Đề tài Ảnh hưởng của văn hóa nhật bản tới hoạt động xuất khẩu Việt Nam - Nhật Bản thời gian qua

tộc của người Việt luôn được thể hiện cao độ, nhất là khi đất nước gặp phải những thách thức lớn (ví dụ như trong kháng chiến chống thực dân xâm lược trước đây). Ảnh hưởng của văn hóa tới hoạt động ngoại thương giữa hai nước Ảnh hưởng tích cực Theo những lý thuyết cơ bản về Marketing, sự tương đồng văn hóa giữa hai nước sẽ làm giảm những yếu tố bài trừ, sự bất hòa về văn hóa. Trong hệ thống các giá trị văn hoá, các giá trị văn hoá tinh thần, văn hoá phi vật thể có tác động mạnh mẽ và phổ biến đến hoạt động marketing thông qua rất nhiều các biến số khác nhau. Ảnh hưởng trực tiếp của văn hoá lên hoạt động marketing của DN là tác động lên chính hành vi của các chủ thể kinh doanh hay hành vi của các nhà hoạt động thị trường. Những hành vi đó sẽ in dấu lên các biện pháp marketing mà họ thực hiện. Theo đó sự tương đồng văn hóa giữa Việt Nam và Nhật Bản thể hiện rõ nhất là trong: Lựa chọn ngành nghề, lĩnh vực để thực hiện thương mại quốc tế. Phương pháp lựa chọn ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh với Nhật Bản chủ yếu dựa vào sở thích, tâm lý tiêu dùng tương đồng giữa hai nền văn hóa. Theo thống kê trong lịch sử, những loại hình kinh doanh mà các doanh nghiệp Việt Nam lựa chọn để giao thương với Nhật Bản thường là các ngành thủ công nghiệp truyền thống (đồ gỗ mỹ nghệ, các đồ chế tác truyền thống…), các mặt hàng nông thủy sản và may mặc, gia công hàng điện tử, xuất khẩu dây cáp điện… Xuất phát từ một nền kinh tế nông nghiệp chiếm vai trò chủ yếu, các lĩnh vực truyền thống của Nhật cũng rất phát triển, tuy nhiên với tâm lý yêu thích những đồ tinh xảo, các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, đồ gỗ, gốm sứ của Việt Nam vẫn chiếm được cảm tình của người tiêu dùng Nhật Bản vốn có gu thẩm mỹ cao và tâm hồn yêu cái đẹp. Trong thời gian gần đây, Nhật Bản là thị trường lớn nhất nhập khẩu các sản phẩm thủ công mỹ nghệ của Việt Nam. Hiện nay, Việt Nam đang xuất khẩu 11 nhóm hàng thủ công mỹ nghệ, trong đó có 5 loại chính là đồ gốm mỹ thuật, hàng mây song, hàng thêu ren, hàng gỗ mỹ thuật và hàng thảm. Hàng năm, Nhật Bản nhập của Việt Nam khoảng 60 triệu USD đồ dùng gia đình, trong đó chủ yếu là gỗ. Nhu cầu gốm sứ của thị trường này cũng rất lớn và người tiêu dùng khá yêu thích đồ gốm sứ của Việt Nam. Một trong những mặt hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam đang tìm được chỗ đứng trên thị trường Nhật Bản là quạt Chàng Sơn. Đây là sản phẩm truyền thống của Việt Nam có từ hàng trăm năm nay, được làm theo lối truyền thống vừa cầu kỳ vừa bền đẹp. Quạt Chàng Sơn được trang trí bằng phong cảnh đất nước, thơ văn, câu đối... Vì thế, mặc dù người Nhật cũng có nghề làm quạt truyền thống lâu đời, nhưng vẫn ưa thích quạt Việt Nam. Bên cạnh đó, các mặt hàng nông sản và thực phẩm chế biến của Việt Nam cũng được thị trường này đón nhận. Theo thống kê, năm 2009, Việt Nam xếp hàng thứ 7 trong tốp 10 nước có lượng thủy hải sản xuất khẩu vào Nhật Bản và đứng thứ 8 về kim ngạch. Những mặt hàng chủ lực xuất khẩu vào thị trường này phải kể đến là tôm, tôm đông lạnh, mực đông lạnh, mực khô, mực ngâm muối và các loại cá File động lạnh như cá kiếm, cá răng cưa… Bảng 2.3.3.1.1: Xuất khẩu thủy sản của Việt Nam vào thị trường Nhật Bản (2006 – 2009) Tên mặt hàng Mã HS Kim ngạch xuất khẩu (USD) 2009 2008 2007 2006 Tôm Shrimps và tôm Pan-đan đông lạnh 030613 380.663.715 396.657.094 416.141.154 486.155.781 Mực nang và mực ống đông lạnh, khô hoặc ngâm muối 030749 48.027.528 57.181.217 58.883.416 62.858.626 Cá Filê đông lạnh (không gồm cá kiếm, cá răng cưa) 030420 39.204.756 53.320.356 25.127.754 23.048.985 Cá chế biến dạng khác nhóm 0304 (không gồm cá kiếm, cá răng cưa) 030490 29.837.774 57.058.712 42.147.271 25.830.772 Bạch tuộc đông lạnh, khô hoặc ngâm muối 030759 16.566.114 28.479.780 21.798.736 23.410.093 Cá đông lạnh loại khác nhóm 0303 030379 7.407.589 9.113.002 7.382.409 7.333.857 Sản phẩm chế biến đông lạnh dạng bột mịn, bột thô, bột viên của động vật thủy sinh không xương sống 030791 6.215.498 3.968.852 2.933.848 Nguồn: Bộ công thương Thị trường Nhật Bản là một thị trường nhập khẩu hàng dệt-may lớn thứ 3 của Việt Nam, chiếm 17,5% tổng kim ngạch xuất khẩu hàng dệt-may Việt Nam. Hiện tại, mặt hàng này của Việt Nam đứng thứ ba sau hàng của Trung Quốc và Ý. Nhóm hàng dệt kim như các loại quần áo dệt kim mặc ngoài và áo len Việt Nam xếp thứ năm tại thị trường này. Tìm kiếm sự hợp tác kinh doanh thông qua đàm phán kinh doanh Những giá trị chung trong cơ cấu tổ chức, phong cách làm việc và quan hệ với tập thể khiến cho các doanh nghiệp hai nước dễ tìm đến tiếng nói chung trong mở rộng cơ hội giao thương và đàm phán ký kết các hợp đồng. Trong tiếp xúc kinh doanh, cả người Nhật và người Việt Nam đều cố tránh những tình huống phải đối đầu trực tiếp, vì vậy họ thường tìm cách nói giảm, nói tránh hoặc sử dụng những đối tác trung gian để nói ra mong muốn thực sự của mình. Tuy sự tương đồng văn hóa có thể giảm bớt những xung đột văn hóa, nhưng chính sự khác biệt trong văn hóa giữa hai nước mới là động lực chính để thúc đẩy quan hệ hợp tác kinh tế, thương mại theo hướng bổ sung và hoàn thiện cho nhau. Do quá tập trung phát triển công nghiệp trong các cuộc cách mạng công nghiệp, cải tổ kinh tế, hiện nay, cơ cấu nền kinh tế của Nhật Bản có sự mất cân đối giữa một nền công nghiệp hiện đại, với một bên là nền nông nghiệp lạc hậu, kém phát triển. Đặc biệt sự khắc nghiệt của thiên nhiên, địa hình bị chia cắt, diện tích đồng bằng ít đặt Nhật Bản vào khó khăn trong vấn đề đảm bảo nền lương thực cho quốc gia cũng như thiếu nguyên, nhiên vật liệu phục vụ công nghiệp. Sự khan hiếm các nguồn lực kinh tế bắt buộc Nhật Bản phải tiến hành nhập khẩu để đảm bảo cho hoạt động sản xuất và sinh hoạt của toàn bộ nền kinh tế quốc dân nhằm duy trì hoạt động và trở nên càng hiệu quả hơn, giảm chi phí chờ đợi trong sản xuất. Việt Nam là một thị trường yếu tố sản xuất giá cả cạnh tranh mà các nhà đầu tư Nhật Bản rất quan tâm. Trong khi đó, Việt Nam lại được thiên nhiên ưu đãi nhiều nguồn tài nguyên thiên nhiên và nền nông nghiệp phong phú. Bên cạnh đó, nguồn lao động dồi dào cho phép sản xuất các mặt hàng với chi phí nhân công rẻ. Vì vậy gia công (outsourcing) trở thành một lợi thế cho Việt Nam khi