Đề tài Bài thảo luận môn Quản trị nhân lực

iệc. Mục đích của tuyển dụng nhân lực có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phì đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rùi ro trong quá trình thực hiện công việc (như tai nạn lao động, năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm kém, ...) 1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 1.3.1 Những yếu tố từ bên ngoài Cung cầu về lao động trên thị trường Nền kinh tế đất nước Những chính sách của chính quyền: Các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động Xu hướng nghề nghiệp và công việc Ngoài ra còn có rất nhiều yếu tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới việc tuyển dụng nhân lực như: sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, yêu cầu của khách hàng, sự phát triển của khoa học công nghệ... 1.3.2. Những yếu tố từ môi trường bên trong Quy mô, uy tín, triển vọng của doanh nghiệp trên thị trường: Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Chính sách nhân sự của doanh nghiệp Kế họach sản xuất kinh doanh:. Thái độ của nhà quản trị: Ngoài ra còn rất nhiều yếu tố từ bên ngoài ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng như: công đoàn, văn hóa doanh nghiệp, điều kiện làm việc... Chương 2: Quy trình tuyển dụng nhân sự. 2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng thường là công việc của các nhà quản lý chức năng. Mỗi khi có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người hoặc mỗi khi trong công ty tạo ra một chỗ làm mới, một công việc mới thì cơ cấu nhân sự cần phải được thẩm định lại. Song, doanh nghiệp cần cân nhắc tất cả các phương án trước khi quyết định tuyển thêm người mới. Doanh nghiệp cần phải xác định được nhu cầu tuyển dụng có thật sự cần thiết không. Để xác định được cần phải tìm hiểu bản chất của vị trí công việc vần người bằng cách trả lời một số câu hỏi như sau: Mục đích của vị trí công việc cần thiết tuyển người là gì? Vị trí công việc đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp. Nếu không ai làm ở vị trí đó thì điều gì sẽ xảy ra? Vị trí công việc đó đòi hỏi một người như thế nào? Vị trí công việc đó có tồn tại lâu không? 2.2. Lập bản mô tả công việc Bản mô tả công việc là một văn bản viết, giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc cho thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của công việc và một danh sách những nhiệm vụ cần thực hiện. Vi vậy bằng việc xác định bản mô tả công việc một cách cẩn thận, doanh nghiệp có rất nhiều cơ hội để tuyển đúng người cho cồng việc đó. Bản mô tả công việc thường gồm ba nội dung sau: Phần xác định công việc bao gồm: • Tên bộ phận thực hiện công việc • Mã số công việc • Chức danh lãnh đạo trực tiếp • Số người phải lãnh đạo dưới quyền • Mức lương • Tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm gì (bao gồm: các nhiệm vụ chủ yếu, các nhiệm vụ thứ yếu, các yêu cầu) Các điều kiện làm việc : Gồm các điều kiện về vật chất (máy móc, công cụ, trang thiết bị cần phải sử dụng...), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh và an toàn lao động, các phương tiện đi lại phục vụ công việc... Mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ sử dụng cá hình thức khác nhau để mô tả công việc. bản mô tả công việc cần ngắn gọn, súc tích và nên sử dụng những động từ hành động có tính quan sát để mô tả từng họat động cụ thể của từng nghĩa vụ chính. Bản mô tả công việc là một nền tảng để xác định các yêu cầu đối với các ứng viên. 2.3. Xác định yêu cầu đối với các ứng viên Bản yêu cầu đối với ứng viên giúp đưa ra một chuẩn mực cố định để làm cơ sở đánh giá các ứng viên. Bản yêu cầu ứng viên này giúp chúng ta có thể so sánh các ứng viên Bản yêu cầu đối với các ứng viên thường bao gồm các yêu cầu về: Kiến thức và kĩ năng Trình độ và kinh nghiệm Các yếu tố cá nhân: Trong đó có những yêu cầu mang tính bắt buộc Bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được quá cao mà cũng không được quá thấp. 2.4. Tuyển mộ nhân lực 1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động từ bên trong tổ chức.. Để quá trình tuyển mộ được hiệu quả cần đảm bảo rằng: Các yêu cầu tuyển dụng đặt ra là rõ ràng và khả thi Tiếp cận đúng nguồn ứng viên phù hợp Vị trí tuyển dụng phải hấp dẫn, cạnh tranh Và quan trong nhất là cần xây dựng một hình ảnh doanh nghiệp có uy tín trong con mắt của các ứng viên. 2 Các nguồn và phương pháp tuyển mộ Các doanh nghiệp có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động bên trong tổ chức cũng như lực lượng lao động bên ngoài xã hội, song thường ưu tiên các nguồn bên trong hơn. Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức(tuyển nội bộ) Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp tuyển mộ sau: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ. Đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người, bao gồm các thông tin về nhiệm vụ của công việc, các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển dụng... Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Phương pháp thu hút căn cứ vào các thong tin được lưu trữ trong hồ sơ nhân viên của tổ chức. Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức, có thể sử dụng các phương pháp tuyển chọn sau: Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: báo, đài, tạp chí, internet... Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Phương pháp này thường áp dụng với các doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua hội chợ việc làm. