Đề tài Các phương pháp tiết kiệm chi phí trong hoạt động kinh doanh dịch vụ tại khách sạn Kim Liên

.25 Từ số liệu trên ta có thể biểu diễn lại tình hình biến động lượt khách khách sạn đón tiếp trong những năm qua bằng biểu đồ dưới đây: Biểu đồ 2.2 : Tình hình khách tại khách sạn Kim Liên trong giai đoạn 2002-2007 Trong thời gian 3 năm trở lại đây, tổng số ngày khách quốc tế và nội địa tại khách sạn không ngừng tăng. Đây là những con số rất quan trọng. Nếu khách sạn đưa ra được những con số chính xác về tình hình khách, cơ cấu khách thì rất rễ ràng dự báo được doanh thu, lợi nhuận, chi phí để từ đó đưa ra phương hướng chiến lược phát triển, biện pháp thu hút khách trên mỗi thị trường mục tiêu nhằm mang lại cho khách sạn nguồn khách lớn nhất, lợi nhuận cao nhất. Những điều này đã chứng tỏ rằng công ty đã có một chiến lược kinh doanh đúng đắn, ngày càng tạo được lòng tin của khách hàng làm cho thị trường truyền thống và thị trường tiềm năng ngày càng được mở rộng. 2.1.4.2. Kết quả doanh thu Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi đi vào hoạt động kinh doanh thì đều phấn đấu vì mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Có thể nhìn vào bảng báo cáo kết quả kinh doanh thì có thể đánh giá chính xác thực trạng kinh doanh hiện tại của công ty cũng như chất lượng dịch vụ mà công ty đó cung cấp. Bảng 2.6: Báo cáo kết quả kinh doanh tại khách sạn Kim Liên (2002-2007) (Đơn vị : triệu đồng) stt Chỉ tiêu Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007 1 Doanh thu toàn công ty 64,546,856 86,698,156 97,563,462 118,235,642 124,147,424 130,354,795 2 Nộp ngân sách 4,265,000 7,820,000 6,125,134 7,526,162 7,902,470 8,297,593 3 Lợi nhuận 4,215,000 3,210,000 3,450,000 3,680,000 3,864,000 4,057,200 4 Thu nhập B/Q người LĐ 1,950 1,965 2,100 2,250 2,362 2,480 (nguồn: Khách sạn Kim Liên ) Ta có thể thấy rõ hơn qua phân tích bởi biểu đồ sau đây: Biểu đồ 2.3: Kết quả kinh doanh của khách sạn Kim Liên (2002-2007) Từ biểu đồ trên ta thấy doanh thu của khách sạn tăng dần qua các năm, nhưng do chi phí cũng tăng cho nên lợi nhuận của khách sạn tăng không đáng kể, . Điều này cho thấy khách sạn cần quan tâm nhiều đến chi phí, làm sao hạn chế chi phí tối đa, tránh lãng phí, đầu tư vào sửa chữa phòng nghỉ, nhà hàng phải hiệu quả. Ngoài ra khách sạn cũng cần chú ý đến mặt cơ cấu lao động trong khách sạn, tinh giản bộ máy hoạt động là một trong những biện pháp hữu hiệu nhằm giảm tốt nhất tổng chi phí mà không ảnh hưởng đến doanh thu. -Năm 2000 vốn kinh doanh của công ty được nâng lên 13796 triệu đồng, đón và phục vụ 130000 lượt khách trong đó có 16000 khách du lịch quốc tế doanh thu 41,2 tỷ đồng ,tăng gấp 5 lần so với năm 1993 ,lãi 2,6 tỷ ,nộp ngân sách gần 6 tỷ đồng thu nhập bình quân của người lao động 1,3 triệu đồng/tháng. -Năm 2001 doanh thu công ty đạt 47740 triệu đồng tăng 12,6% so với năm 2000, trong đó dịch vụ phòng khách sạn chiếm 39% ăn uống bán hàng 41% các dịch vụ khác chiếm 20% , đón và phục vụ 150077 khách du lịch tăng 7% so với năm trước ,trong đó có 22000 khách du lịch quốc tế, tăng 36% (chủ yếu là khách Trung Quốc ), ngày khách bình quân đạt 1,58 ngày, công suất sử dụng phòng khách sạn đạt 91% lãi đạt 3 tỷ, nộp ngân sách 6,6 tỷ đồng.Đó là thắng lợi thật đáng tự hào trong một năm đầy khó khăn về thị trường. -Từ bảng số liệu báo cáo kết quả kinh doanh trên, trong hai năm 2002-2003 do công ty tiếp tục thực hiện định hướng đã đề ra, có bổ sung những giải pháp và khẩu hiệu hành động mới .Công ty đã xây dựng mới hàng loạt quy chế và định mức, đưa công tác quản lý lên một trình độ mới nhằm nâng cao chất lượng các dịch vụ. Trong cuộc thi chế biến món ăn dân tộc toàn quốc, công ty cử 5 đầu bếp tham dự, thì 4/5 món ăn đạt giải vàng đã nâng cao uy tín của khách sạn Kim Liên. + Năm 2002 , doanh thu toàn công ty đạt 64 546 856 triệu đồng; Doanh thu buồng phòng là 19 213 534 triệu đồng, Công suất phòng B/Q (%) đạt 91.25%; đón tiếp 160,393 lượt khách trong đó khách quốc tế là 33,850 lượt, khách nội địa là 126543 lượt; Nộp ngân sách 4 265 000 triệu đồng; thu được lợi nhuận 4 215 000 triệu đồng; Thu nhập B/Q người LĐ là 1,950 triệu đồng/1tháng. Ngoài ra công ty khách sạn Kim Liên đã thành lập Trung tâm lữ hành quốc tế .Và chỉ sau ba tháng hoạt động, rung tâm đã có doanh thu 1755 triệu đồng và đến năm 2005 thì doanh thu của Trung tâm đã đạt xấp xỉ 10 tỷ đồng. Từ chỗ chỉ có khách Trung Quốc là chính, đến nay Trung tâm đã đón nhiều đoàn khách lữ hành như Hàn Quốc, Thái Lan, Đức và đang tiếp cận các thị trường Tây Âu và Bắc Mỹ. Nhiều hợp đồng với các hãng lữ hành lớn trên thế giới đã được ký kết.