Đề tài 5: Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong các doanh nghiệp

Đề tài 5: Liên hệ thực tiễn về công tác đãi ngộ phi tài chính trong các doanh nghiệp. Mở đầu Ngày nay là thời đại của nề kinh tế thị trường, nền kinh tế tri thức vì vậy con người trở thành nguồn lực để phát triển kinh tế, xã hội, là tài sản lớn nhất ở mọi lĩnh vực. Trong kinh doanh con người với khả năng nắm bắt kiến thức đã trở thành mũi nhọn, tạo sức cạnh tranh cho công ty. Chính vì vậy công tác đãi ngộ với người lao động ngày càng được các doanh nghiệp coi trọng. Vì nó không những là cách thu hút thêm ngày càng nhiều người tài đến doanh nghiệp mà còn là cách để phát huy năng lực làm việc của nhân viên một cách hiệu quả nhất. Con người là một thực thể sống vô cùng phức tạp. Đối với họ làm việc không chỉ vì mục tiêu duy nhất là kiếm tiền mà còn có những nhu cầu về mặt tinh thần khác như niềm vui trong công việc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử công bằng, tôn trọng, được tạo điều kiện để hoàn thiện bản thân. Chính vì vậy để tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc, để phát huy, khai thác tốt năng lực làm việc của họ thì bên cạnh những đãi ngộ tài chính doanh nghiệp cần phải có những đãi ngộ phi tài chính thông quan công việc và môi trường làm việc. 1.Cơ sở lý luận. 1.1 Các khái niệm về quản trị nhân lực và đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp. 1.2 Khái niệm đãi ngộ phi tài chính. 1.3 Các lý thuyết về động lực trong công việc. 1.3.1 Tháp nhu cầu của Maslow Theo nhận xét của L. Broom, và P. Selznick, thì Maslow là một trong những lý thuyết gia nhân bản về nhân tính nổi tiếng nhất, ông cũng là người đầu tiên đề ra hệ thống các nhu cầu con người theo mô hình tháp có 5 bậc: 1.3.1.1 Nhu cầu sinh lý.Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được. 1.3.1.2 Nhu cầu về an toàn, an ninh.Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,…. Trẻ con thường hay biểu lộ sự thiếu cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mong muốn được vỗ về.Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần.Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, …cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này. 1.3.1.3 Nhu cầu về xã hội:Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, …Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình. Chúng ta cũng biết rõ rằng: sự cô đơn có thể dễ dàng giết chết con người. Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng dạy dựa trên vấn đề, các tổ chức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm tập hợp các em, định hướng các em vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao.Kinh nghiệm giảng dạy của nhiều giáo viên cũng đưa đến kết luận: phần lớn các em học sinh sống trong các gia đình hay bất hòa, vợ chồng lục đục, thiếu quan tâm, tình thương của gia đình thường có kết quả học tập không cao như các em học sinh khác.1.3.1.4 Nhu cầu về được quý trọng.Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn. Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó. 1.3.1.5 Nhu cầu được thể hiện mình .Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to be and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ và khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài long về nó. 1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg. 1.3.3 Học thuyết công bằng của J.S.Adam Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác ( tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay lý thuyết Hai yếu tố động viên của Frederick Herzberg ). Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về công ty và công việc cho họ. Theo thuyết này, tạo ra được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng ( mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy ), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể gây ra những hành động phá rối trong công ty hoặc nghỉ việc. Vậy thuyết công bằng của Adams tạo sự công bằng trong việc động viên nhân viên như thế nào? Khi muốn động viên nhân viên hay gia tăng mức độ hài lòng của họ với công việc, thuyết công bằng của Adams là một công cụ hữu ích cho nhà quản lý. Để làm điều này, nhà quản lý cần phải xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên đang đóng góp cho công ty và thành quả mà họ nhận được. Vì chỉ khi nhân viên của bạn cảm thấy sự công bằng thì họ mới làm việc có hiệu quả cao. Nếu cán cân này bị lệch về phía doanh nghiệp, một số nhân viên sẽ tự tìm sự công bằng cho mình. Như vậy, sự ghi nhận kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc được thiết kế nhằm thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp nhân viên cụ thể. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt được kết quả tốt nhất”. 1.4 Các hình thức đãi ngộ phi tài chính. 