi nhánh * Cơ cấu bộ máy quản lý Cơng ty Cơng ty Cổ phần Cơng nghiệp Gốm sứ Taicera được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo: - Luật Doanh nghiệp cĩ hiệu lực ngày 01/07/2006; - Luật đầu tư được Quốc hội thơng qua ngày 29/11/2005; - Luật và các quy định khác cĩ liên quan; - Điều lệ Cơng ty được Đại hội cổ đơng nhất trí thơng qua. Cơ cấu bộ máy quản lý của Cơng ty (xem hình 2.2) được tổ chức theo mơ hình cơng ty cổ phần, chi tiết gồm cĩ: - Đại hội đồng Cổ đơng; - Hội đồng Quản trị; - Ban kiểm sốt; - Đại diện lãnh đạo ; - Bộ máy quản lý (Tổng giám đốc, trợ lý Tổng giám đốc, Chủ quản các Bộ phận, chủ quản chi nhánh v.v...) - Các bộ phận, phịng ban, tổ chức năng; - 01 nhà máy và 06 chi nhánh. 12 2.1.3. Đặc điểm về dây chuyền thiết bị sản xuất và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 2.1.3.1 Đặc điểm về dây chuyền thiết bị sản xuất Các dây chuyền sản xuất của Taicera được đầu tư với cơng nghệ của Italia hiện đại nhất tại Việt Nam. Cơng suất hoạt động của nhà máy trung bình là 30.000 m2/ngày tùy thuộc vào loại gạch được sản xuất. 2.1.3.2 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh a) Sản lượng tiêu thụ sản phẩm: Phân theo thị trường năm 2011 nội địa chiếm 45%, xuất khẩu 55%. b) Các chỉ tiêu tài chính của Cơng ty: Nội dung Năm 2010 Năm 2011 Doanh thu bán hàng 932.264.169.192 1.087.357.967.805 Doanh thu thuần về bán hàng 921.737.603.183 1.076.088.517.229 Lợi nhuận thuần trước thuế 5.379.664.760 39.527.072.716 Lợi nhuận sau thuế 4.150.326.126 36.898.407.755 2.1.4. Đặc điểm về nguồn nhân lực và các chính sách đối với người lao động trong Cơng ty 2.1.4.1 Đặc điểm nguồn nhân lực a) Cơ cấu lao động theo giới tính. Trong năm 2010 thì lao động nam chiếm 72,8 % và lao động nữ chiếm 27,2 %, đến năm 2011, lao động nam chiếm 65,94 % và lao động nữ chiếm 34,06 %; so với 2 năm trước thì năm 2011 số lao động nữ đã tăng lên và chiếm tỉ lệ khá trong tổng số lao động Cơng ty quản lý. b) Cơ cấu lao động theo hình thức. Năm 2010 thì lao động gián tiếp giảm, chỉ chiếm 36,17 % cịn lao động trực tiếp tăng lên, chiếm 68,83 %. Năm 2011, lao động gián tiếp cĩ tỉ lệ lớn hơn năm 2010, chiếm 41,19 %, cịn lao động trực tiếp lại giảm xuống, chiếm 58,81 %. c) Cơ cấu lao động theo trình độ. Về trình độ đại học, năm 2009 cĩ tỉ lệ là 21,88 %, năm 2010 là 19,63 % và năm 2011 là 21,4 %. Về cơng nhân kỹ thuật chiếm phần lớn là cơng nhân 13 bậc 1-2 và cơng nhân bậc 3-4, cịn cơng nhân bậc 5-7 chỉ chiếm tỉ lệ dưới 20 % . d) Cơ cấu lao động theo tuổi. Độ tuổi chủ yếu của lao động trong Cơng ty chủ yếu là từ 25 đến 34 tuổi. Lao động cĩ độ tuổi 25-34 qua các năm cũng tăng lên, năm 2010 là 247 người, tăng 6,9 % so với năm 2009, cịn năm 2011 là 288 người, tăng 41 người so với năm 2010, tương ứng với tỉ lệ 16,6 %. 2.1.4.2 Các chính sách đối với người lao động trong Cơng ty a) Chính sách lương, thưởng, phúc lợi Chính sách lương, thưởng, phúc lợi ngồi việc tuân thủ theo các quy định văn bản pháp quy do Nhà nước Việt Nam ban hành, cịn cĩ các khoản phúc lợi khác của Cơng ty. b) Chính sách tuyển dụng, đào tạo Chính sách tuyển dụng của Cơng ty khơng phân biệt giới tính và địa vị, phù hợp với các quy định của Nhà nước. Cơng ty đặc biệt chú trọng tới việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo điều kiện cho họ cĩ thể nắm giữ những trọng trách trong tương lai. 2.2. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN TAICERA 2.2.1. Khái quát chung về quy mơ đào tạo nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần Taicera Từ năm 2009 đến năm 2011 quy mơ đào tạo của Cơng ty khơng ngừng tăng lên cả về chất lượng và số lượng. Quy mơ đào tạo của Cơng ty qua các năm từ năm 2009 đến năm 2011 đều tăng. Năm 2010 tăng so với năm 2009 là 19,4%, tương ứng với 20 người. Cịn năm 2011 so với năm 2010 tăng 57,8%, tương ứng với 61 người. 2.2.2. Tình hình thực hiện các nội dung của đào tạo nguồn nhân lực tại cơng ty cổ phần Taicera 2.2.2.1 Thực trạng xác định mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo của Cơng ty nhìn chung cũng được xác định nhưng trên thực tế vẫn chưa phù hợp với quy mơ lao động và yêu cầu của từng cơng việc cụ thể. Trong từng giai đoạn của quá trình đào tạo, việc xác định mục tiêu, yêu cầu đào tạo đối với người tham chưa cụ thể, cịn mang tính hình thức là 14 chủ yếu. Kết quả của việc này được thể hiện ở chỗ số lượt người được đào tạo đúng với yêu cầu của Cơng ty so với tổng sơ lượt người đã tham gia đào tạo cịn rất hạn chế. 2.2.2.2 Thực trạng xác định nhu cầu đào tạo Trên thực tế, việc xác định nhu cầu đào tạo của Cơng ty chỉ được tiến hành theo từng năm mà chưa mang tính kế hoạch và chiến lược dài hạn. Hơn nữa, phần lớn số nhân viên được cử đi đào tạo đều do yêu cầu chủ quan của cá nhân lãnh đạo tại chi nhánh, bộ phận. Khi bộ phận đào tạo đề xuất và gửi thơng báo thì lãnh đạo tại các chi nhánh, bộ phận cử người cĩ liên quan đến nội dung đào tạo tham gia mà khơng xuất phát từ yêu cầu và thực tiễn cơng việc. 2.2.2.3 Thực trạng xác định đối tượng đào tạo Việc chọn lựa nhân viên tham gia quá trình đào tạo của Cơng ty chưa hợp lý vì chưa tìm hiểu và xác định đúng nhu cầu cần được đào tạo. Với thức tế đĩ, đối tượng được chọn đào tạo cịn mang nhiều cảm tính, chủ quan và bị các cá nhân chi phối dẫn đến kết quả đào tạo khơng đáp ứng được mục tiêu. 2.2.2.4 Nội dung kiến thức đào tạo Chưa cĩ một chương trình chuẩn dành riêng cho đào tạo nhân viên tại Cơng ty. Phần lớn các chương trình đào tạo hằng năm đều do bộ phận quản lý nhân sự thiết kế để đáp ứng yêu cầu đào tạo nhân lực của Cơng ty. Chương trình đào tạo cịn nặng về lý thuyết, thiếu tính thực tiễn làm cho người học khĩ tiếp thu và chưa đi sâu vào cơng việc cụ thể. 2.2.2.5 Xây dựng kế hoạch đào tạo Kế hoạch đào tạo của Cơng ty được xây dựng dựa trên nguồn nhân lực sẵn cĩ, chứ khơng bám vào nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, chưa cĩ phương pháp đánh giá tổng thể nên kế hoạch đào tạo đều dựa vào nhu cầu hiện tại và việc vạch ra kế hoạch đào tạo hàng năm rất bị động và chưa dự báo được nhu cầu về số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực trong tương lai nên cũng chưa cĩ kế hoạch dài hạn. 15 2.2.2.6 Phương pháp đào tạo a) Đào tạo trong cơng việc: Cơng ty thực hiện đào tạo nội bộ, đào tạo nâng bậc cơng nhân hàng năm, đào tạo an tồn lao động, đào tạo khi cĩ sự thay đổi mới về cơng nghệ hoặc chế tạo sản phẩm mới. b) Đào tạo ngồi cơng việc: Khi Cơng ty hoặc cá nhân cĩ nhu cầu nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ mà ở Cơng ty khơng cĩ điều kiện tổ chức được thì Cơng ty sẽ cử đi tham gia đào tạo tại các trường lớp, trung tâm… Nhìn chung, các phương pháp đào tạo chủ yếu trang bị cho nhân viên kỹ năng thực hành, các phương pháp đào tạo chủ yếu từ sự chỉ dẫn trực tiếp của nhân viên các bộ phận chứ chưa cĩ sự vận dụng các thiết bị hổ trợ. 2.2.2.7 Kinh phí đào tạo Kinh phí đào tạo tăng qua các năm nhưng mức tăng thấp và khơng đồng đều. Mức