Đội ngũ hướng dẫn viên và điều hành viên ngày càng chuyên nghiệp hoá. Hiện nay Trung tâm đã có văn phòng chi nhánh tại Móng Cái , Đà Nẵng , tp Hồ Chí Minh,Bắc Kinh và Quảng Châu để thu hút thêm nguồn khách . Việc mở chi nhánh Bắc Kinh và Quảng Châu là một thành quả không dễ gì doanh nghiệp nào cũng có được, qua đó mới thấy hết được tầm nhìn chiến lược lâu dài của lãnh đạo công ty sức phấn đấu bền bỉ của cán bộ công nhân viên Trung tâm. +Năm 2003 tuy lượng khách giảm 10% đón 143 403 lượt (năm 2002 là 160,393 lượt), khách quốc tế giảm đến 30% do ảnh hưởng của bệnh SART xuất hiện ở Việt Nam( nhiều doanh nghiệp du lịch khách giảm đến 60% ). Doanh thu vẫn đạt 86 698 1556 triệu đồng, tăng 136%, ngày khách tăng 4% công suất sử dụng phòng đạt 90,89%( là mức rất hiếm ở các khách sạn Hà Nội). Kinh doanh lữ hành quốc tế tăng 3,5% lần đạt 6429 khách, chiếm 7,5% doanh thu của toàn công ty là bước trưởng thành đáng kể của Trung tâm Lữ hành quốc tế đơn vị trẻ nhất mới chưa đầy 2 tuổi. -Năm 2004 trước tình hình bệnh SART tiếp tục đe doạ lại thêm dịch cúm gia cầm gây tác động, thêm vào đó qui chế VISA đối với khách du lịch Trung Quốc biến động không thuận lợi cho việc thu hút khách du lịch từ nước này. Trước những khó khăn này công ty đã triển khai nhiều biện pháp mở rộng thị trường như tổ chức các đợt quảng bá xúc tiến du lịch tại Bắc Kinh, Thượng Hải, Quảng Châu, đặt văn phòng đại diện du lịch tại Bắc Kinh,Đà Nẵng tham dự các hội chợ du lịch ở trong nước như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Lạng Sơn, Đà Nẵng và ở nước ngoài như Nam Ninh (TQ),Malaisya… đồng thời tiếp tục nâng cao văn hoá doanh nghiệp tôn trọng khách. Nhờ đó công ty đạt 141 657 lượt khách tăng 0.5%, tổng ngày khách đạt 290102 ngày tăng 2% . Doanh thu đạt 97 563 462 tỷ đồng tăng 8.87% so với năm trước trong đó lữ hành quốc tế đạt 8.6 tỷ đồng tăng 25,5% chiếm tỷ trọng 8,81 % tổng doanh thu của Công ty. -Năm 2005 tổng doanh thu công ty đạt 118,235,642 triệu đồng.Doanh thu buồng phòng là 33 256 842 triệu đồng. Khách sạn đón tiếp 142 373 lượt khách (trong đó 16 135 khách quốc tế,khách nội địa là 126 238) với công suất sử dụng phòng rất cao là 94,46% .Công ty đã nộp ngân sách 7 526 162 triệu đồng, và đạt lợi nhuận là 3 680 000 triệu đồng, với thu nhập B/Q người LĐ đạt 2,250 triệu đồng/1tháng. -Năm 2006 tổng doanh thu công ty đạt 124,147,424 triệu đồng.Doanh thu buồng phòng là 34,919,684 triệu đồng. Khách sạn đón tiếp 149,491lượt khách (trong đó 16,941khách quốc tế,khách nội địa là 132,549),công ty đã nộp ngân sách 7,902,470 triệu đồng, và đạt lợi nhuận là 3,864,000 triệu đồng, với thu nhập B/Q người LĐ đạt 2,362 triệu đồng/1 tháng. -Năm 2007 tổng doanh thu công ty đạt 130,354,795 triệu đồng, Doanh thu buồng phòng là 36,665,668 triệu đồng. Khách sạn đón tiếp 156,966 lượt khách (trong đó 17 788 khách quốc tế,khách nội địa là 139 177), đạt công suất phòng bình quân 93,25%. Công ty đã nộp ngân sách 8 297 593 triệu đồng, và đạt lợi nhuận là 4 057 200 triệu đồng, với thu nhập B/Q người LĐ đạt 2,480 triệu đồng/1tháng. 2.2. Các phương pháp tiết kiệm chi phí trong hoạt động kinh doanh dịch vụ mà công ty khách sạn du lịch Kim Liên áp dụng 2.2.1. Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật Biện pháp này đã và đang được thực hiện, triển khai tại khách sạn. Tuy nhiên, chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật của toàn công ty là không đồng bộ, ảnh hưởng lớn đến việc phân bô chi phí. Việc đầu tư vốn để xây dựng, cải tạo và nâng cấp hệ thống trang thiết bị tiện nghi cần phải được tính toán kỹ dựa trên cơ sở nghiên cứu về đặc điểm nguồn khách, quy mô khách, và thị trường mục tiêu. Hiện nay, việc phá bỏ ngôi nhà cũ để xây mới là rất khó thực hiện, nó vượt ra khỏi tầm với của công ty mặc dù nếu điều này thực hiện được thì cơ sở vật chất sẽ trở nên đồng bộ hơn, tạo ra sự thay đổi lớn cho sự phát triển. Vì vậy trong tương lai gần, việc nâng cấp, cải tạo, xây dựng một số công trình mới vẫn là sự lựa chọn số một của công ty. Với 450 phòng của khách sạn Kim Liên I và II thì đây là một khách sạn có quy mô lớn của Việt Nam, bởi vậy việc nâng cấp cải tạo diễn ra liên tục hầu như các năm do nhu cầu thị trường và nhu cầu đổi mới. Cho tới nay, công ty vẫn bảo dưỡng phòng ở mỗi năm một lần gồm các công việc như quét sơn, vôi...nhưng chỉ chú trọng tới các phòng đắt tiền Riêng về dịch vụ ăn uống, hiện nay toàn công ty có 4 nhà hàng và một quầy bar tại nhà 4. Tất cả trừ khu nhà hàng Kim Liên I và quầy bar ở nhà 4 ra, số còn lại là các trang thiết bị, cơ sở vật chất đã cũ và không đồng bộ. Mặc dù các nhà hàng này phục vụ hội nghị, tiệc cưới với giá cả bình dân nhưng cũng cần chú ý đến khâu vệ sinh môi trường và vấn đề bảo dưỡng thường xuyên. Công ty có 25 điểm bán hàng và 5 điểm dịch vụ khác nhưng nó vẫn chưa thực sự tương xứng với so với lượng khách tại công ty, do đó đã để mất đi một nguồn thu đáng kể. Công ty nên bổ xung và hoàn thiện thêm hệ thống cơ sở vất chất kỹ thuật tại khu vực này. 2.2.2. Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Việc gửi đi đào tạo, học tập kinh nghiệm của cán bộ công nhân viên trong công ty hàng năm đã được tổ chức thực hiện tốt. Việc tổ chức các lớp đào tạo ngoại ngữ, đào tạo và thi kiểm tra tay nghề định kỳ hàng năm là một chủ trương tốt và đúng đắn của khách sạn. Hàng năm, khách sạn tổ chức kiểm tra trình độ tay nghề, bậc thợ, kiểm tra trình độ ngoại ngữ. Sau khi kiểm tra, khách sạn sẽ căn cứ vào trình độ cụ thể của mỗi người mà phân thành từng lớp nhằm bỗi dưỡng tay nghề, trình độ ngoại ngữ ngay tại khách sạn. Công việc kiểm tra và bỗi dưỡng này được khách sạn lo rất chu đáo, việc ai sẽ là người kiểm tra, bỗi dường tiếp cho CBCNV được khách sạn bố trí những người có tay nghề giỏi (có chứng nhận bậc thợ), các thầy giáo có trình độ ngoại ngữ tốt đảm nhiệm. Từ những cố gắng trên nên năm 2007 số người nói thông viết thạo ngoại ngữ chiếm 6,7% trong khách sạn, còn lại hầu hết các nhân viên đều nắm được cơ bản các kỹ năng ngoại ngữ cần thiết khi giao tiếp với khách nước ngoài. Trình độ tay nghề được củng cố và nâng cao thêm. Ngoài ra, công ty còn có chế độ khen thưởng kịp thời đối với những gương “ người tốt, việc tốt ” đã tạo động lực lớn cho nhân viên trong toàn công ty làm việc với ý thức và tinh thần trách nhiệm cao. Chất lượng đội ngũ lao động là một vấn đề hết sức cần thiết và ảnh hưởng trực tiếp đến việc thu hút khách. Bởi một khách sạn có cơ sở vật chất kỹ thuật tốt thôi chưa đủ mà cần phải có một đội ngũ lao động làm việc với chuyên môn cao, phẩm chất tốt. Do đó, ý thức cũng như trình độ của mỗi nhân viên trong công ty cần phải được chú ý một cách toàn diện. 2.2.3. Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ trong khách sạn Sản phẩm dịch vụ trong khách sạn càng đa dạng càng làm tăng khả năng cạnh tranh, thu hút khách. Tuy phải bỏ ra một khoản chi phí lớn nhưng điều này có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong chiến lược kinh doanh của khách sạn, đây là một yêu cầu gần như bắt buộc đối với tất cả các khách sạn nếu muốn cạnh tranh lâu dài. Khách sạn có thể được ví như một thành phố thu nhỏ với đầy đủ chủng loại dịch vụ, nơi khách hàng thoả mãn mọi nhu cầu từ nhu cầu sinh hoạt bình thường như ăn, ở... đến nhu cầu cao cấp nhất. Chủng loại phòng, căn hộ của khách sạn Kim Liên khá đa dạng và phong phú, khách hàng có thể lựa chọn các phòng với giá từ 15-40 USD Đối với dịch vụ ăn uống, cần xây dựng thực đơn phong phú hơn để khách hàng lựa chọn. Trong thực đơn ngoài món đặc sản ra nên có thêm các món ăn chay, ăn kiêng....Thực đơn nên thường xuyên thay đổi, chú ý sưu tầm những món ăn độc đáo, có thể phục vụ cho đông đảo đối tượng khách. Trong quầy bar của khách sạn có rất nhiều đồ uống, tuy nhiên cần phải có thêm nhiều loại cocktail, các đồ uống nóng, lạnh... Bên cạnh đó, để làm đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cũng như nâng cao chất lượng của chúng, khách sạn nên thường xuyên điều tra qua phiếu thăm dò để biết được chính xác sở thích, khẩu vị của từng loại đối tượng khách để thay đổi cho phù hợp. Đồng thời, hình thức trang trí món ăn, đồ uống cũng hết sức quan trọng, đặc biệt là các món đặc sản Việt Nam phải trang trí làm sao để có thể gợi mở trí tưởng tượng phong phú bằng những hình tượng sống động tạo nên sức hấp dẫn của món ăn. Về dịch vụ bổ sung, cho thuê phòng họp, hội nghị là mảng kinh doanh mang lại nguồn thu khá cao. Tuy nhiên, khách sạn nên bổ xung thêm một số các dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách công vụ như cho thuê thư ký, đánh máy... Dịch vụ vui chơi giải trí trong khách sạn cũng cần được mở rộng hơn như xây dựng một quán theo kiểu cổ chuyên phục vụ trà Trung Hoa nhằm thu hút khách Trung Quốc và các loại khách khác, xây dựng sàn nhảy với 2 khu riêng, một khu dành riêng cho thanh niên những người thích nhạc mạnh, một bên dành cho những người thích nhạc nhẹ, nhạc cổ điển. 2.2.4. Hoàn thiện quy trình phục vụ và phân phối dịch vụ Hoàn thiện qui trình phục vụ có tác dụng rất lớn trong việc sắp xếp công việc cũng như việc phân bổ chi phí một cách hợp lý làm giảm thiểu chi phí không cần