1.4.1 Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới hình thức như: Tạo dựng không khí làm việc Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng sử giữa các thành viên trong nhóm làm việc. Đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn lao động. Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao. Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể. Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt. Bằng cách áp dụng các hình thức đãi ngộ nói trên doanh nghiệp có thể làm cho các thành viên trong doanh nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ lẫn nhau. Điều này sẽ góp phần quan trọng trong việc tạo ra tinh thần tự giác, thoải mái cho người lao động, giúp họ sẵn sang mang hết công sức để làm việc, cống hiến. Ngoài các hình thức nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của đãi ngộ phi tài chính và có tác động rất mạnh đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao động. Cách hành xử của các nhà quản trị trong tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ hoặc thái độ với người tốt, lập thành tích, người sai lầm có hành vi tiêu cực… luôn được người lao động để tâm chú ý và có sự liên hệ rất nhanh. Cũng cần phải nhấn mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động như một hình thức đãi ngộ phi tài chính: biểu dương, khen ngợi, thăng chức, quan tâm, thông cảm, phê bình, giúp đỡ. Một lời khen ngợi đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp lễ sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm khi nhân viên gặp khó khăn… sẽ được nhân viên đón nhận như là sự đãi ngộ thực sự. Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng đãi ngộ nhân lực như trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến người lao động, phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không tách rời của doanh nghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất và tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong nhóm làm việc thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ. Muốn vậy phải xây dựng và triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ nhân lực hợp lý trên cơ sở tôn trọng luật pháp và thông lệ xã hội, coi trọng tình cảm, đạo lý truyền thống và bản sắc văn hóa nhân văn 1.4.2 Đãi ngộ thông qua công việc Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành. Công việc người lao động thực hiện có ý nghĩa rất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc là những yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Nếu người lao động được phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có được những hứng thú trong công việc, có trách nhiệm với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn so với công việc họ đang làm, hay một công việc hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm người lao động thấy hài long và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được đáp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp cao cũng được thỏa mãn đầy đủ. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong việc thực hiện công việc. Nói cách khác họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao hơn. 1.5 Tổ chức công tác đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp. Các nguyên tắc xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp: Nguyên tắc tập trung dân chủ: Nhà quản trị phát huy tinh than tham gia dóng góp tập thể người lao Động va cac đối tượng co liên quan khác. Mặt khác việc xây dựng chính sách đãi ngộ bảo đảm tập trung, thống nhất để thực hiện mục tiêu chung trong doanh nghiệp. Nguyên tắc khoa hoc_thực tiễn: vận dụng kiến thức khoa hoc và quy luật khách quan và vai trò của nhân tố chủ quan trong hoạt động thực tiễn. Căn cứ xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp: Quy định nhà nước: Đáp ứng các quy định cua nhà nước bảo đảm quyền lợi của người lao động Chiến lược phát triển doanh nghiệp:la mục tiêu cho moi chính sách ma trong do chính sách phi tài chính hướng tới Văn hóa doanh nghiệp: là nền tảng tinh thần của doanh nghiệp, chi phối Nhận thức,hanh vi thành viên trong doanh nghiệp. Yêu cầu Đối với chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp: Công bằng : chính sách đãi ngộ phi tài chính phai bảo đảm tinh công bằng, ở mọi khía cạnh va là triết lý xuyên suốt toan bo chính sách đãi ngộ phi tài chính trong doanh nghiệp. Kịp thời: đòi hỏi phai sửa đổi và đưa ra các chính sách đãi ngộ phi tài chính thay thế phù hợp và đúng lúc. Rõ rang, dễ hiểu: chính sách đãi ngộ phi tài chính danh cho người Lao Động vì vậy phai được moi thành viên hiểu. Có lý, có tình: chính sách đãi ngộ phi tài chính luon phải hướng vào con người cho con người và vì con người 2. Tổng quan tình hình đãi ngộ phi tài chính ở các doanh nghiệp tại Việt Nam. Từ khi xóa bỏ bao cấp, áp