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng. Quyết định tuyển mộ từ nguồn bên trong doanh nghiệp hay từ nguồn bên ngoài phụ thuộc vào những yếu tố sau: Chính sách tuyển dụng của mỗi doanh nghiệp Khả năng đáp ứng nhu cầu của nguồn cung cấp. 3 Ưu điểm, nhược điểm của mỗi nguồn Nguồn bên trong ưu điểm Người được tuyển đã quen với doanh nghiệp, với cách làm việc trong doanh nghiệp, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp hơn. Người được tuyển sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc nhất là trong giai đoạn khi mới bắt đầu với vị trí công việc mới. Người quản lý trước đây của người được tuyển có thể cho doanh nghiệp những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của người được tuyển. Tuyển nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong doanh nghiệp, kích thích nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và hiệu quả hơn. Tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ ít tốn kém hơn. nhược điểm Người được tuyển có thể đã quen với cách làm việc trước đây cuă cấp trên cũ và có thể sẽ rập khuôn lại cách làm việc đó, do đó thiếu sáng tạo trong công việc. Những người cũng tham gia ứng cử nhưng không thành công sẽ dễ có tâm lý không phục lãnh đạo, có thái độ bất hợp tác dẫn đến bè phái, mất đoàn kết, vì vậy hiệu quả công việc sẽ không cao. Nguồn bên ngoài Tuyển mộ từ nguồn bên ngoài ưu điểm Người được tuyển sẽ mang lại “bầu không khí mới” cho bộ phận mà họ làm việc. Tạo cơ hội thay đổi văn hóa doanh nghiệp hoặc bộ phận ( đặc biệt khi vị trí tuyển là vị trí then chốt). Người được tuyển sẽ làm tăng thêm tính sáng tạo, kỹ năng và kinh nghiệm cho bộ phận mà họ làm việc. nhược điểm Người được tuyển chưa quen với doanh nghiệp. chưa hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, văn hóa và phong cách làm việc của doanh nghiệp. Do vậy cần phải có chương trình hòa nhập giúp đỡ những người mới được tuyển dụng. Chi phí cho tuyển mộ từ nguồn bên ngoài thường, nhược điểm của mỗi nguồn. cao 2.5. Tuyển chọn nhân lực 1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn là quyết định xem ai trong số các ứng viên ấy là người hội đủ tiêu chuẩn làm việc cho doanh nghiệp. Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau đẻ tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được từ quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn nhân lực là dụa trên Bản mô tả công việc và các yêu cầu đối với các ứng viên. 2 Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước lại loại bỏ dần những ứng viên không đạt yêu cầu của công việc và chọn ra các ứng viên có đủ điều kiện để đi tiếp vào các bước sau. Để được nhận vào làm thì các ứng viên phải vượt qua tất cả các bước đó. Quá trình tuyển chọn của các doanh nghiệp có thể khác nhau, thậm chí trong cùng một doanh nghiệp quy trình tuyển chọn cho các vị trí công việc khác nhau cung có thể khác nhau. Mỗi bước của quá trình tuyển chọn đều ảnh hưởng đến sự thành công của cả quá trình tuyển chọn. Một quy trình tuyển chọn thường bao gồm 9 bước cơ bản sau: Xem xét hồ sơ xin việc Xem xét hồ sơ xin việc là bước đầu tiên của quá trình tuyển chọn nhằm nhanh chóng loại bớt những ứng viên không phù hợp. Hồ sơ xin việc có thể là mẫu đơn do doanh nghiệp soạn thảo hoặc có thể do chính ứng cử viên tự thiết kế. Hồ sơ xin việc của các ứng viên thường cung cấp những thông tin cơ bản về trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc và các thông tin cá nhân khác (như tuổi, giới tính, sở thích...) Thông tin trong hồ sơ tuy không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt được những ứng viên không đáp ứng được yêu cầu tối thiểu. Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sơ bộ (hay phỏng vấn sàng lọc) thường chỉ kéo dai 5-10 phút nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn dự tuyển hoặc yếu kém hơn hẳn các ứng cử viên khác mà khi xem xét hồ sơ chưa phát hiện được ra. Song cần chú ý không nên dùng các yếu tố tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Kiểm tra, trắc nghiệm Bài trắc nghiệm giúp cho nhà tuyển chọn đánh giá được về những kỹ năng, khả năng, tố chất tâm lý và các khả năng đặc biệt khác của ứng viên mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc làm không hiệu quả. Có rất nhiều hình thức kiểm tra trắc nghiệm nhưng có thể phân thành 3 nhóm như sau: Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng thường được chia thành 4 loại: Khả năng thần kinh: Khă năng bản năng. Khả năng vận động tâm lý: Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Trắc nghiệm về tính trung thực: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn và các ứng viên. Phương pháp phỏng vấn tuyển chọn giúp khắc phục những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu hồ sơ hay các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn là: Để thu thập thông tin về các ứng viên: phỏng vấn tuyển chọn tạo điều kiện cho việc thu thập thông tin được rõ ràng hơn, cặn kẽ hơn. Đề cao công ty: thông qua quá trình phỏng vấn, Để cung cấp các thông tin về doanh nghiệp cho các ứng viên: Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường giao tiếp. Hiện nay có thể áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin như: Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo tình huống Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn không có hướng dẫn Phỏng vấn căng thẳng Phỏng vấn theo nhóm: Trình tự của một cuộc phỏng vấn Thông thường quá trình phỏng vấn được chia thành các bước sau: Bước 1: Giới thiệu những người phỏng vấn và trình tự của cuộc phỏng vấn. Bước 2: Người phỏng vấn sẽ giới thiệu về doanh nghiệp và công việc cần tuyển. Bước 3: Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm làm rõ các thông tin trong hồ sơ dự tuyển. Bước 4: Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm đanh giá năng lực, phẩm chất và sự phù hợp của ứng viên với doanh nghiệp, với công việc cần tuyển. Đây là phần chính của cuộc phỏng vấn. Bước 5: Ứng viên đặt các câu hỏi. Bước 6: Kết thúc buổi phỏng vấn, người phỏng vấn tóm tắt quá trình phỏng vấn nhằm xác định lại thông tin và chỉ cho các ứng viên biết bước tiếp theo phải làm gì. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp để đảm bảo sự thống nhất từ hội đông tuyển chọn với người quản lý trực tiếp của vị trí công việc cần tuyển cung như với người sử dụng lao động. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn là để xác định độ tin cậy của các thông tin đó, cụ thể bao gồm: Xác định kinh nghiệm của các ứng viên có tin cậy không. Xác định xem ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật không. Có thể tìm thấy những vấn đề chưa được sáng tỏ trong các bước trước của quá trình tuyển chọn. Có nhiều cách để thẩm tra thông tin như: liên lạc với nơi làm việc cũ của ứng viên (có thể là trao đổi với đồng nghiệp hoặc với người quản lý trực tiếp cũ của họ...), hoặc các nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin sau khi đã được thẩm tra có thể xem là căn cứ để các nhà tuyển dụng ra quyết định lựa chọn cuối cùng. Bước này thường do bộ phận nhân sự của doanh nghiệp thực hiện. Tham quan công việc Ứng viên thường kỳ vọng quá nhiều vào công việc mới nên có thể gây ra thất vọng nếu không được như mong muốn của họ. Tham quan công việc để tạo điều kiện cho các ứng viên có thể đưa ra những quyết định cuối cùng của mình về vị trí công việc đó. Các ứng viên sẽ được thấy một bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp và vị trí công việc đang tuyển, các ứng viên sẽ được dẫn đi tham quan hay nghe giải thích đầy đủ về công việc mà họ sẽ phải làm. Từ đó, họ sẽ hiểu được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp, mức thu nhập, sự thỏa mãn với công việc, các điều kiện làm việc khác... Ra quyết định tuyển chọn Đến bước này, doanh nghiệp đã có thể có được một danh sách bao gồm một số ít những ứng viên phù hợp nhất. Nếu các thông tin thu được đã đảm bảo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thi Hội đông tuyển chọn sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng. Các ứng viên đã đi đến bước này đều là những người đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. Do vậy chọn ai sẽ phụ thuộc vào sự phù hợp giữa doanh nghiệp ứng viên về nhiều phương diện 2.5 Đánh giá các giá trị của thủ tục tuyển chọn Người ta thường sử dụng Tỷ lệ tuyển chọn để đánh giá thủ tục tuyển chọn theo công thức sau: Số người xin việc được tuyển Tỷ lệ tuyển chọn = Tổng số người nộp đơn xin việc. Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết trong tông số người nộp đơn xin việc có bao nhiêu phần là số người được tuyển 2.6 Hoàn tất quá trình tuyển chọn Các thủ tục để hoàn tất quá trình tuyển chọn thường do bộ phận nhân sự đảm nhiệm, bao gồm: - Mời người trúng tuyển nhận việc. - Gửi thư từ chối đến các ứng viên không trúng tuyển. - Cập nhật dữ liệu về ứng viên. - Chuẩn bị hợp đồng lao động. - Lập hồ sơ nhân viên. Mời nhận việc Sau khi đã có quyết định tuyển chọn cuối cùng, doanh nghiệp cần thông báo việc trúng tuyển cho ứng viên một cách chính thức bằng cách gửi thư mời nhận việc hay mời ứng viên đến gặp mặt thông báo trực tiếp. Gửi thư từ chối Hầu hết các doanh nghiệp đều lờ đi việc gửi thư từ chối đến các ứng viên không thành công, điều này có thể làm giảm hình ảnh của doanh nghiệp trong mắt các ứng viên. Thư từ chối sẽ là lời động viên và giải thích vì sao các ứng viên không được chọn một cách lịch sự, rõ ràng. Chuẩn bị hợp đồng lao động Chuẩn bị hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp với người được tuyển chọn và đảm bảo rằng hợp đồng không trái với quy định của pháp luật. Có thể gửi kèm hợp đồng một văn bản thể hiện chi tiết hơn về những nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của nhân viên. Lập hồ sơ nhân viên Để giúp cho việc quản lý doanh nghiệp, cần phải lập hồ sơ cho nhân viên mới. Hồ sơ nhân viên có thể bao gồm: lý lịch của nhân viên, kết quả các bài trắc nghiệm phỏng vấn, các bằng cấp và chứng chỉ của nhân viên, các tài liệu khác... 2.7Hướng dẫn hòa nhập 1 Ý nghĩa của việc hòa nhập nhân viên mới vào môi trường làm việc của doanh nghiệp Hướng dẫn hòa nhập là bước cuối cùng trong quy trình tuyển dụng nhân lực. Trong những ngày đầu mới nhận việc, nhân viên mới thường có cảm giác bỡ ngỡ, hoang mang, lo lắng. Hòa nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. 2 Chương trình hòa nhập vào môi trường làm việc Để giúp đỡ nhân viên mới trong quá trinh hòa nhập vào môi trường làm việc, doanh nghiệp cần xây dựng các chương trình hòa nhập Chương trình hòa nhập người lao động vào môi trường làm việc có thể chia ra thành 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát, bao gồm: Giai đoạn 2: Chương trình chuyên môn, bao gồm: Giai đoạn 3: Theo dõi và đánh giá Chương 3: Công tác tuyển dụng nhân sự ở Việt Nam. Ngày 06/09/2006 Ngân Hàng Thế Giới (WB) vừa công bố báo cáo về Môi trường kinh doanh năm 2007. Theo kết quả đánh giá, Việt Nam đã bị tụt 6 hạng, từ đứng thứ 98 (năm 2005) xuống thứ 104 (năm 2006). Tuy nhiên chỉ tiêu về “Tuyển dụng lao động” lại là chỉ tiêu mà Việt Nam có những cải tiến đáng kể nhất, so với năm 2005 đã tăng lên 33 hạng. Trong chỉ tiêu này, chỉ số về “ Khó khăn trong tuyển dụng” đã có tiến bộ vượt bậc từ 44 điểm (năm 2005) xuống còn 0 điểm (năm 2006) (điểm càng cao thể hiện sự khó khăn trong thuê mướn lao động càng cao. Ở Việt Nam, từ khi tiến hành công cuộc đổi mới (từ năm 1986 đến nay), nền kinh tế đất nước ngày càng phát triển, khu vực kinh tế phi quốc doanh cũng phát triển mạnh mẽ và là nguồn thu hút lao động chưa có việc làm chủ yếu. Hiện nay khu vực này đóng góp khoảng 60% GDP và 91% số việc làm xã hội. Kể từ khi Luật doanh nghiệp năm 2000 được ban hành đến nay, gần 60.000 công ty tư nhân đã được thành lập, cung cấp 1,3 - 1,5 triệu việc làm mới. Lực lượng lao động ở Việt Nam rất dồi dào, hơn 16 triệu trong tổng số 80 triệu người dân Việt Nam là thanh niên trong độ tuổi 15 đến 24 tuổi. Theo ước tính 5% thanh niên bị thất nghiệp và 26% thiếu việc làm. Mỗi năm có khoảng 1,4 triệu thanh niên tham gia vào thị trường lao động. Mặc dù lực lượng lao động đông đảo xong chất lượng lao động còn kém đặc biệt là lao động tay nghề cao rất khan hiếm gây khó khăn trong việc tuyển dụng. Hơn 60% sinh viên đã tốt nghiệp sau khi ra trường phải đào tạo lại. Thực trạng tuyển dụng trong các doanh nghiệp nhà nước gặp phải những vấn đề sau: Một đặc điểm chung rất phổ biến ở các doanh nghiệp Việt Nam (đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước) thường yêu cầu các ứng viên trong hồ sơ tuyển dụng bắt buộc phải công chứng hộ khẩu thường trú, giấy khai sinh và đến sơ yếu lý lịch cũng phải ghi theo mẫu. Chính thủ tục rườm rà này làm nản long các ứng viên vì để có được 1 bộ hồ sơ đáp ứng đủ các yêu cầu không đơn giản chút nào. Điều này gây cản trở đến sự thành công của quá trình tuyển dụng, khó lòng có thể thu hút được các ứng viên giỏi. Việc thi tuyển ở các doanh nghiệp nhà nước thường thiếu nghiêm túc, hình thức, còn hiện tượng chạy việc (đưa và nhận hối lộ). Các doanh nghiệp Nhà nước hầu hết vẫn còn tuyển dụng theo phương thức biên chế suốt đời. Điều đó có nghĩa là những người đã được tuyển dụng sẽ làm việc cho doanh nghiệp đó cho đến tận khi về hưu. Phương thức này có ưu điểm là doanh nghiệp sẽ có được một nguồn nhân lực ổn