Đề tài Các biện pháp nâng cao chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1 thuộc công ty khách sạn du lịch Kim Liên

ự, an toàn vệ sinh thực phẩm, tiết kiệm điện nước, các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động. Việc xét khen thưởng được thực hiện ở từng bộ phận với các tỷ lệ bình bầu từ 50% số CBCNV ở bộ phận đó trở xuống. Tỷ lệ này do Hội đồng thi đua khen thưởng quy định cụ thể bằng văn bản dựa trên kết quả SXKD hoặc mức độ hoàn thành công việc của các đơn vị trực thuộc trong Công ty. Các bộ phận này tổ chức họp và cán bộ quản lý ở đây có trách nhiệm tổng hợp, đánh giá kết quả hoạt động của đơn vị mình cũng như mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng thành viên, lấy ý kiến nhận xét của nhân viên nếu có. Đó là những căn cứ để tập thể CBCNV ở từng bộ phận tiến hành bình bầu các danh hiệu thi đua qua hình thức bỏ phiếu kín. Kết quả được tập hợp về Hội đồng khen thưởng, kỷ luật và đây là nơi xét duyệt cuối cùng trước khi đề nghị Giám đốc Công ty quyết định hoặc ra văn bản đề nghị lên cấp trên xét khen thưởng cho tập thể, cá nhân trong Công ty. Đối với việc xử lý kỷ luật cũng dựa vào kết quả đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp là chủ yếu. Ngoài ra, Ban thanh tra công nhân của tổ chức Công đoàn cũng thường xuyên tham gia giám sát việc thực hiện nội quy, quy chế và các nghĩa vụ khác mà người lao động phải thực hiện, ngoài việc bảo vệ quyền lợi cho người lao động còn đảm bảo cho việc xử lý kỷ luật được công bằng, khách quan. Cùng với các biện pháp xử lý hành chính, Công ty còn áp dụng các hình thức kỷ luật khác như khiển trách, cảnh cáo, sa thải hoặc các biện pháp được quy định trong Bộ luật Lao động. Nhìn chung công tác khen thưởng, kỷ luật ở Công ty được thực hiện tương đối nghiêm túc, công bằng có tác dụng thúc đẩy CBCNV hăng hái, tích cực lao động SXKD đồng thời hạn chế những tồn tại như nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm, năng suất thấp, vi phạm các quy định của Công ty hay các chế độ chính sách của Nhà nước. Phần 2 : Thực trạng chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1. I. Giới thiệu tổng quan về công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Ngày 12 –5 –1961, theo quyết định số 49TC – CCG của Cục Chuyên gia, hai khách sạn Bạch Mai và Bạch Đằng sát nhập làm một lấy tên là Khách sạn Bạch Mai. Từ khi thành lập đến năm 1986, khách sạn hoạt động theo cơ chế hành chính bao cấp với nhiệm vụ chủ yếu là phục vụ chuyên gia các nước XHCN sang làm việc ở Việt Nam. Kể từ năm 1961 đến năm 1993, dưới sự quản lý của Cục Chuyên gia, khách sạn đã nhiều lần thay đổi tên gọi như: khách sạn Bạch Mai, khách sạn Chuyên gia Kim Liên ( 1971 ), khách sạn Chuyên gia và Du lịch Kim Liên (29/8/1992 ). Tháng 3 – 1993, khách sạn đổi tên thành Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên đặt dưới sự quản lý của Tổng cục Du lịch. Cuối năm 1994, Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên đổi tên thành Công ty Khách sạn Du lịch Bông Sen Vàng và thông qua quyết định 454/QT- TCDL ngày 16/10/1996 của tổng cục du lịch quyết định đổi tên doanh nghiệp thành Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên. Đây là tên gọi chính thức hiện nay. Trong những năm gần đây cùng với sự phát triển của nền kinh tế, được sự quan tâm giúp đỡ của Tổng cục Du lịch, Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên đã có những bước phát triển về nhiều mặt. Tên giao dịch: KIMLIEN TOURISM & HOTEL JOINTSTOCK COMPANY .Địa chỉ trụ sở chính: Số 7 -phố Đào Duy Anh-Quận Đống Đa-TP Hà Nội. Điện thoại: (84-4) 8.522 522 - 5.740 129 - 8.524 930 Fax:045249190 Email:KimLiên hotel@.hn.vnn.vn-KimLiêntourism.com.vn. 2. Cơ cấu tổ chức lao động. 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý là tổng hợp toàn bộ các bộ phận khác nhau có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định được bố trí theo cấp bậc, chức vụ nhằm đảm bảo khâu quản lý, điều hành và phục vụ theo mục tiêu đề ra của công ty. Bộ máy tổ chức quản lý của công ty khách sạn du lịch Kim Liên áp dụng theo mô hình trực tuyến – chức năng được thể hiện trong sơ đồ sau : Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên BAN GĐ GĐ KS KL I GĐ TT DL TP KT TV TP TC HC GĐ NH GĐ TT CN TT GĐ KS KL III GĐ KS KL II ĐÔI TR BV ĐÔI TR GL ĐÔI TR TS TP KH TP L T Q Đ N 4 Q Đ N 8 Q Đ N 9 N H 1 N H 2 N H 3 N H 5 N H 7 N H 9 TP L T Q Đ N 1 Q Đ N 2 Q Đ N 3 Q Đ N 5 Q Đ N 6 Q L DV Q L KIÔT Chú thích sơ đồ cơ cấu tổ chức: GĐKSKL I: giam đốc khách sạn Kim Liên I GĐTTDL : giám đốc trung tâm du lịch TPKTTV : trưởng phòng kế toán tài vụ TPTCHC : trưởng phòng tổ chức hành chính GĐNH : giám đốc nhà hàng GĐTTCNTT : giám đốc trung tâm công nghệ thông tin GĐKSKL II : giám đốc khách sạn Kim Liên II ĐỘI TR BV : đội trưởng bảo vệ ĐỘI TR GL : đội trưởng giặt là ĐỘI TR TS : đội trưởng tu sửa TP KH : trưởng phòng kế hoạch TP LT : trưởng phòng lễ tân QĐN : quản đốc nhà NH : nhà hàng QLDV : quản lý dịch vụ QLKIOT: quản lý kiôt Trong ban GĐ có GĐ công ty là người đứng đầu đơn vị, có 2 phó GĐ giúp việc theo sự phân công của GĐ. Chức danh và nhiệm vụ của các bộ phận Trong Công ty việc xác định chức danh và nhiệm vụ của từng bộ phận là hết sức quan trọng nhằm đảm bảo hoạt động thông suốt, hiệu quả, nhịp nhàng, tránh sự chồng chéo giữa các bộ phận, mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh. Giám đốc: Là người đứng đầu đơn vị, quản lý toàn bộ hoạt động kinh doanh của khách sạn, thay mặt khách sạn tiến hành các giao dịch, giải quyết các công việc với các cơ quan hữu quan.Chức danh này do Tổng cục du lịch bổ nhiệm Phó giám đốc: giúp việc theo sự phân công của cấp giám đốc, thay mặt giám đốc khi giám đốc vắng mặt, đảm bỏa cho hoạt động kinh doanh của khách sạn được diễn ra một cách bình thường. Phòng tổ chức hành chính: Tham mưu cho giám đốc về công tác quản lý nhân sự, lao động, tiền lương, quản lý cám bộ công nhân viên, đánh giá khen thưởng, kỷ luật, tiến hành tuyể dụng lao động theo yêu cầu của các bộ phận, phòng ban trong Công ty. Phòng kế hoạch: Có nhiệm vụ tham mưu cho ban giám đốc xây dựng kế hoạch hàng năm. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch hàng năm. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch, cơ cấu doanh thu, định mức, chi phí, giá cả…một cách linh hoạt. Phòng kế toán tài vụ: Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tài chính của Công ty, là công cụ thông tin phục vụ cho quá trình quản lý trong đơn vị, theo dõi cập nhật hàng hóa xuất nhập, thực hiện phần thu chi của đơn vị. Phản ánh báo cáo với ban giám đốc về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị qua các biểu mẫu báo cáo. Cung cấp các số liệu phục vụ cho việc phân tích hoạt động kinh doanh, so sánh giữa các lỳ kinh doanh để đề ra phương án kinh doanh tốt nhất phù hợp với tình hình cụ thể. Bộ phận lễ tân: Đại diện cho khách sạn trong việc mở rộng các mối quan hệ, là cầu nối giữa khách sạn với các bộ phận khác trong khách sạn, đồng thời có vai trò quan trọng trong việc định hướng tiêu dùng cho khách tại khách sạn, giới thiệu quảng cáo về sản phẩm dịch vụ của khách sạn…Ngoài ra bộ phận lễ tân là trung tâm điều phối mọi hoạt động của các bộ phận trong khách sạn, tham mưu cho ban giám đốc, cung cấp thông tin về khách sạn nhằm điều chỉnh kế hoạch, chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Quản đốc nhà buồng: Quản lý toàn diện bộ phận buồng ngủ, phục vụ khách nghỉ tại khách sạn một cách có hiệu quả, chất lượng tốt, bỏa đảm các phòng khách luông sạch sẽ. Công việc cụ thể của một quản đốc là lập kế hoạch kinh doanh, lập ra hệ thống quản lý có hiệu quả, đông đốc và chỉ đạo công việc hàng ngày của các nhân viên dưới quyền, lập kế hoạch thực hiện công tác đào tạo để nâng cao kỹ năng nghiệp cụ cho nhân viên, phối hợp tốt với các bộ phận khác trong khách sạn, quan tâm theo dõi công việc của nhân viên, hoàn thành các công việc khác do cấp trên giao cho. Nhà hàng bao gồm các bộ phận bàn, bar, bếp. Mỗi một bộ phận có chức năng và nhiệm vụ khác nhau.Bộ phận phục vụ ăn uống là một trong những bộ phận cung cấp dịch vụ chính và cũng là bộ phận quan trọng trong khách sạn. Để kinh doanh dịch vụ ăn uống trong nhà hàng, khách sạn, cần có sự phối hợp hoạt động của ba bộ phận sau: Bộ phận phục vụ bàn: phục vụ nhu cầu ăn uống hàng ngày cho khách trong và ngoài khách sạn. Phối hợp chặt chẽ với bộ phận bếp, bộ phận bar, để phục vụ mọi yêu cầu của khách. Tổ chức sắp xếp, trang trí phòng ăn gọn gàng, mỹ thuật, đảm bảo vệ sinh phòng ăn, phòng tiệc và mọi dụng cụ trang thiết bị phục vụ khách…. Bộ phận bar; phục vụ nhu cầu về các loại đồ uống cho khách. Bộ phận bếp: nơi chế biến các món ăn cho khác. 2.2 Cơ cấu lao động tại công ty . Thời kỳ trước năm 1995, do mới chuyển sang cơ chế thị trường và thực phẩm chủ trương tinh giảm số lượng, bổ sung chất lượng nên lao động trong Công ty có lúc giảm xuống còn 285 người. Song từ năm 1995, để đáp ứng sự tăng trưởng ngày càng nhanh chóng của ngành du lịch nước nhà, cũng như đáp ứng và thực hiện tốt các chủ trương chính sách mới được đề ra, số lượng lao động của Công ty có xu hướng tăng lên. Bảng 2.2.1 Diễn biến số lượng CBCNV qua các năm Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Số lượng CBCNV 665 706 730 742 750 Hiện nay Công ty có 750 lao động, trong đó 72 là cán bộ chủ chốt, 6 cán bộ là thạc sỹ, 17 cán bộ qua các lớp lý luận chính trị cao cấp. , 170 người có trình độ tiếng Anh, 135 người biết tiếng Trung Quốc đủ làm việc và giao tiếp. Bảng 2.2.2 Cơ cấu lao động của Công ty khách sạn du lịch Kim Liên năm 2007 theo bộ phận và giới tính. TT Bộ Phận Nam Nữ Tổng 1. Ban Giám đốc 2 1 3 2. Phòng Tổ chức hành chính 6 6 12 3. Phòng kế toán tài vụ 5 22 27 4. Phòng kế hoạch 4 10 14 5. Trung tâm Du lịch 5 9 14 6. Trung tâm CNTT 5 9 14 7. Trung tâm Thương mại 1 2 3 8. Đội tu sửa 30 5 35 9. Đội giặt là 11 23 34 10. Đội bảo vệ 27 7 34 11. Các dịch vụ bổ sung 15 37 52 12. Nhà hàng 121 150 271 13. Khách sạn Kim Liên I: + Phòng lễ tân + Đội phòng + Bể bơi 10 20 11 13 70 2 23 90 13 14. Khách sạn Kim Liên II: + Phòng lễ tân + Đội phòng 9 17 15 65 24 82 15. Khách sạn Kim Liên III: 5 0 5 Tổng số: 304 446 750 Cơ cấu giới tính: do đặc điểm kinh doanh của ngành khách sạn là đòi hỏi người có tính kiên trì, chu đáo, nhẹ nhàng trong giao tiếp, đồng thời đòi hỏi tính tháo vát và chịu đựng cao nên cũng giống nhiều khách sạn khác, khách sạn Kim Liên có cơ cấu về giới tính là: tỷ lệ nữ chiếm khoảng 60%, tỷ lệ nam chiếm gần 40%. Trong những năm qua, chất lượng nguồn nhân lực của công ty KSDL Kim Liên đã không ngừng được nâng lên song vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng được những đòi hỏi từ thực tế. Để có thể đánh giá rõ hơn, chúng ta xem xét thêm cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty qua một số tiêu chí khác: Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động của Công ty KSDL Kim Liên theo trình độ học vấn Nhìn chung trình độ học vấn của đội ngũ CBCNV của Công ty là chưa cao. Tổng số lao động của Công ty là 750 người, hầu hết CBCNV đều trải qua các lớp đào tạo về trình độ nghiệp vụ, được tham gia học tập trong nước và ngoài nước, nâng cao trình độ chính trị, luật pháp, thị trường, nghiệp vụ, kỹ thuật, ngoại ngữ và quản trị kinh doanh.Số người có trình độ đại học, trên đại học chiếm khoảng 30% tổng số CBCNV tập trung chủ yếu ở đội ngủ cán bộ quản lý , các phòng ban , lễ tân…lao động có trình độ trung cấp ,cao đẳng chiểm khoảng 12,5 % , số còn lại chỉ có trình độ sơ cấp. Trình độ văn hóa không cao là một trong những yếu tố hạn chế nhận thức của CBCNV về vai trò vị trí của ngành, của công việc họ đang thực hiện, nhất là trong điều kiện doanh nghiệp vừa ra khỏi cơ chế bao cấp trong suốt một thời gian dài. Nó cũng ảnh hưởng tới việc tiếp thu tiến bộ khoa học công nghệ và quy trình tiên tiến trong việc tổ chức phục vụ khách theo những tiêu chuẩn mà các quốc gia và khu vực có ngành du lịch phát triển đã và đang làm. 3. Các lĩnh vực kinh doanh . Có thể nói lĩnh vực kinh doanh của công ty khách sạn và du lịch Kim Liên là tương đối rộng. Xong có thể cụ thể hoá thành ba nhóm: 1. Lĩnh vực liên quan trực tiếp đến hoạt động khách sạn du lịch. + Lưu trú + Ăn uống + Đại lý du lịch 2. Lĩnh vực liên quan gián tiếp đến hoạt động khách sạn du lịch. +Vận chuyển khách + Đặt chỗ ghế máy bay + Cấp visa, hộ chiếu cho khách đi du lịch quốc tế trong và ngoài nước. + Dịch vụ tennis, giặt là , karaokê, massage... 