ngân sách dành riêng cho đào tạo chỉ chiếm 1,5% đến 2,5% so với tổng quỹ lương. Bình quân đầu tư cho một lao động tham gia đào tạo cũng rất thấp, khơng quá 600 nghìn đồng/người Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong Cơng ty thì kinh phí đầu tư cho đào tạo cịn hạn chế, chưa xứng tầm với nguồn nhân lực và chưa đáp ứng được sự kỳ vọng của đội ngũ nhân viên. 2.2.2.8 Đánh giá kết quả đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo là một phần cực kỳ quan trọng của quá trình đào tạo và hết sức quan trọng đối với việc sử dụng nguồn nhân lực. Hiện nay, ở Cơng ty sau mỗi khĩa đào tạo, các học viên đều được kiểm tra, đánh giá thơng qua các bài kiểm tra, kết quả làm việc thực tế của học viên sau khi được đào tạo. Tuy nhiên, cơng tác đành giá kết quả đào tạo thực hiện chưa đầy đủ, sơ sài và chưa cĩ tiêu chuẩn đánh giá tổng quát. 2.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY Hiện nay, đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển bên cạnh mơi trường pháp lý, các chính sách của nhà nước; mơi trường kinh tế; mơi trường chính trị; mơi trường văn hĩa xã hội và trình độ khoa học kỹ thuật. Doanh nghiệp cĩ rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hưởng đến chất lượng của cơng tác đào tạo 16 và phát triển nguồn nhân lực. Các mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đều khác nhau. Trong đĩ cĩ 5 yếu tố ảnh hưởng rất lớn đĩ là: 2.3.1. Nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn kinh phí đào tạo cĩ thể nĩi là yếu tố cĩ ảnh hưởng nhất tới cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Các chi phí này phụ thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty qua từng giai đoạn, từng thời kỳ. 2.3.2. Chất lượng nguồn nhân lực trong Cơng ty Chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình đào tạo. Chất lượng học viên tốt, làm cho sự tiếp thu kiến thức của họ sẽ nhanh hơn, qua đĩ làm cho quá trình đào tạo được diễn ra thuận lợi và cĩ chất lượng hơn. Chất lượng của nguồn nhân lực cĩ vai trị quyết định đến sự thành cơng hay thất bại của tổ chức. Do đĩ, việc đào tạo một lực lượng lao động cĩ chất lượng tốt là nhiệm vụ vơ cùng quan trọng của các tổ chức. 2.3.3. Cơ sở vật chất phục vụ đào tạo Cơ sở vật chất cĩ hiện đại, cĩ phù hợp thì cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mới đạt kết quả tốt. Điều này phụ thuộc vào nguồn kinh phí cho đào tạo của cơng ty. 2.3.4. Cơng tác tổ chức quản lý Phịng Tổng vụ cĩ nhiệm vụ lên kế hoạch đào tạo, lập chương trình đào tạo và trực tiếp theo dõi, đánh giá kết quả đào tạo. Khi xác định nhu cầu đào tạo, các cán bộ của phịng đã tiến hành lựa chọ những người để tham gia đào tạo, những đối tượng được lựa chọn phải phù hợp với kế hoạch, các yêu cầu của từng phịng ban hay là của Cơng ty. 2.3.5. Đội ngũ cán bộ giảng viên Chất lượng của khĩa đào tạo cĩ tốt hay khơng, phụ thuộc một phần vào trình độ của đội ngũ cán bộ giảng viên. Trình độ của các giảng viên tốt, sẽ giúp cho sự truyền đạt kiến thức đến cho học viên được dễ dàng hơn, khi cách dạy, phương pháp dạy của giảng viên hấp dẫn nĩ sẽ gây hứng thú cho học viên, giúp cho học viên cĩ thể nắm vững được bài học. 17 2.4. NGUYÊN NHÂN CHỦ YẾU DẪN ĐẾN NHỮNG TỒN TẠI, HẠN CHẾ TRONG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO CỦA CƠNG TY HIỆN NAY 2.4.1. Nguyên nhân chủ quan 2.4.1.1 Chi phí cho đào tạo Do những năm vừa qua Cơng ty cũng gặp khĩ khăn về tình hình tài chính vì ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế, Cơng