Đề tài Áp dụng lean manufacturing vào trong thực tế sản xuất tại xí nghiệp may pleiku thuộc tổng công ty cổ phần may nhà bè

hạn cho phép và được phép chấp nhận. 3.1.3.1 Nguyên nhân dẫn đến các dạng khuyết tật trên đó là: Nguyên nhân của việc không sử dụng tiết kiệm tối ưu nguyên phụ liệu đó chính là phòng kĩ thuật chưa tính toán một cách chính xác và chưa triệt tiêu được các lãng phí không cần thiết khi tính toán định mức nguyên phụ liệu cho sản phẩm. Thông qua các mã hàng tương tự đã sản xuất trước để có số liệu hạch toán số lượng nguyên phụ liệu một cách sát với thực tế nhất. Trong quá trình sản xuất nên làm đúng ngay từ đầu để tránh các phế phẩm cuối quá trình. Làm đúng từ công đoạn kiểm tra nguyên phụ liệu cho đến suốt quá trình sản xuất để loại bỏ được lãng phí do phế phẩm gây ra. Sai lệch về thông số thành phẩm chủ yếu do các nguyên nhân sau : Công đoạn đặt mua nguyên phụ liệu của phòng kế hoạch không xem xét kĩ lưỡng tính chất, đặc điểm nguyên phụ liệu mà khách hàng yêu cầu để đặt mua đúng theo yêu cầu trong tài liệu. Ngoài ra còn do bộ phận trải vải, đánh số và bốc tập không đúng với tài liệu cắt dẫn đến tình trạng loang màu trên sản phẩm. Sai khác về thông số do công đoạn sử lý nguyên phụ liệu không đạt yêu cầu. Quan trọng nhất là bộ phận thiết kế, thiết kế đã không tính toán, xem xét cẩn thận tính chất nguyên phụ liệu để có cách cộng hoặc trừ thêm trong công thức thiết kế phù hợp.Bên cạnh đó còn do bộ phận cắt làm không đúng theo yêu cầu trong tài liệu sản xuất như cắt không đúng rập bán thành phẩm đã sang sơ đồ. Quan trọng hơn nữa là bộ phận nắp ráp phải nắp ráp đúng theo thông số về chừa đường may trong bộ tài liệu sản xuất để tránh sự sai lệch về thông số cho thành phẩm sau này. 3.2.3.2 Ví dụ: Quá trình sử lý tính chất cơ lý, hóa, nhiệt độ ủi phù hợp… của nguyên phụ liệu không thực hiện đúng dẫn đến nhân viên thiết kế tính toán dung sai cho độ co rút vẫn không đảm bảo đủ thông số. Đến khi may hoàn thành và ủi thành phẩm thì sản phẩm bị sai thông số theo yêu cầu. 3.2.3.3 Hậu quả: Không làm đúng theo yêu cầu của khách hàng nên khách hàng sẽ không đồng ý thanh toán giá thành như trong hợp đồng. Thiệt hại về tài chính cũng như uy tín của xí nghiệp. Còn nếu tháo hàng để sửa thì sẽ làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Mặt khác chi phí cho việc tháo sửa sẽ gấp đôi chi phí sản xuất ban đầu. Mà chi phí này xí nghiệp phải tự trả chứ không được thanh toán theo đơn đặt hàng. 3.1.4 Sản xuất thừa tính năng : Lãng phí này thường không xuất hiện trong ngành may công nghiệp. 3.1.5 Lãng phí do chờ đợi: Lãng phí do chờ đợi đó là lãng phí khoảng thời gian chờ đợi những thứ như vật liệu, nhân lực, máy móc thiết bị, bán thành phẩm, thành phẩm hay tài liệu hướng dẫn, thông tin sản xuất…Sự chờ đợi giữa các công đoạn trong quá trình sản xuất sẽ làm cho công nhân và máy móc không được sử dụng tối ưu năng lực và công suất. Sự chờ đợi đó do sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong chuyền kém hiệu quả. 3.1.5.1 Các nguyên nhân dẫn đến việc phải chờ đợi trong quá trình sản xuất: Do kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm cho các công đoạn sản xuất không liên tục. Việc ứ đọng hay phải chờ đợi trên chuyền sản xuất có thể do phòng kế hoạch và chuyền trưởng điều chuyền, bố trí máy móc thiết bị, nhân công, hay lựa chọn dây chuyền sản xuất chưa phù hợp với mã hàng .Việc tính toán và thiết kế một dây chuyền liên tục và không bị ứ đọng hay cân bằng cho các công đoạn là vấn đề đặt ra cho mọi xí nghiệp và các cấp quản lý. Vì công việc này quyết định đến một phần năng suất của chuyền và tổ sản xuất. Quy trình công nghệ không được vạch ra một cách tỷ mỉ và tính toán một cách chính xác cho từng nguyên công sẽ dẫn đến tình trạng phải chờ đợi hay ứ đọng trên chuyền sản xuất. Máy móc, thiết bị không được bảo trì, bảo dưỡng định kì trước mỗi đợt sản xuất dẫn đến những hư hỏng hay trục trặc máy móc khi đang sản xuất. Máy móc ngừng kéo theo công nhân không có máy móc để tiến hành công việc dẫn đến hàng hóa ùn tắc trên chuyền sản xuất khiến cho những công đoạn sau đó lại phải chờ đợi bán thành phẩm để sản xuất. Việc bảo trì máy móc đúng thời hạn sẽ rất quan trọng để đảm bảo sự liên tục cho chuyền sản xuất. Việc bố trí, cân bằng các nguyên công được tiến hành đồng thời với việc sắp xếp máy móc thiết bị theo đúng trình tự của quy trình công nghệ để tạo ra một đường dây khép kín từ nguyên công đầu tiên đến những nguyên công cuối cùng. Bộ phận quản lý phải cập nhật liên tục để cung cấp đầy đủ thông tin cần cho sản xuất, tránh tình trạng cả dây chuyền sản xuất bị gián đoạn do phải chờ đợi thông tin để tiến hành sản xuất. 3.1.5.2 Ví dụ : Việc hoạch định nhu cầu nguyên phụ liệu để có kế hoạch cung ứng cho sản xuất không hợp lý nên sản xuất phải đình trệ do phải chờ đợi nguyên phụ liệu, bán thành phẩm. 3.1.5.3 Hậu quả: Lãng phí do chờ đợi là rất lớn. Xí nghiệp vẫn phải trả lương cho công nhân viên để duy trì lực lượng sản xuất nhưng lại không thu được lợi nhuận. Công nhân nhàn rỗi, không có việc làm. Máy móc không được sử dụng hết năng suất. Đó là những chi phí mà xí nghiệp phải trả nhưng lại không được thu về. 3.1.6 Lãng phí do thao tác thừa : Những thao tác không cần thiết của công nhân không liên quan đến việc gia công, hoàn thành sản phẩm sẽ tạo lên sự lãng phí và làm chậm tốc độ của công nhân gây lên sự lãng phí về thời gian, sức lực và năng suất làm việc của công nhân. 3.1.6.1 Nguyên nhân gây ra những thao tác thừa trong sản xuất: Do ý thức, thói quen của của người công nhân. Có thể do thói quen sử dụng các loại máy may gia đình, thói quen không sắp xếp mọi thứ xung quanh hay ý thức tập trung công việc chưa cao dẫn đến tình trạng lơ là trong công việc. Môi trường làm việc không đảm bảo, thoải mái cho người công nhân cũng dẫn đến tình trạng nóng bức, khó chịu và sao nhãng công việc đang thực hiện. Do đặc điểm hình thể cá nhân, tác động bởi các yếu tố sinh lý ngoại vi dẫn đến kém tập trung để làm theo các thao tác đã được hợp lý hóa và phổ biến cho người công nhân. Khả năng tiếp thu, trình độ học vấn cũng như tay nghề và khả năng tiếp thu chậm các chuẩn thao tác đã được cấp trên hướng dẫn. Do cấp quản lý chưa tìm ra các biện pháp hợp lý hóa thao tác tối ưu sao cho sử dụng tối đa vận động của cơ thể nhưng lại không gây ra sự mệt mỏi cho người thực hiện. Chưa nghiên