dụng nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp ở nước ta đã phải phông ngừng hoàn thiện, tăng sức cạnh tranh để tồn tại trong một môi trường hết sức khắc nghiệt. Nguồn lực con người có vai trò quan trọng đặc biệt trong việc nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp, vì vậy công tác đãi ngộ người lao động ngày càng được các doanh nghiệp quan tâm hơn. Ở nước ta, mỗi doanh nghiệp đều xây dựng cho mình một hệ thống chính sách đãi ngộ nói chung và chính sách đãi ngộ phi tài chính nói riêng. Tuy vậy việc thực hiện chính sách đãi ngộ phi tài chính mới chỉ được thực hiện tốt ở một số doanh nghiệp lớn, đa số các doanh nghiệp của Việt Nam đặc biệt với các doanh nghiệp nhỏ và vừa việc thực hiện chính sách đãi ngộ phi tài chính trên thực tế đều tồn tại nhiều bất cập.  Thứ nhất chính sách đãi ngộ với những nhân viên làm việc lâu năm chưa thật sự thỏa đáng. Các NHTM thường có xu hướng tuyển người từ bên ngoài vào cho những chức danh quản lý cấp cao hơn là việc động viên nhân viên nội bộ tự ứng tuyển. Hiện tượng này thường được gọi chung là “sính ngoại”, điều này gây tâm lý chán nản cho nhân viên. Thứ hai, các hình thức đãi ngộ phi tài chính cũng chưa thật sự đa dạng. Tổ chức công đoàn thường chỉ tập trung ở hội sở chính, do đó, việc triển khai các hoạt động xuống các chi nhánh hay phòng giao dịch trở nên chậm trễ hơn. Việc thăm hỏi động viên nhân viên, người nhà đau ốm cũng không được tổ chức một cách có bài bản mà thường đi theo cá nhân... Thứ ba, chế độ làm ngoài giờ ở các NHTM thường còn nhiều bất cập. Hầu hết các ngân hàng đều chưa có một văn bản quy chế cụ thể cho đối với hình thức làm ngoài giờ. Đặc biệt với những bộ thường xuyên phải làm ngoài giờ như bộ phận kế toán, kiểm toán hay quan hệ công chúng. Nếu có, cũng phải giải trình cụ thể nhưng thời gian chờ giải trình lại rất lâu, thường là tính theo quý, do đó gây khó khăn cho nhân viên trong việc ghi nhớ nội dung công việc mình đã làm.    3. Thực tiễn công tác đãi ngộ phi tiền tệ tại công ty FPT 3.1 giới thiệu chung về công ty FPT FPT là công ty đa quốc gia, hiện có trụ sở chính tại Tòa nhà FPT Cầu Giấy, Hà Nội đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài chính và ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo. FPT mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tài năng tốt nhất và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần. FPT phấn đấu trở thành tập đoàn hàng đầu phát triển hạ tầng và cung cấp dịch vụ điện tử cho Cộng đồng Công dân điện tử. Công nghệ thông tin và viễn thông sẽ tiếp tục là công nghệ nền tảng trong xu thế hội tụ số nhằm đáp ứng và cung cấp những sản phẩm, dịch vụ tiện lợi nhất cho các công dân điện tử, đây chính là hướng quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của Tập đoàn FPT. FPT tự hào là một trong số ít công ty có nền văn hoá riêng, đặc sắc và không thể trộn lẫn. Văn hoá FPT hình thành cùng với sự ra đời của công ty. Đó là sự chia sẻ niềm tin và hệ thống giá trị của các thành viên. Văn hoá FPT đã trở thành món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, sân chơi tuyệt vời, nguồn động viên cổ vũ và là niềm tự hào của mỗi người FPT. Các thế hệ FPT nối tiếp nhau đã chấp nhận, trân trọng và cùng nhau vun đắp cho văn hóa FPT ngày càng có cá tính và giàu bản sắc. Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT có nhiệm vụ phát triển và gìn giữ văn hóa FPT.  Hàng năm, Ban Truyền thông và Cộng đồng FPT luôn tổ chức các hoạt động văn hóa - thể thao nhằm mang lại cho người FPT một cuộc sống tinh thần phong phú, sự gắn bó với công ty, tin tưởng vào tương lai cùng thành công với FPT. 3.2 Các hoạt động đãi ngộ phi tiền tệ của công ty FPT 3.2.1 Công việc FPT tự hào là Tập đoàn tập trung đông đảo các cán bộ tin học nhất Việt Nam. Đó là tài sản quý báu nhất và là nền tảng tạo ra mọi thành công của FPT. FPT nỗ lực làm chủ công nghệ trên mọi lĩnh vực hoạt động và đã đạt được hàng nghìn chứng chỉ công nghệ quốc tế quan trọng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới. Đây là nền tảng vững chắc, giúp FPT không ngừng tạo nên những giá trị gia tăng hiệu quả cho khách hàng và người tiêu dùng. FPT thực hiện rất nhiều chính sách đãi ngộ phi tài chính cho cán bộ nhân viên, trước hết thể hiện qua công việc. FPT xây dựng và triển khai các chính sách, chương trình đào tạo không chỉ cho các tân binh mới vào công ty mà ngay cả cho những cán bộ nhân viên đã làm việc trong công ty trong một khoảng thời gian nhất định. Bên cạnh việc đầu tư và phát triển chuyên môn, FPT khuyến khích và tạo điều kiện tốt nhất cho cán bộ nhân viên được nâng cao năng lực thông qua học, tự học và trao đổi tri thức. Hàng năm, cán bộ nhân viên FPT được tham gia nhiều chương trình đào tạo thuê ngoài và tự đào tạo của công ty.  