ty đã phải cĩ chính sách để tập trung tài chính cho các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh nên kinh phí cho cơng tác đào tạo cịn hạn chế. 2.4.1.2 Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Việc xác định vẫn cịn nhiều hạn chế như: mới chỉ xác định được số lượng, thời gian, địa điểm học… mới chỉ đáp ứng được các yêu cầu hiện tại chứ chưa thật sự cĩ một chiến lược hay kế hoạch cho các cơng việc trong tương lai. Về chương trình đào tạo thì chưa chú trọng nhiều đến đào tạo các kỹ năng như đàm phán, ngoại ngữ, giao tiếp… cho các lãnh đạo cấp trên. 2.4.1.3 Hệ thống đánh giá việc thực hiện cơng tác đào tạo Cơng ty chưa áp dụng nhiều phương pháp đánh giá chất lượng sau đào tạo, mới chỉ cho học viên sau khi đào tạo làm các bài kiểm tra hoặc xem mức độ hồn thành cơng việc sau khi đã tham gia đào tạo, nĩ vẫn chưa phản ánh đúng chất lượng của học viên sau khi đã đào tạo, cũng như chất lượng của quá trình đào tạo. 2.4.1.4 Hình thức đào tạo Các hình thức hay phương pháp đào tạo của Cơng ty vẫn cịn ít, khá đơn giản. Vẫn sử dụng các phương pháp truyền thống nên chưa cuốn hút được học viên và tạo cho họ khả năng sáng tạo. 2.4.1.5 Lựa chọn giảng viên Cơng tác giảng dạy ở Cơng ty cũng gặp những khĩ khăn nhất định như: Thuê các giảng viên ở ngồi thì các giảng viên này cĩ trình độ, chất lượng tốt nhưng họ cịn hiểu rất ít về tình hình về Cơng ty nên khĩ cĩ những phương pháp giảng dạy phù hợp với Cơng ty. Cịn đối với giảng viên là những cán bộ, kỹ sư trong Cơng ty thì mặc dù trình độ chuyên mơn họ vững, giàu kinh 18 nghiệm nhưng lại thiếu về cac kỹ năng sư phạm nên việc giảng dạy cĩ phần bị hạn chế. 2.4.1.6 Cơ sở vật chất, trang thiết bị đào tạo Do nguồn kinh phí giành cho cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cịn gặp nhiều khĩ khăn nên Cơ sở vật chất phục vụ cho đào tạo vẫn chưa thật sự đầy đủ và hiện đại nên cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Cơng ty vẫn cịn gặp khĩ khăn. 2.4.2. Nguyên nhân khách quan. 2.4.2.1 Từ phía nhà nước Các chính sách của nhà nước ban hành cịn chưa cụ thể, chưa thật sự cĩ lợi cho các doanh nghiệp, chưa quy định rõ ràng quyền lợi cũng như nghĩa vụ của người lao động trong doanh nghiệp khi được cử đi đào tạo. Các văn bản hay quyết định về cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cịn thiếu tính hổ trợ đối với doanh nghiệp 2.4.2.2 Từ phía các trung tâm, cơ sở dạy nghề Các cơ sở, trung tâm đào tạo do chưa cĩ được mối quan hệ với Cơng ty nên khơng thể biết được các yêu cầu đào tạo về phía Cơng ty nên khi tổ chức các khĩa học đào tạo mới đã khơng giới thiệu được cho Cơng ty để Cơng ty cử người tham gia. 2.4.2.3 Từ phía cán bộ cơng nhân viên Các CBCNV trong Cơng ty vẫn chưa ý thức được tầm quan trọng của việc nâng cao trình độ chuyên mơn, tay nghề của mình. Họ chưa thấy được tầm quan trọng của Cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở trong Cơng ty. 19 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN GỐM SỨ TAICERA. 3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN GỐM SỨ TAICERA. 