cứu và cải tiến quy trình công nghệ, ứng dụng các loại cữ gá và rập để rút ngắn thời gian cho những công đoạn khó và đòi hỏi độ chính xác cao để cải tiến quy trình công nghệ, thao tác của người công nhân tham gia sản xuất. Do việc hướng dẫn, truyền đạt của cấp quản lý cho người công nhân trực tiếp tham gia sản xuất chưa mang lại hiệu quả để tận dụng tối đa hiệu quả của việc hợp lý hóa thao tác. 3.1.6.2 Ví dụ: Tại công đoạn ráp đô áo sơ mi nam, thay vì bó đô áo trong và ngoài được để chung với nhau thì công nhân ráp đô áo sẽ chỉ sử dụng một tay lấy BTP đô áo sau đó một tay lấy BTP thân sau sắp lại sau đó lấy tiếp một đô áo sắp lại rồi mới đưa vào máy may. Thay vì điều đó ta có thể nghiên cứu đến biện pháp để riêng bó đô trong bên trái và đô ngoài bên phải. Thân áo cùng bên với đô trong. Khi đó tay trái cầm đô trong và thân áo, tay phải cầm đô ngoài đặt lên và đưa vào máy như thế sẽ rút ngắn được thời gian. Tuy là một công đoạn thì thời gian này không đáng kể nhưng tổng thời gian cho công đoạn và cho toàn quy trình sẽ được rút ngắn một khoảng thời gian đáng kể. 3.1.6.3 Hậu quả: Các thao tác thừa sẽ làm giảm năng suất sản xuất. Bên cạnh đó những thao tác không hợp lý sẽ làm cho công nhân trực tiếp sản xuất tốn nhiều sức lực dẫn đến tình trạng mệt mỏi và làm giảm hiệu quả làm việc. Ngoài ra các thao tác thừa còn kéo dài thời gian của quy trình sản xuất và kéo theo cả chi phí phải trả cho máy móc và con người. 3.1.7 Lãng phí do di chuyển: Lãng phí do di chuyển ở đây nói đến việc di chuyển không cần thiết của nguyên vật liệu như việc vận chuyển bán thành phẩm, nguyên phụ liệu giữa các công đoạn sản xuất. Nên hướng tới mô hình lý tưởng nhất đó là thành phẩm đầu ra của công đoạn này là bán thành phẩm đầu vào của công đoạn kế tiếp. 3.1.7.1 Nguyên nhân dẫn đến lãng phí này đó là: Do không sắp xếp mọi công cụ và vật liệu cần cho công đoạn đang tiến hành ở chỗ đã định sẵn, vùng định sẵn đó phải nằm trong khoảng rộng làm việc của cơ thể. Do tại phân xưởng không bố trí các loại băng chuyền, cầu trượt để chuyển giao vật liệu, bán thành phẩm. Do chưa nghiên cứu hợp lý quy trình sản xuất, bố trí mặt bằng và tổ chức hợp lý nơi làm việc làm cho công nhân phải mất thời gian di chuyển để lấy bán thành phẩm. Hoặc thời gian cho giải lao để uống nước, đi vệ sinh quá dài do quãng đường di chuyển quá xa. 3.1.7.2 Ví dụ: Sau khi may viền mép vải dư của miệng balo thì công đoạn tiếp theo là phải cắt riêng từng bán thành phẩm cho công đoạn sau (do khi viền thì người ta để viền liên tục để không hao phí đầu dây viền cho cữ cuốn) Lúc đó người thợ phụ phải được điều qua công đoạn đó để cắt nhưng thiết bị dùng để cắt lại không để tại nơi đó dẫn đến công nhân phải đi lấy, tìm hay lấy ở vị trí khác. 3.1.7.3 Hậu quả: Mất thời gian và sức lực của công nhân do phải đi lại và tìm kiếm. Kéo dài thời gian cho quy trình sản xuất. Chi phí phải trả lương cho công nhân vận chuyển thay vì lắp đặt máng trượt tự động mà không tốn chi phí vận chuyển và công vận chuyển. 3.1.8 Lãng phí do chưa sử dụng hết năng lực con người: Đó là một loại lãng phí vô hình mà không nên có. Đó là lãng phí do không sử dụng hết khả năng sáng tạo và kinh nghiệm của từng cá nhân. 3.1.8.1 Nguyên nhân do: Điều kiện môi trường hay doanh nghiệp không có các ưu đãi thưởng, tăng lương, hoạt động tinh thần để nâng cao tinh thần, ý thức tự giác của công nhân. Việc thiết kế nhà xưởng không hợp lý cũng có thể dẫn đến việc bị phân tán tập trung hay điều tiết nhiều gây mệt mỏi cho công nhân. Ngoài ra khi người công nhân là người trực tiếp sản xuất bản thân người công nhân cũng có những sang kiến đóng góp tính cực nhưng cấp quản lý lại không tìm cách để bày tỏ, phát triển sáng kiến kĩ thuật để vận dụng và phổ biến giúp hợp lý hóa quá trình và thao tác trong sản xuất. Xí nghiệp không có chế độ khen thưởng, tăng lương cho những công nhân lâu năm hay trình độ tay nghề cao khiến họ không nhiệt huyết sử dụng hết năng lực của bản thân. Không tạo môi trường thi đua giữa các tổ, nhóm sản xuất hay thi đua những sáng kiến, ý tưởng khoa học cho ngành hay những nghiên cứu cải tiến quy trình, thao tác để phát huy hết khả năng tư duy của tất cả mọi người trong doanh nghiệp. 3.1.8.2 Ví dụ: Công nhân bậc ba chuyên may miệng túi xéo, do quá trình may thì chân vịt và bàn răng cưa đẩy vải không đồng đều dẫn đến tình trạng bị nhăn, vặn nên người công nhân biết cách kê thêm một miếng bìa mỏng giữa chân vịt và bề mặt nguyên phụ liệu. Năng suất của người công nhân đó tăng rõ rệt và sản phẩm đảm bảo yêu cầu. Nhưng do không có cơ hội được trình bày sáng kiến nên chỉ có mình công nhân đó làm như vậy và không được truyền đạt cho công nhân cùng làm công đoạn đó. 3.1.8.3 Hậu quả: Có công nhân thì đạt được năng suất cao nhưng những công nhân khác cùng thực hiện công đoạn đó lại không được biết đến nên năng suất chung cho cả chuyền lại không được nâng cao. Không tạo được môi trường thi đua sáng tạo để cải tiến liên tục và hợp lý hóa các thao tác trong quy trình. Không khai thác được hết kinh nghiệm của người công nhân trực tiếp sản xuất. Không tạo được khả năng tư duy sáng tạo và linh hoạt cho toàn bộ nhân viên trong xí nghiệp. 3.1.9 Lãng phí do sửa sai: Sửa sai hay còn gọi là gia công lại các sản phẩm bị lỗi hay không đảm bảo chất lượng theo yêu cầu. 3.1.9.1 Nguyên nhân chính của lãng phí này đó là không làm đúng theo yêu cầu, quy trình ngay từ đầu. Do công đoạn sau không kiểm tra không kiểm tra bán thành phẩm của công đoạn trước. Do công nhân trực tiếp sản xuất không kiểm tra giám sát bán thành phẩm xem có đạt yêu cầu hay chưa. Không chỉ có lỗi ở người công nhân mà lỗi lớn còn ở cả cán bộ quản lý do không giám sát nhắc nhở công nhân hoặc do chính các cán bộ kĩ thuật, cán bộ quản lý đơn hàng triển khai thông tin tài liệu không đúng. Chính vì vậy nguyên nhân sâu xa nhất các cấp quản lý, cán bộ, công nhân hay nói chung lại tất cả mọi người trực tiếp hay gián tiếp tham gia vào quá trình sản xuất không làm đúng tất cả các công đoạn ngay từ đầu và không thực hiện đúng theo nguyên tắc, quy định đã đề ra. 3.1.9.2 Ví dụ : Do sang dấu vị trí túi áo jacket không chính xác dẫn đến khi mổ túi xong mới phát hiện hai túi bị lệch, không đối xứng. Trường hợp này thì phải thay một bên thân sản phẩm. Còn một số trường hợp do không may, diễu đúng khoảng cách, thông số đường may thì có thể gỡ ra và may lại công đoạn đó. 3.1.9.3 Hậu quả: Chất lượng sản phẩm giảm đi do quá trình gỡ, tháo bỏ. Chi phí cho sản xuất sản phẩm tăng gấp đôi. Trong khi đó xí nghiệp phải trả chi phí gấp 3 lần chi phí sản xuất mà chỉ được thanh toán một lần chi phí đó. Chi phí phải trả cho công tác quản lý, hao phí máy móc, điện nước, lương công nhân viên…. 