thiết. Hiện nay, khách sạn đã dưa ra quy trình phục vụ như: quy trình đón tiếp, quy trình phục vụ bàn, bar buồng... Nhân viên tại các quy trình có sự chuyên môn hoá. Tuy nhiên, thỉnh thoảng vẫn có sự thay đổi giữa các bộ phận mà chủ yếu ở bộ phận lao động đơn giản ( từ giặt là sang buồng ). Do quy trình phục vụ phụ thuộc mạnh mẽ vào cơ cấu khách như: Nguồn gốc dân tộc, khả năng thanh toán, độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp...của khách. Do đó, để có được một quy trình phục vụ hoàn hảo, nhân viên khách sạn đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, ngoại ngữ thông thạo, số lượng dịch vụ phong phú, đa dạng và nghệ thuật phục vụ cao. Bên cạnh đó, khách sạn nên điều tra cảm nhận của khách thông qua bảng hỏi chi tiết tới từng bộ phận, thông qua thư chúc mừng, cảm ơn... Thực tế đã chứng minh, nhiều khách từng trải họ rất từng trải, có kinh nghiệm, thậm chíhọ còn biết nhiệm vụ của từng khâu, bộ phận, do đó những lời khuyên của họ sẽ vô cùng quý giá. 2.2.5. Ngăn ngừa sai sót trong từng quy trình phục vụ: Để giảm bớt những sai sót nhằm vừa tiết kiệm chi phí đặc biệt tạo lòng tin đối với khách hàng, trước hết phải tìm ra nguyên nhân dẫn đến sai sót để đưa ra những giải pháp diều chỉnh cho phù hợp. Những sai sót có thể do nguyên nhân chủ quan hoặc khách quan. Nếu là nguyên nhân chủ quan chẳng hạn do sơ xuất của đội ngũ nhân viên thì nhà quản lý phải khéo léo nhắc nhở, đôn đốc họ sửa chữa nếu là sai sót nhỏ, sử dụng hình thức xử phạt khi nhân viên thiếu ý thức và kỷ luật khi gây ra những sai lầm nghiêm trọng.Việc khuyến khích nhân viên tự tìm ra sai sót và sửa chữa là một điều hết sức nên làm. Còn do nguyên nhân khách quan thì có thể giải thích và đền bù cho khách. Chính vì vậy mà những cán bộ quản lý tại khách sạn Kim Liên đã và đang cố gắng làm để thực hiện tốt những điều này. 2.2.6. Làm đúng ngay từ đầu: Đây là một cách làm giảm tối thiểu những sót. Điều này thể hiện ý thức trách nhiệm và phẩm chất của nhân viên phục vụ. Khách sạn Kim Liên là một khách sạn với cơ cấu khách đa dạng, và làm thế nào để thực hiện được mục tiêu công suất sử dung buồng phòng tối đa một cách để tiết kiệm chi phí, đây là một vấn đề đã được khách sạn Kim Liên đặt ra và khách sạn đang cố gắng làm tốt những điều sau : Khi tiến hành tuyển chọn đội ngũ nhân viên cần đặt ra các tiêu chuẩn tuyển dụng cho phù hợp với tính chất công việc, lựa chọn những nhân viên có khả năng thích hợp cho từng bộ phận dịch vụ của khách. Cụ thể: Về độ tuổi và giới tính: Những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách như lễ tân, bàn, bar buồng...phải có độ tuổi trẻ. Về trình độ nghiệp vụ : Nhân viên ở các bộ phận lễ tân, bàn, bar, buồng...phải được đào tạo chuyên sâu hơn. Trình độ ngoại ngữ: nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách phải biết ít nhất một ngoại ngữ ở mức thành thạo. Thái độ phục vụ: Chọn những người nhiệt tình vui vẻ,chịu được lao động với cường độ cao. Hình thức: Chọn những người có sức khoẻ, hình thức đẹp, tác phong nhanh nhẹn, gọn gàng. Đồng thời phải chọn những người có khả năng giao tiếp và đạo đức nghề nghiệp. Khách sạn đã có chính sách tiền lương, thưởng rất rõ ràng cho từng bộ phận phục vụ, đáp ứng sự mong đợi của nhân viên. Ngoài ra, công ty còn thực hiện kỷ luật nghiêm, đồng thời khuyến khích nhân viên chấp hành nghiêm chỉnh những quy định của khách sạn như nhân viên không được tự ý đi lại bừa bởi trong khách sạn, không làm việc riêng trong giờ làm việc, nếu vi phạm lần đầu có thể nhắc nhở, vi phạm thêm có thể cắt thưởng thậm chí trừ bớt lương. Trên đây chính là 2 phương pháp nhằm hoàn thiện các quy trình phục vụ nhằm giảm thểu chi phí phát sinh mà hầu hết các khách sạn hiện nay đã và đang áp dụng. Giải pháp này cũng được khách sạn Kim Liên rất coi trọng để nâng cao uy tín của khách sạn đối với không chỉ khách hàng mục tiêu mà còn đối với cả các đồng nghiệp khác. Trong hệ thống phân phối dịch vụ của khách sạn, 3 khâu đặt phòng, nhận phòng, trả phòng luôn được coi trọng. Khách hàng có thể đặt chỗ thông qua đại lý, công ty du lịch hoặc hệ thống đặt chỗ của khách sạn. Do đây là khâu đầu tiên gây ấn tượng cho khách nên để thực hiện tốt khâu này, nhân viên phải có trình độ nghệ thuật giao tiếp, có ngoại ngữ và kỹ năng mời chào. Về vấn đề này khách sạn đã có sự quan tâm đúng mức. Bên cạnh đó, khâu nhận phòng và tiêu dùng dịch vụ ảnh hưởng rất lớn đến cảm nhận của khách về chất lượng dịch vụ trong khách sạn, thời gian nghỉ lại tại đây. Do đó nhân viên làm phòng phải có thao tác nhanh nhẹn và chỉ chuyên làm công việc của mình mà