3.1.1. Chiến lược phát triển Cơng ty Năm 2012 và những năm đến, chiến lược phát triển Cơng ty là: I. Xây dựng Cơng ty cổ phần gốm sứ Taicera là cơng ty cung cấp sản phẩm gạch cĩ thương hiệu hàng đầu Việt Nam. II. Xây dựng thành cơng thương hiệu Taicera, nhất là cạnh tranh giữ vững phương châm kinh doanh uy tín, phục vụ cho cuộc sống cộng đồng, làm đẹp mơi trường sống. III. Về thị trường tiêu thụ, tỷ lệ tiêu thụ trong nước và xuất khẩu vẫn duy trì mức mỗi bên chiếm 50%, và sẽ được điều chỉnh phù hợp căn cứ theo tình hình nhu cầu thị trường. IV. Xây dựng văn hĩa Cơng ty Mục tiêu kinh doanh đề ra của Cơng ty trong năm tới: Tổng sản lượng dự kiến là : 10.500.000 m2. Doanh thu bán hàng dự kiến đạt : 1.227.500.000.000 đồng. Lợi nhuận thuần trước thuế : 50.089.878.020 đồng Doanh thu thuần : 1.210.357.967.800 đồng. Lợi nhuận sau thuế : 37.567.408.515 đồng. Thu nhập bình quân : 3.000.000 đ/người Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của Cơng ty Cổ phần gốm sứ Taicera Chỉ tiêu 2012 2013 2014 2015 Tổng số 733 784 817 873 Lao đơng trực tiếp 431 460 480 512 Lao đơng gián tiếp 302 324 337 361 20 3.1.2. Một số quan điểm cĩ tính nguyên tắc khi đề xuất giải pháp 3.1.2.1 Đảm bảo hiệu quả của quá trình đào tạo và hoạt động của Cơng ty Cần nhận thức đầy đủ về ý nghĩa, vai trị và tầm quan trọng nguồn nhân lực. Nĩ là nhân tố then chốt của khâu then chốt, quyết định đến sự thành cơng trong kinh doanh của Cơng ty cổ phần gốm sứ Taicera. Đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu, khâu đột phá trong chiến lược kinh doanh. 3.1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực phải đáp ứng yêu cầu phát triển của Cơng ty và phải gắn với chính sách sử dụng Đào tạo nguồn nhân lực cần hướng tới mục tiêu xây dựng được đội ngũ cán bộ, nhân viên phát triển tồn diện, cĩ phẩm chất năng lực ngày càng cao, cĩ cơ cấu hợp lý, hồn thành tốt nhiệm vụ của Cơng ty. Đào tạo nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng, đồng bộ trong tất cả các khâu từ tuyển dụng đến bố trí, sử dụng, đào tạo đến luân chuyển…Ngồi ra, đào tạo cũng cần phải gắn liền với các chính sách, chế độ đãi ngộ, tiền lương, tiền thưởng nhằm khuyến khích, động viên người lao động khi tham gia quá trình đào tạo. 3.1.2.3 Mọi người đều cĩ quyền và khả năng được đào tạo Quan điểm về đào tạo trong quá trình xây dựng “một xã hội học tập” là chủ trương quan trọng đi vào nền kinh tế tri thức, đảm bảo cho mọi người trong Cơng ty tham gia học tập. Học tập đã trở thành phong trào, lãnh đạo các phịng ban, giám đốc các phân xưởng, nhà máy, chi nhánh tới các cán bộ, kỹ sư, cơng nhân đều được lãnh đạo Cơng ty tạo điều kiện học tập, đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, kiến thức, kỹ năng… 3.2. ĐỊNH HƯỚNG GIẢI PHÁP CHUNG CỦA CƠNG TY TAICERA 3.2.1. Cơng tác quản lý Kiện tồn bộ máy quản lý ở các phịng ban, xí nghiệp trong Cơng ty. Cần cĩ các kế hoạch để bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho các lao động trẻ mới được tuyển dụng vì đây là lực lượng quan trọng trong sự phát triển của Cơng ty trong những thời gian tới. Bên cạnh đĩ, cũng cần cĩ các kế hoạch đào tạo và phát triển cho các cán bộ lâu năm trong Cơng ty để họ nâng cao hơn nữa cơng tác quản lý của mình. 21 3.2.2. Cơng tác tiếp thị kinh doanh - Khai thác thương hiệu Cơng ty, tăng cường cơng tác tiếp thị, mở rộng thị trường và đa dạng hĩa sản phẩm. - Theo dõi và quản lý chặt chẽ các hợp đồng kinh tế, kịp thời các thủ tục thanh lý hợp đồng và đối chiếu thu hồi cơng nợ. 3.2.3. Cơng tác quản lý kỹ thuật, chất lượng sản phẩm Tiếp tục kiểm sốt quy trình sản xuất theo ISO 9001 -2000. Tăng cường hơn nữa biện pháp quản lý thiết bị, tài sản để đảm bảo được năng lực sản xuất, khai thác cĩ hiệu quả tài sản thiết bị hiện cĩ của cơng ty. Thực hiện nghiêm túc các quy định về an tồn lao động, vệ sinh mơi trường. Nghiên