3. Lĩnh vực kinh doanh không liên quan đến hoạt động du lich, khách .sạn du lịch + Dịch vụ cung ứng lao động cho tổ chức nước ngoài. + Dịch vụ kinh doanh nhà ở. 4. Thị trường khách . Thị trường khách của công ty rất đa dang phong phú bao gồm cả châu Á, châu Âu , châu Mỹ, trong đó thị trường chính là khách nội địa, còn khách Trung Quốc luôn chiếm tỷ lệ đông nhất trong tổng số khách quốc tế. a) Thị trường truyền thống: Trước đây khách sạn phục vụ chủ yếu các chuyên gia Liên Xô và Đông Âu, do đó lượng khách đến từ Nga và Đông Âu vẫn là khách quen của Công ty. Các đoàn khách của Đảng - Nhà nước, khách hội nghị Trung ương, ngành. Đây là nguồn khách lớn của công ty, doanh thu từ các đoàn khách này thường rất cao vì họ có số lượng lớn, sử dụng hầu hết các dịch vụ làm cho công suất sử dụng phòng tăng lên và hệ số sử dụng dịch vụ cũng tăng đáng kể. Khách du lịch đến từ Âu - Mĩ. Tuy nhiên hiện nay số lượng khách này có xu hướng giảm do tình hình cạnh tranh gay gắt trong khi công tác tiếp thị, quảng cáo mở rộng thị trường của Công ty còn nhiều hạn chế do kinh phí eo hẹp. Khách du lịch nội địa: Khách sạn đã tạo dựng được nhiều mối quan hệ với các đơn vị bạn. Hiện nay luồng khách này có xu hướng tăng lên. Thị trường tiềm năng: Trong vài năm trở lại đây, khách sạn đã hướng chiến lược khai thác khách vào thị trường Trung Quốc. Ngoài ra một thị trường khách quan trọng nữa cũng được doanh nghiệp chú trọng đến đó là các cuộc hội nghị, hội thảo. Bên cạnh đó, khách sạn cũng có hướng mở rộng thị trường khách nội địa, Nhật, Đông Nam á. Trong thời gian 3 năm trở lại đây, tổng số ngày khách quốc tế và nội địa tại khách sạn không ngừng tăng. Đây là những con số rất quan trọng. Khi ta đưa ra được những con số chính xác về tình hình khách, cơ cấu khách thì rất dễ dàng dự báo được doanh thu, lợi nhuận, chi phí để từ đó đưa ra phương hướng chiến lược phát triển, biện pháp thu hút khách trên mỗi thị trường mục tiêu nhằm mang lại cho khách sạn nguồn khách lớn nhất, lợi nhuận cao nhất Bảng 4.1: Cơ cấu theo ngày khách. Chỉ tiêu Thực hiện năm 2004 Thực hiện năm 2005 Thực hiện năm 2006 %của năm 2006 với TH 2004 %của năm 2006 với TH 2005 Tổng lượt khách t.đ: + Quốc tế + Nội địa 144.851 16.985 127.866 141.956 16.165 125.791 155.737 18.000 137.737 107,51 105,97 107,71 109,70 113,51 109,46 Tổng ngày khách t.đ: + Quốc tế + Nội địa 284.640 25.848 258.792 297.286 29.273 268.013 277.518 33.333 244.185 97,49 128,95 94,35 93,35 113,86 19,10 Ngày lưu trú bình quân 1 khách. t.đ: + Quốc tế + Nội địa 1.96 1.52 2.02 2.09 1.81 2.13 1.78 1.85 1.77 Trong đó thị thường khách chính của nhà hàng số 1 là khách nội địa với mục đích chủ yếu là đặt tiệc cưới, tiệc hội nghị, hội thảo và du lịch thuần túy. 5. Kết quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty và nhà hàng Hoa Sen số 1 trong thời gian gần đây. Kết quả SXKD của Công ty được thể hiện qua cá chỉ tiêu như tổng doanh thu, nộp ngân sách nhà nước, lợi nhuận, công suất sử dụng buồng, thu nhập bình quân của người lao động v.v… Thông qua việc so sánh kết quả SXKD các năm, chúng ta có thể rút ra những mặt được và hạn chế trong việc tổ chức hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Bảng 5.1 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên từ 2004 – 2006. STT Các chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2006 1 Tổng doanh thu Tr.đ 104023 118900 124164 2 Doanh thu lưu trú Tr.đ 26955 35046 39460 3 Doanh thu ăn uống Tr.đ 27237 28887 40131 4 Doanh thu từ dịch vụ khác Tr.đ 49831 54967 44573 5 Tổng chi phí Tr.đ 85553 115100 111231 6 Lợi nhuận Tr.đ 3450 3680 3864 7 Nộp ngân sách Tr.đ 6.125 7.526 7.902 8 Lương bình quân 1000/ng.th 2100 2250 2362 9 Công suất sử dụng phòng % 88.03 89.96 94.46 II. Thực trạng chất lượng đội ngũ lao động của bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1. 1. Số lượng, cơ cấu lao động trong nhà hàng số 1. Tại nhà hàng Hoa Sen số 1, tổng số lao động là 47 người trong đó tại bộ phận bàn là 22 nhân viên, bộ phận bếp là 25 nhân viên và nhà hàng không có Bar, trong đó phần lớn là lao động nữ tại bộ phận bàn. Nhà hàng gồm có 2 tầng mới xây dựng theo kiến trúc Pháp hiện đại với trang thiết bị hiện đại, các sảnh xung quanh rộng được trang trí nhã nhặn, Nhà hàng này chuyên phục vụ tiệc lớn, nhỏ, hội nghị hoặc tiệc cưới, đây cũng là thị trường khách chính của nhà hàng.Ở nhà hàng cùng một lúc có thể phục vụ được 1000 khách, như vậy những lúc phục vụ đông khách thì với số lượng nhân viên như vậy là chưa đủ , vẫn cần phải bổ sung thêm lực lượng lao động, việc thiếu nhân viên phục vụ trực tiếp vào giờ cao điểm sẽ khiến áp lực công việc càng cao hơn , mỗi nhân viên càng phải làm việc với cường độ lớn hơn , điều đó sẽ ảnh hưởng tới chất lượng lao động của nhân viên khi mà phần lớn nhân viên của nhà hàng đều là nữ, sức khỏe không được dẻo dai và tốt như nhân viên nam. 2. Chất lượng lao động của đội ngũ bộ phận bàn tại nhà hàng số 1. 2.1 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ. + Hầu hết các nhân viên phục vụ đều được huấn luyện tại các lớp nghiệp vụ hoặc được học về chuyên môn tại các trường trung cấp . Do trình độ lao động chủ yếu là sơ trung cấp, ngoại ngữ biết 1 cách hạn chế hoặc thậm chí không biết bởi đầu vào tuyển dụng của nhà hàng còn khá lỏng lẻo, vẫn tuyển con em cháu cha không đủ điều kiện yêu cầu, người giỏi ngoại ngữ thì lại tập trung chủ yếu ở nhà hàng Hoa Sen 9 mà thị trường khách quốc tế là không nhỏ, họ cũng rất khắt khe trong việc đánh giá chất lượng nên đã hạn chế chất lượng phục vụ của bộ phận bàn. + + Hoa Sen có những người lao động tuy không còn trẻ nhưng đã có kinh nghiệm nhiều năm trong phục vụ khách sẽ tạo điều kiện cho lớp trẻ học hỏi người đi trước, sự tiếp thu kiến thức sẽ nhanh hơn. Tuy nhiên phần đông lao động tại nhà hàng này lại là những người không còn trẻ nữa , họ thường kém linh hoạt và bảo thủ hơn lớp trẻ. Người trẻ tuổi lại tập trung ở quầy Bar, khu vực phục vụ nhỏ tại Hoa Sen 9. Nếu có lao động mới lại mất thời gian và chi phí cho việc đào tạo huấn luyện nghiệp vụ, làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ hiện tại. Với thực trạng về lao động như trên khách sạn phải có 1 chiến lược phát triển riêng hợp lý cho nhà hàng để khắc phục được điểm yếu, hạn chế trong đội ngũ lao động đồng thời tạo điều kiện phát huy toàn diện điểm mạnh của họ, trên cơ sở đó đưa ra những yêu cầu phù hợp trong quá trình tuyển mộ tuyển chọn nhân lực cho nhà hàng. 2.2 Ý thức thái độ đối với công việc Ý thức thái độ với công việc trước hết thể hiện ở phần hình thức của mỗi nhân viên. Đặc biệt là nhân viên phục vụ bàn, người ta rất quan tâm đến hình thức.