3.1.10 Lãng phí do thông tin hay kiến thức rời rạc: Là trường hợp thông tin và hướng dẫn không có sẵn tại nơi hay vào lúc cần. Bao gồm các thông tin như mã hàng số lượng, màu sắc, thông số, thủ tục, quy trình, cách thức giải quyết các vấn đề phát sinh trong quá trình. Thiếu thông tin thực tế và chính xác sẽ gây ra phế phẩm hoặc tắc nghẽn luồng sản xuất. Đặc biệt công nhân đang tiến hành sản xuất rất cần thông tin để xử lý các sự cố vì họ không thể tự ý quyết định và chưa đủ kinh nghiệm cũng như cấp bậc để quyết định cách thức xử lý. Việc chờ đợi thông tin sẽ làm gián đoạn quá trình sản xuất và gây ảnh hưởng làm mất tập trung cho những công nhân xung quanh. 3.2 Các chi phí phát sinh từ những lãng phí đó: Các lãng phí vô hình đó đã kéo theo rất nhiều các chi phí tài chính, nguồn lực khác. Chúng ta sẽ đi phân tích các chi phí phát sinh do các lãng phí đó. Chi phí phát sinh lớn nhất đó là do lãng phí sửa sai. Xét đến một sản phẩm sai thông số được phát hiện bởi nhân viên KCS của khách hàng khi hàng hóa đã đóng kiện để chuẩn bị giao hàng. Khi đó là các chi phí trả lương công nhân cho việc gỡ hàng trong thùng rồi tháo chỉ, sửa hàng rồi nắp ráp lại. Các chi phí như tiền lương công nhân tăng ca, tiền lương cho cấp quản lý, chi phí điện nước, hao phí máy móc thiết bị….Lúc này chi phí để sản xuất một sản phẩm tăng lên gấp đôi cộng thêm chi phí cho việc tháo chỉ. Không chỉ vậy mà qua quá trình sửa hàng chất lượng sản phẩm sẽ bị ảnh hưởng. Thời gian giao hàng chậm lại. Ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty. Vì vậy mỗi sai hỏng phải sửa chữa sẽ làm cho phí phí sản xuất cho sản phẩm đó tăng gấp đôi. Kéo theo lợi nhuận mỗi sản phẩm mang lại giảm đi một nửa. Mối quan hệ giữa chi phí phát sinh do lãng phí và lợi nhuận thu được là mối quan hệ nghịch đảo. Chi phí không làm tăng giá trị cho sản phẩm sẽ không được tính vào giá thành sản phẩm. 3.3 Áp dụng lean nhằm loại bỏ lãng phí trên: 3.3.1 Đối tượng tham gia vào việc ứng dụng lean vào trong sản xuất may mặc: 3.3.1.1 Sự tham gia của toàn bộ cán bộ, cấp quản lý trong xí nghiệp để thực hiện được những công cụ trên: Cũng như bất cứ dự án quan trọng nào khác về cải tiến quy trình, sự cam kết thực hiện và hỗ trợ của cấp lãnh đạo là điều thiết yếu. Ngoài ra còn là đông đảo công nhân trực tiếp tham gia sản xuất cam kết thực hiện đúng yêu cầu và những chuẩn quy trình, thao tác do cấp quản lý đề xuất. Để áp dụng thành công, các lãnh đạo cấp cao phải đóng vai trò tích cực trong tất cả các lĩnh vực, công đoạn: Xây dựng một phương pháp tiếp cận có kế hoạch để tiến hành lean. Một kế hoạch toàn thể chứ không phải là riêng lẻ. Không ngừng nghiên cứu cải tiến quy trình và hợp lý hóa thao tác cũng như việc sắp xếp bố trí mặt bằng nhà xưởng cho ngày càng hợp lý và chuyên môn hóa. Ngoài ra cũng phải quan tâm đến điều kiện sống, làm việc của công nhân. Mở các cuộc giao lưu tạo đời sống tinh thần cho công nhân. Điều đó sẽ làm cho công nhân cảm thấy có trách nhiệm và tâm huyết với công việc của họ. Mở các cuộc thi đua tay nghề hay sáng kiến khoa học cho công nhân có điều kiện tham gia. Điều đó sẽ khai thác được tối đa khả năng tư duy, sáng tạo nhằm cải tiến thao tác trong quy trình. 3.3.1.2 Sự góp sức của toàn bộ các thành viên khác trong xí nghiệp: Để áp dụng các công cụ trên và mang lại hiệu quả từ việc áp dụng lean thì cần phải có sự đồng lòng, kiên trì không chỉ của cấp lãnh đạo cấp cao mà còn là sự góp sức của toàn thể công nhân trong xí nghiệp. Vì công nhân là người trực tiếp sản xuất và trong suốt quá trình thao tác thì họ sẽ có những cách để thực hiện nhanh nhất, hiệu quả nhất công việc của mình. Việc trả lương theo sản phẩm cũng phần nào thúc đẩy ý thức tự giác và khả năng sáng tạo cho người công nhân. Có thể các thao tác khoa học của những người công nhân không được họ trực tiếp đề xuất với người quản lý vì vậy người quản lý cũng phải thường xuyên giám sát và có mối quan hệ mật thiết với chính những người công nhân đang trực tiếp sản xuất trên xưởng. Bên cạnh đó còn cần sự thống nhất, ủng hộ của các nhân viên như nhân viên kho nguyên phụ liệu, nhân viên kiểm toán, thống kê… 3.3.2 Quy mô áp dụng: Bắt đầu với quy mô nhỏ thay vì áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp: Khi triển khai lean nên thử nghiệm ở một bộ phận nhỏ trong các hoạt động trước khi áp dụng cho toàn bộ hoạt động sản xuất. Có thể áp dụng trên một dây chuyền sản xuất hoặc một chuỗi quy trình nhỏ vì điều này sẽ giúp giảm thiểu rủi ro. 3.3.3 Các bước trong quá trình lean: 3.3.3.1 Lập kế hoạch cụ thể: Cấp quản lý của toàn bộ xí nghiệp nên thiết lập một kế hoạch triển khai chi tiết và rõ ràng trước khi tiến hành chuyển đổi sang lean. Kế hoạch cho việc quy hoạch mặt bằng, cho việc sản xuất liên tục…Ngoài ra còn có kế hoạch cho việc kết hợp lean và các biện pháp quản lý khác để mang lại hiệu quả cao hơn. 3.3.3.2 Lập tài liệu về các thay đổi hiện nay: Lập tài liệu về các thay đổi hiện nay sau đó phân tích sự thay đổi để tìm ra biện pháp, cách thức để giảm, loại bỏ củng cố hoặc chứng minh những khuyết điểm trong đó và từ đó đề xuất những phương pháp mới hiệu quả hơn. Lập những bộ tài liệu, bảng biểu cho những thay đổi ỏ từng công đoạn, từng bộ phận, phòng ban sẽ thay đổi khi áp dụng lean. Sau đó dựa vào kết quả phân tích các bảng biểu để nhận định được rằng việc thay đổi ở công đoạn, bộ phận đó có hợp lý và hiệu quả không. 