cứu các giải pháp cơng nghệ ứng dụng vào sản xuất sản phẩm của Cơng ty. 3.2.4. Cơng tác tài chính kế tốn Thúc đẩy cơng tác thu nợ, đặc biệt là nợ quá hạn, nợ cũ để giảm vốn vay, tăng vịng quay vốn phục vụ sản xuất kinh doanh của Cơng ty. 3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN GỐM SỨ TAICERA 3.3.1. Hồn thiện việc xác định mục tiêu đào tạo Một số mục tiêu mà Cơng ty nên áp dụng: - Đối với cán bộ lãnh đạo trong Cơng ty: Cơng ty nên cĩ các khĩa đào tạo nhằm nâng cao nghiệp vụ quản lý cấp cao cho cán bộ lãnh đạo nhằm giúp cho Cơng ty cĩ một đội ngũ lãnh đạo cĩ chất lượng. - Đối với các trưởng phịng, ban, Xí nghiệp, Chi nhánh: Cần nâng cao trình độ chuyên mơn của mình để đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Bên cạnh đĩ, trình độ về ngoại ngữ, tin học, máy tính cũng rất cần để giúp cho họ hồn thành tốt cơng việc. - Cịn đối với các nhân viên hoặc cơng nhân thì Cơng ty nên cĩ các mục tiêu như mỗi tháng, quý… thì các phịng ban, Xí nghiệp đều cĩ nhân viên, cơng nhân thi nâng cao tay nghề, bậc lương… 3.3.2. Xác định nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo phải dựa trên phương diện xác định đào tạo cái gì, lĩnh vực kiến thức và kỹ năng gì cần được đào tạo, phải được tiến hành theo nguyên tắc đáp ứng yêu cầu của cơng việc và đào tạo cho bộ phận, phịng ban nào. Cơng ty cần chủ động trong việc xây dựng chiến lược kinh 22 doanh gắn với chiến lược đào tạo nguồn nhân lực và phải được sử dụng thường xuyên trong điều hành. Sử dụng các phương pháp cần thiết để thu thập thơng tin từ phía người lao động, cần thiết cho cơng tác đào tạo và phát triển: Phương pháp điều tra bảng hỏi, phương pháp phỏng vấn. Bên cạnh đĩ, Cơng ty phải tiến hành phân tích cơng việc để xác định nhu cầu phát sinh do những vấn đề liên quan đến cơng việc. Nhằm thực hiện cơng tác đánh giá cơng việc cĩ hiệu quả, Cơng ty phải lựa chọn phương pháp đánh giá để xác định khoảng cách trong kết quả cơng việc. Qua đĩ, xác định được những hạn chế, thiếu sĩt, yếu kém của nhân viên và tìm ra các nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đĩ. Trong quá trình thực hiện cơng việc của nhân viên, cĩ nhiều nguyên nhân dẫn đến kết quả thực hiện cơng việc khơng đúng yêu cầu. Nhưng phần lớn những biểu hiện đĩ nếu do chưa được qua đào tạo, thiếu kỹ năng và kiến thức thì việc xác định nhu cầu đào tạo mới đem lại hiệu quả. Căn cứ những nguyên nhân nêu trên, Cơng ty đã xây dựng thành các tiêu chí xác định được nhu cầu đào tạo thơng qua kết quả cơng việc của từng nhân viên. 3.3.3. Tiến hành lựa chọn đối tượng đào tạo Đối tượng đào tạo chưa được quy hoạch, chuẩn bị một cách chủ động. Cơng ty phải lựa chọn đúng đối tượng cần được đào tạo để đảm bảo nâng cao hiệu quả thực hiện cơng việc sau đào tạo. Cơng ty rà sốt lại tại các bộ phận khác nhau để xác định những nhân viên cịn thiếu kiến thức, kỹ năng cần được bổ sung, hoặc các nhân viên này cần thiết phải đào tạo để đáp ứng được yêu cầu mới trong cơng việc. - Về phía Cơng ty: Cần phải xây dựng các kế hoạch đào tạo phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh, từng yêu cầu của các cơng việc, lĩnh vực của Cơng ty trong từng giai đoạn. Từ đĩ, dựa vào các bản phân tích cơng việc, đánh giá thực hiện cơng việc để lựa chọn những người lao động cần thiết phải đào tạo. - Về phía người lao động: Đối với những người lao động lâu năm thì cần phải lựa chọn những nhân viên, cơng nhân cĩ ý thức tốt, trách nhiệm cao, khơng vi phạm kỷ luật lao