định và trung thành, song có nhược điểm rất lớn đó là: hình thành lối sống phụ thuộc, ỷ lại, không muốn và cũng không dám bộc lộ cá tính cũng như khả năng sáng tạo của mình. Điều này khiến cho các doanh nghiệp Nhà nước thường hoạt động kém hiệu quả. Thưc trạng tuyển dụng ở các doanh nghiệp tư nhân (đặc biệt là các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp vừa và nhỏ) Các doanh nghiệp này thường không có bộ phận nhân sự để có thể thực hiện được đầy đủ quy trình tuyển dụng cũng như đảm bảo sự hoạt động thông suốt của quá trình này. Do vậy quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp mới, doanh nghiệp vừa và nhỏ thường sơ sài, hiệu quả quá trình tuyển dụng không cao. Các doanh nghiệp tư nhân thường sử dụng phương thức tuyển dụng theo hợp đồng. Ưu điểm của phương thức này là sự linh hoạt, đảm bảo tính pháp lý dựa trên nguyên tắc tự nguyện và bình đẳng cho cả hai phía: người lao động và người sử dụng lao động. Chương 4: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự. Cần tránh tất cả các hiện tượng tiêu cực, thiếu nghiêm túc, hình thức trong công tác tuyển dụng. Chăm lo cho công tác đào tạo nguồn nhân lực Có các biện pháp, chương trình để có thể thu hút được nhiều ứng viên tham gia; từ đó doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Tạo điêu kiện giảm bớt các thủ tục ruờm rà, cần đơn giản trong yêu cầu hồ sơ tuyển dụng để thu hút thêm nhiều sự quan tâm của các ứng viên, đặc biệt là các ứng viên giỏi. Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng theo các bước. Mỗi doanh nghiệp có thể tự xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng, không cố định các bước trong quy trình sao cho phù hợp với doanh nghiệp và yêu cầu của vị trí cần tuyển trong doanh nghiệp. Song quy trình đó phải dựa trên nhu cầu, căn cứ vào bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với các ứng viên. Đề tài 3: Thực trạng công tác tiền lương trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay. Chương 1: Căn cứ để ấn định mức tiền lương. Để xây dựng được mức lương đảm bảo được tính hợp lý, khách quan và chính xác thì doanh nghiệp phải có năng lực nghiên cứu vấn đề tiền lương dựa trên 3 phương diện: Quy định của pháp luật, thị trường bên ngoài và những yêu tố bên trong doanh nghiệp. 1.1 Quy định của pháp luật: Tìm hiểu và tuân thủ đúng các quy định của pháp luật về các vấn đề lao động trước khi xây dựng cơ chế trả lương là việc làm bắt buộc. Doanh nghiệp cần lưu ý đến các vấn đề như mức lương tối thiểu Nhà nước quy định hợp đồng và lương thử việc, lương thời vụ, lương trong kỳ thai sản, ốm đau, nghỉ việc... 1.2. Thị trường bên ngoài: Khảo sát mức lương trên thị trường lao động: Liên tục rà soát lại các mức lương trong doanh nghiệp của bạn dựa trên các mức lương của đối thủ cạnh tranh và dựa trên mức lương chuẩn trên thị trường. Điều này sẽ làm cho nhân viên hết boan khoăn xem mức lượng hiện tại của họ có cạnh tranh không? Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt: Khi xác định mức lương cần xem xét đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt. Khi nền kinh tế quốc dân vẫn còn trong giai đoạn chuyển đổi và mức lương chung còn thấp, việc xem xét các nhu cầu cơ bản của con người có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. 1.3. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Xác đinh đơn giá và quỹ tiền lương của doanh nghiệp: Xác định doanh nghiệp cần phải chi bao nhiêu cho tiền lương và tỷ lệ trên doanh thu là bao nhiêu và đó chính là đơn giá tiền lương trong năm. Đơn giá này sẽ là cơ sở để xác định lương cơ bản cho các nhóm chức danh, căn cứ để tính lương khoán trên doanh thu hay đơn vị sản phẩm. Phản ánh giá trị công việc: Khi xác định mức lương cho một người, phải xem xét giá trị công việc người đó mang lại cho doanh nghiệp. Thâm niên công tác: Mặc dù giá trị công việc là yêu tố chính trong quy trình xác định mức lương song vẫn phải xem xét các yếu tố như thâm niên công tác( số năm phục vụ, kinh nghiệm...) theo các giá trị xã hội phổ biến. Căn cứ vào kết quả làm việc: Việc tăng lương và chia tiền thưởng phải dựa trên kết quả làm việc. Cần phải có một hệ thống đánh giá kết quả làm việc hoàn chỉnh để tạo động lực cho những nhân viên có kết quả làm việc cao. Chương 2: Quy trình xây dựng quy chế tiền lương trong doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của quy chế tiền lương trong doanh nghiệp và có được những kiến thức cơ bản về vấn đề lương người chủ doanh nghiệp sẽ xây dựng được một quy chế tiền lương theo quy trình đơn giản sau: Bước 1: Lấy ý kiến và quan điểm của nhân viên Mục đích của trưng cầu ý kiến nhân viên là để tránh được những sai lầm mang tính chủ quan, áp đặt. Ngoài ra còn cho người lao động cảm thấy được tôn trọng vì họ được tham gia quyết định việc tính lương. Vì vậy các vấn đề sau cần được trưng bày ý kiến: (1)Ưu điểm của cơ chế trả lương hiện tại? (2)Nhược điểm của cơ chế trả lương hiện tại? (3)Những vấn đề cần khắc phục? (4)Mong muốn và quan điểm của mỗi người về tính hợp lý, sự công bằng trong cách tính lương? Bước 2: Chủ doanh nghiệp soạn thảo quy chế tiền lương Sau khi thực hiện xong bước 1 thì người chủ doanh nghiệp tổng hợp các ý kiến lại để xem xét. Đồng thời dựa vào các yếu tố để ấn định mức lương ở trên để soạn thảo quy chế tiền lương cho doanh nghiệp mình. Bước 3:Ban hành, áp dụng và định kỳ đánh giá, sửa đổi, bổ sung quy chế Trước khi ban hành áp dụng quy chế cần họp phổ biến và lấy ý kiến của nhân viên. Quy chế lương càng rõ ràng, minh bạch thì tinh thần và động lực của nhân viên càng cao. Mức trả cho mỗi người là bí mật nhưng cách tính lương phải rõ ràng và dễ hiểu. Sau khi áp dụng, nên nhớ rằng cơ chế hoặc chính sách trả lương không thể là bất biến mà nó cần được xem xét và đánh giá, sửa đổi cho phù hợp với bối cảnh kinh doanh và những yêu cầu mới. Chương 3: Thực trạng công tác tiền lương trong các doanh nghiệp Việt Nam. 3.1. Hạn chế của hệ thống tiền lương theo quy định hiện hành với DN Thứ nhất, tiền lương chưa đảm bảo thu hút được người lao động có năng lực .Bên cạnh lý do doanh nghiệp thiếu cơ chế phát triển và khai thác năng lực của người lao động, lý do người lao động rời bỏ doanh nghiệp vì tiền lương không công bằng thấp khá phổ biến . Thứ hai, công tác tiền lương theo quy định với DNNN chưa tạo được động lực phấn đấu cho người lao động . Nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng được hình thức và phương pháp tính lương sát với năng suất lao động . Thứ ba, công tác đánh giá thành tích tại triển khai chưa khoa học và khách quan . Tại nhiều doanh nghiệp, hệ thống đánh giá thành tích quá đơn giản chưa cung cấp thông tin để triển khai tính lương theo thành tích. Công tác đánh giá thành tích mang nặng tính hình thức và phong trào, chưa phản ánh được đầy đủ đóng góp của nhân viên, do đó triệt tiêu nỗ lực thể hiện năng lực của nhân viên . 