Mọi nhân viên mới của FPT đều được tham gia các khóa đào tạo tân binh (gồm giới thiệu tổng quan về công ty, chế độ chính sách đãi ngộ, hướng dẫn sử dụng các công cụ, phương tiện hỗ trợ công việc; quy trình làm việc theo chuyên môn, quy định làm việc). Nhân viên ký hợp đồng chính thức với FPT được tài trợ để tham gia các khóa đào tạo, mức tài trợ tùy vào từng vị trí, thâm niên và loại hợp đồng của cán bộ nhân viên đó. Ngoài ra, cán bộ quản lý ở FPT có trách nhiệm kèm cặp và hướng dẫn cán bộ nhân viên cấp dưới, theo hình thức “on job training”.  Đối với cấp quản lý, Tập đoàn xây dựng các chương trình đào tạo riêng như Leadership Building - cung cấp các kỹ năng mềm; chương trình MiniMBA; các khóa đào tạo hoặc các chuyến đi thực tế tại nước ngoài… MiniMBA là chương trình đào tạo quản trị kinh doanh được thiết kế riêng cho FPT, do Học viện Lãnh đạo FPT (FLI) thực hiện, với mục tiêu xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý cấp cao, có kiến thức toàn diện về quản trị kinh doanh và những kỹ năng cần thiết của một người lãnh đạo. MiniMBA cung cấp những kiến thức và kỹ năng tổng hợp, cập nhật và cần thiết nhất về quản trị kinh doanh thế giới cũng như đúc kết những tình huống thành công và thất bại của FPT, đem lại những kiến thức thực tiễn cho lãnh đạo FPT. Kết quả học tập tại MiniMBA cũng trở thành một căn cứ để đánh giá năng lực lãnh đạo, tìm kiếm, phát hiện những tiềm năng lãnh đạo, cũng như công tác bổ nhiệm, quy hoạch đội ngũ lãnh đạo của Tập đoàn. MiniMBAtương đương với khoảng 35% số tín chỉ của một chương trình MBA quốc tế.  Học viên (cán bộ quản lý, lãnh đạo trung – cao cấp) tham gia MiniMBA được Tập đoàn hỗ trợ đến 90% kinh phí đào tạo. Trong năm 2010, FLI đã tổ chức được 13 lớp MiniMBA tại Hà Nội và TPHCM, đào tạo cho gần 400 lãnh đạo trong Tập đoàn. Trong năm 2011, FLI dự kiến đào tạo thêm cho khoảng 400 lãnh đạo tại Hà Nội, Đà Nẵng và TPHCM. ( Nguồn: Thông qua các chương trình đạo tào như trên, FPT đã tạo cơ hội cho cán bộ nhân viên của mình để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như phẩm chất trong công việc, tạo điều kiện để dễ dàng thích nghi hơn với công việc mà công ty giao cho, trở nên tự tin hơn với khả năng vốn có của mình để thực hiện tốt nhất trách nhiệm được giao, góp phần hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Bên cạnh đó cùng với việc hoàn thành xuất sắc công việc được giao của mình, cán bộ nhân viên của FPT có cơ hội để trau dồi khả năng chuyên môn cũng như kinh nghiệm để từng bước hoàn thiện lộ trình công danh mà bản thân đã đề ra cũng như lộ trình công danh yêu cầu của công ty. Lộ trình công danh. Theo hệ thống phân cấp mới, cán bộ nhân viên FPT sẽ chia thành 7 bậc cán bộ thay cho 6 bậc như cũ gồm cấp 1: CB/NV nghiệp vụ giản đơn; Cấp 2: CB/Nhân viên nghiệp vụ; Cấp 3: Quản trị viên/Chuyên viên (ví dụ Trưởng nhóm, Quản trị viên dự án); Cấp 4: Quản lý/Chuyên gia (Trưởng phòng, Quản trị viên dự án lớn); Cấp 5: Quản lý/Chuyên gia cao cấp (Giám đốc Trung tâm trực thuộc công ty thành viên); Cấp 6: Quản lý cao cấp (Ban TGĐ công ty thành viên) và cấp 7: Lãnh đạo (HĐQT, Ban TGĐ FPT). Việc phân cấp cán bộ được thực hiện theo nguyên tắc mọi cấp cán bộ được xác định khi sắp xếp vị trí công việc hoặc được bổ nhiệm. Đối với các vị trí quản lý, cấp cán bộ còn phụ thuộc vào mức độ quan trọng hay quy mô đơn vị của cá nhân đó và việc này do lãnh đạo cấp trên quyết định. Ngoài ra, định kỳ hàng năm, lãnh đạo đơn vị các cấp sẽ rà soát lại cấp cán bộ của đơn vị cấp dưới để có thể bổ nhiệm hoặc miễn nhiệm nhân sự.  Về tính sáng tạo trong công việc : Đối với lĩnh vực truyền thông nói chung và FPT nói riêng, công việc mà mỗi nhân viên đảm nhận không chỉ thuần túy là công việc nhàm chán, ngày nào cũng như nhau mà đó là những công việc đòi hỏi tính sáng tạo, liên tục thay đổi và phát triển. Việc đặt ra các yêu cầu về kinh nghiệm, về trình độ chuyên môn là khá quan trọng nhưng những thứ đó đều có thể đào tạo lại được. Tuy nhiên, để sở hữu 1 nhân viên có óc sáng tạo và giữ chân nhân viên đó là 1 điều không dễ. Mỗi 1 nhân viên sáng tạo đều không chấp nhận những công việc mang tính nhàm chán, lặp lại qua mỗi ngày, do vậy để có được những nhân viên như vậy thì công việc của công ty cũng phải là những công việc mang tính sáng tạo cao : các công việc trong lĩnh vực truyền thông, quảng cáo, chăm sóc khác hàng…. Hiện nay, FPT đang triển khai 1 số chương trình tuyển dụng giám đốc sáng tạo. Mục tiêu của việc tuyển dụng nhân sự này là để đề xuất các ý tưởng quảng cáo - quảng bá cho khách hàng - Đưa ra các định hướng sáng tạo và chiến lược phát triển cho thương hiệu của khách hàng - Làm việc với các phòng ban liên quan để thực hiện chương trình cho khách hàng: theo sát và hướng dẫn bộ phận thiết kế, sáng tạo, kinh doanh… Về khả năng lôi cuốn của