Ấn tượng đầu tiên của khách hàng có thể là cơ sở vật chất hiện ra trước mắt họ song những nhân viên với ngoại hình dễ nhìn , cung cách phục vụ niềm nở tận tình mới là điều quan trọng.Nhân viên biết tự xem xét hình thức bản thân thì mới có thể làm đẹp cho nhà hàng khách sạn. + Tại nhà hàng Hoa Sen 1, nhìn chung các nhân viên bàn và bếp đều có đồng phục riêng của mình nhưng việc thực hiện mặc thì lại không đồng nhất,vẫn còn lôm côm, bên cạnh đó, thái độ cũng chưa được tốt, vẫn còn tình trạng nhừa việc cho nhau, trốn việc của mình và để cho người khác làm, công việc bị chồng chéo và phân công không được rõ ràng. Buổi sáng trong lúc ăn sáng thì còn tranh thủ buôn chuyện, tán gẫu, và khi đã buôn chuyện thì không tránh khỏi tình trạng nói xấu sau lưng, bàn tán chuyện của người này người kia, gây mất đoàn kết ảnh hưởng đến bầu không khí làm việc. Nhất là những nhân viên mới bị 1 số nhân viên cũ hạch sách, coi thường và chê bai, không nhận được sự nhiệt tình giúp đỡ hướng dẫn trong công việc khi buổi đầu bỡ ngỡ. + Nhân viên bàn thì nụ cười luôn phải thường trực trên khuôn mặt, phải luôn tươi tắn, chuyện riêng tư phải để qua 1 bên và thể hiện thái độ tích cực khi làm việc nhưng ở đây, 1 số nhân viên lại không nhận thấy được yêu cầu này, họ lôi cả chuyện riêng tư vào trong công việc và thể hiện luôn cả thái độ đó trong khi làm việc, điều này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên. + Công việc phục vụ khách đòi hỏi phải có tính đồng đội cao, có cái nhìn tích cực với mọi vấn đề bởi công việc của các bộ phạn có liên quan đến nhau, nên nhân viên cần có tính đồng đội cao để có thể kết hợp nhịp nhàng với nhau tạo ra những sản phảm chất lượng phục vụ khách hàng, nhưng dường như điều này chưa có được ở nhà hàng số 1. + Trong quá trình làm việc, phần lớn nhân viên chưa có ý thức tự học hỏi về nghiệp vụ cũng như tự mình rèn luyện những phẩm chất tốt để tự hoàn thiện mình, vẫn còn hiện tượng làm việc mang tính chống đối, làm cho xong việc chứ chưa có ý thức để hoàn thành công việc 1 cách tốt nhất và mang lại kết quả cao nhất. 2.3 Kiến thức , kỹ năng nghề nghiệp. + Các yêu cầu của khách hàng hầu hết được đáp ứng sau 1 thời gian ngắn, không phải chờ quá lâu, tốc độ và khả năng phục vụ khá tốt và linh hoạt. Lao động chủ yếu là nữ nên sẽ có lúc bị giảm tốc độ phục vụ khi phải đi lại quá nhiều vào những lúc đông khách. + Văn hóa phục vụ. Phần lớn nhân viên hiểu được vấn đề văn hóa trong phục vụ quan trọng như thế nào. Phương châm “ khách hàng luôn luôn đúng “ được đặt lên hàng đầu, luôn lắng nghe ý kiến của khách hàng và không tỏ ra không vừa ý với yêu cầu của khách hàng. 3. Tiêu chí đánh giá hiệu quả sử dụng lao động của bộ phận bàn. 3.1 Chỉ tiêu về năng suất lao động. W = Q/ T trong đó : W : năng suất lao động Q : tổng doanh thu của nhà hàng T : tổng số lao động của nhà hàng. 3.2 Chỉ tiêu về lợi nhuận bình quân trên 1 lao động. N= LN/ T trong đó : N : chỉ tiêu về lợi nhuận bình quân. LN : Lợi nhuận đạt được của nhà hàng. T : tổng số lao động của nhà hàng. Chỉ tiêu này càng cao tức là lợi nhuận càng lớn nên quỹ lương tăng lên, chứng tỏ việc sủ dụng lao động là hợp lý và có hiệu quả. 3.3 Chỉ tiêu sử dụng lực lượng lao động theo trình độ chuyên môn. Lao động tại nhà hàng số 1 chủ yếu là trình độ sơ trung cấp, chỉ đòi hỏi nhiều vấn đề chuyên môn nghiệp vụ thành thạo , còn lại lao động có trình độ Đại học thì rất ít. 3.4 Chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động. Thông thường ở những khách sạn lớn với lượng công việc nhiều, để tạo động lực trong lao động , phòng tổ chức hay chọn cách đánh giá công việc của nhân viên bằng định mức lao động. Định mức lao động phù hợp sẽ tạo cho lao động sự cố gắng trong quá trình làm việc và điều đó sẽ giúp hoạt động của khách sạn được tiến hành bình thường, công việc không bị ùn tắc. Giờ công lao động: K = thời gian lao động thực tế / thời gian lao động theo quy định. K : hệ số sử dụng giờ công lao động. hệ số này thể hiện cường độ lao động về thời gian, III. Nguyên nhân gây nên những tồn tại yếu kém của chất lượng đội ngũ lao động ở bộ phận bàn tại Nhà Hàng Hoa Sen số 1. Những tồn tại yếu kém trong chất lượng của đội ngũ lao động tại bộ phận bàn chủ yếu là từ chính công tác quản trị nhân lực và ý thức thái độ của chính những nhân viên này. Cụ thể là : 1. Trong việc tuyển dụng : Công ty dễ bị rơi vào các tình huống chủ quan trong việc chọn lựa nhân viên theo ý thích mà không liên quan đến nhu cầu công việc. Ở Việt Nam, người ta thường cho rằng người nhà và họ hàng có thể làm việc tốt hơn và do đó họ thường nhờ vào các mối quan hệ thân quen để dễ dàng được nhận vào làm trong khi thiếu các tiêu chuẩn mà công việc này cần, đôi khi những người này lại gây ra những rắc rối phức tạp khó giải quyết. 2. Trong việc đào tạo huấn luyện: Mặc dù công ty bỏ ra 1 khoản cho việc đào tạo huấn luyện nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngũ, các kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống cho công nhân viên và đích cuối cùng vẫn là nâng cao hiệu quả làm việc giúp tăng doanh thu cho công ty, tuy nhiên 1 phần do khoản kinh phí dành cho đào tạo này còn hạn chế và eo hẹp , mặt khác , chính những người tham gia khóa đào tạo lại không có hứng thú và có thái độ làm cho qua, cho xong, không có ý thức tiếp thu để hoàn thiện mình, việc kiểm tra đánh giá hiệu quả sau đào tạo tuy rất quan trọng nhưng lại không được thực hiện 1 cách đúng đắn, không kiểm tra được sự tiến bộ của nhân viên sau khóa đào tạo. 3. Trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa được thực hiện 1 cách hiệu quả và sát thực khiến việc đánh giá năng lực của nhân viên chưa đúng, do đó ảnh hưởng đến các công tác khen thưởng, kỷ luật cũng như chế độ lương thưởng của nhân viên, khiến tinh thần làm việc của nhân viên không cao, ảnh hưởng chất lượng lao động của nhân viên. 4. Ý thức thái độ của nhân viên. Đây mới chính là điều quan trọng ảnh hưởng chính đến chất lượng lao động của đội ngũ nhân viên. Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ hay các kỹ năng thì còn có thể đào taọ hay huấn luyện được nhưng thái độ của mỗi người thì là cái mà khó đào tạo nhất, và chỉ có được từ chính con người họ. Điều này đòi hỏi khâu tuyển chọn đầu vào của các nhà tuyển dụng cần phải có con mắt tinh tuwowngfvaf sáng suốt, có thể đánh giá chính xác được thái độ của mỗi ứng cử viên, và lựa chọn chính xác người phù hợp.  