tham gia phân công lao động quốc tế. Chính sự khác biệt này thúc đẩy hướng phát triển thương mại quốc tế giữa hai nước bằng việc mỗi nền kinh tế tận dụng lợi thế so sánh quốc gia, tập trung sản xuất những mặt hàng lợi thế của mình. Nhật Bản sẽ nhập khẩu những mặt hàng nông thủy sản, nguyên nhiên liệu… còn Việt Nam có thể nhập khẩu các thiết bị máy móc… của Nhật Bản. Hình 2.3.3.1.1: Kim ngạch xuất nhập khẩu Việt Nam – Nhật Bản 2010 KN XK sang Nhật Bản 2010 (Tổng KN: 7,727,659,550 USD) KN NK từ Nhật Bản 2010 (Tổng KN: 9,016,084,835 USD) Nguồn: Tổng hợp từ VCCI Ảnh hưởng tiêu cực Để có thể thâm nhập thành công thị trường Nhật Bản, các doanh nghiệp Việt Nam cần thực hiện và đáp ứng đầy đủ quy trình sau đây: Hình 2.3.3.2.1: Quy trình tiếp cận và thâm nhập thị trường Nguồn: tự tổng hợp theo lý thuyết marketing Tuy nhiên, hiện tại mọi khâu trong quá trình này, các doanh nghiệp Việt Nam đều tỏ ra yếu kém, phụ thuộc phần lớn vào các tổ chức xúc tiến thương mại của Chính Phủ. Nền văn hóa nông nghiệp lạc hậu, lại phải gánh chịu nhiều thiệt hại trong chiến tranh, trì trệ trong giai đoạn kinh tế tập trung vì thế các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa làm quen và áp dụng rộng rãi phong cách làm việc công nghiệp. Về nguồn nhân lực: vừa thiếu vừa yếu. Nhân viên Việt Nam giỏi lý thuyết nhưng thực hành kém. Trình độ đào tạo thấp khiến cho họ khó có thể tiếp thu các phương thức sản xuất, làm việc mới cũng như khó thích ứng, sử dụng các thiết bị KH – KT công nghệ cao Về quản lý: trình độ quản lý của cấp lãnh đạo còn khá thấp, thường chỉ chú trọng tới mục tiêu trước mắt mà chưa có tầm nhìn lâu dài. Các doanh nghiệp vẫn chưa chú trọng tới công tác quản trị, đặc biệt là quản trị sản xuất và quản trị nguồn nhân lực. Điều này khiến lãng phí nguồn tài nguyên cũng như lãng phí một bộ phận nguồn nhân lực của công ty. Việc quản lý công ty còn nặng về tính hình thức, nặng về tình cảm mà thiếu đi yếu tố logic, do vậy, không thể phát huy tối đa sức mạnh tổ chức, không tạo được văn hóa bền vững cho doanh nghiệp. Về trang bị KH – CN trong sản xuất, kinh doanh còn dừng ở mức độ thấp, chưa chuyên sâu và chưa đáp ứng được các yêu cầu xuất khẩu. Chúng ta có thể thấy rằng, trong 2 năm trở lại đây, việc gia tăng ngày càng nhiều hàng rào kỹ thuật đối với các mặt hàng nhập khẩu vào Nhật Bản đang khiến thị trường này dần thu hẹp đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Lý do chính là các hàng rào kỹ thuật quá cao, trong khi nhận thức và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp Việt Nam quá thấp, vì vậy, lần lượt các ngành xuất khẩu chính sang thị trường này đang dần giảm kim ngạch như: dệt may, linh kiện điện tử hay thủy sản. Hình 2.3.3.2.2: Kim ngạch xuất khẩu linh kiện điện tử 11 tháng (2009-2010) Nguồn: Tổng hợp số liệu của Tổng Cục Hải Quan Lấy ví dụ đối với ngành dệt may của Việt Nam, hiện nay kim ngạch XK vào thị trường Nhật Bản đạt mức 17,5% tổng kim ngạch dệt may của Việt Nam. Hình 2.3.3.2.3: Kim ngạch xuất khẩu dệt may 11 tháng (2009 – 2010) Nguồn: Tổng hợp số liệu Tổng Cục Hải Quan Tuy nhiên, dệt may Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ hàng hóa Trung Quốc và Ý bởi Những thách thức khách quan: Xu hướng mua sắm quần áo của người Nhật rất khác biệt. Họ quan tâm tới chất lượng, tính thời trang, và tính đặc trưng văn hóa. Trong khi đó, hàng hóa dệt may của Việt Nam khá ít mẫu mã, chất lượng chỉ phục vụ tầng lớp trung cấp hoặc cấp thấp Do kết cấu xã hội của Nhật là dân số già, và có xu hướng tăng lên đã làm thay đổi mạnh mẽ cách thức tiêu dùng hàng hóa. Theo một nghiên cứu của các chuyên gia Tổ chức Thương mại Hải ngoại Nhật Bản (JETRO) cho biết, có đến 78% người tiêu dùng Nhật Bản chọn hàng may mặc dựa theo kiểu dáng, 46% khách hàng lựa chọn theo chất lượng, 43% lựa chọn theo nhãn mác và 27% lựa chọn theo giá cả. Người Nhật sẵn sàng bỏ tiền để mua được những sản phẩm đạt các tiêu chuẩn JIS, ISO 9000, ISO 14000, SA 8000. Bên cạnh đó, họ chịu ảnh hưởng nhiều của các phương tiện truyền thông: tạp chí, phim ảnh… Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ Trung Quốc và Ý về cả giá cả, chất lượng, mẫu mã, chất lượng ổn định Theo điều tra tại 24 doanh nghiệp và cơ quan nhà nước đối với 130 người, tác giả nhận thấy rằng, hầu hết những nhân viên của các doanh nghiệp được điều tra cảm thấy nghi ngại khi tiến hành xâm nhập thị trường Nhật Bản. Những lý do được thống kê trong biểu đồ số 2.3.3.2.4 dưới đây: Biêu 2.3.3.2.4: Lý do DN Việt Nam khó tiếp cận thị trường Nhật Bản Nguồn: Điều tra thực tế - Phụ lục 02 Nguyên nhân chủ quan Các thương nhân Việt Nam chưa thực sự xây dựng chiến lược bền vững đối với thị trường này. Hiện tại, những sản phẩm may mặc được đầu tư là những sản phẩm yêu cầu vốn đầu tư thấp, quay vòng nhanh, chế tác đơn giản, giá trị thấp như sản phẩm dệt thoi. Trong khi đó, sản phẩm dệt kim sẽ ngốn của doanh nghiệp vốn đầu tư lớn hơn, chi phí sản xuất cao hơn, yêu cầu lao động kỹ thuật cao, khó tiêu thụ hơn. Biểu 2.3.3.2.5: Lợi thế cạnh tranh chủ yếu của Việt Nam Nguồn: Kết quả điều tra – Phụ lục 02 Xuất khẩu của Việt Nam còn mang tính tự phát, chưa thực sự có một chiến lược phát triển đầy đủ mang tính chất hiệp hội, ngành nghề. Vì vậy, các doanh nghiệp thiếu vốn, thiếu kiến thức thị trường, thiếu khả năng quản lý và kinh doanh. Trong quá trình phân tích thị trường, đánh giá năng lực, đa phần các doanh nghiệp Việt Nam còn thiếu công cụ đánh giá, thiếu thông tin và hạn chế về cách tiếp cận. Một phần hạn chế gây ra bởi sự khác biệt hệ ngôn ngữ. Tiếng Nhật bắt nguồn từ hệ ngôn ngữ Altai của các dân tộc phía Bắc lục địa châu Á, song trong từ vựng lại có nhiều từ gốc phía Nam. Nó được viết trong sự phối hợp của 3 kiểu chữ: Hán tự (Kanji), chữ mềm Hiragana và chữ cứng Katakana. Đối với doanh nghiệp Việt Nam, hệ thống chữ La-tinh trở nên phổ biến sau thời Pháp thuộc. Trên thực tế tại các doanh nghiệp nhỏ của Nhật, việc sử dụng tiếng Anh là hạn chế. Vì thế, hạn chế giao tiếp giữa doanh nghiệp hai nước là một yếu tố ảnh hưởng tới tình hình tìm kiếm bạn hàng, tìm cơ hội giao thương, đàm phán và ký kết hợp đồng. Do không chuẩn bị tốt nên khi thâm nhập thị trường, doanh nghiệp Việt Nam không khỏi bỡ ngỡ vì những điểm khác biệt về tiêu dùng, phân phối tại Nhật Bản. Cung cách làm việc chuyên nghiệp, hiện đại của người Nhật cũng khiến doanh