công việc : Đối với người lao động họ không thể tự nhiên mà phấn đấu nếu họ không có động lực thúc đẩy. Với mong muốn mọi nhân viên trong công ty đều phải có trách nhiệm trong công việc của mình, nhà quản trị cấp cao của FPT luôn cố gắng tạo sự thoải mái trong công việc cho nhân viên của mình, bên cạnh đó vẫn thường xuyên kiểm soát, nhắc nhở, động viên và khích lệ nhân viên làm việc. Và qua công việc họ sẽ cảm thấy mình trưởng thành hơn, say mê với công việc hơn và cảm thấy công việc ngày càng có sức hút. Tuy nhiên đấy chỉ là mặt tích cực trong quá trình giao việc cụ thể, độc lập cho nhân viên của mình. Đôi khi, nhân viên làm việc độc lập lại tỏ ra là không hiệu quả so với làm việc theo nhóm, từ đó, FPT thường xuyên tổ chức các buổi seminar, traning,… để biết thêm về từng tính cách nhân viên mà giao việc cụ thể, thường xuyên luân chuyển công việc trong công ty cho các nhân viên. Đặc biệt ở FPT, đó là mỗi nhân viên sau khi vào làm thì đều cảm thấy say mê với công việc, chưa kịp cảm thấy nhàm chán đối với công việc này đã được chuyển sang làm công việc khác, tạo sự mới mẻ trong công việc. Về việc đánh giá kết quả công việc : Có thể nói rằng, hoàn thành công việc là mục tiêu của cả người lao động và của cả các nhà quản trị cấp cao. Hoàn thành công việc đem lại sự tự hào, thỏa mãn của người lao động. Họ cảm thấy rằng mình đã chiến thắng và dường như việc hoàn thiện tốt công việc hiện tại sẽ mang đến cơ hội thăng tiến trong tương lai. Còn đối với nhà lãnh đạo, việc nhân viên của mình thực hiện tốt nhiệm vụ mà mình giao cho họ thì cũng đồng nghĩa với việc họ đã nhìn nhận đúng người, đúng việc. Tuy nhiên, sau khi nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao, điều quan trọng là họ sẽ cần 1 sự ghi nhận để tiếp tục phấn đấu. Điều này, FPT đã chưa làm được trong nhiều năm qua. Trong 3 kỳ survey liên tiếp, việc ghi nhận thành tích của nhân viên ở FPT đều bị đánh giá thấp. Do vậy, để khắc phục tình trạng này, ban quản trị cấp cao của FPT cũng đã khẳng định rằng sẽ cải tiến công tác tôn vinh, khen thưởng trong những năm tới đây. Ông Phan Phương Đạt - Trưởng phòng Quản lý nhân sự Công ty FPT Software khẳng định: “Nếu hiểu quyền lợi theo nghĩa rộng, thì Công ty đem lại cho mỗi cán bộ nhân viên 3 giá trị: Giá trị phát triển bản thân thông qua cơ hội thăng tiến trong sự phát triển chung của Công ty, giá trị tinh thần thông qua văn hoá Công ty, môi trường sống và làm việc dân chủ, sáng tạo, cơ hội thường xuyên đi nước ngoài, giá trị vật chất thông qua chính sách đãi ngộ (lương và thưởng kinh doanh, các loại phụ cấp và phúc lợi (ví dụ bảo hiểm, nghỉ mát), và quyền mua cổ phiếu của Công ty, khả năng cho mỗi cán bộ nhân viên làm giàu và có chỗ đứng xứng đáng trong xã hội” 3.2.2 Môi trường làm việc Môi trường làm việc lý tưởng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần thu hút và giữ chân nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả làm việc trong tổ chức. FPT luôn cố gắng đi đầu trong việc tạo dựng một môi trường làm việc mang tính xây dựng tích cực,luôn biết khai thác khả năng của nhân viên một cách tốt nhất đồng thời luôn cố gắng tạo dựng sự cân bằng giữa công việc và đời sống hàng ngày một cách hữu hiệu nhất Bầu không khí lành mạnh: FPT luôn tạo điều kiên để tạo ra bầu không khí làm việc tối ưu có sự kết nối các thành viên trong tập thể,xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh.Và FPT đã thành công khi mà có được dự gắn kết chặt chẽ giữa các bộ phận và các cá nhân trong công ty . Quan hệ giữa các nhân viên:Con người không chỉ là một thực thể kinh tế mà còn là một thực thể mang tính xã hội.Khi con người lao động và làm việc ,họ đồng thời bộc lộ cả 2 khuynh hướng đó.Điều này thể hiện ở chỗ trong tổ chức luôn tồn tại quá trình trao đổi thông tin ,trao đổi và giao tiếp với nhau không chỉ về công việc mà còn nhiều vấn đề khác. FPT là một trong 4 nhà cung cấp đường truyền Internet đầu tiên tại Việt Nam, hiện chiếm 35% thị phần với hơn 350.000 thuê bao. Ngoài ra còn là nhà cung cấp hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và dịch vụ trực tuyến, gồm: Internet băng thông rộng, Internet cáp quang, dịch vụ truyền hình trực tuyến...Chính vì thế mà giữa các nhân viên trong công ty phải không ngừng học hỏi lẫn nhau để cùng công ty phát triển lớn mạnh.Ngoài việc xây dựng những quy định cụ thể FPT còn luôn tạo cho các nhân viên cảm giác như đang sống trong một gia đình có sự giao kưu chia sẻ giữa các thành viên .Chính điều đó đã tạo ra sợi dây gắn kết giữa các nhân viên trong công ty.FPT luôn mong muốn nhân viên của mình phải biết đói xử với nhau một cách lịch thiệp và chuyên nghiệp dựa trên tinh thần tự giác. Thái độ ứng xử của nhà quản trị với nhân viên : Đối với nhà quản trị cần tạo bầu không khí làm việc trong lành ,tạo mối