Phần 3 : Một số biện pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động của bộ phận bàn tại Nhà hàng Hoa Sen số 1. 1. Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty và bộ phận kinh doanh nhà hàng. 1.1 Phương hướng chiến lược chung. Quán triệt tinh thần định hướng Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX Đảng Cộng Sản Việt Nam; Chiến lược phát triển du lịch đến năm 2010 và chương trình hành động quốc gia về du lịch, nhằm đưa Việt Nam “thực sự trở thành nghành kinh tế mũi nhọn của đất nước”, Ban lãnh đạo công ty cùng tập thể CBCNV xác định các phương hướng và nhiệm vụ chủ yếu sau đây: Thường xuyên tích cực mở rộng thị trường Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm Tích cực đổi mới cơ chế quản lý Xây dựng nếp sống văn hóa doanh nghiệp Luôn đảm bảo kỷ cương, kỷ luật Xây dựng hệ thống chính trị cơ sở trong sạch vững mạnh Liên tục tổ chức và động viên các phong trào thi đua Yêu cầu đặt ra là năng suất, chất lượng, đa dạng hóa dịnh vụ, tiết kiệm, hiệu quả, văn minh, coi trọng chữ tín. Khẩu hiệu hành động là “khách trước tiên, chất lượng trước tiên”. Phương châm thực hiện là làm từng bước, gọn từng việc, không ngừng tiến lên. Theo đinh hướng đó, công ty ra sức phát triển các dịch vụ khách sạn, ăn uống, bán hàng, các dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu, công nghệ thông tin, dịch vụ lữ hành nội địa và lữ hành quốc tế. Công ty tổ chức sản xuất kinh doanh teo quy mô kinh doanh đa ngành. Thực hiện chủ trương đã định, Ban lãnh đạo công ty liên tục đầu tư sức lực, trí tuệ và tài chính vào việc đào tạo lại và đào tạo mới đội ngũ lao động và cán bộ quản lý. Mỗi năm hàng trăm người đi thăm quan, học tập thực tế và theo học các khóa đào tạo chính quy về kỹ thuật, công nghệ khách sạn, ngoại ngữ, nghiệp vụ lữ hành, nghiệp vụ quản trị kinh doanh, nghiệp vụ thị trường, tài chính, luật pháp, quảng bá du lịch…có năm trên 100 CBCNV được đi thăm quan, học tập ở nước ngoài bằng kinh phí của công ty. Lãnh đạo công ty coi trọng con người là yếu tố quyết định thành bại của công ty trong nền kinh tế thị trường đầy cạnh tranh. 1.2 Chiến lược riêng cho bộ phận bàn: Trên cơ sở những chiến lược phát triển chung đó, công ty đưa ra chiến lược phát triển riêng cho bộ phận bàn : + Trẻ hóa đội ngũ lao động nhân viên phục vụ tại bộ phận bàn, tiến tới giao cho nhân viên độc lập tự chủ hoàn toàn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. + Giao cho nhân viên tự lập kế hoạch MTK cho bộ phận mình bên cạnh kế hoạch MTK tổng thể của công ty. + Cơ cấu lại tổ chức của nhân viên hợp lý hơn, cụ thể hơn tới từng bộ phận. + Thâm nhập sâu hơn vào thị trường khách hàng, khai thác thị trường khách hàng tiềm năng, giữ vững và mở rộng thị phần, tìm kiếm thêm thị trường mới cho sản phẩm của nhà hàng, củng cố và nâng cao chất lượng phục vụ trong nhà hàng. + Tích cực tham gia các hội thi trong nước và khu vực nhằm quảng bá cho nhà hàng của công ty. 2. Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tại bộ phận bàn. Những yêu cầu của công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn hiện đại ngày nay luôn đòi hỏi người làm công tác quản lý phải linh hoạt, không ngừng cập nhật những kinh nghiệm, tri thức tiên tiến để tìm ra các giải pháp khắc phục những vấn đề khó khăn và phức tạp của xu hướng phát triển nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn. Căn cứ kết quả đánh giá hiện trạng tình hình chất lượng nguồn nhân lực tại nhà hàng Hoa sen 1 , những mặt được và hạn chế, những nguyên nhân và bài học kinh nghiệm cho thấy công tác quản trị nhân lực ở đây cần phải tiếp tục được hoàn thiện với một số nội dung sau đây: 2.1- Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động: Công tác tuyển chọn lao động có ý nghĩa rất lớn với chất lượng lao động của các bộ phận trong Công ty sau này. Thực hiện tốt công tác tuyển chọn sẽ giảm bớt được thời gian, tiết kiệm được chi phí tuyển chọn, đào tạo, đào tạo lại, là điều kiện đầu tiên để nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trên khía cạnh nghiệp vụ chuyên môn, trình độ học vấn, ngoại ngữ, khả năng hòa nhập, giao tiếp, ứng xử, đảm bảo cho đội ngũ lao động có một độ tuổi hợp lý, ngoại hình phù hợp. Bởi vậy nên công tác tuyển chọn lao động ở nhà hàng số 1 kim Liên cần chú ý ở một số điểm sau: Phải dự báo và lập được kế hoạch một cách tương đối chuẩn xác nhu cầu về lao động các loại cho từng năm dựa trên các số liệu về đội ngũ lao động của năm trước, nhu cầu phát sinh do mở rộng quy mô hay nâng cấp chất lượng sản phẩm, tỷ lệ thuyên chuyển CBCNV đến và đi qua các năm, lao động nghỉ theo chế độ v.v… từ đó bố trí nhân lực làm công tác tuyển dụng, dự toán chi phí, thời gian tuyển dụng. Phải tổ chức tìm hiểu, nghiên cứu kỹ thị trường lao động dựa trên dự báo về số lượng và chất lượng lao động cần tuyển dụng để có các hoạt động tiếp thị nghề nghiệp một cách phù hợp ở các thị trường này. Nói cách khác là phải tổ chức Marketing công việc một cách có hiệu quả để thu hút được lực lượng ứng cử viên tiềm năng đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng cho các vị trí công việc cần tuyển dụng dựa vào bản mô tả công việc , đó cũng đồng thời là căn cứ khi xét tuyển lao động vì thế nó cần phải có độ chính xác và hợp thức hóa bằng giấy tờ cụ thể. Sau đây là bản mô tả công việc cho vị trí 1 nhân viên bàn tại nhà hàng khách sạn : Chức vụ : Nhân viên bàn. Bộ phận : Bộ phận bàn. Phạm vi : Mọi hoạt động tiếp khách tại nhà hàng. Chịu trách nhiệm với : - tổ trưởng tổ bàn. - tổ trưởng tổ bếp trong việc chuẩn bị đò ăn cho khách. Phối hợp với các bộ phận : - bar : trong quá trình phục vụ đồ uống cho khách. bếp : trong quá trình phục vụ đồ ăn cho khách. Thu ngân: khi thanh toán cho khách. Nhiệm vụ chính: Chuẩn bị tổ chức việc phục vụ khách tại nhà hàng. Lấy hóa đơn thanh toán tử khách sau đó gửi lại quầy thu ngân. Lấy ý kiến phản hồi từ khách sau sau đó đóng góp ý kiến xây dựng thực đơn cho khách với tổ bếp. Tham gia đóng góp ý kiến về việc xây dựng và hoàn thiện quy trình tổ chức và phục vụ khách tại khách sạn. Có trách nhiệm kèm cặp nhân viên mới nếu có sự giao phó của tổ trưởng. Quá trình tuyển dụng cần thực hiện đầy đủ các bước như thu nhận hồ sơ, xét tuyển sơ bộ qua hồ sơ dự tuyển của ứng cử viên theo các yêu cầu chung rồi đi vào