3.3.3.3 Phân nhóm hoạt động sản xuất: Lean nhấn mạnh hiệu quả của việc phân nhóm các giá trị tạo lên giá trị sản phẩm. Vì điều đó ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm sau đó. Các hoạt động sản xuất được chia làm ba nhóm chính: Thứ nhất: Các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm : Đó chính là các hoạt động nhằm tạo lên giá trị sử dụng cho sản phẩm theo đúng yêu cầu của khách hàng. Là các hoạt động mà khách hàng chấp nhận trả chi phí cho các hoạt động đó. Thứ hai: Các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. Là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển đổi nguyên phụ liệu, vật tư thành sản phẩm hoàn chỉnh mà khách hàng yêu cầu. Mặt khác các hoạt động đó lại làm tăng thêm thời gian cho quá trình sản xuất, công sức, hao phí và làm tăng thêm chi phí không cần thiết cho quá trình sản xuất. Các chi phí cho các hoạt động này là các chi phí mà khách hàng sẽ không tính vào giá thành sản phẩm. Vì vậy lean nhấn mạnh việc giảm thiểu hoặc triệt tiêu các hoạt động này. Thứ ba: Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm. Đây là các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm từ khách hàng nhưng lại cần thiết để có thể tiến hành sản xuất. Đây cũng được coi là một hoạt động gây ra lãng phí. Nhưng các hoạt động này phải được cải thiện và loại bỏ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong ngắn hạn. Qua quá trình khảo sát của trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp lean tại Anh đã đưa ra một con số khảo sát đáng chú ý đó là: Trông số 100% đó, hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm chỉ 5% trong khi các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%. Còn lại là các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm. Điều đó cũng đã minh chứng được rằng chúng ta đang lãng phí đến 60% hoạt động sản xuất không xuất phát từ yêu cầu của khách hàng. 3.3.4 Các công cụ và phương pháp được áp dụng để giảm thiểu các lãng phí trên: 3.3.4.1 Chuẩn hóa quy trình : Có nghĩa là phòng kĩ thuật lập một bộ tài liệu kĩ thuật cho sản xuất tại xí nghiệp dựa trên yêu cầu trong tài liệu kĩ thuật của khách hàng. Bộ tài liệu này là các quy trình và hướng dẫn sản xuất quy định và truyền đạt rõ ràng một cách tuyệt đối rõ ràng, dễ hiểu nhằm tránh sự thiếu nhất quán và hiểu sai cũng như những nhận định, giả định sai về cách thực hiện các bước công việc ở các công đoạn. Tài liệu kĩ thuật chuyển giao xuống bộ phận giác sơ đồ, bộ phận trải, cắt vải ở phân xưởng cắt phải tuyệt đối chính xác và nhất quán. Qua những lần sản xuất thực tế và thử nghiệm thường gặp những sai hỏng gì thì nên đánh dấu, đặc biệt chú ý đến chi tiết đó trong tài liệu để người nhận tào liệu và tiến hành công việc không lặp lại những sai hỏng của những lần sản xuất trước đó. Mục tiêu của chuẩn hóa quy trình là để tất cả các công đoạn trong phân xưởng cắt từ khâu trải vải đến khâu cắt, đánh số bốc tập, phối kiện được thực hiện một cách thống nhất, chính xác theo yêu cầu trong bộ tài liệu sản xuất. Vì khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hóa ở mức độ cao sẽ khiến cho công nhân có những suy nghĩ về những cách thức khác nhau để thực hiện yêu cầu trong tài liệu. Ở đây tài liệu về hạch toán bàn cắt, tài liệu về ghép cỡ vóc của phòng kĩ thuật sẽ rất dễ khiến cho người giác sơ đồ, người trải vải hiểu sai và làm không đúng theo yêu cầu được đề ra. Vì vậy cần phải chuẩn hóa cách lập tài liệu, hướng dẫn công việc chuẩn cho những đơn hàng để tránh hiểu sai cho người thực thi. Việc chuẩn hóa quy trình trong Lean bao gồm những nội dung sau: 1. Trình tự công việc chuẩn: Trình tự công việc chuẩn để người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện. Tuân thủ theo trình tự thao tác, trình tự bước công việc. Việc mô tả rõ ràng để cho công nhân trong các phân xưởng thực hiện thống nhất với nhau và tránh những sai biệt có thể gây ra phế phẩm. Ở công đoạn ghép cỡ vóc, trải vải phải đúng theo trình tự để tránh loang màu, sai số lớp vải theo yêu cầu. Còn ở công đoạn cắt trình tự công việc chuẩn và các bước thao tác như chuẩn bị máy móc, bàn cắt, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa máy vào cắt và thời gian để tiến hành công việc. 2 Thời gian chuẩn: Là khoảng thời gian chuẩn để hoàn thành một sản phẩm trên chuyền. Thời gian chuẩn sẽ giúp cho việc xác định lượng sản phẩm sản xuất trong một giờ làm việc hay một ngày từ đó tính toán thời gian để hoàn thành lô hàng cũng như xác định tiến độ sản xuất. Đối với xí nghiệp sản xuất lean thời gian chuẩn của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục, không để ứ đọng hàng hóa trên chuyền sản xuất cũng như trong kho thành phẩm và bán thành phẩm. 3 Mức tồn kho chuẩn: Đây là mức tồn kho tối thiểu để quá trình sản xuất diễn ra liên tục, tránh để chờ đợi hay ứ đọng bán thành phẩm giữa các công đoạn sản xuất. Mức tồn kho này cần được tính toán rõ ràng để duy trì nhịp độ sản xuất trên chuyền. Tính toán mức độ tồn kho cũng như thời gian lưu kho để giảm bớt chi phí cho bảo quản, giảm bớt những hư hỏng gây ra cho nguyên phụ liệu… 4 Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên: Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà nên bao gồm cả các hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và cụ thể hơn là các ví dụ, làm mẫu. Những hình ảnh minh họa cụ thể sẽ dễ hiểu hơn và hiểu chính xác hơn so với những lời mô tả. Và tâm lý người đọc tài liệu cũng không muốn đọc văn bản sau đó phải hiểu và hệ thống hóa, hình dung và tưởng tượng lại. Như vậy lại hay gây ra những nhầm lẫn không đáng có cho người đọc do hiểu khác ý tài liệu đưa xuống. Các hướng dẫn nên rõ ràng, chi tiết, cách thức trình bày khoa học dễ hiểu và liên quan mật thiệt đến những điều họ cần biết. Điều này thực sự rất cần thiết cho xí nghiệp may Pleiku. Bởi vì công nhân ở đây là người dân tộc thiểu số khá nhiều. Mỗi công nhân mỗi dân tộc, mỗi miền, sự khác biệt về ngôn ngữ là vấn đề rất khó khăn trong quá trình chuyền đạt quy trình cho nhân viên. Vì vậy có thể mở những khóa huấn luyện thường xuyên với bảng hiện thị bằng hình ảnh, phim vi deo cho các công việc quan trọng hay những quy định, yêu cầu chung… Hoặc cũng có thể liên kết với các trung tâm đào tạo, dạy nghề…Các trung tâm đào tạo có thể giúp xí nghiệp đào tạo sâu hơn nữa bằng việc xây dựng mô hình cải tiến liên tục và giúp công nhân hiểu và phát triển tư duy đúng hướng. Người hướng dẫn nên phân nhỏ các bước công việc một cách chi tiết, cụ thể để có thể dễ hiểu và chi tiết hơn. Các quy trình chuẩn thì luôn đòi hỏi mức độ chi tiết và chính xác cao. Các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên gắn kết cùng với những cải tiến quy trình liên tục đang diễn ra. Lean khuyến khích việc tối đa hóa tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục và linh hoạt các hướng dẫn công việc chuẩn. Một quy trình công việc chuẩn bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân có thể tự sử lý những tình huống bất thường, điều đó