nghiệp Việt Nam khó thích nghi. Lấy ví dụ trong lĩnh vực phân phối tại Nhật Bản, kênh phân phối chính là các cửa hàng bán lẻ quy mô nhỏ, nằm tại các vùng đông dân cư và kinh doanh nhiều loại mặt hàng. Tuy nhiên trong hệ thống phân phối hàng hoá của Nhật, từ khi hàng được sản xuất/nhập khẩu đến khi giao đến các cửa hàng bán lẻ tồn tại nhiều cấp phân phối trung gian, nhiều hơn so với các nước công nghiệp phát triển khác, lợi nhuận phân phối do vậy chiếm tỷ trọng khá lớn trong giá bán lẻ hàng hóa. Các doanh nghiệp Việt Nam vì không hiểu rõ đặc điểm này khi giới thiệu sản phẩm tại thị trường Nhật (thông qua các tham tán thương mại) thường giới thiệu giá bán lẻ chứ không phải là giá bán buôn. Do vậy, các doanh nghiệp này đã thất bại trong khâu định giá sản phẩm. Phương thức hiện diện trên thị trường của các công ty Việt Nam cũng chưa thực sự tạo được ấn tượng tốt nhất. Điều thiếu sót ở đây chính là “giá trị cốt lõi” – yếu tố quan trọng tạo nên bản sắc doanh nghiệp và chúng dựa trên các quyết định quản lý cơ bản, từ các hoạt động hàng ngày đến các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi có thể bao gồm các yếu tố như chiến lược của công ty, cách thức điều hành hoặc quy trình quản lý chất lượng. Các biểu tượng, hình ảnh của công ty bao gồm logo, thiết kế chữ, tờ rơi, danh thiếp, website và các phương tiện đồ hoạ khác. Những giá trị này của các doanh nghiệp Việt Nam chỉ đạt ở mức trung bình nếu không muốn nói là chưa được quan tâm đúng mức. Các doanh nghiệp này vẫn đang là “những gã nhà quê chân đất” trước thị trường thế giới, bỡ ngỡ và lạ lẫm. Trong thời gian gần đây, một số doanh nghiệp đã bắt đầu quan tâm tới việc xây dựng thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp nhưng kết quả chưa cao. Một số điển hình thành công có thể kể tới Toàn Mỹ, Thiên Long, Kymdan, Việt Tiến, Kinh Đô, Hoàng Anh Gia Lai… Tuy nhiên sức ảnh hưởng trên thị trường thế giới còn rất hạn chế. Xuất phát điểm kinh tế thấp, sự khác biệt văn hóa và trình độ công nghệ đã tạo nên những rào cản vô hình, tạo nên những khoảng cách dân tộc ngày càng lớn giữa Việt Nam và Nhật Bản. Hầu hết các mặt hàng của Việt Nam nhập khẩu vào thị trường Nhật Bản đều sự kiểm duyệt rất gắt gao. Mặc dù các hiệp định thương mại song phương giữa hai bên được ký kết, cho phép các doanh nghiệp Việt Nam hưởng ưu đãi về thuế quan, chính sách. Tuy nhiên tình hình xuất khẩu cũng không được cải thiện mấy vì có nhiều doanh nghiệp khó có thể vượt qua rào cản kỹ thuật tinh vi: Luật sản phẩm an toàn cho người sử dụng với quy định dán mác sản phẩm, dán nhãn PS đốivới các sản phẩm đặc thù Luật tiêu chuẩn hóa công nghiệp JIS Quy định dán mác công nghiệp tự nguyện Một ví dụ sinh động là so với năm 2009, xuất khẩu thủy sản của Việt Nam sang thị trường này có xu hướng giảm mạnh, lý do chính là việc phía Nhật Bản phát hiện trong các sản phẩm thủy sản của Việt Nam chứa dư lượng kháng sinh nhiều hơn mức cho phép do luật vệ sinh thực phẩm và các tiêu chuẩn khác mà nước này quy định. Một số doanh nghiệp tại Việt Nam như Fimex – Công ty CP thủy sản Sao Ta, tỉnh Sóc Trăng đang đứng trước nguy cơ phá sản khi bị phía Nhật Bản nghiêm cấm xuất khẩu sang thị trường này trong vòng 6 tháng bởi đã 2 lần bị phát hiện hàng của công ty xuất khẩu sang Nhật có nhiễm kháng sinh cao. Hình 2.3.3.2.6: Kim ngạch xuất khẩu thủy sản 11 tháng (2009 – 2010) Nguồn: Tổng hợp số liệu của Tổng cục Hải Quan Lối sống làng xã ăn sâu vào tiềm thức khiến các doanh nghiệp Việt Nam khá xa lạ với hình thức giao lưu thương mại như hội chợ hay triển lãm thương mại, những nơi có thể giới thiệu công ty hiệu quả nhất, mở ra rất nhiều cơ hội giao thương. Tư tưởng phân tích tổng hợp, chú trọng tới tổng thể chứ không phải là chi tiết cũng khiến các doanh nghiệp không quan tâm nhiều tới các yếu tố chi tiết và cả việc đào tạo trình độ cho từng nhân viên của mình. Yếu tố con người bị lãng quên rất lâu trong các doanh nghiệp Việt Nam, làm giảm sức cạnh tranh về kinh tế tri thức của nước ta trên trường thế giới. Đây là lý giải khách quan cho trình độ tiếp nhận cái mới cũng như thực lực của nguồn nhân lực sản xuất, quản lý doanh nghiệp và quản lý nhà nước. TÓM TẮT CHƯƠNG II Trong chương này, tác giả dựa vào các số liệu thứ cấp và điều tra trực tiếp 23 doanh nghiệp, 1 cơ quan nhà nước có liên quan hoặc không có liên quan tới hoạt động kinh doanh với các doanh nghiệp Nhật Bản để xác định, phân tích và kết luận một cách sơ bộ về tầm nhận thức của doanh nghiệp Việt Nam đối với vấn đề văn hóa trong kinh doanh và những trở ngại về mặt văn hóa mà họ phải đối mặt khi làm ăn, tiếp xúc với con người và doanh nghiệp Nhật Bản. Từ tương quan so sánh đó, tác giả đi vào phân tích thực trạng thương mại quốc tế giữa hai nước dưới góc nhìn văn hóa kinh doanh và marketing. Cuối cùng, dựa vào những phân tích trên tác giả rút ra các nguyên nhân của những khó khăn, cản trở trong thương mại giữa hai nước, làm cơ sở cho việc đưa ra giải pháp khắc phục ở chương III. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP VỀ VĂN HÓA THÚC ĐẨY HOẠT ĐỘNG NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – NHẬT BẢN Nhận thức của thương nhân Việt Nam – Nhật Bản về vai trò của Văn hóa trong hoạt động ngoại thương Thành công tại Nhật Bản - Nhận thức của thương nhân Việt Nam Bài học thành công tại thị trường Nhật Bản có thể kể đến các trường hợp sau: Nhượng quyền thương mại của cà phê Trung Nguyên: Trong năm 2002, thương hiệu Cà phê Trung Nguyên tiến ra thị trường thế giới với bước tiến dài – nhượng quyền thương mại. Cơ sở đầu tiên của Trung Nguyên là đặt tại Tokyo. Lúc này, đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Trung Nguyên tại thị trường này là Starbucks – một thương hiệu cà phê pha chế của Mỹ. Sự thành công của Trung Nguyên ở thị trường nội địa cũng giống như Starbucks ở Mỹ, ngoại trừ việc Trung Nguyên thống trị thị trường nội địa của mình chỉ trong 4 năm, trong khi Starbucks phải mất đến 15 năm. Tại Nhật, Starbucks đã có đến gần 400 cửa hàng trong tổng số hơn 6000 cửa hàng của nó trên khắp thế giới. Tuy nhiên, điều đáng ngạc nhiên là đại lý nhượng quyền Trung Nguyên tại Nhật Bản lại ấn định giá mỗi tách cà phê Trung Nguyên cao hơn 50% so với Starbucks và cao hơn 25% so với các cà phê nội địa khác. Thành công của Trung Nguyên ở Nhật Bản đã thực sự giúp nó nhảy vọt. Đến nay, thương hiệu