phỏng vấn và kiểm tra các kỹ năng khác mà công việc đòi hỏi. Việc phỏng vấn cũng cần được đánh giá khách quan bằng cách cho điểm theo các tiêu chuẩn như trình độ học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp, ứng xử, khả năng sáng tạo, linh hoạt v.v… để tránh cách đánh giá chủ quan theo cảm tính và tuyển chọn được những ứng cử viên có số điểm từ cao xuống thấp, tránh tình trạng tuyển dụng những con em cháu cha mà lại không đáp ứng đủ các tiêu chuẩn tuyển chọn, chắc chắn nếu điều đó xảy ra sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng tới chất lượng lao động của đội ngủ nhân viên sau này và rất khó để giải quyết. Giai đoạn thử việc cũng rất quan trọng nhất là đối với đối tượng vừa tốt nghiệp từ các trường ra. Công ty cần sắp xếp cán bộ có trình độ theo dõi giúp đỡ (thường là trưởng các bộ phận), có nội dung cụ thể tối thiểu phù hợp yêu cầu nhân viên được tuyển phải nắm bắt được trong quá trình này bởi nếu yêu cầu quá cao như những nhân viên đã có kinh nghiệm công tác lâu năm thì họ sẽ rất khó đạt được. Một trong những tiêu chí quan trọng khác khi đánh giá các ứng cử viên là sự trung thành với đơn vị tránh hiện tượng xin việc làm tạm thời rồi sau khi hội tụ đủ điều kiện lại chuyển sang đơn vị khác có cơ chế đãi ngộ cao hơn. Căn cứ vào tình hình SXKD và thực trạng nguồn nhân lực của Công ty thì trong khoảng 3 năm tới từ 2004 đến 2006 số lượng lao động cuả Công ty sẽ phải bổ sung từ 10 – 12% của năm trước cho năm sau bởi những lý do: Quy mô một số dịch vụ chính như khách sạn, nhà hàng đang tiếp tục được mở rộng mà đây là nơi tỷ lệ lao động chiếm chủ yếu trong toàn Công ty. Thứ hạng của dịch vụ lưu trú, ăn uống trong Công ty đang tiếp tục được nâng cao để đáp ứng yêu cầu của khách hàng, đây là một trong những nguyên nhân làm tăng định mức lao động yêu cầu Công ty phải có kế họach để tuyển dụng bổ sung. 2.2- Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển lao động: Cũng như công tác tuyển chọn lao động, hoạt động đào tạo cũng phải được lập kế hoạch cho từng năm và từng giai đoạn cụ thể dựa vào đặc điểm tình hình nhân lực của Công ty, đặc điểm SXKD, nhu cầu thực tế đòi hỏi. Xuất phát từ thực trạng công tác đào tạo tại Công ty KSDL Kim Liên, em có một số kiến nghị sau: + Về nội dung đào tạo: Cần phải phổ cập ngoại ngữ nhất là tiếng Anh và tiếng Trung đến hầu hết CBCNV đặc biệt là ở các bộ phận lao động trực tiếp. Tăng cường đào tạo về chuyên môn, nghiệp vụ nhất là với lực lượng lao động trẻ có trình độ tay nghề còn thấp và thiếu kinh nghiệm thực tiễn. Đầu tư hơn nữa cho công tác đào tạo đối với đội ngũ cán bộ quản lý vói những nội dung, chương trình tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế. Hướng dẫn đào tạo về tinh thần, thái độ, văn hoá ứng xử, kỹ năng giao tiếp v.v…đảm bảo tiêu chuẩn phục vụ khách trong nước cũng như quốc tế. + Hình thức đào tạo: Đào tạo tại chỗ do lực lượng chuyên gia của Công ty hoặc ký kết hợp đồng đào tạo với các trường đại học, nghiệp vụ du lịch khách sạn cử giáo viên đến giảng dạy, kết hợp vừa đào tạo vừa thực hành vừa đảm bảo thực hiện công việc hàng ngày của nhân viên ở các bộ phận. Cử CBCNV có trình độ năng lực tham gia các chương trình học tập ở các trường có chất lượng đào tạo cao về chuyên ngành du lịch cả trong và ngoài nước. Hình thức này nên tập trung vào đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ nguồn và số công nhân còn trẻ có trình độ tay nghề cao Tạo điều kiện về kinh phí và thời gian để các nhân viên tự học với nội dung là phục vụ các công việc của Công ty giao. Cụ thể là quy định mức kinh phí hỗ trợ phù hợp (từ 30-50% học phí) với trình độ được đào tạo như đại học, cao đẳng, học nghề,… đồng thời phải có những ràng buộc nhất định về nội dung chương trình cần đào tạo theo nhu cầu của Công ty như các chuyên ngành du lịch, khách sạn, ngoại ngữ v.v… đồng thời phải cam kết làm việc trong thời gian tối thiểu tại Công ty sau khi kết thúc chương trình đào tạo, chẳng hạn như: đại học là 5 năm, cao đẳng, trung cấp là 3 năm, sơ cấp, đào tạo nghề là 2 năm… Tổ chức tham quan, học tập trong và ngoài nước, liên doanh liên kết trong việc trao đổi nhân viên đến thực tập tại các khách sạn tương đương hoặc có thứ hạng cao hơn đối với các công việc trong khách sạn để có thể học hỏi tiếp thu được những kỹ năng quản lý, quy trình cải tiến công nghệ trong phục vụ, tâm lý phục vụ đối với các đối tượng khách nhất là những khách hàng mà Công ty đang hướng tới. Công tác đào tạo cần phải được tiến hành thường xuyên, liên tục không chỉ với nhân viên mà với cả các cấp quản lý. Tuy nhiên trong thời gian tới đối tượng cần thiết nhất phải được đào tạo là cán bộ nhân viên ở các khu dịch vụ lưu trú, ăn uống (chiếm trên 70% CBCNV toàn Công ty). Các kiến thức, kỹ năng, nghiệp vụ cần thiết ở các bộ phận này là: nghiệp vụ lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, trình độ ngoại ngữ mà nhất là Anh văn và Trung văn, kiến thức về tâm lý phục vụ và kỹ năng giao tiếp ứng xử với các đối tượng khách khác nhau đặc biệt là khách quốc tế v.v… Kinh phí dành cho đào tạo hiện nay của Công ty mới chỉ chiếm khoảng 8% quỹ phát triển sản xuất như vậy là còn thấp, để có thể đáp ứng được yêu cầu đào tạo trong những năm tới đây tỷ lệ này phải được tăng lên trong khoảng trên dưới 15%. Công tác phát triển, đề bạt cán bộ: nhìn chung, hoạt động này được thực hiện khá công bằng và dân chủ tại Công ty KSDL Kim Liên. Tuy nhiên số cán bộ trẻ còn hạn chế, cái thiếu ở họ là kinh nghiệm công tác, điều này chỉ có thể được bù đắp nếu có sự quan tâm đào tạo bồi dưỡng từ các nhà quản lý và thời gian công tác. Việc mạnh dạn giao những vị trí quan trọng cho cán bộ trẻ có trình độ năng lực chuyên môn đồng thời sắp xếp các cán bộ quản lý theo dõi, giúp đỡ và bổ sung những mặt hạn chế sẽ giúp trong tương lai bổ sung kịp thời cho thế hệ những người sống đến tuổi nghỉ hưu. 2.3 Hoàn thiện công tác tổ chức và bố trí lao động. Việc bố trí phân bổ lao động là công việc hết sức khó khăn, phải đảm bảo sao cho nhà hàng luôn luôn có đủ số lao động cần thiết trong lúc động cũng như lúc vắng khách. Bố trí , tổ chức lao động sao cho tiết kiệm nhất trong khi vẫn đảm bảo chất lượng lao động, thậm chí là nâng cao được chất lượng lao động. Ngoài ra trong nhà hàng cần tránh hiện tượng nhân viên bao che cho nhau để tránh sự kiểm tra của người quản lý. Nhà hàng