không làm công việc khác để đảm bảo chất lượng phục vụ. Ngoài ra tại bộ phận phòng trong khách sạn Kim Liên, nhân viên còn được hướng dẫn giúp đỡ khách khi cần thiết một cách nhiệt tình, thể hiện tinh thần trách nhiệm cao. Khâu cuối cùng là trả phòng có vai trò quyết định tới việc khách hàng có quay trở lại tiêu dùng dịch vụ của khách sạn hay không. Do đó các thủ tục phải được giải quyết một cách nhanh gọn, chính xác. Hiện nay khách sạn đã có một hệ thống điện thoại đặt tại các phòng, rất tiện lợi cho việc kiểm tra, thanh toán. Trong hệ thống này 2 khâu cuối rất dễ xảy ra sai sót như chất lượng bữa ăn đồ uống không tốt, không hợp khẩu vị, thanh toán không hết, thanh toán nhầm....Do đó, khách sạn cần chú ý hơn đến các vấn đề này vì nó có thể dẫn đến sự thất bại trong hoạt động kinh doanh của khách sạn. Sơ đồ 2.2 : Hệ thống phân phối dịch vụ trong ks Kim Liên Hệ thống đặt chỗ Nhận phòng Dịch vụ sảnh Dịch vụ trong phòng D/v cửa D/v Hdẫn n D/v phòng D/v Đ/t D/v h/lý Các hoạt động khác D/v Vchơi D/v G/Trí Dịch vụ phòng N.H Thanhtoán Trả phòng Quá trình tiếp theo C C o C C Ăn uống C N.H C K K K Khách Hàng Quay lại ( nguồn: khách sạn Kim Liên ) 2.2.7. Ban hành tiêu chuẩn dịch vụ của công ty Hiện nay do Nhà nước, Tổng cục Du lịch, Sở Du lịch chưa có một văn bản nào về tiêu chuẩn chung cho chất lượng dịch vụ. Do đó công ty phải tự tìm hiểu, đưa ra những tiêu chuẩn phù hợp áp dụng trong phạm vi công ty. Khách sạn Kim Liên có 2 khu, mỗi khu sẽ có mức chất lượng khác nhau tuỳ thuộc vào mức giá. Tuy nhiên dù phục vụ khách hàng loại nào thì khách sạn cũng đã quan tâm, chú ý đưa ra các tiêu chuẩn sau các tiêu chuẩn sau: Thời gian phục vụ: Hầu như không có lời phàn nàn nào của khách hàng về vấn đề này. Khi khách đến đặt, nhận phòng, mọi thủ tục diễn ra nhanh gọn mà không phải chờ đợi lâu vì mọi thủ tục đều diễn ra trên hệ thống thông tin nội bộ. Trong quá trình ở tại khách sạn, mọi yêu cầu của họ đều được đáp ứng với khoảng thời gian ngắn nhất. Tạo ấn tượng: Tiêu chuẩn này đã được khách sạn quan tâm chu đáo, đặc biệt ngay từ khi khách sạn nhận danh hiệu 3 sao. Nếu tiêu chuẩn này được thực hiện tốt thì gần như chắc chắn rằng họ sẽ quay trở lại khách sạn trong tương lai. Do đó, nó đã được đưa vào trong nội quy của công ty và bắt buộc mọi nhân viên phải thực hiện. Ví dụ như khi khách đến nhận phòng thì được phục vụ đồ uống không cần hỏi, được đưa lên tận phòng và được nhân viên nhà phòng giúp đỡ tận tình ( hỏi thăm sức khoẻ, sẵn sàng mua giúp một số thứ khách yêu cầu....) Thái độ phục vụ: Hầu hết mọi nhân viên trong khách sạn đều có ý thức về thái độ phục vụ tốt , mà đặc biệt là nhân viên tại Kim Liên 1 như: luôn niềm nở, nhã nhặn, phong cách phục vụ nhanh gọn, chính xác. Tuy nhiên vẫn còn một số nhân viên chưa có thái độ đúng với khách, cần phải được điều chỉnh. Hình thức cá nhân: Nhân viên trong toàn công ty ở mỗi bộ phận đêu có đồng phục với màu sắc riêng, tạo nên cảnh quan đẹp, ngăn nắp, năng động cũng như dễ phát hiện một nhân viên nào đó mắc lỗi khi bị khách phàn nàn. Thông tin phản hồi của khách: Ban lãnh đạo đã trực tiếp chỉ đạo, giải quyết kịp thời những phàn nàn của khách với tiêu chí “ khách hàng luôn đúng” cũng biểu dương những cá nhân có thành tích tốt, để lại ấn tượng cho khách và được khách gửi thư khen. Yếu tố này được khách sạn rất coi trọng nhằm điều chỉnh chất lượng dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách. Tổ chức phục vụ: Việc phục vụ khách bao gồm nhiều quy trình khác nhau và được thực hiện theo đúng tiêu chuẩn chất lượng của công ty, yêu cầu của khách. Tuy nhiên như các phần trên mà bài viết đã đề cập đến là khách sạn phải tăng cường hơn nữa số lượng các dịch vụ để tổ chức phục vụ được toàn diện đáp ứng nhu cầu khách. Tóm lại, khách sạn Kim Liên đã đưa ra tiêu chuẩn chất lượng cho mình để phục vụ khách, khắc phục những sai sót trong quá trình cung cấp dịch vụ, không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình. 2.2.8. Kiểm tra, kiểm soát chất lượng dịch vụ Khi xác định rõ chất lượng dịch vụ và các tiêu chuẩn đánh giá từng yếu tố chất lượng khác nhau, chúng ta có thể xác dịnh được những điều kiện thực tế của các dịch vụ cung cấp và đưa ra những mục tiêu về chất lượng dịch vụ sẽ cung cấp để từ đó có thể cải tiến hoặc duy trì các hoạt động của mình. Khách sạn Kim Liên đã tiến hành các hoạt động sau đây để kiểm tra, kiểm soát chất lượng dịch vụ của mình: Tăng cường và mở rộng trung tâm ứng dụng công nghệ thông tin, trang bị nhiều máy tính cho các phòng ban làm cho thông tin trong nội bộ khách sạn được thông suốt, kịp thời