Trung Nguyên đã có mặt ở Nhật Bản, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc và Cộng hòa Séc. Cà phê rang Trung Nguyên cũng có mặt trong siêu thị và các cửa tiệm ở Mỹ, Đức, Đông Âu, Pháp và Nga. Hiện Đặng Lê Nguyên Vũ đang triển khai các hợp đồng nhằm tìm kiếm thị phần cho Cà phê Trung Nguyên tại 15 nước như Đức, Úc, Canada, Đài Loan, Malaysia, Philippin… FPT software Japan Tuy mới thành lập cách đây hai năm nhưng FPT Software Japan, công ty con 100% vốn của Công ty FPT Software Vietnam thuộc Tập đoàn FPT đã gặp hái những thành công bước đầu trên đất Nhật Bản. Ước tính, doanh thu thị trường Nhật Bản mang lại cho FPT Software Vietnam đến cuối năm 2007 khoảng 15 triệu USD, trong đó FPT Software Japan đóng góp 5 triệu USD, tăng 5 lần so với năm ngoái. Dự kiến, thị trường Nhật Bản sẽ mang lại cho FPT Software Vietnam nguồn thu 30 triệu USD vào năm tới. Khách hàng của FPT Software Japan là những công ty hàng đầu Nhật Bản như Fujifilm, Panasonic, Hitachi Soft, Sanyo Electric. Hiện FPT Software Japan có 120 nhân viên, trong đó 90 nhân viên làm việc tại thị trường Nhật Bản và khoảng 30 nhân viên qua lại giữa Việt Nam và Nhật Bản. Mục tiêu của FPT Software Japan là năm 2008 sẽ có 200 nhân viên và đến năm 2010 là 300- 400 nhân viên. Ngoài văn phòng đại diện tại Osaka, FPT Software Japan dự định năm 2008 sẽ mở thêm văn phòng tại Kyushu và nỗ lực duy trì tỷ lệ đóng góp 50% doanh thu cho FPT Software Vietnam. Phở 24 thâm nhập thị trường Nhật Bản Ngày 1/7/2011, công ty Seven&I Food Systems Co. Ltd. của Nhật Bản và Công ty Cổ phần sản xuất thương mại dịch vụ Phở 24 của Việt Nam đã khai trương cửa hàng Phở 24 ở quận Shinjuku, trung tâm thủ đô Tokyo, đánh dấu sự xuất hiện của một trong những thương hiệu nổi tiếng Việt Nam tại thị trường Nhật Bản. Trong năm nay, Seven&I Food Systems Co. Ltd. dự định sẽ mở ba cửa hàng Phở 24 tại thủ đô Tokyo. Công ty này đặt mục tiêu sẽ mở rộng hệ thống Phở 24 ra khắp Nhật Bản. Ông Jeff Dinh, giám đốc điều hành của Phở 24 cho biết, trước khi thâm nhập vào thị trường Nhật Bản, công ty Phở 24 đã có 11 cửa hàng nhượng quyền tương tự ở Indonesia, 2 ở Philippines, 3 ở Hong Kong và 2 ở Campuchia. Ngoài Nhật Bản, Mỹ được kỳ vọng là những điểm đến tiếp theo của Phở 24. Và còn khá nhiều thương hiệu của Việt Nam dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường Nhật Bản như Gilimex – dệt may, Việt Tiến – dệt may, Kymdan – nệm, Gỗ Đức Thành – đồ gỗ gia dụng, Gốm Bát Tràng… đã khẳng định mối quan tâm của doanh nghiệp Việt tới yếu tố giá trị cốt lõi lâu dài – thương hiệu Việt. Sự nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của văn hóa, đặc biệt là văn hóa doanh nghiệp đối với định hướng phát triển kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp; thực sự coi đó là một vũ khí cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường thế giới. Theo một cuộc điều tra do bản thân tác giả tiến hành tại các doanh nghiệp Việt Nam cũng như tại một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (vốn đầu tư của Nhật Bản), nhận thức của đại bộ phận doanh nhân, nhân viên người Việt vẫn còn hạn chế, những hiểu biết đó chủ yếu dựa vào các trung tâm xúc tiến thương mại hoặc tham tán thương mại tại Nhật chứ bản thân doanh nghiệp còn rất thụ động trong vấn đề tìm hiểu thị trường. Ngoài ra, trên thị trường xuất khẩu thủy sản, chúng ta có thể kể đến sự thành công của Minh Phu Seafood, Agrifish hay Vĩnh Hoàn Seafood. Trên thị trường xuất khẩu hàng may mặc, chúng ta biết tới các thương hiệu quốc tế như Vinatex, Garco 10, Việt Tiến. Đối với mặt hàng gỗ và sản phẩm gỗ xuất khẩu có thể nhắc tới các nhãn hiệu gỗ của công ty AA, hay các làng nghề gỗ Đồng Kỵ… Đánh giá nhận thức về văn hóa của thương nhân Nhật Bản Văn hóa doanh nghiệp khởi nguồn từ nước Mỹ, sau đó được Nhật Bản xây dựng và phát triển mạnh mẽ. Tuy nhiên, văn hóa doanh nghiệp phải bám sâu vào nền văn hóa dân tộc mới phát huy được tối đa hiệu quả. Nhận thức được tầm quan trọng của mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với bản sắc văn hóa dân tộc, người ta đã hình thành khái niệm văn hóa giao thoa, theo đó, các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của mình với văn hóa doanh nghiệp của nước chủ nhà. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và sự chuyển đổi cơ chế kinh doanh, các doanh nghiệp, trong đó có doanh nghiệp nhà nước phải trở thành đơn vị sản xuất kinh doanh tự chủ. Doanh nghiệp muốn đứng vững trong cạnh tranh thị trường gay gắt nhất thiết phải tiến hành xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Vì thế không chỉ đối với Việt Nam mà còn cả với tất cả các quốc gia trên thế giới, khi bắt đầu hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp Nhật Bản luôn quan tâm tới việc tìm hiểu văn hóa kinh doanh của nước sở tại, tuy nhiên, họ vẫn giữ vững những nguyên tắc kinh doanh của chính mình. Một đất nước vốn dĩ nghèo nàn về tài nguyên, có nhiều thiên tai, kinh tế chủ yếu là nông - ngư nghiệp và sự ảnh hưởng của Tam Giáo Đồng nguyên du nhập nên người Nhật Bản coi trọng: - Tinh thần tập thể - Hài hòa Thiên Nhân Địa - Đề cao sự hợp lí - Sự ứng xử theo thứ tự coi trọng Lễ, Tín, Nghĩa, Trí, Nhân. Xã hội Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các điều kiện nhưng cần phải khẳng định mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa những gì du nhập vào để chúng biến thành Kiểu Nhật Bản. Bởi vậy Văn hóa Doanh nhân Nhật Bản có sự giao thoa đỉnh cao các yếu tố Tây / Đông/ Nhật Bản. Tuy nhiên đến một lúc nào đó sự phát triển làm cho chiếc áo đó bộc lộ nhiều bất cập và mâu thuẫn. Tất cả cái đó cũng phản ánh trong tính cách phức tạp của người Nhật Bản. Phương hướng phát triển ngoại thương Việt Nam – Nhật Bản Chiến lược chung Tiếp tục mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại theo hướng đa phương hóa, đa dạng hóa, chủ động hội nhập KTQT theo lộ trình phù hợp với điều kiện kinh tế nước ta vừa đảm bảo những cam kết quốc tế Nhà nước có chính sách khuyến khích sản xuất hướng về xuất khẩu với mục tiêu thu hút nguồn thu ngoại tệ, giảm chi ngoại tệ, tăng tỷ trọng nội địa hóa của sản phẩm xuất khẩu lên cao. Thực hiện chính sách bảo hộ có chọn lọc. Đẩy mạnh cách lĩnh vực dịch vụ thu ngoại tệ. Chủ động thâm nhập thị trường quốc tế, đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, xúc tiến thương mại. Thông qua