quan hệ thân thiện giữa cán bộ quản lý và nhân viên.Trong FPT,trưởng nhóm các bộ phận phải nắm rõ hoàn cảnh gia đình của từng nhân viên do mình phụ trách để có điều kiện quan tâm đến nhân viên chu đáo và kịp thời Khi nhân viên nghỉ ốm,nằm viện từ 3 ngày trở lên được công đoàn công ty và đại diện bộ phận lao động mà người đó làm thăm hỏi động viên. Khi gia đình nhân viên có việc hỷ thì được chia vui và giúp đỡ.Trường hợp người than trong gia đình nhân viên mất thì ngoài việc được hưởng trợ cấp còn được thăm hỏi,phúng viếng,nghỉ việc để xử lý việc gia đình. Khi thực hiện công tác đánh giá nhân viên phải tể nhị,nếu nhân viên có khuyết điểm yếu kém thì tạo điều kiện cho họ sửa chữa rèn luyện và có cơ hội phát triển công bằng với các nhân viên khác. Để có thể duy trì được sự chuyên nghiệp công ty đã thực thi chế độ kỷ luật và coi đó như một biện pháp quan trọng nhằm duy trì và tạo dựng một môi trường làm việc hiệu quả và thiết lập mối quan hệ hài hòa giữa nhân viên trong công ty với khách hàng.FPT đề ra các hình thức kỷ luật để tạo ra một khuôn khổ mà nhờ đó kỷ luật được duy trì mà vẫn đảm bảo được sự công bằng trong đối xử với các nhân viên.Các nhân viên đều được phổ biến về việc áp dụng các hình thức xử lý kỹ thuật và các biện pháp này chỉ được áp dụng trong trường hợp có lý do và bằng chứng xác đáng.Các quy định của FPT được phổ biến dưới nhiều hình thức khác nhau như in ra giấy ,trên website hoặc trực tiếp trong các buổi họp nhân viên đảm bảo các nhân viên có sự hiểu biết đồng nhất và thực hiện nhất quán các quy định và các biện pháp kỷ luật.Xử lý kỷ luật nếu có,sẽ được áp dụng tại bất kỳ thời điểm nào theo quy định của luật lao động hiện hành.Chính cách của khách sạn thừa nhận nhân viên có quyền khiếu nại và những khiếu nại đó sẽ được giải quyết trong thời gian sớm nhất. Quy định thời gian làm việc:Mỗi công việc khác nhau thì luôn đòi hỏi những khoảng thời gian đầu tư khác nhau cho nó.Nhà quản trị cần phải tìm hiểu những khoảng thời gian mà người lao động làm việc thấy hiệu quả nhất để từ đó sắp xếp công việc cho phù hợp đảm bảo tiến trình lao động và đảm bảo cho ngừoi lao động có đủ thời gian tái sản xuất sức lao động ,tránh tình trạng quản lý nhân viên theo kiểu hành chính. FPT đã quy đinh thời gian làm việc cụ thể cho các bộ phận khác nhau Chế độ nghỉ phép :Công ty áp dụng chế độ nghỉ phép hàng năm khác nhau tùy theo vị trí,cấp bậc công việc,tùy thuộc vào loại hình và thời gian hợp đồng lao động ký kết với công ty theo đúng quy định của Luật lao động Việt Nam . Điều kiện làm việc và vệ sinh an toàn lao động: Con người khi được sống và làm việc trong điều kiện tốt,đảm bảo vệ sinh an toàn lao động thì chắc chắn sẽ có hiệu quả hơn khi làm ở những nơi có điều kiện kém.Là một doanh nghjệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông nên công nghệ hiện đại cũng chính là một yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp thành công.Vì thế FPT thường xuyên kiểm tra,nâng cấp,đầu tư trang thiết bị cần thiết và các điều kiện làm việc nhằm đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động từ đó tạo cho nhân viên làm việc thoải mái sảng khoái hơn.FPT có hệ thống camere và đội ngũ cán bộ giám sát để luôn đảm bảo các quy định về an toàn. Công ty đưa ra các quy định phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định về an toàn sức khỏe và vệ sinh môi trường có liên quan và các chỉ dẫn chính sách về an toàn sức khỏe và vệ sinh môi trường cụ thể liên quan đến quy trình làm việc và phục vụ khách hàng.Công ty cho tiến hành mọi biện pháp an ninh và an toàn hợp lý đồng thời trang bị các cơ sở vật chất phù hợp.Công ty đảm bảo rằng các quy trình làm việc không bị gián đoạn và luôn khuyến khích mọi người phải chú ý đến sức khỏe và vệ sinh trong khi làm việc cũng như khi đưa ra các quyết đinh kinh doanh. Các hoạt động đoàn thể :Các hoạt động đoàn thể là không thể thiếu trong một tổ chức.Nó giúp con người trong tổ chức có cơ hội giao lưu gắn kết lại với nhau và cũng là thời gian để con người nghỉ ngơi giải tỏa những căng thẳng trong công việc.FPT thường xuyên tổ chức các cuộc giao lưu văn hóa,văn nghệ Ngày tết thiếu nhi hay trung thu…công ty thường tổ chức vui chơi và tặng quà cho các nhân viên có con em nhỏ. Đầu năm công ty tổ chức cho nhân viên đi thăm quan, lễ chùa Vào mùa hè,công ty tổ chức đi du lịch… 3.3 Đánh giá ưu điểm, hạn chế trong công tác đãi ngộ phi tài chính tại công ty FPT. 3.3.1. Ưu điểm. Công ty FPT có những chương trình đào tạo rất cụ thể và có tính khả thi cao không chỉ cho những tân binh mới mà còn cho cả những cán bộ nhân viên đã làm việc trong công ty 1 thời gian nhất định. Đối với các tân binh mới gia nhập công ty, đây là một cách thức để tiếp thêm sự tự tin cho nhân viên, nhân viên mới sẽ không còn cảm thấy quá lo ngại