3.2. Phân loại các DN theo tiến độ đổi mới công tác tiền lương Đứng trên góc độ cải cách tiền lương, các DN được khảo sát có thể được chia thành 3 nhóm: + Nhóm 1: bao gồm các doanh nghiệp tiếp tục áp dụng hệ tiền lưng đối với các DNNN . Đa phần, các doanh nghiệp tiếp tục áp dụng hệ thống này là những doanh nghiệp có kết quả tài chính không cao. Hệ thống lương theo quy định với DNNN tỏ ra phù hợp trong ngắn hạn vì không gây xáo trộn lớn. + Nhóm 2: Nhóm các doanh nghiệp tiếp tục áp dụng hệ thống lương cơ bản theo quy định của nhà nước, có bổ sung lương theo thành tích dựa trên hệ thống đánh giá thành tích khách quan hơn. Các doanh nghiệp thường là những doanh nghiệp có khả năng tài chính tốt cho phép tính lương mới cao hơn trước đây . + Nhóm 3: Nhóm các doanh nghiệp đã xây dựng được hệ thống tiền lương theo quy định của luật Doanh nghiệp . Tuy còn nhiều bất cập nhưng hệ thống lương mới tại các doanh nghiệp này cũng tỏ ra có nhiều ưu điểm và nhận được sự ủng hộ của người lao động. 3.3. Những thuận lợi trong đổi mới tiền lương tại các DN Thứ nhất, cơ chế chính sách mới cho phép doanh nghiệp chủ động hơn. Doanh nghiệp được quyền tự chủ hoặc áp dụng theo hệ thống quy định của Nhà nước, hoặc chủ động xây dựng cho mình hệ thống tiền lương theo quyđịnhcủaLuậtDoanhnghiệp.  Thứ hai, công tác phân công trách nhiệm trong công việc được tiến hành tốt hơn, do đó tạo điều kiện tiền đề cho công tác xác định giá trị công việc.  Thứ ba, đa số các doanh nghiệp có tình hình tài chính được cải thiện. Hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn, do đó doanh nghiệp có điều kiện hơn để thực thi các phương pháp và chính sách tiền lương linh hoạt, “mạnh tay” hơn. Thứ tư, bản thân người lao động ý thức tốt hơn về tinh thần trách nhiệm trong công việc, đòi hỏi doanh nghiệp phải công bằng hơn trong phân công công việc và đãi ngộ . Thứ năm, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp quyết tâm cao hơn trong xây dựng lại chính sách tiền lương vì đây là khâu then chốt tạo động lực làm việc cho người lao động khi mà đòi hỏi và sức ép công việc ngày càng gia tăng .  Thứ sáu, nhiều doanh nghiệp cho rằng nếu mình không có đủ năng lực triển khai thì có thể sử dụng tư vấn quản lý từ bên ngoài . 3.4. Những khó khăn trong quá trình chuyển đổi hệ thống tiền lương mới - Khó khăn trong xây dựng các chức danh và mô tả công việc . Cùng với tiến trình CPH, các doanh nghiệp tiến hành cải tổ lại bộ máy tổ chức, sắp xếp lại nhân sự, quy trình nghiệp vụ. Đa số các doanh nghiệp cho biết bước đầu đã triển khai xây dựng mô tả công việc. Tuy nhiên công tác này còn có nhiều bất cập, mô tả công việc xây dựng xong ít được sử dụng. - Khó khăn trong xác định giá trị công việc để xây dựng các thang bậc lương theo chức danh hay một số doanh nghiệp gọi là lương cơ bản. Sự nhầm lẫn thường gặp là đánh đồng định lương cho cá nhân (Person) và định giá trị và mức lương cho chức danh (Job). Nhiều doanh nghiệp thiếu công cụ, thiếu phương pháp và kỹ năng triển khai, trong khi vẫn chưa loại bỏ được tâm lý chờ văn bản hướng dẫn chi tiết của cấp trên hay nhà nước để triển khai. - Khó khăn trong xây dựng chính sách lương . Các vấn đề đặt ra thường là khi nào thì trả lương theo chức danh, khi nào trả lương theo năng suất, tỷ lệ phần lương cứng, lương “mềm”, sử dụng kết quả đánh giá thành tích thế nào trong trả lương? Vấn đề bằng cấp, thâm niên, tuổi tác, giới tính... trong hệ thống lương mới? Quan hệ giữa chính sách tiền lương và chính sách nhân sự khác của doanh nghiệp? Mức độ cá nhân hoá ra sao? Chính sách lương hướng tới tinh thần làm việc theo êkíp hay theo nỗ lực cá nhân? Trả lương cao hay thấp? Khi nào trả cao khi nào trả thấp? Trả cao cho ai và ttả thấp cho ai? Phúc lợi tập thể hay thu nhập cá nhân? Trả bằng tiền hay hiện vật?... - Khó khăn trong xác định bảng lương bảo hiểm xã hội mới . Thực tế cho thấy, hệ thống lương mới thường có mức lương cơ bản cao hơn rất nhiều so với trước đây do hệ thống mới chỉ tính lương “một vòng” thay vì nhiều vòng trước đây. Vậy xác định hệ số và mức lương đóng BHXH thế nào cho đúng luật và phù hợp với hệ thống mới, không làm gia tăng chi phí cho doanh nghiệp là những vấn đề thường được đề cập nhất. - Khó khăn trong bổ nhiệm lại nhân viên vào các ngạch bậc lương mới . Việc bố trí lại lao động là công việc quan trọng. Đi đôi với nó là việc bổ nhiệm lại các cá nhân vào các ngạch bậc lương mới cho phù hợp với công việc. Thêm vào đó, xuất phát từ sự khác nhau giữa chính sách tiền lương trước đây và chính sách tiền lương mới về các tiêu chí thâm niên và bằng cấp, doanh nghiệp gặp khó khăn trong sắp xếp lại các ngạch và bậc lương. - Khó khăn thuộc về cán bộ tiền lương của doanh nghiệp bao gồm: + bản thân cán bộ tiền lương của doanh nghiệp thiếu kỹ năng triển khai. Các kỹ năng thiếu bao gồm kỹ năng đánh giá nhân sự, kỹ năng phân tích công việc, kỹ năng xây dựng thang bậc lương, kỹ năng xác định định mức khoán... + thiếu kiến thức cập nhật về các phương pháp trả lương hiện đại. + thiếu thời gian do nhiều công việc sự vụ khác, thiếu động cơ đổi mới do cơ chế của doanh nghiệp chưa khuyến khích cán bộ tiền lương nỗ lực triển khai dự án. + thiếu văn bản hướng dẫn của Nhà nước cho thấy tính chủ động của đội ngũ cán bộ chuyên trách chưa cao. Chương 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tiền lương. 