đó có thể tăng cường cơ hội giao lưu hợp tác và ký kết các hợp đồng khung về hợp tác kinh tế, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể ký kết các hợp đồng cụ thể sau này. Chiến lược phát triển thị trường Nhật Bản Nhập khẩu Cơ cấu hàng hóa NK từ Nhật Bản của Việt Nam không có nhiều thay đổi theo năm. Định hướng nhập khẩu từ Nhật Bản trong một vài năm tới cũng vẫn dựa trên 3 nhóm hàng chính. - Nhóm nguyên nhiên liệu: là các sản phẩm hóa chất hữu cơ, chất dẻo, sắt thép, xi măng, các sản phẩm từ dầu mỏ, băng sợi cho ngành dệt, luyện kim. Đây là những mặt hàng đòi hỏi kỹ thuật cao mà Việt Nam chưa đáp ứng được. - Nhóm máy móc thiết bị: tập trung vào các máy móc thiết bị hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa - hiện đại hóa của Việt Nam, rút ngắn khoảng cách lạc hậu về công nghệ của Việt Nam với các nước trong khu vực. - Nhóm hàng tiêu dùng: Nhà nước Việt Nam không khuyến khích nhập khẩu quá nhiều hàng hóa tiêu dùng từ bên ngoài, nhất là các hàng hóa xa xỉ, nhằm tiết kiệm ngoại tệ và khuyến khích nhân dân tiêu dùng hàng hóa sản xuất trong nước. Tuy nhiên, việc nhập khẩu một số hàng tiêu dùng của Nhật Bản là cần thiết, thứ nhất nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước, vì hàng hóa tiêu dùng Nhật Bản vốn đa dạng về chủng loại, phong phú về mẫu mã và có chất lượng rất cao; hai là tạo ra sự cạnh tranh khiến cho các nhà sản xuất trong nước quan tâm hơn nữa đến việc đa dạng hóa chủng loại hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm và tính thẩm mỹ của hàng hóa. Xuất khẩu Theo Ban Kinh tế thế giới của Viện Chiến lược phát triển thì những mặt hàng có khả năng đạt giá trị kim ngạch xuất khẩu lớn nhất và là trọng tâm đẩy mạnh xuất khẩu vào Nhật Bản đến năm 2010 gồm có: dầu thô, hàng dệt may, thủy hải sản, giày dép và sản phẩm da, rau quả, thực phẩm chế biến và chè xanh, đồ gốm sứ, hàng thủ công mỹ nghệ, cà phê, cao su, than đá. Định hướng phát triển một số mặt hàng xuất khẩu chủ lực trong một vài năm tới như: Dầu thô: không chỉ còn xuất khẩu dầu thô mà còn phải gia tăng xuất khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu thô Dệt may: tăng cường tỷ lệ hàng dệt kim trong cơ cấu xuất khẩu, đa dạng hóa mẫu mã, thiết kế sản phẩm đáp ứng thị hiếu của thị trường. Thủy hải sản: chú trọng tới quy trình nuôi trồng đúng tiêu chuẩn, đáp ứng tiêu chuẩn của thị trường (đặc biệt là an toàn vệ sinh thực phẩm) nằm nâng cao giá bán và tăng tính cạnh tranh. Dày dép và sản phẩm da: mcuj tiêu phấn đấu là tăng thị phần. Rau quả thực phẩm và chè xanh: đáp ứng nhu cầu giao hàng, và đảm bảo các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm (đạt được JIS và JSA) Đồ gốm sứ: đa dạng hóa chủng loại sản phẩm, thay đổi mẫu mã thường xuyên để bắt kịp xu hướng, thị hiếu của thị trường. Hàng thủ công mỹ nghệ: đảm bảo chất lượng ổn đinh, gia tăng mẫu mã để chiếm lĩnh thị trường lớn hơn. Giải pháp về mặt văn hóa thúc đẩy ngoại thương Việt Nam – Nhật Bản Về phía Nhà nước Bên cạnh những biện pháp về mặt chính sách nhằm thúc đẩy hoạt động ngoại thương, Nhà nước còn có thể có những tác động tích cực đến việc phát triển hoạt động ngoại thương giữa Việt Nam và Nhật Bản thông qua việc áp dụng một số biện pháp về mặt văn hóa. Cụ thể như sau: Thay đổi suy nghĩ và nhận thức của doanh nghiệp về văn hóa, đặc biệt là văn hóa doanh nghiệp: Mặc dù vai trò chủ động vẫn thuộc về doanh nghiệp nhưng về phía quản lý vĩ mô, nhà nước nên kết hợp với các hiệp hội ngành nghề để nâng cao nhận thức của doanh nghiệp đối với những vấn đề như: Tạo dựng giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Xây dựng hạt nhân văn hóa doanh nghiệp với yếu tố cơ bản là con người Đối mới và cải tiến văn hóa doanh nghiệp cho phù hợp với xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, khuyến khích phát huy văn hóa dân tộc, tiếp thu có chọn lọc tinh hoa văn hóa nhân loại. Muốn thực hiện được những điều đó, Nhà nước trước tiên phải: Gây dựng và phát triển các cơ quan quản lý nhà nước về văn hóa doanh nghiệp, cụ thể là cơ quan giúp đỡ và phát triển thương hiệu Việt Cần tăng cường hơn nữa những chương trình hành động vì thương hiệu Việt như “Tôn vinh thương hiệu Việt”, nâng cao vai trò của trung tâm “Thương hiệu Việt” … Giáo dục văn hoá và tạo kỹ năng thích nghi văn hóa cho những nhà kinh doanh thương mại quốc tế là một việc làm mang tính chất lâu dài, nhằm xây dựng và củng cố nhận thức của thương nhân Việt Nam đối với vai trò của văn hóa trong kinh doanh nói chung và trong hoạt động ngoại thương nói riêng. Việc này có thể được thực hiện thông qua hình thức các cuộc hội thảo, hội nghị chuyên đề, trao đổi kinh nghiệm giữa các hội, nhóm thương gia, giao lưu văn hóa giữa thương gia Việt Nam và Nhật Bản, v.v Giao lưu kinh tế song song với giao lưu văn hoá: Trong bối cảnh hội nhập và giao lưu rộng rãi với các nước trong khu vực và trên thế giới, việc giao lưu văn hóa là không thể tách rời khỏi giao lưu kinh tế để giao lưu kinh tế đạt được hiệu quả cao. Nhà nước có thể kết hợp với các Bộ ngành liên quan tổ chức các cuộc hội thảo về văn hóa, các cuộc giới thiệu về văn hóa của Việt Nam với Nhật Bản hoặc gửi các phái đoàn doanh nghiệp Việt Nam sang Nhật tìm hiểu văn hóa nước đối tác. Có thể lấy Nhật Bản hoặc Hàn Quốc làm ví dụ: họ đã quan tâm và đã làm rất tốt việc quảng bá văn hóa của nước mình đến các nước khác trong khu vực và trên thế giới, thông qua việc tổ chức các triển lãm về văn hóa, chiếu các bộ phim nói về đời sống của người dân nước mình, khiến cho người nước ngoài dễ dàng có cái nhìn về văn hóa và lối sống của người Nhật Bản hay Hàn Quốc hiện đại. Về phía Việt Nam, Nhà nước ta đã bước đầu có những hoạt động nhằm mục đích giới thiệu văn hóa Việt Nam với các bạn Nhật Bản. Năm 2003, nhân kỷ niệm 30 năm thiết lập quan hệ ngoại giao Việt Nam - Nhật Bản, đã có khoảng 100 hoạt động kỷ niệm với quy mô khác nhau được tổ chức ở cả hai nước với hơn 70 hoạt động ở Việt Nam và hơn 30 hoạt động ở Nhật Bản. Đỉnh cao của đợt hoạt động này là tháng 9 - “Tháng Việt Nam tại Nhật Bản” và “Tháng Nhật Bản tại Việt Nam”. Trong “Tháng Việt Nam tại Nhật Bản”, Việt Nam tổ chức “Lễ hội Việt Nam” tại công viên Hibiya, một công viên lớn của trung tâm Tokyo từ 19-23/9. Đây là sự kiện lớn bao gồm nhiều hoạt động phong phú như biểu diễn văn nghệ, triển lãm ảnh nghệ thuật, xúc tiến du lịch, hàng