sử lý mọi tình huống. Xây dựng ra các tiêu chuẩn về chất lượng và giám sát việc thực hiện một cách toàn diện. Tiến hành đào tạo tại chỗ nguồn nhân lực kể cả về trình độ chuyên môn và ngoại ngữ để từ đó có thể kiểm soát được thời gian phục vụ, ý thức của nhân viên..... Các hoạt động về an toàn và sức khoẻ: Công ty đã tăng cường thêm số lượng lớn nhân viên bảo vệ nhằm đảm bảo độ an toàn tuyệt đối cho khách về tính mạng và tài sản. Đồng thời còn cho xây dựng một phòng y tế riêng nhằm chăm lo sức khoẻ cho khách. Bên cạnh đó, chất lượng, số lượng của các dịch vụ cung cấp cũng được kiểm tra, giám sát một cách chặt chẽ nhằm đảm bảo về sức khoẻ cho khách và uy tín của công ty cũng như có thể kiểm soát được chi phí để từ đó đưa ra mức giá hợp lý nhất. Như vậy, tất cả những hoạt động trên đã và đang trở thành điểm mạnh cơ bản của công ty. Nâng cao chất lượng dịch vụ trên cả sự mong đợi của khách hàng là mục tiêu quan trọng, là đích mà khách sạn đang hướng tới. Điều này sẽ góp phần tiết kiệm chi phí dịch vụ về lâu dài đồng thời đem lại những cơ hội phát triển cho công ty. 2.3. Đánh giá chung về tình hình thực hiện các phương pháp tiết kiệm chi phí trong hoạt động kinh doanh dịch vụ của công ty khách sạn Kim Liên. 2.3.1. Tại khách sạn Kim Liên I. Tại khách sạn Kim Liên I bộ phận Lễ tân được khách hàng đánh giá rất cao. Điều này chứng tỏ, Khách sạn đã quan tâm và đánh giá đúng tầm quan trọng của bộ phận này, coi đây chính là bộ mặt của khách sạn nên đã đầu tư rất nhiều ngay từ khâu tuyển chọn đến việc mở các lớp đào tạo liên tục nhằm nâng cao trình dộ nghiệp vụ, nghệ thuật ứng xử tình huống. 100% nhân viên được đánh giá là đáp ứng sự trông đợi của khách về thái độ lịch sự, sự nhanh nhẹn,và sự hiểu biết về các dịch vụ trong công ty để kịp thời cung cấp cho khách những thông tin khi cần thiết. Lúc này, độ sai lệch giữa cảm nhận của du khách và nhà quản lý dường như đang ở mức thấp nhất. Nhân viên lễ tân hoàn toàn đáp ứng đúng theo tiêu chuẩn 3 sao. Về dịch vụ buồng phòng của khách sạn, đây là hình thức kinh doanh chinh nên khách sạn đã rất quan tâm, chú ý đến dịch vụ này. Là khách sạn đạt tiêu chuẩn quốc tế 3 sao nên mọi dịch vụ trong phòng đều phải được thực hiện theo chu trình hoàn hảo, tất cả các phòng đều được lau chùi, thay thế ga trải giường ... hàng ngày rất kỹ lưỡng. Do đó, sự sạch sẽ và cảm giác thoải mái được đánh giá cao. Mặc dù nhà 4, 9 những tiêu chuẩn về ánh sáng và nhiệt độ đều được đánh giá cao nhưng do khách sạn được sửa chữa, nâng cấp từ nhà cũ nên trang thiết bị một số phòng chưa được đồng bộ, có khoảng 2% đánh giá dưới mức trung bình. Các dịch vụ phòng khác cung cấp cho khách theo đúng tiêu chuẩn nên hoàn toàn đáp ứng sự trông đợi từ phía khách. Đặc biệt, nhân viên dọn phòng đều là những người có thái độ lịch sự, mềm mỏng, hiểu biết tâm lý khách, sẵn sàng trở thành người bạn thân thiết của khách khi cần thiết. Đồng thời, họ còn là người thật thà, có trách nhiệm, luôn có ý thức giữ gìn và bảo vệ tài sản cho khách. Trong cơ cấu doanh thu, dịch vụ ăn uống đứng thứ hai chỉ sau dịch vụ lưu trú.Nói chung về cơ bản được đánh giá là tốt song vẫn còn tồn tại một số yếu kém. Nguyên nhân chính là do một số món ăn chưa thực sự hoàn hảo theo ý khách, số lượng món ăn còn khiêm tốn. Đây chính là một vấn đề mà khách sạn cần xem xét và giải quyết nhằm hoàn thiện hơn quá trình cung cấp dịch vụ cho khách. Bên cạnh hai dịch vụ cơ bản, dịch vụ bổ xung cũng góp phần làm phong phú, đa dạng cho sản phẩm dịch vụ cho khách sạn. Các chỉ tiêu này hoàn toàn đạt mức trông đợi của khách. Tuy nhiên, khách sạn cần quan tâm hơn nữa đến dịch vụ buổi tối và dịch vụ hàng hoá mà đặc biệt là dịch vụ hàng lưu niệm, cần phải bổ xung thêm về số lượng cũng như chất lượng đáp ứng nhu cầu của loại khách có khả năng thanh toán cao này. Hầu hết số khách được hỏi ý kiến đều ở tầm tuổi trung niên từ 40 trở lên, tới khách sạn để tham dự hội nghị hoặc khách Trung Quốc đi du lịch theo đoàn. Đa số họ đều cảm thấy giá cả ở khách sạn là phù hợp với chất lượng dịch vụ và mong muốn được quay lại nếu có dịp. Theo báo cáo của tình hình nguồn khách thì hầu hết việc đặt chỗ của khác hàng là qua hợp đồng từ trước, công ty du lịch có quan hệ với khách sạn hoặc qua giới thiệu của bạn bè, người quen. Tóm lại, hầu hết khách hàng đều có nhận xét tích cực đối với dịch vụ khách sạn, phản ánh khá chính xác dịch vụ có chất lượng chưa được hoàn hảo, từ đó giúp cho khách sạn có đươc hướng đi đúng đắn trong việc khắc phục, hoàn thiện chất lượng dịch vụ. 2.3.2. Tại khách sạn Kim Liên II Khách sạn Kim Liên II được dùng