về trình độ chuyên môn của mình, thêm vào đó cùng với cảm giác mình được quan tâm ngay từ khi mới bước chân vào công ty sẽ khiến cho những nhân viên mới thấy tin tưởng và có trách nhiệm với công ty hơn. Đối với những nhân viên đã làm việc cho công ty sẽ tạo ra cơ hội phát triển chuyên môn cũng như khả năng thăng tiến cao hơn, sự nỗ lực mà họ bỏ ra cũng sẽ nhiều hơn. Hệ thống cán bộ nhân viên được phân cấp rõ ràng : Việc phân cấp nhân viên 1 cách rõ ràng, minh bạch giúp cho nhân viên trong công ty cảm thấy mình có vị trí nhất định trong công ty. Và khi công việc đã được giao cụ thể đến từng cá nhân thì cá nhân đó sẽ có trách nhiệm hơn với công việc. Bên cạnh đó, việc phân cấp cán bộ nhân viên theo 7 cấp bậc thay vì 6 cấp bậc như cũ, nếu nhân viên được thay đổi cấp bậc sẽ cảm thấy công sức bản thân cống hiến cho công ty đã được xem xét và sự xem xét đó đã được thể hiện bằng hành động thay vì thể hiện bằng lời nói. Mặc dù chênh lệch giữa 2 cấp bậc có thể không quá khác nhau về các khoản lương thưởng, tuy nhiên nó cũng tạo cho nhân viên một sự tin tưởng vào ban lãnh đạo công ty. Công việc luôn đòi hỏi sự sáng tạo liên tục : Công việc không nhàm chán sẽ kích thích sức sáng tạo cho nhân viên, tạo cho họ hứng thú khi làm việc. Công việc càng làm càng lôi cuốn : Điều này vừa góp phần tăng sức sáng tạo cho nhân viên, giảm sự nhàm chán trong công việc, lôi cuốn nhân viên cùng guồng quay của công ty. Công ty rất quan tâm, chăm lo đến đời sống tinh thần của người lao động. Công ty còn xây dựng và đáp ứng nhu cầu hài hòa của nhân viên về các mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, quan hệ chan hòa và hợp tác, thời gian linh hoạt và chủ động. 3.3.2. Hạn chế. Kết quả công việc chưa được đánh giá đúng, đây là hạn chế lớn nhất trong công tác đãi ngộ phi tài chính của FPT. Điều này có thể sẽ tạo ra những bất mãn trong tâm lý nhân viên và có thể ảnh hưởng tới kết quả công việc của mỗi nhân viên cũng như mục tiêu chung của toàn công ty. Do sức ép công việc quá lớn ở một vài vị trí, môi trường dân chủ không được duy trì thường xuyên bởi sếp không biết lắng nghe, nhân viên không dám chia sẻ, tạo ra sự trầm uất nhất thời đã dẫn đến thực tế ra đi của một số nhân viên cũ. 4. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đãi ngộ phi tài chính. 4.1 Một số giải pháp liên quan đến công việc. 4.1.1 Trao cho nhân viên quyền tự chủ nhiều hơn Nhà quản lý nên tạo điều kiện cho nhân viên sắp xếp lịch làm việc linh động, tự chủ môi trường và thói quen làm việc. Mỗi nhân viên ngoài giờ làm việc còn có những trách nhiệm khác nhau với gia đình, xã hội vì vậy khung giờ làm việc linh hoạt sẽ giúp nhân viên tập trung làm việc tốt hơn. Ngoài ra, các nhà quản lý của FPT cũng nên khuyến khích nhân viên trang trí khu vực làm việc theo sở thích. Làm việc ở nơi khiến mình thấy thoải mái tốt hơn nhiều so với làm việc trong một văn phòng đơn điệu. Điều này không chỉ tạo sự gần gũi hơn giữa các cá nhân trong công ty mà còn hỗ trợ nhân viên chăm sóc sức khỏe bản thân. Một số người bị đau lưng, mỏi mắt hoặc kích thước bàn ghế không thích hợp sẽ thấy thoải mái hơn khi sử dụng bàn ghế phù hợp với nhu cầu của họ. FPT cũng có thể tổ chức những cuộc thi nho nhỏ trong nội bộ công ty để tạo không khí sôi nổi và thúc đẩy nhân viên làm chủ thành công của chính mình. Các cuộc thi thúc đẩy nhân viên tự đề ra mục tiêu và làm việc với lòng say mê hơn là vì trách nhiệm. 4.1.2 Tạo điều kiện cho nhân viên học hỏi và phát triển Công việc không chỉ mang đến nguồn thu nhập. Công việc còn là cơ hội để nhân viên học hỏi và phát triển. Điều mà người lao động quan tâm nhất không phải là lương thưởng mà là cơ hội phát triển và được cấp trên công nhận năng lực. Nhà quản lý nên tổ chức thường xuyên các khóa học nâng cao nghiệp vụ và kỹ năng cho nhân viên, khuyến khích nhân viên học hỏi các kỹ năng mới. Không học hỏi được điều gì mới hoặc cứ mãi làm một nhiệm vụ khiến nhân viên dễ chán nản và đánh mất động lực làm việc nên nhà quản lý đôi khi cần phải có chính sách luân chuyển công việc, cho nhân viên ở vào một vị trí mới với những công việc mới và nhiệm vụ mới để tạo hứng thú làm việc cho nhân viên. 4.2 Một số giải pháp liên quan đến môi trường làm việc. 4.2.1 Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa cấp trên và cấp dưới. Cấp dưới không những là cánh tay đắc lực của bạn, mà họ còn là nguồn tài nguyên phong phú. -          Hỏi han, quan tâm mỗi nhân viên dưới cấp một cách chân thành. -          Đối xử công bằng với nhân viên. -          Không nên thể hiện uy quyền và gò bó cấp dưới, bởi sự khác biệt giữa bạn và họ chỉ là thứ cấp công việc, còn hai bên vẫn bình đẳng về nhân quyên. -          Cổ vũ khuyến khích cấp dưới, thường xuyên sử dụng ngôn từ mang ý khẳng định với công việc và năng lực của