thúc đẩy khả năng tư duy và linh hoạt trong công việc. Với sự đa dạng về đơn đặt hàng và khách hàng nên đòi hỏi phải luôn có sự linh hoạt để cả dưới sự đa dạng về hình thức sản phẩm và khả năng cải tiến quy trình sản xuất để phản ứng một cách nhanh chóng với các thay đổi theo nhu cầu của khách hàng. 5 Chuẩn hóa mặt bằng phân xưởng: Lên sơ đồ bố trí mặt bằng là công đoạn cơ bản trong thiết kế hệ thống sản xuất đảm bảo năng suất. Bố trí mặt bằng sản xuất thường được định nghĩa là công việc sắp xếp máy móc, thiết bị và dòng vật liệu, sản phẩm trung gian giữa các công đoạn tạo ra sản phẩm. Mặt bằng sản xuất được coi là bố trí tối ưu khi thoả mãn các hạn chế không gian vật lý của nhà xưởng và tối thiểu chi phí vận hành và hao tổn nguyên vật liệu. Thông thường, thiết kế mặt bằng sản xuất sẽ quan tâm tới chi phí thời gian vận hành máy móc và khả năng sẵn sàng cung ứng sản phẩm; khi đó hệ thống sản xuất có tính chất tập trung vào sản phẩm. Khi thiết kế mặt bằng sản xuất quan tâm tới chất lượng sản phẩm và tính linh hoạt của các công đoạn sản xuất, hệ thống sản xuất mang tính chất tập trung vào qui trình. Công việc đầu tiên và quan trọng nhất đối với cấp quản lý để áp dụng lean đó là quan sát và nhận xét từ những thứ nhỏ nhất, căn bản nhất. Điều đầu tiên là sự nghiên cứu về mặt bằng, nhà xưởng. Việc đảm bảo nhà xưởng đảm bảo vệ sinh, an toàn lao động và đảm bảo điều kiện làm việc cho công nhân là một trong những vấn đề được doanh nghiệp và cả xã hội quan tâm.Áp dụng một hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội SA 8000 sẽ giúp xí nghiệp đảm bảo được những yêu cầu đặt ra về tiêu chuẩn môi trường và con người. Việc đảm bảo yêu cầu về môi trường và con người là vấn đề rất quan trọng. Nó mang lại điều kiện làm việc tốt cho công nhân, xã hội, và mang lại năng suất sản xuất cho xí nghiệp cũng như uy tín của xí nghiệp khi những nhà cung ứng cảm thấy yên tâm về trách nhiệm xã hội. Điều kiện làm việc tốt sẽ thu hút được nguồn nhân lực dồi dào cũng như nguồn nhân lực có tay nghề cao. Cấp lãnh đạo phải cam kết thực hiện theo SA 8000. Sau đó là đưa ra đánh giá về điều kiện, thực trạng sản xuất tại xí nghiệp sau đó lập kế hoạch để thực hiện đạt được tiêu chuẩn đặt ra.Thiết lập rõ ràng, chi tiết hệ thống trách nhiệm xã hội với thành viên trong xí nghiệp. Sau đó là việc nhất chí và kiên trì áp dụng hệ thống để đạt được kết quả như mong muốn. Ngoài ra còn nghiên cứu và xem xét để bố trí mặt bằng phân xưởng để mang lại hiệu quả sản xuất tối đa. Việc sắp xếp các phòng ban, bộ phận, nơi phục vụ công nhân phải hợp lý để giảm thiểu tối đa thời gian di chuyển. Lắp đặt các dạng máng trượt, băng chuyền để hàng hóa được vận chuyển nhanh chóng và không tốn nhiều nhân lực. Việc sắp xếp các bàn làm việc, bàn chứa bán thành phẩm hay thùng đựng bán thành phẩm trên chuyền phải hợp lý để bán thành phẩm được di chuyển tự động và liên tục trên chuyền sản xuất. Nơi để thiết bị, dụng cụ phục vụ cho sản xuất cũng phải được nghiên cứu một cách khoa học nhất. Việc thiết kế mặt bằng phân xưởng không phải là việc sắp xếp trong chốc lát mà là cả quá trình nghiên cứu thực tế sản xuất, những lãng phí trong nhà xưởng để có hướng khắc phục. Không chỉ thế mà quá trình đó là một quá trình nghiên cứu lâu dài và chuyển đổi từng bước, từng phần. Có thể công việc đó do một bộ phận trong xí nghiệp đảm nhận hay do một doanh nghiệp khác thay thế. Tuy vậy việc phát hiện ra những lãng phí và vấn đề cần khắc phục luôn được phát hiện bởi những người trực tiếp đứng ra sản xuất. Vì vậy bộ phận nghiên cứu hợp lý hóa và cải tiến phải có cách ghi chép lại để truyền đạt những yêu cầu cho doanh nghiệp dịch vụ. 6 Đào tạo tay nghề chuẩn cho công nhân Đối với xí nghiệp mới thành lập như xí nghiệp Pleiku, công nhân mới được đào tạo và chưa có nhiều kinh nghiệm thì việc chuyển đổi liên tục chủng loại hàng hóa sẽ là một bất lợi. Thời gian đầu nên giảm thiểu quy mô lô sản xuất. Nên để công nhân làm quen với một chủng loại sản phẩm nhất định. Nguồn lao động tại chỗ dồi dào, nhưng trình độ tay nghề còn thấp. Việc đào tạo công nhân dân tộc không phải khó khăn vì ở Daklak có 30 cơ sở dạy nghề. Việc đầu tư cho việc đào tạo dạy nghề có thể xin nhiều nguồn hỗ trợ khác. Vì nó không chỉ mang lại nguồn lao động dồi dào cho doanh nghiệp mà nó còn giải quyết việc làm cho người dân tộc và nâng cao khả năng học hỏi, hiểu biết và tiếp cận công nghệ cho người dân tộc thiểu số. NBC mở thêm xí nghiệp tại những tỉnh lẻ như Gia Lai, Lâm Đồng…để tận dụng nguồn lao động ổn định và dồi dào vì vậy việc đào tạo tay nghề là vấn đề rất cần thiết và mang lại lợi ích lâu dài. 3.3.4.2 Quản lý bằng công cụ trực quan: Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các công nhân trong xưởng sản xuất nắm được đầy đủ các thông tin về quy trình sản xuất, tiến độ sản xuất, các thông tin liên quan đến việc xử lý, tiến hành công việc. Với việc cải tiến liên tục quy trình và hợp lý hóa thao tác thì việc sử dụng bảng quản lý trực quan là rất cần thiết. Với điều kiện hiện tại của xí nghiệp Pleiku thì việc quản lý bằng công cụ trực quan sẽ rất hiệu quả. Nó sẽ giúp công nhân nắm và hiểu nhanh hơn trình tự các bước công việc cải tiến…Các công cụ trực quan thường ở những dạng sau đây: 1 Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ hay các bảng đo lường hiệu quả sản xuất các tài liệu về quy trình sản xuất dùng làm tài liệu tham khảo cho công nhân, tiến độ sản xuất trên chuyền. Nhờ việc áp dụng các bảng hiện thị trực quan mà hàng hóa sẽ tránh trường hợp ứ đọng trên chuyền sản xuất. Công nhân nắm vững được tiến độ sản xuất để có ý thức tự giác hơn trong quá trình sản xuất và giảm được những khoảng thời gian phải tăng ca để hoàn thành đơn hàng kịp tiến độ giao hàng. 2 Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Các chỉ dẫn này sẽ giúp truyền đạt, hướng dẫn luồng vận chuyển bán thành phẩm, vị trí đặt nguyên vật liệu,dụng cụ. Quan trọng hơn đó là hướng vận chuyển của bán thành phẩm trên chuyền. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh cho những công đoạn khó hay những phân đoạn có mức độ phức tạp cao. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh sẽ giúp công nhân lắm rõ cách thức sử lý những công việc phức tạp mà không phải chờ đợi để đợi sự hướng dẫn của cấp quản lý. Nên để một hoặc hai các bảng hiển thị bằng hình ảnh tại mỗi chuyền sản xuất. 3.3.4.3 Làm đúng ngay từ đầu: Làm đúng ngay từ đầu có nghĩa là mọi công việc được làm đúng ngay từ những bước đầu tiên. Giúp cho công nhân nhận thức được rằng chất lượng sản phẩm được hình thành trong suốt quá trình sản xuất chứ không phải chất lượng có được do quá trình kiểm tra. Bằng những tác động về mặt tâm lý cũng như các đòn bẩy về mặt kinh tế để công nhân có ý thức làm đúng tất cả các bước từ những công đoạn khởi đầu. Sai ở những công đoạn đầu tiên kéo theo sản phẩm cuối cùng cũng sẽ không đạt yêu cầu. Thời gian và chi phí sửa chữa cho một lỗi nhỏ ở công đoạn đầu tiên sẽ tiết kiệm hơn rất nhiều so với thời gian và chi phí tháo cả sản phẩm để sửa chữa một lỗi nhỏ. Khi đó một lỗi nhỏ đã ảnh hưởng đến toàn bộ chất lượng sản phẩm. Hãy giúp công nhân hiểu được rằng làm đúng ngay từ đầu là một yếu tố quan trọng quyết định đến năng suất và chất lượng sản phẩm. Vậy làm sao để tất cả các công đoạn đều được làm đúng ngay từ những bước đầu tiên và nhỏ nhất: Thông qua các chỉ dẫn bằng hình ảnh, các bảng tiêu chuẩn kĩ thuật…. Nhưng đặc biệt đối với xí nghiệp may Pleiku, để công nhân hiểu đúng những yêu cầu và làm đúng theo các yêu cầu là một điều rất khó khăn. Vì vậy để người công nhân, đặc biệt là công nhân người dân tộc thiểu số hiểu và làm đúng thì người quản lý, tổ trưởng phải có phương pháp riêng biệt. Ví dụ như có những rập, cữ chuẩn và chính xác thay vì để công nhân tự làm để tránh những giả định lệch lạc. Việc kiểm tra không làm nên chất lượng sản phẩm nhưng nó lại giúp kiểm soát được chất lượng. Việc kiểm tra trong chuyền được thực hiện với hầu hết sản phẩm hay kiểm tra sắc xuất đối với số lượng sản phẩm. Công nhân trực tiếp có trách nhiệm kiểm tra chất lượng bán thành phẩm của bó hàng mình đang làm và kiểm tra lại bán thành phẩm do công đoạn trước sản xuất ra. Không chỉ công nhân kiểm tra mà cả nhân viên chuyên kiểm tra chất lượng kiểm tra. Công tác kiểm tra không chỉ dừng lại ở bước phát hiện lỗi mà phải tìm rõ nguyên nhân gây lỗi. Biện pháp này còn gọi là kiểm soát chất lượng tại nguồn. Bằng biện pháp quản lý ngược dòng, nhân viên kiểm soát để tìm ra những nguyên nhân gây ra các khuyết tật. Có thể do quy trình hoặc do công nhân không tuân thủ quy trình chuẩn. Từ đó có triển khai các biện pháp ngăn ngừa và có phương pháp đào tạo, huấn luyện cho công nhân để không cho các khuyết tật tái xuất hiện. Các công cụ chính để đảm bảo việc chất lượng ngay từ gốc: 3.3.4.4 Kiểm tra, kiểm soát trong suốt quá trình sản xuất sản phẩm: Kiểm tra để phát hiện các lỗi nhỏ ở những công đoạn nhỏ nhất sản xuất trước. Quá trình kiểm tra chất lượng trong chuyền sản xuất được thực hiện 90% do công nhân trực tiếp sản xuất kiểm tra. Vậy làm sao để công nhân có ý thức tự giác kiểm tra đó là vấn đề đặt ra với người quản lý. Với hình thức trả lương theo số lượng sản phẩm làm và bậc thợ cũng như mức độ phức tạp của công việc thì rất khó để công nhân nhận thức và tự giác kiểm tra bán thành phẩm của họ và của công nhân ở công đoạn trước. Vì vậy để công nhân hiểu đúng và thực hiện, người quản lý nên xem xét kĩ và có thể tính thời gian kiểm tra để trả lương cho công nhân. Để công nhân không còn suy nghĩ tiêu cực là họ làm việc đó đã không được trả lương mà còn ảnh hưởng đến năng suất của họ. Để cho việc cải tiến là liên tục thì nhân viên kiểm soát ngoài việc tìm ra khuyết điểm còn có trách nhiệm tìm ra nguồn gốc gây ra các lỗi đó. Tìm ra nguyên nhân và nghiên cứu phương pháp để giảm thiểu hay loại bỏ khuyết điểm cũng chính là việc cải tiến liên tục mà lean nhắc đến. 3.3.4.5 Trách nhiệm riêng biệt giữa các công nhân: Mỗi công nhân ở công đoạn nào phải chịu trách nhiệm làm đúng theo yêu cầu ở công đoạn đó. Không chỉ thế, công nhân ở những công đoạn sản xuất sau phải có trách nhiệm kiểm tra lại và kiểm soát bán thành phẩm nhận được từ công đoạn trước đó. Trách nhiệm về cả chất lượng bán thành phẩm lẫn trách nhiệm về số lượng bán thành phẩm để đảm bảo bán thành phẩm đạt yêu cầu được sản xuất với số lượng đúng theo yêu cầu. Điều đó cũng tránh được lượng hàng ứ đọng trên chuyền và trách nhiệm do hàng hóa ứ đọng trên chuyền là thuộc về ai. Một tiêu chuẩn chung cho tất cả các lỗi thường gặp trong quá trình sản xuất để giúp công nhân tự nhận ra lỗi do họ làm và tiến hành sửa ngay lúc đó để trách sự đùn đẩy trách nhiệm khi bán thành phẩm đã giao cho công đoạn kế tiếp. Cấp quản lý là người có trách nhiệm trong việc tìm và quy trách nhiệm thuộc về ai. Việc phân công và quy trách nhiệm không rõ ràng sẽ gây ra những mâu thuẫn, bức xúc giữa các công nhân với nhau, giữa công nhân với người quản lý. Mâu thuẫn nội bộ là một tổn thất vô hình với xí nghiệp. Những suy nghĩ tiêu cực có thể ảnh hưởng đến uy tín giữa người với người hoặc ảnh hưởng đến năng suất sản xuất của cá nhân cũng như của cả tổ, cả nhóm sản xuất. Trách nhiệm của công nhân không chỉ với sản phẩm mà họ làm ra mà còn cả trách nhiệm đối với máy móc thiết bị mà họ vận hành. 3.3.4.6 Dừng quy trình có chủ ý: Việc dừng quy trình có chủ ý là một cách thức đảm bảo cho việc không nhân nhượng cho khuyết tật. Nhưng trong xí nghiệp may Pleiku việc này rất khó để thực hiện vì việc dừng lại này sẽ khiến cho công nhân và máy móc trong chuyền sản xuất phải ngưng lại. Tại xí nghiệp may khi phát hiện những khuyết tật ở công đoạn trước thì sẽ báo lại với quản lý để người quản lý có hướng giải quyết. Việc dừng quy trình do phát hiện lỗi là rất có ý nghĩa trong việc đảm bảo chất lượng sản phẩm nhưng với xí nghiệp may thì phải có phương pháp đào tạo và truyền đạt cho công nhân để công nhân hiểu rõ tầm quan trọng và có ý thức thực hiện. 3.3.4.7 Phương pháp 5S: Phương pháp 5S là một phương pháp được áp dụng hầu hết ở các xí nghiệp may. Hiệu quả đem lại từ phương pháp này là rất lớn. Chính vì vậy mà rất nhiều xí nghiệp đã nhận ra được hiệu quả mà phương pháp này đem lại mà đã đưa vào xí nghiệp. Thực tế thì 5S cũng đang được áp dụng một cách vô hình trong xí nghiệp.5S chính là: 1 Sàng lọc: Sàng lọc hay phân loại những gì cần thiết và những gì không cần thiết. Phân loại ra những thứ được yêu tiên phải sản xuất trước và sản xuất riêng biệt. Ví dụ như những thứ cần phải có để duy trì sản xuất cho công đoạn sau, yêu tiên theo thời gian giao hàng, theo máy móc thiết bị đang sắp xếp trên xưởng hay những nguyên vật liệu khó bảo quản và dễ hư hỏng… Sàng lọc còn là biện pháp để lọc ra những