để phục vụ cho khách nội địa có khả năng thanh toán thấp, do được xây dựng cách đây khá lâu nên cơ sở vật chất, trang thiết bị đã quá cũ mặc dù khách sạn đã có cố gắng thay thế, nhưng đó chỉ là giải pháp tạm thời. Điều này được phản ánh khá rõ trong đánh giá của khách. Dịch vụ phòng chỉ đạt mức trung bình. Dù sự phục vụ của nhân viên được đánh giá cao 90% từ tốt trở lên và giá cả mỗi phòng khá thấp ( chỉ khoảng 15 USD) nhưng dịch vụ này mất điểm chỉ là do chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật. Điều này đòi hỏi khách sạn không chỉ chú trọng đến việc đầu tư khách sạn Kim Liên I mà còn phải chú trọng đến cả Kim Liên II bởi vì khách nội địa là một thị trường lớn mà công ty đang quan tâm. Về lĩnh vực ăn uống, Khách sạn Kim Liên nổi tiếng với những món ăn truyền thống, phù hợp với người Việt Nam, giá cả lại khá rẻ . Về dịch vụ bổ xung cũng được khách hàng đánh giá cao hơn so với khách ở khách sạn 3 sao vì yêu cầu cuả họ thấp hơn, đặc biệt về vấn đề về số lượng bởi vì chỉ tiêu quan trọng nhất đối với họ chính là giá cả sau đó mới đến chất lượng và số lượng... Do vậy để thu hút khách hàng loại này, một mặt phải luôn giữ được mức giá cạnh tranh, mặt khác phải nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ, đặc biệt là chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật, chất kượng phục vụ nhằm tạo điều kiện cho khách có khả năng tự thể hiện mình cao nhất. 2.3.3. Nguyên nhân 2.3.3.1. Nguyên nhân chủ quan Khách sạn Kim Liên là một đơn vị có vốn lớn, mà phần lớn lại là vốn cố định bao gồm nhà cửa, trang thiết bị....do đó khấu hao tài sản cố định rất lớn khiến cho mức chi phí cao làm tăng mức chi phí chung dẫn đến giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của đơn vị. Mặt khác do khách sạn chỉ chú trọng đến đầu tư vào các phòng có giá cao nên nhiều phòng tại khách sạn Kim LiênII đã bị xuống cấp do được đầu tư hạn chế. Đội ngũ cán bộ nhân viên tuy đã được đào tạo và đào tạo lại song so với yêu cầu của kinh tế thị trường vẫn chưa thực sự đáp ứng được, còn mang dấu vết của thời bao cấp. Về ngoại ngữ, mặc dù đã được tạo điều kiện nhưng trình độ giao tiếp vẫn còn nhiều hạn chế. Tình hình chất lượng đội ngũ lao động như trên còn phản ánh sự chỉ đạo vai trò quản lý của ban giám đốc cũng như sự cố gắng của bản thân cán bộ công nhân viên còn chưa thực sự hết sức mình. 2.3.3.2. Nguyên nhân khách quan Ngành Du lịch khách sạn chỉ mới bắt đầu được nhà nước quan tâm đầu tư đúng mức. Pháp lệnh về du lịch của tổng cục du lịch vẫn chưa được thực thi một cách có hiệu quả. Tiêu chuẩn chung về chất lượng sản phẩm du lịch vẫn chưa được ban hành, gây khó khăn cho các doanh nghiệp. Tình hình cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt hơn, giá cả giảm, chi phí tăng, nhu cầu của khách ngày càng đa dạng. Các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với tình trạng có thể thua lỗ bất kỳ lúc nào. CHƯƠNG 3 : CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ CƠ BẢN NHẰM NÂNG CAO VÀ HOÀN CHỈNH HƠN CÁC PHƯƠNG PHÁP TIẾT KIỆM CHI PHÍ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY KHÁCH SẠN DU LỊCH KIM LIÊN 3.1. Một số điển hình trong việc thực hiện các giải pháp tiết kiệm chi phí trong hoạt động kinh doanh dịch vụ trong khách sạn 3.1.1. Một số khách sạn thành công trong việc tiết kiệm chi phí trong hoạt động kinh doanh. Hướng tới mục tiêu phát triển du lịch bền vững, đối với hệ thống cơ sở lưu trú du lịch, công tác bảo vệ môi trường là một trong những nhiệm vụ đặt ra trong giai đoạn hiện nay. Dưới đây là các biện pháp bảo vệ, quản lý môi trường của hai khách sạn Majestic và Rex (Tp. Hồ Chí Minh) đã thành công trong việc bảo vệ môi trường lại tiết kiệm chi phí trong hoạt động, một xu thế trong hoạt động kinh doanh khách sạn hiện nay trên thế giới áp dụng. 3.1.1.1. Khách sạn Majestic Là khách sạn sớm áp dụng biện pháp bảo vệ và quản lý tài nguyên trong hoạt động kinh doanh, khách sạn Malestic thực hiện chương trình này từ năm 1998. Tính đến nay, quá trình gần 10 năm triển khai của khách sạn Maiestic trải qua hai giai đoạn: giai đoạn thứ nhất (năm 1999 - 9/2003 và giai đoạn thứ hai (10/2003 - nay). Giai đoạn thứ nhất, khách sạn tập trung chủ yếu vào các biện pháp tiết kiệm năng lượng nhằm giảm chi phí kinh doanh. Với sự giúp đỡ của cơ quan quản lý môi trường và năng lượng Pháp (ADEME), khách sạn tập trung thực hiện các biện pháp tiết kiệm năng lượng: - Thay 1/2 tổng số bóng đèn thường bằng bóng đèn hiệu năng cao hơn loại 7W, 11W 13W. - Điều chình nhiệt độ trong phòng ngủ xuống còn 24-25ºC, mức nhiệt độ này phù hợp với