4.1. Những định hướng cơ bản cho đổi mới công tác tiền lương tại DN hiện nay Thứ nhất, đổi mới tiền lưng tại các DN phải đảm bảo phù hợp với các quy định của pháp luật. Quy định về tiền lương và trả lương cho người lao động được thực hiện trên cơ sở hợp đồng lao động do giám đốc ký với người lao động hoặc vận dụng chính sách tiền lương đối với DNNN (Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14-12-2004). Theo điều 57 của Bộ Luật lao động sửa đổi và Nghị định số 114/2002/NĐ-CP ngày 31-12-2002 của Chính phủ quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của Bộ Luật lao động về tiền lương thì các doanh nghiệp hoạt động theo luật Doanh nghiệp trong đó có cả công ty cổ phần được quyền tự xây dựng hệ thống thang lương, bảng lương theo các nguyên tắc do nhà nước quy định, có sự tham gia tho thuận của Ban chấp hành công đoàn cơ sở. Thang lương, bảng lương phải được đăng ký với cơ quan lao động của địa phương. Thứ hai, đổi mới công tác tiền lưng tại các DN phải đảm bảo công bằng, mang tính cạnh tranh và phù hợp với năng lực tài chính của doanh nghiệp. Đảm bảo được điều này, doanh nghiệp phải đảm bảo xây dựng được hệ thống thang bậc lương theo chức danh phản ánh đúng công việc của người lao động, xác định được tiêu chí trả lương theo năng suất (lương khoán, lương kinh doanh...) dựa trên cơ sở hệ thống đánh giá thành tích khách quan, bám sát mức lương trên thị trường, bám sát nguyện vọng của nhân viên. Thứ ba, quá trình cải cách tiền lương phải dựa trên nền tảng khoa học và đảm bảo những yếu tố mấu chốt thành công, không nóng vội chủ quan. Đổi mới tiền lương phải đảm bảo xuất phát từ quyết tâm của lãnh đạo. Lãnh đạo DN phải nhìn nhận đây là nhiệm vụ quan trọng của mình để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Ngoài ra, đổi mới công tác tiền lương phải dựa trên cơ sở có cán bộ có năng lực để triển khai, do đó doanh nghiệp cần xúc tiến đào tạo lại cán bộ làm công tác nhân sự, hoặc trong nhiều trường hợp kết hợp với các chuyên gia tư vấn bên ngoài doanh nghiệp để đảm bảo dự án được tiến hành khoa học và đi đúng hướng.  4.2. Quy trình đổi mới công tác tiền lương với DN Kinh nghiệm đổi mới tiền lương tại một số DN cho thấy doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình đổi mới tiền lương của DN theo các bước sau:  Bước 1: Thành lập nhóm dự án đổi mới tiền lương. Đổi mới công tác tiền lương là hoạt động quan trọng, tốn kém nhiều công sức và chi phí, triển khai hoạt động này do vậy nên theo phương pháp quản lý dự án. Trưởng nhóm dự án đổi mới tiền lương là giám đốc doanh nghiệp vì đây là hoạt động quan trọng. Ngoài ra, nhóm còn cần có thêm trưởng phòng nhân sự, chuyên viên tiền lương và chuyên gia tư vấn nếu thấy cần thiết. Bước 2: Khảo sát thực trạng hệ thống tiền lương của doanh nghiệp. Đây là hoạt động tạo cơ sở khoa học cho đổi mới công tác tiền lương của doanh nghiệp. Báo cáo khảo sát thực trạng công tác tiền lương của doanh nghiệp cho phép doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện, thực tế về những ưu điểm và hạn chế của hệ thống hiện có, từ đó định hình phương hướng và giải pháp đổi mới tiền lương. Bước 3. Đào tạo cán bộ làm tiền lương và triển khai tuyên truyền. Đây là hai nội dung quan trọng đảm bảo thành công cho đề án đổi mới tiền lương. Doanh nghiệp phải đảm bảo có đủ nhân sự triển khai dự án và cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp hiểu và ủng hộ quá trình đổi mới tiền lương. Bước 4: Thiết kế hệ thống tiền lương mới. Theo đó, doanh nghiệp lần lượt tiến hành các hoạt động như xác lập nguyên tắc trả lương, xác định chính sách tiền lương, lựa chọn hình thức trả lương phù hợp và triển khai xây dựng hệ thống tiền lương theo chức danh, theo năng suất, thiết kế hệ thống đánh giá thành tích…  Bước 5. Triển khai vận hành thử nghiệm, giải quyết các vướng mắc và mâu thuẫn. Sau khi đã thiết kế được hệ thống mới, doanh nghiệp cần cho triển khai vận hành thử tại một số đơn vị. Đúc rút các khó khăn vướng mắc và tiến hành điều chỉnh hệ thống. Bước 6. Ban hành quy chế tiền lương mới và tiếp tục điều chỉnh khi cần thiết  4.3. Điều chỉnh kết cấu tiền lương gắn với năng suất lao động DN nên kết kết hợp hình thức trả lương theo chức danh công việc, trả lương năng suất và có tính đến các yếu tố thâm niên, bằng cấp... Việc kết hợp này sẽ cho phép khắc phục được những hạn chế của từng hình thức. Đề xuất mô hình cơ cấu tiền lương và thu nhập Nếu doanh nghiệp áp dụng hoàn toàn hình thức trả lương theo chức danh thì có thể vướng vào các hạn chế do công tác phân tích công việc không tốt, và vị trí chức danh chưa phải là kết quả, địa vị chưa phải là sự đóng góp. Ngược lại, nếu lương năng suất chiếm tỷ trọng quá cao, thu nhập của nhân viên sẽ bất ổn định. Nỗ lực cá nhân nhiều khi sẽ làm triệt tiêu đi nỗ lực hợp tác tập thể. Ngoài ra, sức ép công việc quá cao và liên tục sẽ tạo hiệu ứng chán nản trong nhân viên, dẫn đến một số hiện tượng nhân viên từ bỏ công việc hoặc nỗ lực cầm chừng. Do đó, tối ưu là DN đưa ra chính sách tiền lương kết hợp trả lương cả theo chức danh và theo năng suất. Mức độ khoán cao hay thấp phụ thuộc vào loại hình công việc. Với những công việc mà năng suất lao động được đo lường dễ dàng và chính xác, lương khoán có thể chiếm tỷ lệ tương đối. Ngược lại, với nhiều công việc hành chính hoặc kết quả khó nhận biết ngay, lương năng suất sẽ chiếm tỷ lệ nhỏ. Kinh nghiệm của nhiều nước tiên tiến cho thấy lương năng suất không nên vượt quá mức 40%.  4.4. Giải pháp thiết lập lại hệ thống tiền lương theo chức danh công việc Trước hết, DN muốn xác định cho mình hệ thống lương theo chức danh công việc chuẩn và khoa học thì cần phải tiến hành định biên lại nhân sự phục vụ cho công tác phân tích công việc. Tiếp theo, doanh nghiệp tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc làm cơ sở cho xác định giá trị công việc. Công tác này trước hết được xây dựng bởi từng người lao động, được phê duyệt bởi quản lý đơn vị, được rà soát lại bởi phòng nhân sự, được phê duyệt bởi giám đốc. Doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp bảng hỏi để tiến hành xác định giá trị công việc. Sau khi định lượng được giá trị các công việc, doanh nghiệp tiến hành xác lập các ngạch và bậc để hình thành thang bảng lương dựa trên cơ sở tham khảo mức lương trên thị trường lao động, khả năng tài chính của công ty. Thông thường, mức lương theo chức danh mới thường cao hơn hệ thống lương trước đây. Lương chức danh thực lĩnh được tính bằng hệ số theo ngạch bậc (theo hệ thống mới) nhân với đơn giá lương (mức lương) của công ty thay