loại thiết bị, dụng cụ được thường xuyên sử dụng phải dễ tìm, thuận lợi cho người sản xuất…Những thứ dư thừa, không phục vụ cho sản xuất thì đem xuống nơi sản xuất phụ hay lọa bỏ. Sàng lọc những điều kiện nơi làm việc và những ảnh hưởng đến năng suất làm việc để có biện pháp sử lý. Ví dụ như màu sơn, thiết bị chiếu sáng, thiết bị làm mát. Sàng lọc đối với tay nghề công nhân để tận dựng tối đa tay nghề và năng suất của mỗi công nhân. 2 Sắp xếp: Ngoài việc sắp xếp, bố trí mặt bằng phân xưởng trong chuẩn hóa xưởng sản xuất thì còn phải sắp xếp dụng cụ, thiết bị hay bán thành phẩm theo thứ tự ưu tiên. Việc sắp xếp công cụ một cách ngăn nắp sẽ không mất công tìm kiếm cho công nhân khi cần đến hay việc dễ dàng kiểm soát công cụ, thiết bị. Sắp xếp nguyên vật liệu cũng như bán thành phẩm theo một trình tự cần cung ứng cho sản xuất và theo từng lô hàng, mã hàng để tránh nhầm lần, sai sót. Sắp xếp công nhân phù hợp với từng công đoạn là rất cần thiết. Sắp xếp theo tay nghề của công nhân, theo giới tính, độ tuổi hay sắp xếp theo ngoại hình, sức khỏe của công nhân vào những công việc hay vị trí thích hợp. Có thể có những biện pháp riêng cho một số công nhân có ngoại hình trên hoặc dưới mức trung bình. Ví dụ như một số công nhân có chiều cao hạn chế, việc gạt cần gạt bằng chân sẽ khiến họ phải thêm thao tác và không thoải mái nên dễ gây mệt mỏi trong quá trình làm việc nên phải buộc hay gắn thêm để hẹ thấp cần gạt bằng chân hay kê cao ghế khi làm việc với thiết bị… 3 Sạch sẽ: Giữ gìn, đảm bảo máy móc thiết bị và nơi làm việc luôn sạch sẽ để đảm bảo sản phẩm sau khi sản xuất đảm bảo vệ sinh công nghiệp. Môi trường làm việc sạch sẽ sẽ giúp cho công nhân cảm thấy thoải mái trong suốt quá trình làm việc và giúp đảm bảo sức khỏe cho công nhân để trách được các bệnh nghề nghiệp. Không chỉ sạch sẽ trong xí nghiệp mà còn đảm bảo cả nguồn rác thải từ xí nghiệp ra bên ngoài phải được sử lý tốt. Phải đảm bảo không thải lượng bụi hay hóa chất sử lý vải ra bên ngoài vượt mức cho phép. 4 Sẵn sàng: Sẵn sàng cho những thay đổi bất thường trong quá trình sản xuất. Sẵn sàng sử lý những tình huống phát sinh để không gây ra thiệt hại lớn cho xí nghiệp. Ví dụ sẵn sàng sử lý máy móc thiết bị hư hỏng hay công nhân nghỉ đột xuất hay kế hoạch cung ứng nguyên phụ liệu gặp vấn đề bất trắc. 5 Sâu sát: Giám sát liên tục, khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện cho công nhân về những thay đổi, cải tiến liên tục. 3.3.4.7 Bảo trì ngăn ngừa : Nên đưa việc bảo trì và ngăn ngừa vào như một công việc thường nhật. Cấp quản lý nên nghĩ tới lợi ích lâu dài để hiểu được tầm quan trọng của việc bảo trì máy móc định kì. Không nên vì chi phí cho việc bảo trì trước mắt mà không nghĩ đến những chi phí phát sinh do máy móc hư hỏng. Máy móc hư hỏng đột xuất sẽ khiến cho công nhân không có máy móc sử dụng hay việc phải ngừng cả chuyền sản xuất để sửa chữa hoặc đổi máy. Bất cứ sự gián đoạn nào trên chuyền sản xuất sẽ có thể gây nên hiện tượng ùn tắc hay chờ đọi trên chuyền. Không chỉ thế khi độ tin cậy của máy móc thiết bị không cao dẫn đến tình trạng phải duy trì mức tồn kho bán than phẩm, nguyên phụ liệu để dự phòng. Với lean thì tồn kho cao chính là nguyên nhân chủ yếu gây ra các lãng phí. Mức độ tin cậy đối với máy móc thiết bị không cao dẫn đến tình trạng phải đưa máy móc hay thợ sửa chữa dự phòng. Chính điều đó đã tốn một phần không nhỏ chi phí. Chính vì vậy việc bảo trì máy móc định kì là một vấn đề quyết định cả năng suất và chất lượng sản xuất. Ngoài ra còn đảm bảo và kéo dài tuổi thọ của máy móc. Xí nghiệp nên có kế hoạch cho việc bào trì định kì. Việc bảo trì định kì có thể do các thợ hay kĩ sư của xí nghiệp đảm nhận hoặc cũng có thể do trung tâm bảo trì hay sửa chữa bên ngoài xí nghiệp đảm nhận. Để tránh tình trạng chờ đợi thời gian bảo trì, doanh nghiệp nên có kế hoạch bảo trì cho từng chuyền máy, tổ máy… 3.3.4.8 Giảm thiểu thời gian chuẩn bị và chuyển đổi: Việc dừng máy hay chuyển đổi sản phẩm trong quá trình sản xuất sẽ làm cho quy trình sản xuất bị gián đoạn. Bởi vì mức độ sản xuất ở từng công đoạn hay tổ sản xuất bằng với mức nhu cầu cần cho sản xuất ở công đoạn theo sau. Chính vì vậy khi bất cứ công đoạn nào phải dừng chuyền vì lý do nào đó sẽ làm hàng hóa ứ đọng ở công đoạn trước đó và chờ đợi ở công đoạn sau. Việc giảm thiểu thời gian dừng chuyền do chuẩn bị máy hay chuyển đổi sản phẩm đều có giảm những lãng phí đáng kể. Thời gian dừng chuyền do chuẩn bị và điều chỉnh thiết bị để chuẩn bị cho mã hàng tiếp theo. 3.3.5 Thời gian tiến hành: Để tiến hành lean một cách hiệu quả thì đòi hỏi một quá trình thường xuyên, liên tục cải tiến và tìm tòi, phát minh những ý tưởng mới. Quá trình thực hiện lean là một quá trình lâu dài và bền vững nên đòi hỏi một sự kiên trì, quyết tâm và đoàn kết của toàn bộ thành viên trong xí nghiệp. 3.3.6 Một số nguyên nhân khách quan dẫn đến việc thực hiện lean không hiệu quả: Hiểu sai về lean: Trong khi quá trình hình thành và phát triển của hệ thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã diễn ra từ rất lâu, thì ở Việt nam chúng ta vẫn còn rất ít các doanh nghiệp tiếp xúc với hệ phương pháp cải tiến liên tục này. Điều này cũng dễ giải thích khi mà trong nước chưa có nhiều chuyên gia tư vấn tầm cỡ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng Lean đúng hướng và mang lại kết quả lâu dài. Bên cạnh đó, các chủ doanh nghiệp lại có suy nghĩ thiển cận rằng chỉ đầu tư nếu việc áp dụng Lean mang lại kết quả tức thì, trong khi những người tham gia triển khai tại doanh nghiệp lại hiểu lầm rằng Lean là tinh gọn, nghĩa là bao gồm cả tinh giản nhân sự, nên họ luốn ái ngại. Trong thực tế thì Lean không đề cập đến tinh giản nhân sự mà là tìm ra phương thức hoạt động hiệu quả nhất, nhanh nhất, chất lượng nhất cho quá trình liên quan đến các nhân sự đang phụ trách. Có thể trong thực tế sẽ loại trừ được các hoạt động không mang lại giá trị, và vì thế không cần nhiều nhân lực cho quá trình đó. Đối với các doanh nghiệp đã triển khai Lean thành công, thì họ sử dụng nhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trình để thực hiện các trọng trách lớn hơn nhiều, đó là Liên tục cải tiến tại nơi mình làm việc. Trường hợp không đầu tư người cho công việc cải tiến liên tục toàn thời gian thì sẽ phát sinh thêm một hiểu lầm nữa là, việc triển khai Lean khiến các thành viên