không, xúc tiến thương mại... Nhiều chương trình văn hóa được tổ chức trong năm kỷ niệm này đã tạo cơ hội cho nhân dân hai nước Nhật Bản và Việt Nam tiếp xúc và tìm hiểu văn hóa của nhau. Tiến hành tốt công tác nghiên cứu thị trường, định hướng thị trường trọng điểm Nhà nước kết hợp với các cơ quan có liên quan tiến hành phân tích kỹ tình hình và quan hệ buôn bán với thị trường Nhật Bản, trên cơ sở đó xây dựng đối sách với thị trường này; khảo sát và tìm cơ hội thâm nhập mở rộng thị trường đối với từng mặt hàng. Ví dụ, ngày 23/9/2003, Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh) phối hợp với Liên đoàn Kinh tế Nhật Bản (Keidanren) và Hiệp hội Doanh nghiệp Nhật Bản đã tổ chức cuộc hội thảo “Kinh doanh với thị trường Nhật - Cơ hội và thách thức”, tại dó đưa ra một số nguyên tắc giúp thâm nhập thị trường Nhật Bản. Trên tầm vĩ mô, Bộ Thương mại cần chỉ đạo cụ thể cho tham tán thương mại trong việc thu thập thông tin thị trường, phối hợp với JETRO (Japan External Trade Organisation - Tổ chức Ngoại thương Nhật Bản) tại Việt Nam để tăng cường hơn nữa công tác thu thập và phổ biến thông tin về thị trường Nhật với các doanh nghiệp, đặc biệt là các thông tin có liên quan đến phương thức phân phối, văn hóa, thị hiếu tiêu dùng, v.v. hỗ trợ các doanh nghiệp Việt Nam trong việc đặt văn phòng đại diện, triển lãm hàng hóa và đưa hàng hoá của Việt Nam lên giới thiệu trên các website, tổ chức đoàn thương mại Việt Nam sang Nhật tìm hiểu thị trường và mời chuyên gia Nhật sang tư vấn sản xuất hàng xuất khẩu, v.v. Về phía doanh nghiệp Trong bối cảnh kinh tế thị trường cạnh tranh tự do, các doanh nghiệp phải tự mình có những biện pháp thích nghi với thị trường và đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Do đó, việc tiếp cận với thị trường nước ngoài nói chung và thị trường Nhật Bản nói riêng là việc mà doanh nghiệp phải chủ động tiến hành nhằm mục đích thâm nhập và nâng cao hơn nữa thị phần của mình tại Nhật Bản. Dưới đây là kiến nghị một số giải pháp về văn hóa đối với các doanh nghiệp. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, triết lý kinh doanh thống nhất Doanh nghiệp cần xác định rằng văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người làm trong cùng một doanh nghiệp và phải đáp ứng được nhu cầu về giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu và thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Muốn vậy, doanh nghiệp cần từng bước thay đổi suy nghĩ về vấn đề kinh doanh theo hướng sau: Bảng 3.3.2.1: Thay đổi nhận thức về kinh doanh và giá trị của doanh nghiệp Vai trò tiến triển của chương trình tuân thủ thành chương trình dựa trên giá trị đạo đức Theo truyền thống Theo chiều hướng tiến bộ (những thói quen tốt nhất) Chú trong vào sự thanh tra Chú trọng vào kinh doanh Dựa trên hạot động tác nghiệp Dựa trên quy trình Chú trọng vào báo cáo tài chính Chú trọng vào khách hàng Mục tiêu là sự tuân thủ Mục tiêu là nhận dạng rủi ro, cải tiến quy trình Chú trọng vào chính sách và thủ tục Chú trọng vào quản lý rủi ro Bao hàm sự kiểm tra nhiều năm Bao hàm sự liên tục đánh giá lại rủi ro Gắn bó chặt chẽ với chính sách Tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi Trung tâm chi phí dự toán Trách nhiệm giải trình về những kết quả cải thiện hiệu quả hoạt động Các kiểm tra viên chuyên nghiệp Những cơ hội về những cương vị quản lý khác Phương pháp luận: Chú trọng vào chính sách, HĐ tác nghiệp và sự tuân thủ Phương pháp luận: Chú trọng vào mục tiêu, chiến lược và quy trình quản lý rủi ro Nguồn: Bài giảng chương 4 – Môn Đạo đức kinh doanh Các bước thực hiện thay đổi văn hóa doanh nghiệp phải được tiến hành thận trọng, kiên nhẫn, không nóng vội dễ dẫn đến những xung đột văn hóa trong thời kỳ quá độ: Bước 1: Thay đổi tư tưởng và thể chế tiến bộ phù hợp với yêu cầu đổi mới. Đây là điều kiện tiên quyết cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh, hướng vào bền vững. Những quan điểm, mục tiêu kết quả của cải cách hành chính những năm qua chính là điều kiện nền tảng cho đổi mới văn hóa doanh nghiệp theo nghĩa tích cực và tiêu cực. Chẳng hạn, sự nhất quán về quan điểm trong các chính sách, pháp luật của nhà nước, sự minh bạch, công khai và mẫn cán của các công chức nhà nước trong việc cung cấp các dịch vụ hành chính cho các doanh nghiệp, giám sát trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, người tiêu dùng, với môi trường... là tạo nền tảng, tạo khuôn khổ về môi trường thể chế tốt cho xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo hướng tăng chất lượng đầu ra. Bước 2: Lãnh đạo của doanh nghiệp nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi văn hóa tổ chức để phù hợp với thay đổi của môi trường bên ngoài. Những thay đổi lớn trong thương mại quốc tế đặt ra nhu cầu cần tới sự định hướng, sự sáng tạo của các cá nhân, các tổ chức để biến cải cái cũ, tinh tuyển cái mới cho văn hóa doanh nghiệp và cũng là cho văn hóa dân tộc. Đây là điều kiện tiên quyết cho những thay đổi của doanh nghiệp. Lãnh đạo của doanh nghiệp cần đưa ra đưa được những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, gây được ấn tượng về quan điểm, giá trị mới mà doanh nghiệp hướng tới. Những định hướng này nếu không phù hợp với yêu cầu đổi mới, hoặc không rõ ràng sẽ khiến các thành viên trong doanh nghiệp mất phương hướng, lúng túng như người phương tây dùng đũa khi ăn. Bước 3: Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp không chỉ là bài phát biểu hay khẩu hiệu được trưng bày. Công việc này đặc biệt cần tới sự cam kết, gương mẫu đi đầu của cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp. Các công ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã hội trong kinh doanh thì lãnh đạo công ty chẳng những đưa ra được những tuyên bố công khai về những giá trị mà công ty phải hướng tới mà các giá trị này còn được nhóm lãnh đạo cao nhất cam kết thực hiện bằng việc gương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các hoạt động của công ty. Thực tế này sẽ tạo dựng niềm tin và hành vi noi theo cho nhân viên. Bước 4: Doanh nghiệp còn phải có các can thiệp hướng vào luồng công việc và cơ cấu của tổ chức để có sự phù hợp giữa giá trị và nhiệm vụ mới của tổ chức. Khi có sự định hướng lại các giá trị cơ bản thì doanh nghiệp cũng cần rà soát lại các văn bản quy định. Các văn bản này phải thực tế, rõ ràng, khả thi. Hơn nữa