thế cho lương tối thiểu do Nhà nước quy định như vẫn làm trước đây. Mức lương tối thiểu của công ty thường cao hơn lương tối thiểu do nhà nước quy định và được điều chỉnh thường xuyên theo lạm phát và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Để xác định mức lương đóng bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội, doanh nghiệp có thể xây dựng một bảng lương bảo hiểm xã hội đảm bảo mức nộp không thấp hơn trước đây. Nếu không muốn tồn tại hai bảng hệ số lương, doanh nghiệp có thể sử dụng mức lương tối thiểu nhà nước quy định để tính mức lương đóng bảo hiểm xã hội. Lương theo chức danh của từng vị trí sẽ được tính thêm một số khoản phụ cấp đảm bảo đúng theo quy định của pháp luật hiện hành, trong đó chú trọng hai loại phụ cấp thu hút – năng lực và thâm niêm. Phụ cấp thu hút – năng lực do giám đốc doanh nghiệp quyết định với những cá nhân có năng lực nhằm thu hút và giữ người tài. Phụ cấp thâm niên đáp ứng những yếu tố thuộc về văn hoá Việt Nam trong chi trả lương, cũng như tăng cường sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp. Phụ cấp này có thể chia thành các giai đoạn từ 3 đến 5 năm tương ứng với một mức phụ cấp. Ví dụ 1% cho 3 năm công tác và tối đa đạt 6%.  4.5. Giải pháp thiết lập hệ thống tiền lương theo năng suất Lương theo năng suất được xác định trên cơ sở đánh giá nhân sự. Với một số loại hình công việc mà kết quả kinh doanh có thể tiến hành khoán gọn như khoán theo sản phẩm, khoán theo doanh số, khoán theo số khách hàng, hợp đồng, khoán theo công trình, lương theo năng suất sẽ được xác định theo đơn giá khoán. Với các loại công việc khác, thông thường các doanh nghiệp áp dụng hệ thống đánh giá thành tích theo thang bậc và xếp loại công tác. Dựa trên kết quả xếp loại, nhân viên sẽ nhận được hệ số lương năng suất tưng ứng. Thực chất với doanh nghiệp, tổng quỹ lương tháng của các đơn vị trong doanh nghiệp ít thay đổi (bao gồm tổng lương cơ bản của các nhân viên trong phòng + phần lương năng suất quyết định chia cho bộ phận dựa trên kết quả kinh doanh theo kế hoạch...). Sự thay đổi diễn ra cho từng cá nhân: từng cá nhân sẽ được hưởng nhiều hơn hoặc ít đi theo kết quả đánh giá nhân sự. Quỹ lương theo năng suất sẽ được tính dựa trên kế hoạch công tác giao cho đơn vị, quỹ lương hiện tại, kết quả đạt được của đơn vị trong kỳ. Ví dụ nếu doanh nghiệp đánh giá xếp loại nhân viên theo 3 bậc A, B, C, tương ứng sẽ là ba hệ số lương năng suất là 1.3, 1.0; 0.8. Mức độ chênh lệch giữa các bậc phụ thuộc vào chính sách của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể áp dụng thêm lương năng suất khoán cho từng đơn vị, từ đó kết hợp với các khen thưởng theo quý, năm hoặc chia lợi nhuận, cổ phần cho nhân viên có thành tích tốt. Đề tài 4 : Thực trạng công tác đào tạo nhân sự trong các DN nước ta hiện nay Chương1: Thực trạng công tác đào tạo nhân sự trong các DN nước ta hiện nay Hầu hết các doanh nghiệp khi nhận học viên từ các trường đại học, cao đẳng, thậm chí là học nghề đều chưa ưng ý với nhân sự mới của mình. Nhưng phải đào tạo lại như thế nào thì không phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Nền giáo dục với những "căn bệnh" cố hữu, đang cản trở rất lớn sự phát triển của nền kinh tế. Người ta đã quá sốt ruột khi “cuộc chiến” trong sân chơi WTO đang ngày một gần kề. “Hơn lúc nào hết, cánh cửa DN đang mở rộng, DN khát khao  được tiếp nhận những sinh viên có khả năng thích ứng, đảm đương được công việc” Vấn đề đào tạo nhân viên càng trở nên phức tạp hơn với những doanh nghiệp mới thành lập. Vì hầu hết số lao động đều mới, chưa có tác phong công nghiệp, chưa hiểu được Văn hóa doanh nghiệp và thậm chí còn chưa hiểu lẫn nhau. Tuy thế, nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn nặng suy nghĩ "Trăng đến rằm trăng tròn". Đây là một thiếu sót lớn trong nghiệp vụ quản trị nhân sự. Thiếu sót này dẫn đến tình trạng người lao động không biết cách thực thi công việc hiệu quả. Khi đó người lao động không tin vào khả năng của chính mình, dẫn đến chán nản hoặc bỏ việc. Hơn nữa, thiếu sót này đã ngăn cản dòng chảy tâm huyết, kiến thức, kinh nghiệm của các nhà quản trị trong doanh nghiệp tới toàn thể nhân viên. Cụ thể các nhà quản trị không thấy có trách nhiệm trong việc phải huấn luyện, họ cũng không cần trau dồi các kỹ năng liên nghiệp vụ chuyên môn của họ dành để huấn luyện... hậu quả của nó tạo ra những bức tường ngăn giữa nhân viên và các nhà quản trị. Sự thiệt hại kép mà doanh nghiệp sẽ chịu lâu dài. Mục tiêu rõ nhất đào tạo là việc đầu tư ngắn hạn nhưng mang lại lợi ích lâu dài. Thông qua cách gợi ý, hướng dẫn, phản hồi của người huấn luyện mà kết quả của người được huấn luyện được tăng lên rõ rệt. Khi kỹ năng của nhân viên được phát triển thì việc giám sát sẽ ít hơn, tăng thêm thời gian vàng cho các nhà quản trị. Ngoài ra huấn luyện nhằm phát huy tính chủ động của mọi nhân viên, khai thác những khả năng tiềm ẩn của họ. Đây cũng là động lực và cơ sở để tạo cơ hội thăng tiến cho từng cá nhân. Việc đào tạo nhân viên có thể được thực hiện ngay tức thì từ những sai lệch nhỏ nhất hoặc theo biện pháp huấn luyện theo mục tiêu lớn. Trong một doanh nghiệp hàng ngày không thiếu những sai lệch, nếu như bạn chú tâm sẽ phát hiện được ngay và nhanh chóng có giải pháp.Để việc đào tạo đạt hiệu quả cao thì ngay khi nhận thấy cơ hội, nhà quản trị cần phải thực hiện đào tạo ngay với nhân viên. Trước hết, nhà quản trị nên đánh giá chính xác và khách quan các công việc trước, khen ngợi những phần đã làm tốt, đồng thời phải nêu rõ tầm quan trọng của công việc và những thiệt hại khi sai lệch. Nêu rõ hiệu quả của việc làm đúng. Tiếp theo đó cần đưa ra đề nghị cách thức cải thiện và hướng dẫn để nhân viên thực hiện. Đối với biện pháp này chi phí rất thấp nhưng đạt lợi ích cao. Hơn nữa nó diễn ra thường xuyên, hàng ngày, các bộ phận trong doanh nghiệp. Mặt khác, người chịu trách nhiệm đào tạo nhân viên mới cũng cần nhìn thấy những công việc sẽ phát sinh trong thời gian tới. Điều này, sẽ giúp phù hợp với các chiến lược dài hạn của công ty.Thông qua huấn luyện sẽ xây dựng tốt Văn hóa doanh nghiệp - Đó là doanh nghiệp học tập. Mọi thành viên trong doanh nghiệp đều khách quan nhận thấy sự thiếu hụt kiến thức của mình từng ngày, từng giờ. Mặt khác, qua