trong tổ chức bận rộn và vất vả hơn vì phải làm thêm các hoạt động cải tiến. Hiểu lầm tiếp theo là cho rằng Lean là công cụ, hay là tập hợp một bộ công cụ rất lằng nhằng và rối rắm. Trong thực tế áp dụng triển khai Lean, doanh nghiệp cần được đào tạo rất nhiều về nhận thức. Lean là loại trừ lãng phí và việc sử dụng công cụ nào hiệu quả nhất để loại trừ là điều cần suy nghĩ và chọn lựa, cấm kị việc áp dụng tất cả các công cụ vào doanh nghiệp rồi tính sau. Có rất nhiều doanh nghiệp hiểu rằng áp dụng Lean là làm cho năng suất đầu ra tăng. Đây là một hiểu lầm nho nhỏ, trong khi Lean định nghĩa một trong 7 loại lãng phí quan trọng nhất là Sản xuất thừa hay thiếu. Nếu tăng năng suất mà không tăng chất lượng thì lãng phí còn lớn hơn nhiều, hoặc nếu tăng năng suất mà không dựa vào nhu cầu của khách hàng thì còn gây hại hơn là tồn kho quá lớn. Cần phải hiểu đúng vấn đề của Lean là tối ưu nguồn lực. 3.3.7 Kết hợp lean và một số biện pháp quản lý khác: 3.3.7.1 Lean Six Sigma: Six Sigma là một phương pháp luận có hệ thống nhằm cải tiến đột phá quy trình sản xuất bằng cách xác định những nguyên nhân gây ra biến động trong quá trình sản xuất và dẫn đến phế phẩm, để rồi sau đó loại trừ các biến động này và giảm thiểu phế phẩm. Vì loại trừ phế phẩm cũng là một mục tiêu then chốt của Lean Manufacturing nên các công cụ về thống kê và giải quyết vấn đề của Six Sigma có thể được sử dụng khi triển khai Lean Manufacturing. Thông thường khi hai phương pháp này được triển khai đồng thời, người ta gọi đó là “Lean Six Sigma”. 3.3.7.2 Lean và ERP: Hoạch Định Nguồn lực Doanh nghiệp (ERP) bắt nguồn từ hệ thống Hoạch Định Yêu Cầu Vật tư (MRP), trong đó lịch sản xuất được thiết lập dựa trên kế hoạch sản xuất theo mô hình “push”. Lịch sản xuất được cập nhật dựa trên thông tin về tình hình sản xuất đưa từ xưởng tới hệ thống MRP. Một vấn đề thường nảy sinh với hệ thống MRP là dữ liệu về tình hình sản xuất và hàng tồn kho từ xưởng không được ghi nhận kịp thời hoặc sai sót, dẫn đến việc sử dụng các giả thiết không chính xác trong kế hoạch sản xuất của hệ thống MRP, khiến gây ra tắc nghẽn hoặc hệ thống MRP đưa ra yêu cầu mức tồn kho dự phòng cao hơn mức cần thiết. Hầu hết các phần mềm ERP đều được thiết kế cho hệ thống sản xuất theo mô hình “push” và được hoạch định tập trung. Gần đây một số hệ thống ERP cũng được tối ưu hóa để hỗ trợ lean manufacturing. Các công ty nên cân nhắc điều này khi lựa chọn hệ thống ERP. Cũng xin lưu ý rằng các hệ thống ERP thường bao gồm một số tính năng không liên quan đến hoạch định sản xuất – ví dụ như kế toán, phân tích tài chính, quản lý nhân sự, quản lý bán hàng, v.v…. Các tính năng này có thể đem lại nhiều lợi ích cho công ty và không gây ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng triển khai lean manufacturing. 3.3.7.3 Lean và ISO9001:2000: ISO9001:2000 là một hệ thống quản lý chất lượng giúp đảm bảo rằng công ty có một hệ thống cơ bản để đáp ứng yêu cầu chất lượng của khách hàng một cách nhất quán. So với ISO9001:2000, Lean Manufacturing có thể được xem như một hệ thống quản lý tính hiệu quả nhằm làm giảm tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất. Mặc dù các mục tiêu này cũng trùng lắp trên nhiều phương diện, đặc biệt cả hai đều nhằm giảm thiểu mức phế phẩm đến tay khách hàng, nói chung hai hệ thống vẫn có nhiều điểm khác biệt quan trọng. Ví dụ, một công ty có thể tuân thủ 100% theo ISO9001:2000, nhưng mức độ lãng phí và kém hiệu quả vẫn còn cao. Một cách phân biệt quan trọng là ISO9001:2000 đòi hỏi các quy trình trong công ty phải đạt tới một tiêu chí tối thiểu, trong khi Lean nhắm tới cải tiến quy trình liên tục và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này. Nhìn chung, ISO9001 được xem như một nền tảng tốt cho Lean và cả hai phương pháp đều bổ sung cho nhau. Phần 3: kết luận Lean manufacturing là một phương pháp quản lý rộng cho rất nhiều ngành. Tiến hành lean cần thời gian và phương pháp triển khai khoa học. có rất nhiều doanh nghiệp tại việt nam đã và đang đạt được những kết quả vô cùng to lớn. sau một thời gian tiến hành lean ta thấy được hiệu quả rất khả quan. Môi trường làm việc thoải mái và sạch sẽ hơn, tinh thần làm việc cũng như tinh thần trách nhiệm của các bộ phận được nâng cao rõ rệt. kiểm soát tốt hơn các hiện tượng tồn kho, ứ đọng hàng trên chuyền, hạn chế sai hỏng và từng bước nâng cao năng suất và chất lượng. Tuy nhiên, việc tiến hành lean yêu cầu phải tiến hành liên tục. nó là mục tiêu của toàn thể công nhân viên của công ty chứ không thuộc về một cá nhân nào hết. vậy nên vì lợi ích của công ty tất cả các thành viên của công ty phải luông luôn có ý thức tự giác cao nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý sản xuất của công ty. Bên cạnh đó, lãnh đạo công ty, những người quản lý phải luôn luôn tạo điều kiện tốt nhất cho công nhân làm việc và nâng cao tay nghề cho họ bằng cách tổ chức thêm các khóa học, các cuộc thi tay nghề giỏi, tổ chức du lịch dã ngoại cho công nhân nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần làm việc tốt cho công nhân. Liên tục cải tiến dây chuyền công nghệ và nhanh chóng nắm bắt công nghệ tiên tiến cũng là một phương pháp quan trngj nhằm nâng cao năng suất và chất lượng. Do thời gian thực hiện đồ án còn hạn hẹp, thiếu thời gian đi thực tế nhiều cho nên bài làm con thiếu các con số mang tính chất thực tế, các ví dụ đưa ra chưa thực sự sát với thực tế. mặt khác, do những khó khăn của công ty về tài chính, về mặt bằng bố trí xưởng , về điều kiện lưu thông bán thành phẩm, thành phẩm mà nhóm tác giả chưa thể tiến hành lean một cách triệt để. Nhóm tác giả mong rằng sẽ có dịp quay lại để tiếp tục hoàn thiện hơn nữa vấn đề áp dụng lean vào trong thực tế sản xuất tại đây trong thời gian gần nhất. Danh mục tài liệu tham khảo: TS. Võ Phước Tấn (chủ biên) – KS Phạm Nhất Chi Mai. Giáo trình môn học QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TRANG PHỤC. Nhà xuất bản lao động xã hội. TS. Võ Phước Tấn (hiệu đính) – KS Bùi Thị Cẩm Loan – KS Nguyễn Thị Thanh Trúc.Giáo trình môn học CÔNG NGHỆ MAY 5 QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT MAY. Nhà xuất bản thống kê 2/2006 TS. Võ Phước Tấn (chủ biên) – ThS Hoàng Ái Thư - KS. Nguyễn Thị Thanh Trúc – KS Huỳnh Thị Hậu. TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ SẢN XUẤT MAY CÔNG NGHIỆP. xuat-tinh-gon-(P.8)-