phải lôi kéo được sự tham gia của các thành viên vào việc xây dựng văn bản này, khắc phục tính thụ động trông chờ vào cấp trên - tàn dư của thời bao cấp. Điều này có ý nghĩa: giới hạn thói quen “tự điều chỉnh” của cá nhân vào khuôn khổ chung của doanh nghiệp. Bước 5: Cuối cùng, một điều kiện không thể thiếu được là cần một thời gian thích hợp cho sự thay đổi văn hóa của doanh nghiệp: từ 5 đến 10 năm. Vì cái mới đưa vào doanh nghiệp phải trở thành cái được các thành viên chấp nhận, chia sẻ và áp dụng. Do đó cần độ dài thời gian cần thiết đủ cho sự kiểm nghiệm của cộng đồng doanh nghiệp. Nâng cao ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp Điều quan trọng trong sản xuất tại Việt Nam chính là phải xây dựng được tác phong công nghiệp cho tất cả các thành viên trong công ty. Tác phong đó phải được thể hiện thống nhất, theo đúng tiêu chuẩn từ khâu thiết kế, sản xuất cho tới phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Các doanh nghiệp có thể tham khảo tại các mô hình kinh doanh của các nước (đặc biệt là Nhật Bản) và từ đó có thể xây dựng quy trình sản xuất chuẩn cho doanh nghiệp mình. Các quy trình sản xuất tiêu chuẩn như JIT, Lean Sigma manufacturing, TQM… có thể được áp dụng để nâng cao hiệu suất làm việc, giảm bớt thời gian chờ trong sản xuất. Các mô hình quản lý phải được áp dụng thống nhất và chặt chẽ từ khâu nguyên liệu đầu vào, sản xuất, phân phối và tiêu thụ sản phẩm và cần giữ vững ổn định trong thời gian dài, đảm bảo tính thống nhất về chất lượng của sản phẩm. Việc nâng cao ý thức kỷ luật và tác phong công nghiệp giúp doanh nghiệp có thể tiết kiệm thời gian sản xuất, đảm bảo chất lượng sản phẩm và đáp ứng thời gian giao hàng của khách hàng. Đây chính là những điểm cạnh tranh khi doanh nghiệp muốn thâm nhập vào thị trường Nhật Bản. Việc nâng cao ý thức, tác phong kỷ luật này không chỉ được tiến hành tại các nhà máy, công ty, đặc biệt, nó còn phải được quán triệt tới các nhà nuôi trồng, cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất sản phẩm xuất khẩu. Đó được thể hiện là ý thức trách nhiệm đối với sản phẩm, đối với môi trường, với người tiêu dùng thông qua việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001, TQM, 6Sigma, các quy trình nuôi trồng, chế biến chuẩn như GAP, BAP, các tiêu chuẩn môi trường như ISO 14000, Global Trust, Natureland… Có thể lấy ví dụ như trong ngành dệt may, chúng ta cần chú trọng tới: Xây dựng tác phong, kỷ luật công nghiệp, áp dụng các mô hình quản lý sản xuất, xử lý lỗi như TQM, 6Sigma, … Điều này đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đáp ứng được tỷ lệ yêu cầu về lỗi, đảm bảo chất lượng đồng đều, thỏa mãn yêu cầu về chất lượng của người tiêu dùng. Tăng cường nghiên cứu đổi mới mẫu mã, chất lượng vải thông qua việc ký kết các biên bản ghi nhớ, thỏa thuận hợp tác chiến lược với các đối tác nước ngoài, đặc biệt với đối tác Nhật Bản nhằm nắm bắt nhu cầu tiêu dùng, sở thích và kinh nghiệm tại thị trường khó tính này. Hoặc ví dụ như đối với ngành thủy sản, chúng ta cần quan tâm tới: Nhận thức trong nuôi trồng, sản xuất thủy sản Nâng cao kỹ thuật nuôi trồng, tránh sử dụng các hóa chất bị cấm Nâng ý thức về lợi ích lâu dài của việc phát triển bền vững và chiếm lĩnh thị trường Nhật Bản ứng dụng các mô hình trong nuôi trồng, quản lý sản xuất chế biến như TQM, GAP, BAP, ISO… Đầu tư thị trường trọng điểm Nhật Bản Đáp ứng yêu cầu về chất lượng, môi trường: JIS, JAS, Ecomark Tìm hiểu nhu cầu thị trường Cập nhật những rào cản mới, đặc biệt là rào cản kỹ thuật Tham gia các hội chợ ẩm thực, giới thiệu hàng nông sản… Chú trọng đầu tư phát triển lâu dài, xây dựng các thương hiệu mạnh Đối với đặc thù mỗi ngành xuất khẩu, việc xây dựng thương hiệu quốc tế có những đặc trưng riêng, tuy nhiên đối với một quốc gia có tới hơn 96% các doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ thì việc xây dựng được những thương hiệu quốc tế cần sự gắng sức của doanh nghiệp cùng sự hỗ trợ của các hiệp hội ngành nghề và cả phía chính phủ. Ví dụ như đối với ngành thủy sản, việc xây dựng thương hiệu cần tới sự tham gia của hiệp hội nuôi trồng và chế biến thủy sản. Hay đối với các doanh nghiệp dệt may thì cần có sự đầu tư trọng điểm xuất khẩu của nhà nước đối với những thương hiệu như Vinatex, Garco 10, Viettien… Xây dựng và phát triển thương hiệu công ty là một quá trình lâu dài bền bỉ. Quá trình đó phải được doanh nghiệp thực hiện xuyên suốt từ trong ra ngoài, từ trên xuống dưới. Ban lãnh đạo công ty là những người hơn ai khác phải đưa ra được một lộ trình cho việc xây dựng và phát triển thương hiệu công ty của doanh nghiệp mình. Dưới đây là 5 bước giúp đưa ra một lộ trình. Bước 1: Phân tích giá trị cốt lõi của thương hiệu. Phân tích thương hiệu bao gồm phân tích khách hàng, đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ. Chúng ta sẽ nghiên cứu sau về giá trị cốt lõi của thương hiệu như tầm nhìn và giá trị thương hiệu đem lại và bản thân thương hiệu. Đó là thương hiệu đối nội. Còn thương hiệu đối ngoại là định vị, hình ảnh, và các đặc điểm nhận diện thương hiệu. Căn cứ vào đó, chúng ta sẽ tiến hành vạch ra chiến lược thương hiệu. Bước 2: Chiến lược không thể thiếu mục đích. Chiến lược tập trung vào tổ chức, hoạt động, và Marketing. Do khách hàng, nhân viên và cổ đông có cái nhìn rất khác nhau về thương hiệu nên chúng ta buộc phải tiến hành tuần tự như sau: Tập hợp các nhóm mục tiêu, Phân tích các yếu tố cạnh tranh, Kiểm tra lại những nhận thức về thương hiệu, Tái định vị lại thương hiệu, Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu, Chiến lược tiếp thị tập trung, Hệ thống kiểm tra và phân tích phản ứng, Đánh giá và điều chỉnh. Bước 3: Truyền thông thương hiệu: Cần chú ý tới các ấn phẩm và các cách tiếp cận những đối tượng bên ngoài như website, tờ rơi, phong bì, giấy tiêu đề, lời văn, văn phòng giao dịch, lễ tân, cách ăn mặc, thông cáo báo chí. Áp dụng cho tất cả các văn phòng của công ty và các nơi có sử dụng tên thương hiệu. Cần có nguyên tắc nhất quán cho hình ảnh thương hiệu trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại. Một khi thương hiệu của công ty đã được xác định và mục tiêu của công ty đã được xác định mà trọng tâm là thương hiệu, chúng ta phải biết được nhiệm vụ của truyền thông là gì, xác định đối tượng của chúng ta là ai, phát triển mọi thông tin cho mọi đối tượng, và