họ. -          Luôn đúng giờ khi nghe cấp dưới báo cáo công việc; lắng nghe ý kiến và phản hồi; tránh tỏ ra phàn nàn, thiếu kiên nhẫn, ngắt quãng công việc cấp dưới. -          Nếu cấp dưới liên tiếp phải tăng ca đêm, hãy chú ý đến sự an toàn và sức khỏe của họ. -          Thể hiện sự quan tâm cao độ khi cấp dưới bị ốm, căng thẳng, áp lực hoặc nghi ngờ công việc. -          Học cách biết ơn cấp dưới, động viên và khen thưởng kịp thời, đặc biệt về mặt tinh thần. -          Không nên than phiền trách móc liên tục năng lực cấp dưới, điều cần thiết là giúp họ nâng cao năng lực của mình. -          Người cấp trên có năng lực phải biết cách khuyến khích, cổ vũ cấp dưới và phát huy khả năng vốn có của họ. -          Ngăn chặn đàm tiếu và nói xấu cấp dưới. -          Kỹ năng phê bình cấp dưới: bắt đầu từ sự tán thưởng và sự chân thành; gián tiếp phê bình, trước khi chỉ trích hãy nói đến trách nhiệm của bạn; thay vì ra lệnh hãy dùng lời đề nghị, phê bình công việc chứ không phải con người; tuyệt đối không nhắc lại sai lầm đã phê bình và kết thúc trong sự bình đẳng, tôn trọng, hữu nghị -          Rộng lượng với cấp dưới, dùng tấm lòng chân thành biết ơn sự cống hiến của họ. 4.2.2 Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết, chan hòa. Môi trường làm việc thân thiện thoải mái yêu cầu phải có sự đoàn kết nhất trí cao độ từ phía các nhân viên trong tổ chức. Để có được sự đoàn kết nhất trí cao trong tổ chức cần phải làm cho tất cả mọi người trong tổ chức đều phải có hành vi thái độ mang tính xây dựng. Công ty cần đề ra các chỉ dẫn hành vi khi làm việc tại công ty để nó dần trở thành thói quen tốt của mọi người. Công ty cần quy định các điểm cần thiết trong hành vi của cán bộ công nhân viên của công ty như. -          Công việc cần tinh thần tập thể đoàn kết, xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp là điều vô cùng quan trọng -          Chào hỏi với mỗi người khi đến cơ quan -          Hòa nhã, khiêm tốn, lễ độ và vui vẻ để lại ấn tượng tốt với đồng nghiệp -          Thể hiện thái độ tích cực, tinh thần làm việc hăng say tránh mang lại cảm giác lười biếng cho người khác. -          Thường xuyên vệ sinh bàn làm việc ngăn nắp, gọn gang, sạch sẽ. -          Tôn trọng người khác, quan tâm đến đồng nghiệp xung quanh và chủ động giúp đỡ đồng nghiệp như rót chè, lau bàn làm việc… -          Tìm hiểu và ghi nhớ ngày sinh của đồng nghiệp -          Quan tâm, hỏi thăm và giúp đỡ đồng nghiệp và người nhà họ khi gặp khó khăn, hoạn nạn. -          Không nên tỏ ra xa lánh, giữ khoảng cách với đồng nghiệp. Dù là thân đến mấy cũng cần chú ý đến thái độ, lời nói, cử chỉ đặc biệt là đồng nghiệp khác giới. -          Chú ý ngôn ngữ, giọng điệu khi nói chuyện với đồng nghiệp nơi đông người. -          Hãy dành thời gian chăm sóc, tưới nước cho cây cảnh nơi bạn làm việc. -          Vui vẻ dọn dẹp giấy báo cũ, giấy bỏ đi, cốc uống nước khách tưng dùng và kiểm tra đồng hồ ở cơ quan. -          Tránh bàn tán chuyện riêng tư của đồng nghiệp cũng như điểm yếu của họ. -          Không nên kể những câu chuyện dung tục, thiếu văn hóa. 4.2.3 Nâng cao chất lượng điều kiện làm việc, sắp xếp thời gian làm việc hợp lý Nhà quản lý nên có biện pháp hỗ trợ nhân viên đi làm thuận tiện hơn bằng cách điều chỉnh giờ làm việc sớm hoặc muộn hơn so với khung giờ chung. Ngoài ra, chính sách phạt nhân viên đi làm trễ cũng nên có những điều chỉnh sao cho hiệu quả mà không quá khắt khe. Chính sách không hợp lý dễ gây áp lực và tâm lý phản kháng cho nhân viên. Làm việc từ xa cũng là một giải pháp hạn chế việc đi lại, giúp tăng sự hài lòng của nhân viên và giảm chi phí cho doanh nghiệp. Với sự phát triển của công nghệ thông tin như hiện nay thì trong một số ngành nhất định, làm việc ở đâu không còn là một vấn đề. Nếu có điều kiện, bạn hãy để nhân viên làm việc ở nơi họ thấy thoải mái nhất. Kết luận Mỗi tổ chức, doanh nghiệp thương mại  đều có những mục tiêu nhất định nhưng đều hướng tới một đích chung là không ngừng phát triển và phát triển một cách bền vững. Con người là tài sản quý nhất của doanh nghiệp và cũng là bạn đồng hành của doanh nghiệp trên con đường đi tới đích. Vì vậy chiến lược phát triển nguồn nhân lực phải được xây dựng rõ ràng, phù hợp gắn kết với định hướng phát triển chiến lược chung. Bài thảo luận trên đây hy vọng có thể đưa ra một cái nhìn tổng quan về hệ thống đãi ngộ phi tài chính, các nguyên tắc xây dựng hệ thống này một cách khoa học và hợp lý, từ đó lôi kéo toàn bộ nhân viên phát huy cao nhất khả năng của họ, kết hợp thành một khối thống nhất để cùng đạt tới đích chung. Bên cạnh đó, nhóm 2 cũng đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ phi tài chính ở công ty FPT từ đó đề xuất một số giải pháp cụ thể góp phần duy trì và phát triển được nguồn nhân lực ổn định.