nên có chế độ cho nhân viên nghỉ hợp lý tránh lãng phí lao động như : nghỉ phép trong thời gian không phải là mùa vụ, thời gian ít khách, 2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. Trước khi đánh giá công ty cần đưa ra tiêu chuẩn để đánh giá. Để việc đánh giá được khách quan , áp dụng phương pháp: tổ trưởng mỗi bộ phận đánh giá qua sự quan sát và giám sát đưa ra kết luận của mình, giữa những người làm việc trong cùng bộ phận đánh giá lẫn nhau hoặc phát cho mỗi nhân viên 1 phiếu đánh giá không đề tên nhằm thể hiện sự khách quan. Sự tổng hợp lại giao cho cho bộ phận quản lý xem xét và ra quyết định cuối cùng. Để làm tốt công việc này, công ty cần tiến hành những việc là : Các nhà quản lý phải liệt kê được hệ thống các tiêu chuẩn mà nhân viên phải đạt được và thực hiện được. Soạn thảo ra 1 hệ thống các câu hỏi với các phương án trả lời khác nhau để cho nhân viên đánh giá. Giữ kỷ luật như nhau với tất cả mọi người không có sự thiên kiến, có cái nhìn khách quan không vì mục đích riêng tư mà ảnh hưởng tới thành tích của người khác. 2.5- Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động: Lợi ích được tạo ra động lực cho người lao động, lợi ích ở đây chính là lương, thưởng, phúc lợi mà công ty dành cho các nhân viên của mình. Chỉ khi nào vật chất được đảm bảo thì con người mới quan tâm hơn việc nâng cao hiệu quả lao động của mình, lúc đó hiệu quả lao động mới được nâng cao. Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng hợp lý sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất, vì 1 mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và cì lợi ích của bản thân họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc hăng say bằng cả nhiệt tình và họ có quyền tuej hào về mức lương mà họ đạt được. Mức lương bình quân của người lao động tại Công ty KSDL Kim Liên nói chung và tại khu vực nhà hàng nói riêng là tương đối chấp nhận được, tuy nhiên cách trả lương còn mang tính bình quân. Chẳng hạn đối với cán bộ quản lý hệ số trách nhiệm để tính lương vòng 2 là từ 1,85 – 2,3 tùy theo cấp bậc, đối với lễ tân hệ số từ 1,15 – 1,45, đối với hệ số trách nhiệm đối với một số bộ phận và vị trí công việc để có chế độ thỏa đáng với lao động chất xám và lao động có trình độ học vấn, ngoại ngữ, chuyên môn cao. Ngay trong cùng một bộ phận cũng điều chỉnh hệ số dựa trên những yếu tố về trình độ, bằng cấp, năng suất và hiệu quả công việc để khuyến khích người lao động tích cực học tập nâng cao trình độ, năng động sáng tạo trong công việc để đảm bảo chất lượng sản phẩm cao, cung cấp cho khách hàng. Lấy ví dụ với bộ phận lễ tân của dịch vụ lưu trú hệ số lương trách nhiệm vòng 2 từ 1,15 đến 1,45. Việc tăng hệ số chủ yếu dựa vào thâm niên công tác do Công ty quyết định nên chưa khuyến khích người lao động trong công việc cũng như học tập. Công ty cần quy định mức tăng hệ số cụ thể đối với mỗi trình độ, bằng cấp mà nhân viên đạt được có tác dụng thiết thực đối với yêu cầu công việc của bộ phận lễ tân (chẳng hạn: đại học được tăng 0,1, trung cấp và tương đương tăng 0,05 v.v…). Đồng thời để một phần hệ số dao động được quyết định thông qua việc đánh giá kết quả công việc của từng nhân viên ở bộ phận này. Như vậy sẽ thúc đẩy nhân viên chú trọng nhiều hơn đến chất lượng công việc. Với quy định của Nhà nước như hiện nay khi mà lương cơ bản của nhân viên lễ tân (có trình độ đại học đúng chuyên ngành du lịch hoặc ngoại ngữ) chỉ được nâng bậc sau 3 năm công tác. Nếu không có sai phạm gì (trừ khi được khen thưởng đặc biệt) thì mức lương vòng 2 của Công ty là đòn bẩy rất hiệu quả. Nếu như tỷ lệ phân phối phần thu nhập này được quyết định dựa vào đầy đủ các tiêu chuẩn như: trình độ, thâm niên công tác, vị trí quản lý, và đặc biệt là dựa trên hiệu quả lao động trực tiếp của từng cá nhân. Tuy nhiên để đánh giá chính xác hiệu quả công việc của từng người ở từng bộ phận là rất khó khăn. Để khắc phục vấn đề này thì kết quả của việc đánh giá công việc chính là căn cứ trả lương cũng như khen thưởng, kỷ luật cho nhân viên. Cần có các hình thức khuyến khích nhân viên nhiều hơn nữa: Tổ chức cho nhân viên đi tham quan, dã ngoại vào những dịp lễ tết, và các ngày truyền thống của ngành và của khách sạn.Hơn nữa, cần có các hình thức tiêu chuẩn phấn đấu cho nhân viên để họ được thưởng vào những ngày đó. Tạo dụng bầu không khí tập thể trong khách sạn., từ mỗi nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó giữa người này với người khác, động viên nhau cùng thực hiện mục tiêu chung. 2.6 – Hoàn thiện công tác khen thưởng, kỷ luật: Công ty đã xây dựng được bản nội quy, quy chế khá hoàn thiện, song công tác kiểm tra việc thực hiện chưa được tiến hành thường xuyên, liên tục nên một số CBCNV thực hiện có tính chất đối phó. Hoặc trong khen thưởng hay kỷ luật có thể không đảm bảo công bằng. Công ty cần thành lập một lực lượng riêng với đại diện đầy đủ các tổ chức đoàn thể, thanh tra công nhân có đại diện thường trực để theo dõi hoạt động này, đồng thời giao việc triển khai thực hiện và tổ chức giám sát cho cán bộ quản lý ở các đơn vị cơ sở. Quá trình xét khen thưởng hay kỷ luật cũng cần phải căn cứ vào ý kiến của khách hàng bởi mục đích cuối cùng của sản phẩm dịch vụ là làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thu lợi nhuận. Muốn thu nhập được đầy đủ các thông tin cần thiết, khách quan từ phía khách hàng, Công ty và từng bộ phận cần tiến hành đồng thời nhiều biện pháp. Dưới đây là mấy biện pháp cụ thể: Dựa trên đặc điểm, tính chất công việc cụ thể của từng đơn vị bộ phận xây dựng các phiếu điều tra bao gồm hệ thống các tiêu chuẩn để đánh giá các mức độ hài lòng thỏa mãn của khách đối với dịch vụ của bộ phận ấy để làm căn cứ trả lương và khen thưởng cho nhân viên. Ví dụ: Đối với bộ phận lễ tân. Các tiêu chuẩn để đánh giá là: Trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, khả năng giao tiếp ứng xử, thái độ tác phong của nhân viên v.v… Các mức độ để đánh giá là: Xuất sắc, giỏi, tốt, khá, trung bình, yếu v.v… Các phiếu điều tra ngoài việc phải đảm bảo tính thực tế tức là phục vụ cho việc đánh giá lao động và làm căn cứ để các nhà quản lý có quyết định khác liên quan đến công tác quản trị nhân lực còn phải đảm bảo sự đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện v.v…để tránh làm phiền khách. Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng mà một trong những nhiệm vụ chủ yếu là thu nhập những thông tin đánh giá của khách hàng về mức độ thỏa mãn của khách đối với các dịch vụ của Công ty. Đây vừa là cơ sở để xét trả lương, khen thưởng vừa là căn cứ để Công ty, các bộ phận đề ra các chính sách Marketing phù hợp. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát đối với hoạt động đánh giá lao động của cán bộ quản lý ở các đơn vị bộ phận để đảm bảo các nguồn thông tin từ đây là chính xác, công bằng. Đối với những nhân viên vi phạm nội quy của nhà hàng khách sạn, tùy theo mức độ mà xử lý, nhẹ thì cảnh cáo, nặng hơn thì đuổi việc để làm gương cho các nhân viên khác, không vì là con em cháu cha mà bỏ qua hoặc nhắc nhở qua loa sẽ khiến hệ thống xử lý vi phạm không còn tác dụng đối với nhân viên và họ sẽ cảm thấy bất bình. Tất cả phải xử lý công bằng với tất cả mọi người vi phạm. Việc khen thưởng có thể là khuyến khích bằng vật chất hoặc tinh thần. Khuyến khích bằng tinh thần sẽ phần nào hạn chế sự thái quá về vật chất làm cho người lao động yên tâm làm việc. Nó sẽ tạo bầu không khí làm việc hợp tác vì mục tiêu chung của tổ chức. Doanh nghiệp tạo điều kiện cho nhân viên đi học thêm, bồi dưỡng trình độ, cập nhật thông tin qua báo chí, bồi dưỡng nghiệp vụ. Người lao động có điều kiện thăng tiến tự khẳng định mình. Khách sạn nên quan tâm tới vấn đề tổ chức thi đua, phát huy sáng kiến, tặng bằng khen giấy khen khiến người lao động tự hào về bản thân. 3. Kiến nghị . 3.1 Kiến nghị với công ty khách sạn du lịch Kim Liên. Tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, tài chính cho công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cả quản lý và nhân viên. Thiết lập 1 cơ cấu tổ chức lao động thật hợp lý từ trên xuống dưới dựa tr ên tham khảo ý kiến của nhà quản lý và các chuyên gia cùng với phiếu thăm dò ý kiến cá nhân của nhân viên phục vụ trong nhà hàng. Chủ động trong việc hợp tác với các trường đại học trong nước , các chuyên gia giỏi sang hướng dẫn về chuyên môn và nghiệp vụ. Khuyến khích các bộ phận chủ động , sáng tạo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, không thụ động ỷ lại chờ chỉ đạo của công ty. Giao quyền tự quyết nhiều hơn cho các bộ phận, thành lập các quỹ cho các bộ phận để có thể chủ động hơn trong hoạt động của mình. Nên để cho các bộ phận tự đưa ra cơ cấu lao động hợp lý cho bộ phận mình dựa trên tính chất đặc điểm và yêu cầu của công việc, không can thiệp vào chuyên môn, nghiệp vụ của các bộ phận trong công ty. Tôn trọng các quyết định của mỗi bộ phận trong hoạt động của mình , cần quan tâm sát sao tới các bộ phận trong công ty xem có yêu cầu gì cần sự giúp đỡ từ phía công ty hay không, nếu yêu cầu đó hợp lý thì công ty nên tạo điều kiện tốt để giúp đỡ. Tạo điều kiện cho các bộ phận giao lưu học hỏi học tập kinh nghiệm của các bộ phận ở khách sạn khác tương đương hoặc cao cấp hơn. 3.2. Kiến nghị với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch. Hỗ trợ huấn luyện về mặt nghiệp vụ cho nhân viên công ty, thường xuyên cử công ty đi tham dự các triển lãm quốc tế, các hội thi tay nghề trong nước và khu vực để học hỏi và quảng bá hình ảnh của công ty. Quan tâm tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, định hướng đường lối phát triển cho công ty. Tổ chức các cuộc hội thảo hội nghị trao đổi những kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất kinh doanh giữa các công ty khách sạn du lịch với nhau. Khuyến khích cổ phần hóa các công ty khách sạn du lịch nhà nước nhằm tăng hiệu quả kinh doanh. Trên đây là 1 số kiến nghị với công ty khách sạn du lịch Kim Liên và cơ quan quản lý nhà nước về du lịch trên cơ sở những giải pháp, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. Đó là những điều kiện cần để cho công ty nói chung và các bộ phận đơn vị của công ty nói riêng chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, có được những sự hỗ trợ cần thiết trong hoạt động nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng suất lao động, tăng doanh thu, nâng cao đời sống CBCNV, đóng góp vào sự phát triển của công ty và của hệ thống khách sạn du lịch nước ta. KẾT LUẬN Nhân lực là yếu tố quyết định cho sự phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn, nơi mà sản phẩm của nó chủ yếu là dịch vụ, nơi mà sự tiếp xúc giũa người lao động với khách hàng quyết định chất lượng sản phảm. Do đó vấn đề về tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực luôn được đặt lên hàng đầu và có lẽ chưa có khách sạn nào có một giải pháp hoàn thiện tuyệt đối đối với công tác này. Công ty KSDL Kim Liên có bề dày lịch sử trên 40 năm tồn tại và phát triển, các kết quả sản xuất và kinh doanh trong các năm vừa qua đều đạt mức tăng trưởng cao, song vấn đề về quản trị nhân lực vẫn còn những hạn chế nhất định. Em hy vọng những giải pháp trên đây sẽ góp phần hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả SXKD của mình. Trong thời gian thực tập em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các nhân viên trong nhà hàng khách sạn và cô giáo hướng dẫn, nhờ vậy em có thể hoàn thành được chuyên đề. Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thành viên của khách sạn Kim Liên đã tạo điều kiện cho em hoàn thành tốt đợt thực tập tốt nghiệp và cung cấp thông tin để em hoàn thành chuyên đề này. Em hy vọng những kết quả này sẽ có ích phần nào cho hoạt động kinh doanh của nhà hàng khách sạn. Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thạc sĩ Trần thị Hạnh đã tận tình hướng dẫn em trong quá trình thực tập và viết chuyên đề. Vì thời gian và kiến thức có hạn , chuyên đề chắc chắn còn nhiều thiếu sot, em hy vọng thầy cô và các bạn thông cảm và đóng góp ý kiến để bài chuyên đề có thể hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO GS. TS. Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hoà. Giáo trình Kinh tế du lịch – NXB Lao động xã hội 2004 TS. Nguyễn Văn Mạnh, Ths. Hoàng Thị Lan Hương. Giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn – NXB Lao động xã hội 2004 GS. TS. Nguyễn Văn Đính, Ths. Hoàng Thị Lan Hương. Giáo trình công nghệ phục vụ trong khách sạn nhà hàng – NXB Lao động xã hội 2003 Báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty khách sạn Du lịch Kim Liên Một số luận văn tốt nghiệp khoá 42,43,44,45 – Khoa Du lịch và Khách sạn Đại học Kinh tế quốc dân Website: hotel@.hn.vnn.vn-KimLientourism.com.vn. MỤC LỤC