phải xác định rõ là bằng cách nào các thông tin đó được truyền tải một cách tốt nhất. Bước 4: Quản lý và phát triển thương hiệu: Chắn chắn mọi thương hiệu có thể bị suy yếu vào một lúc nào đó. Nếu để tự mình xoay sở, phần lớn các thương hiệu cuối cùng đều nhận thấy rằng mình đang trong tình trạng suy giảm khi họ bị mất hoặc bị đối thủ cạnh tranh chiếm mất thị phần. Hãy tưởng tượng nếu như thương hiệu Levi’s vẫn giữ nguyên từ lúc bắt đầu khi mà Levi’s được biết đến là quần cứng dùng cho những người thợ mỏ. Liệu thương hiệu này có thành công như ngày nay không? Nhưng thương hiệu không bắt buộc phải chết. Không giống như sản phẩm, không có chu kỳ sống cho thương hiệu, và điều đó có nghĩa là về mặt lý thuyết thương hiệu có thể vĩnh cửu. Thương hiệu là tài sản quý giá nhất của một doanh nghiệp. Bằng cách quản lý cẩn thận và uốn nắn chúng, cùng với chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu, thương hiệu có thể được bảo vệ khi nền kinh tế suy giảm và nuôi dưỡng khi nền kinh tế phát triển. Đó chính là mục đích cuối cùng của quản lý và phát triển thương hiệu. Bước 5: đánh giá giá trị thương hiệu thông qua các thước đo sau: Các định giá qua trung gian: không tính đến sự hiểu biết, cảm nhận cũng như thái độ của cổ đông tới thương hiệu, liên quan tới các đối thủ cạnh tranh. Các vấn đề không bao trùm như là sự thỏa mãn của người tiêu dùng, hay chất lượng cảm nhận thông qua một số nghiên cứu về chất lượng có thể giúp được người sở hữu thương hiệu hiểu được động cơ mua (hay không mua) hàng của người tiêu dùng. Thái độ: cách thể hiện thực tế của các cổ đông. Doanh số là yếu tố chủ chốt ở đây, bên cạnh đó còn thị phần, khả năng duy trì khách hàng, lòng trung thành và tốc độ mua hàng. Đánh giá tài sản thương hiệu quan trọng là phải xác định được hiệu quả: Chiến lược khách hàng: thị trường nào tiềm năng hơn? Chiến lược tiếp thị: các yếu tố nào trong 4P cần được chú trọng? Phân bổ ngân sách: đầu tư bao nhiêu và vào đâu? Theo dõi hoạt động: thời gian qua chúng ta làm thế nào so với các đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố cấu thành đầu vào: chi phí cho quảng cáo và truyền thông tính theo phần trăm doanh thu. Đối với một số ngành, đây là công cụ chính để tính tài sản thương hiệu. Phương pháp này cũng có thể bao gồm các đánh giá các yếu tố nội tại như là trợ giúp phát huy sáng kiến và các nét văn hóa cấu thành khác. Ngoài ra, các doanh nghiệp cần chú trọng nhiều tới các hoạt động Marketing như chủ động tiếp cận thị trường, tự tìm hiểu để nâng cao hiểu biết một cách sâu sắc về thị trường tiềm năng, thị trường mục tiêu của sản phẩm. Doanh nghiệp cần tránh thái độ chủ quan và ỷ lại vào các cơ quan xúc tiến, cần chủ động giao tiếp và xây dựng quan hệ đối tác trên cơ sở mong muốn phát triển lâu dài. Nếu muốn thành công thì các công ty của Việt Nam một mặt cần nâng cao chất lượng sản phẩm bằng cách đầu tư vào chiều sâu sản xuất (trang bị công nghệ mới, nâng cao chất lượng tay nghề của công nhân, nâng cao thiết kế mẫu mã sản phẩm…), mặt khác có các cách thức trưng bày giới thiệu sản phẩm của Việt Nam với những ưu thế riêng có hấp dẫn người tiêu dùng Nhật Bản. Tham gia triển lãm thương mại ở Nhật Bản để giới thiệu cho người tiêu dùng Nhật Bản về sản phẩm của Việt Nam là một cách rất tốt. Ở Nhật Bản có rất nhiều trung tâm quảng cáo mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể tham gia như Khu Hội chợ thương mại quốc tế Harumi ở Tokyo, Tòa nhà triển lãm quốc tế Kobe, Tòa nhà triển lãm tổng hợp miền tây Nhật Bản. Ngoài ra, các công ty Việt Nam cũng có thể áp dụng các hình thức quảng cáo phù hợp với khả năng tài chính của mình: quảng cáo bằng cách phát tờ rơi, dán panô, áp phích ở nơi công cộng như nhà ga, bến xe… Khi quảng cáo cần chú ý nhấn mạnh những ưu điểm trong sản phẩm của mình. Chẳng hạn, khi quảng cáo mặt hàng tơ tằm, cần làm nổi bật sự khác biệt giữa tơ tằm xe bằng tay của Việt Nam với các loại tơ xe bằng máy công nghiệp của các nước khác, nhấn mạnh độ tinh xảo. Đồng thời, chúng ta cũng cần sáng tạo và học tập cách thức quảng cáo, đóng gói và bảo quản hàng hóa của các nước tiên tiến, lựa chọn bao bì, hình thức đóng gói theo yêu cầu thị hiếu của khách hàng. Hàng hóa xuất khẩu sang Nhật Bản không những phải đảm bảo về nội dung bên trong mà còn phải phù hợp về hình thức bên ngoài, một khiếm khuyết nhỏ về bao bì cũng có thể bị coi là hàng kém phẩm chất. Từng bước nâng cao chất lượng hàng xuất khẩu, không để có tâm lý coi thường hàng hóa Việt Nam phổ biến trong người tiêu dùng Nhật Bản, không để mất lòng bạn hàng, giữ uy tín với khách hàng là những điều mà các doanh nghiệp Việt Nam cần luôn luôn ghi nhớ và thực hiện. TÓM TẮT CHƯƠNG III Trong chương III, tác giả đầu tiên đi vào việc thống kê các trường hợp thành công lớn tại thị trường Nhật Bản, tạo dựng các thương hiệu với những câu chuyện độc đáo. Từ đó, có thể nói rằng để khắc phục và nâng cao vai trò của văn hóa trong hoạt động ngoại thương giữa hai nước, cần phải có sự phối hợp đồng bộ giữa nhà nước và doanh nghiệp. Trong đó, nhà nước tạo điều kiện và giáo dục cho doanh nghiệp về văn hóa, tăng cường giao lưu văn hóa và hiểu biết. Còn doanh nghiệp cần chủ động học hỏi, tìm tòi và đưa ra biện pháp khắc phục của riêng mình, trong đó cần chú trọng nhiều tới việc xây dựng thương hiệu, triết lý kinh doanh và tác phong kỷ luật công nghiệp cho công nhân viên của mình. KẾT LUẬN Thật khó có thể thống kê được trong vòng 1 năm, có bao nhiêu vụ giao thương giữa Việt Nam và Nhật Bản. Cũng thật khó có thể đo lường một cách định lượng về ảnh hưởng của văn hóa tới những hoạt động đó. Nhưng chúng ta không thể phủ nhận vai trò to lớn của văn hóa dân tộc tới hoạt động ngoại thương nói chung, hoạt động ngoại thương Việt Nam – Nhật Bản nói riêng. Để có thể thành công hơn nữa tại thị trường Nhật Bản, doanh nhân Việt Nam cần chú ý tới những đặc điểm văn hóa, đặc biệt là văn hóa ứng xử và tính cách người Nhật, từ đó, có những biện pháp cụ thể để khắc phục sự khác biệt giữa văn hóa hai nước. Bên cạnh đó, doanh nghiệp Việt Nam cũng cần xây dựng kế hoạch phát triển lâu dài đối với thị trường Nhật Bản, chú trọng cải tiến chất lượng, mẫu mã và xây dựng một thương hiệu mạnh, có uy tín. Có như vậy, Việt Nam mới có thể khai thác triệt để những thuận lợi trong quan hệ ngoại thương và từ những ưu đãi mà hiệp định AJCEP đã mang lại.