việc huấn luyện sự tương tác giữa các cá nhân thân thiện hơn. Nhân viên nhận thấy sự tận tâm của nhà quản trị giúp đỡ họ khẳng định vị trí. Còn nhà quản trị cũng thông qua việc huấn luyện trưởng thành hơn, tầm ảnh hưởng lớn hơn. Và, quan trọng hơn là năng suất và chất lượng sản phẩm đều tăng. Đồng thời, khắc phục được những hạn chế năng lực thực hiện và phát triển kỹ năng của nhân viên. Đây cũng là một yếu tố để các đối tác, khách hàng đặt lòng tin với doanh nghiệp. Chương 2: Phương pháp đào tạo 2.1 Huấn luyện trực tiếp (Đẩy) - Gần giống như việc chỉ đạo. Áp dụng trong giai đoạn đầu phát triển nhân viên khi họ thiếu kinh nghiệm hoặc năng lực cần được cải thiện nhanh chóng. Đối với phương pháp này người huấn luyện nói nhiều để truyền đạt những kiến thức.  2.2 Huấn luyện trợ giúp (Kéo) - Áp dụng hữu hiệu với những người có tác phong làm việc chuyên nghiệp, mang tính lâu dài. Khi đó người huấn luyện trong vai trò hướng dẫn hoặc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người được huấn luyện. Họ động viên và chỉ ra những điểm mạnh, hạn chế của nhân viên. Đối với phương pháp này người huấn luyện phải đặt nhiều câu hỏi và lắng nghe để hỗ trợ. 2.3 Huấn luyện bằng cách ủy nhiệm - Mục tiêu sẽ tìm những người kế cận hoặc đảm trách các vị trí cao, quan trọng hơn. Người huấn luyện giao cho họ những nhiệm vụ khó khăn hơn, họ trao quyền hạn và các yếu tố hỗ trợ, đồng thời phải tin tưởng người được huấn luyện và cùng tạo cơ hội để nhân viên đó có khả năng hoàn thành nhiệm vụ.  2.4 Huấn luyện từ xa - Vận dụng cho những tổ chức, đơn vị có nhiều chi nhánh, các thành viên cách xa nhau. Các cách huấn luyện linh hoạt và phù hợp: Qua điện thoại, Qua thư điện tử và  Quay video.  2.5 Theo dõi - Trong quá trình huấn luyện, nhà quản trị phải theo dõi để giám sát sự tiến bộ. Kịp thời động viên ngay những kết quả đã đạt được, kể cả những thay đổi nhỏ nhất, cũng như giúp cho nhân viên đi được đúng hướng, qua những hỗ trợ và uốn nắn kịp thời.  Đây cũng là những "Nhân tố tích cực" mà nhà quản trị có thể nhân rộng với tất cả các nhân viên khác. Huấn luyện là một hoạt động mà thông qua đó sự gắn kết giữa nhân viên và nhà quản trị được tăng cường hơn nữa. Nhân viên có thêm những khả năng để thực hiện công việc tốt hơn, gắn bó với doanh nghiệp và tin tưởng với sự lãnh đạo. Còn đối với các nhà quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp đây là cơ hội tốt để thể hiện sự phục vụ của họ thông qua việc tận tâm và hết lòng với nhân viên. Đó là nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp Về đào tạo và phát triển nhân sự: Dựa trên những mục tiêu và để thực hiện các mục tiêu của DN, DN cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc được giao và nâng cao trình độ bản thân. Sau khi phân tích và xác định nhu cầu đào taọ công nhân kỹ thuật và phát triển năng lực cho các nhà quản trị DN thì vấn đề tiếp theo là xác định các hình thức đào tạo với các chương trình, nội dung và phương pháp đào tạo thích hợp. Đây là vấn đề quan trọng, đòi hỏi bộ phận QTNS DN phải hết sức thận trọng vì tất cả các chi phí đào tạo đều tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của DN và phải được hoàn lại. DN có thể áp dụng một trong các hình thức đào tạo với các chương trình và phương pháp đào tạo phổ biến như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm, tại các trường, các lớp đào tạo, huấn luyện nâng cao tay nghề và nâng cao năng lực cho quản trị gia, đào tạo tại các trường đại học. 2.6 Tự đào tạo và phi tập trung Dấu hiệu đáng mừng là một số DN đã nhìn thấy nguy cơ của việc đào tạo hiện nay, nên đã tự mình giải quyết vấn đề. Cách đây vài năm, phương thức đào tạo theo địa chỉ đã có một số nơi áp dụng. Các cơ quan, tổ chức, DN đưa ra yêu cầu cho các trường ĐH, trung tâm đào tạo. Dệt Phong Phú từ nhiều năm nay đã phối hợp với các trường đại học, cao đẳng xây dựng nội dung đào tạo, bố trí nơi cho sinh viên thực tập. Ngoài ra hàng năm Phong Phú tổ chức từ 15-20 đoàn cán bộ lãnh đạo, nhân viên ra nước ngoài tham quan, học tập, làm việc tại những trường, những phòng thí nghiệm hiện đại trên thế giới, để tăng cường năng lực cho cán bộ nhân viên.Dĩ nhiên là việc làm cục bộ này chưa giải quyết được toàn cục bài toán nhân lực, song ít ra cũng đã le lói lên cách làm mới để các DN nhìn nhau mà theo và sau đó buộc ngành giáo dục, Nhà nước nhìn lại về tình trạng đào tạo còn nhiều bất cập hiện nay.TP.HCM có chương trình 300 thạc sĩ, tiến sĩ, cũng thuộc cách trên. Đến nay chương trình này đã tuyển được 213 ứng viên đang học ở các trường, cơ sở đào tạo trong và ngoài nước, và đang tuyển 80 ứng viên cho đượt cuối. Đây cũng là một cách làm được ghi nhận và hy vọng đáp ứng được nhu cầu về vấn đề nhân lực. Tuy nhiên, việc tuyển người của chương trình này xem ra chưa hẳn đã giúp phát hiện được đầy đủ tài năng, khi thành phố đưa ra quá nhiều tiêu chuẩn chọn lựa, mà trong đó hầu như lại đặt nặng tiêu chuẩn ưu tiên khác hơn là tiêu chí năng lực. Chẳng hạn, các yếu tố: phải có hộ khẩu thành phố, con em gia đình liệt sĩ, có công cách mạng, cán bộ kháng chiến… có thể sẽ chiếm chỗ của những người tài không có đủ các điều kiện này. Thậm chí chương trình này lại có chỉ tiêu phân bổ cho các cơ quan, tổ chức, e cũng còn phiến diện. Trong nước, đã có nhiều cơ sở, DN, trung tâm dạy nghề nắm bắt được xu hướng này và đã đưa ra các chương trình đào tạo đáp ứng cho DN. PACE là một ví dụ. PACE liên tục đưa ra những chương trình cung cấp kiến thức quản trị doanh nghiệp cho đội ngũ Giám đốc, hoặc ít ra cũng từ cấp trưởng phó phòng trở lên. Đây là một trong số rất ít DN hoạt động trong lĩnh vực đào tạo ở TP.HCM, được các DN đánh giá là thiết thực và đáp ứng được nhiều yêu cầu trong công tác quản trị và kinh doanh. Ý kiến hiện nay đang được các DN và nhà quản lý đưa ra, là cần phải mềm dẻo hơn nữa trong các chủ trương về loại hình đào tạo, mà cụ thể là cần có một hệ thống giáo dục phi tập trung hơn. Với cách này, các đơn vị đào tạo được độc lập chủ động hơn trong việc hoạch định sản phẩm của mình. DN cũng sẽ có điều kiện tốt hơn để tham gia vào công tác đào tạo khi được ký hợp đồng trực tiếp với nhà trường. Các hợp đồng này sẽ chỉ rõ DN cần gì, và nhà trường có động lực hơn trong việc đổi mới và tiếp thị sản phẩm của mình.