động, luơn hồn thành tốt cơng việc được giao và cĩ khả năng tiếp thu và vận dụng kiến thức đã được học. 23 3.3.4. Hồn thiện nội dung kiến thức đào tạo Cơng ty kiểm sốt chặt chẽ, việc thực hiện các nội dung chương trình đào tạo phải phù hợp với mục tiêu đặt ra của khĩa học. Nội dung kiến thức đào tạo phải cĩ nhiều bài tập tình huống và các chủ đề thảo luận gắn với thực tế hoạt động tại Cơng ty. Đồng thời, nội dung đào tạo cũng phải bù đắp, bổ sung những kiến thức kỹ năng cịn thiếu của người lao động. - Đối với nhân viên mới được tuyển dụng, Cơng ty phải lựa chọn nội dung đào tạo để định hướng cơng việc nhằm giúp họ thấy được văn hĩa cơng ty, cách thức làm việc và mau chĩng thích nghi với cơng việc. - Đối vĩi nhân viên lao động trực tiếp, Cơng ty lựa chon nội dung chương trình đào tạo huấn luyện nhân viên về cách thức phục vụ để trang bị cho họ những kiến thức và kỹ năng thực hành thao tác nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Cơng ty xây dựng nội dung đào tạo cho nhân viên qua các năm đều dựa trên nguyên tắc: cĩ tính ứng dụng rộng rãi, được thiết kế một cách linh động, khái quát bài học, nhấn mạnh ý chính, thiết kế gần gủi than thuộc đối với nhân viên. 3.3.5. Hồn thiện cơng tác xây dựng kế hoạch đào tạo Cơng ty phải xây dựng kế hoạch hằng năm, 5 năm hoặc dài hơn và chủ động xây dựng kế hoạch từ năm trước hoặc đầu năm để tránh thời điểm xây dựng diễn ra. Xây dựng kế hoạch đào tạo của Cơng ty cần phải được cụ thể và cĩ thể xây dựng kế hoạch đào tạo theo từng bộ phận . Để cơng tác xây dựng kế hoạch đào tạo hồn chỉnh và được thực hiện thì Cơng ty cần phải xác định đúng nhu cầu và đối tượng cần đào tạo. 3.3.6. Đa dạng hĩa các loại hình và phương pháp đào tạo - Cần phải cĩ sự hợp lý giữa kế hoạch đào tạo và các mục tiêu, tình hình tài chính của Cơng ty. Kế hoạch đào tạo phải thống nhất từ lãnh đạo cho đến các phịng ban, Xí nghiệp, tránh các sự cố về nhầm lẫn thơng tin, thời gian đào tạo… làm tốn kém thời gian, tiền bạc của Cơng ty. - Cần đa dạng hĩa các phương pháp giảng dạy trong các khĩa đào tạo như: kết hợp lý thuyết với các tình huống thực tế, thảo luận các đề tài thực tế,…nhằm tạo ra sự hấp dẫn đối với các học viên, giúp cho sự tiếp thu kiến thức của học viên trở nên thuận lợi hơn. 24 - Cần quan tâm và chú trọng phát triển nhiều hơn nữa các hình thức đào tạo trong Cơng ty như: hình thức đào tạo theo kiểu chỉ dẫn cơng việc, hình thức kèm cặp và chỉ bảo trong cơng việc… bởi vì các hình thức này rất thực tế và cĩ hiệu quả với Cơng ty. - Cơng ty nên dựa vào các mối quan hệ hợp tác với các Cơng ty ở nước ngồi để đưa các cán bộ, kỹ sư cĩ chất lượng, trình độ chuyên mơn giỏi của Cơng ty sang nước ngồi học tập nhằm nâng cao hơn nữa trình độ của họ, nâng cao những đĩng gĩp của họ cho Cơng ty. - Cơng ty cũng nên cĩ những khen thưởng đối với những học viên cĩ thành tích trong học tập, đĩ cũng là một cách để nâng cao tinh thần học tập của người lao động. 3.3.7. Sử dụng cĩ hiệu quả nguồn kinh phí cho đào tạo Cơng ty thực hiện các biện pháp sau để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn: - Cơng ty cần cĩ các chính sách để huy động nguồn kinh phí cho đào tạo từ các nguồn tài trợ, các quỹ hỗ trợ, quỹ từ hoạt động sản xuất kinh doanh trong Cơng ty và huy động tối đa sự hỗ trợ từ phía nhà nước, bộ xây dựng,… và phải lên kế hoạch thu, chi cho cơng tác đào tạo một cách khoa học và hợp lý để sử dụng cĩ hiệu quả các nguồn hỗ trợ này. - Cơng ty cần xây dựng các kế hoạch quản lý nguồn vốn giành cho đào tạo, tính tốn, dự trù các phát sinh cĩ thể xảy ra trong quá trình đào tạo mà phải cần đến tiền, và ngồi ra cần cĩ sự quản lý, giám sát các khoản thu, chi trong cơng tác đào tạo. - Bên cạnh những chi phí về cơ sở vật chất phục vụ cho quá trình đào tạo thì cũng nên tính tốn và cĩ các chế độ trợ cấp cho CBCNV khi tham gia đào tạo, cũng nên cĩ các khoản khen thưởng giành cho những CBCNV cĩ thành thích học tập tốt để động viên khích lệ họ ngày càng cố gắng. Bên cạnh việc thực hiện các biện pháp để nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn kinh phí cho đào tạo, Cơng ty cịn xây dựng bản dự trù chi phí đào tạo cho nhân viên. 25 3.3.8. Thực hiện tốt cơng tác đánh giá kết quả đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo Cơng tác đánh giá kết quả đào tạo là bước cuối cùng trong quá trình đào tạo. Hoạt động đào tạo cần phải được tăng cường cơng tác giám sát, đánh giá thường xuyên. Cơng ty tổ chức đánh giá ngay trong khi đào tạo và cả sau khi đào tạo bằng cách sử dụng các mơ hình đánh giá hiệu quả đào tạo. Qua việc đánh giá sẽ phản ánh được kết quả của cơng tác đào tạo cĩ tốt hay khơng, và tìm ra những hạn chế của cơng tác đào tạo để khắc phục và rút kinh nghiệm cho những lần đào tạo sau này. Cơng ty đưa ra các giải pháp cụ thể sau để thực hiện được tốt cơng tác đánh giá kết quả đào tạo. - Cơng ty sử dụng nhiều hơn nữa các phương pháp đánh giá như phương pháp đánh giá kết quả sau đào tạo bằng bài thi kết thúc quá trình đào tạo. Kết quả của bài thi nĩ sẽ phản ánh được phần nào chất lượng của khĩa đào tạo. Ngồi ra, kết hợp thêm cả phương pháp phỏng vấn học viên thơng qua phiếu khảo sát. - Cơng ty đánh giá kết quả của cơng tác đào tạo bằng cách cử bộ phận giám sát, theo dõi kỹ năng, kiến thức và kết quả làm việc thực tế sau đào tạo của học viên, cần phải so sánh mức độ hồn thành cơng việc của học viên trước và sau đào tạo, phân tích khả năng vận dụng những kiến thức, kỹ năng học được của học viên vào quá trình giải quyết cơng việc. 26 KẾT LUẬN Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển mạnh mẽ, các ứng dụng của khoa học kỹ thuật vào sản xuất ngày càng đa dạng, cùng với đĩ là ngày càng cĩ nhiều khu cơng nghiệp các Cơng ty cĩ vốn đầu tư nước ngồi mọc lên…Các yếu tố trên đã dẫn tới yêu cầu cần phải cĩ một nguồn nhân lực đạt chất lượng cao để cĩ thể tiếp nhận những thay đổi mới của Khoa học kỹ thuật trong cơng việc… Tuy nhiên, hiện nay nguồn nhân lực chất lượng cao ở trong các tổ chức cịn rất hạn chế. Vì thế, các tổ chức cần phải coi trọng hơn nữa cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở trong tổ chức của mình để cĩ được một lực lượng lao động cĩ chất lượng cao đáp ứng được những yêu cầu mới về điều kiện sản xuất, gĩp phần đưa tổ chức đứng vững và phát triển trong thời đại cạnh tranh như ngày nay. Trong quá trình nghiên cứu về cơng tác đào tạo nguồn nhân lực tại Cơng ty cổ phần gốm sứ Taicera, tơi nhận thấy cơng tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở trong Cơng ty phần nào đã thực hiện tốt, bên cạnh những khĩ khăn từ bên trong hay từ bên ngồi mà Cơng ty gặp phải thì Cơng ty cũng đã cĩ những cố gắng để khắc phục và đạt được nhiều kết quả tốt trong cơng tác đào tạo và phát triển. Điều đĩ đã làm nâng cao được chất lượng cũng như trình độ chuyên mơn của người lao động trong Cơng ty, tạo được điều kiện để người lao động cĩ thể hồn thành tốt cơng việc được giao, tạo lợi thế cạnh tranh cho Cơng ty.