thân nhiệt của người bình thường. - Hoạt động giặt là trong khách sạn được chuyển vào thời điểm 10 giờ đêm hôm trước và kéo dài tới 6 giờ sáng hôm sau vì đây là giờ thấp điểm nên mức giá điện ở mức thấp. - Giảm nhiệt độ nước nóng trong phòng của khách từ 60ºc xuống còn 50ºC nhờ vậy mỗi bình đun nước nóng sẽ tiết kiệm được khoảng 0,7% lượng điện năng tiêu thụ. Giai đoạn thứ hai, được triển khai từ tháng 10/2003 nhằm áp dụng các biện pháp giảm thiểu ô nhiễm môi trường thông qua các hoạt động: - Thực hiện giáo dục cho nhân viên trong khách sạn về các biện pháp bảo vệ môi trường như phân loại và tái sử dụng chất thải, quản lý sử dụng hóa chất. - Đầu tư xây dựng một khu vực phân loại rác thải rắn có thể tái chế hoặc tái sử dụng. Nhờ biện pháp này góp phần giúp khách sạn tiết kiệm được 4 triệu đồng/tháng.  - Tại mỗi bộ phận trong khách sạn, đặt hộp đựng giấy có thể dùng lại được.  - Lắp đặt công tơ phụ và đồng hồ đo nước phụ tại các bộ phận trong khách sạn như nhà hàng, bộ phận giặt là, … để giám sát việc tiêu thụ nước và điện năng trên cơ sở đó cung cấp số liệu xây dựng kế hoạch tiết kiệm điện và nước.  - Thực hiện tuyên truyền cho khách tham gia vào nỗ lực bảo vệ môi trường chung của khách thông qua biện pháp đơn giản như khuyến khích khách tiếp tục sử dụng các ga trải giường, khăn tẩm nếu khách cảm thấy chưa cần thay.  - Nhắc nhở nhân viên tuân thủ việc tắt điện sau khi hết giờ làm việc.  - Sử dụng các sản phẩm thân thiện với môi trường, đặc biệt là các loại hóa chất trong khách sạn. - Lắp thêm các lưới lọc trong chậu rửa ở khu vực bếp nhằm giảm lượng rác thải rắn như cọng rau, thân rễ … có thể chảy vào trong hệ thống nước thải.  - Lắp đặt các bẫy mỡ trong khu vực bếp nhằm giảm lượng dầu mỡ thải vào hệ thống nước thải của bếp. Hàng năm nhóm kỹ sư trình bày với Ban Giám đốc bản kế hoạch về các biện pháp thực hiện quán lý tiết kiệm tại từng bộ phận. Đồng thời, nhóm kỹ sư này giám sát việc thực hiện kế hoạch ở từng bộ phận. Nhờ việc thực hiện các biện pháp trên đây, khách sạn không những góp phần bảo vệ môi trường mà còn trực tiếp làm giảm chi phí kinh doanh. Theo thống kê của khách sạn, tính chung kết quả trong giai đoạn 1998 - 2005, khách sạn đã tiết kiệm được 2,8 tỷ đồng, trong đó phần tiết kiệm chi phí điện năng chiếm phần lớn trong chi phí kinh doanh tiết kiệm được (khoảng 2,5 tỷ đồng). 3.1.1.2. Khách sạn Rex Khách sạn Rex áp dụng các biện pháp quản lý và bảo vệ môi trường từ tháng 5-2002. Việc thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường được khách sạn thực hiện theo hai nội dung chính: - Áp dụng các biện pháp tiết kiệm năng lượng và quản lý tài nguyên như tiết kiệm điện, tiết kiệm nước, phân loại rác thải, sử dụng các hóa chất thân thiện với môi trường. Trong quản lý tiết kiệm điện và tiết kiệm nước, khách sạn Rex đã lắp đặt thêm 60 công-tơ phụ và 40 đồng hồ đo nước tại các khu vực chính trong khách sạn. Trên cơ sở đó, khách sạn thực hiện theo dõi số đo tại từng khu vực theo ngày để căn cứ vào đó thiết lập mục tiêu tiết kiệm cho từng khu vực. Sau khi thực hiện biện pháp này, tính từ năm 2003-2005, khách sạn Rex đã tiết kiệm được tổng cộng là 451 triệu đồng chi phí hóa đơn tiền điện và 58,6 triệu đồng chi phí hóa đơn nước. Đối với quản lý chất thải, quy trình thực hiện của khách sạn như sau: đào tạo nhân viên về quản lý chất thải rắn - thiết lập mục tiêu quản lý lượng rác thải - phân loại rác thải - tái sử dụng một phần lượng rác thải. Lượng rác thải giảm được mỗi năm là 20% tương đương với 2,6 tấn rác thải mỗi tháng. Đối với rác thải hữu cơ, khách sạn bán lại cho người chăn nuôi gia súc và phân loại rác thải vô cơ bán lại cho người thu mua các thải. Nhờ vậy, mỗi năm, bình quân khách sạn thu được 30 triệu đồng. Đối với loại rác thải độc hại, khách sạn thực hiện ký hợp đồng với công ty bên ngoài để thực hiện thu gom và xử lý theo đúng Quyết định về quản lý chất thải độc hại 155/1999 của Thủ tướng Chính phủ.  Đối với quản lý nước thải, nhằm giảm lượng nước thải gây ô nhiễm môi trường, tất cả các chậu rửa bát đĩa trong khách sạn đều có lắp thêm lưới lọc để giảm lượng chất thải rắn vào hệ thống thống nước thải của khách sạn. Ngoài ra, khách sạn lắp đặt thêm hai bẫy mỡ nhằm giảm lượng dầu mỡ có trong nước thải của khu vực bếp và nhà hàng. Theo tính toán của khách sạn, nhờ hệ thống bẫy mỡ góp phần mỗi năm giảm khoảng 800kg dầu mỡ có nguy cơ tồn đọng trong hệ thống thống thoát nước thải. - Thực hiện các biện pháp cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao hiệu suất sử dụng như thay bóng đèn thường bằng bóng đèn compact, lắp thêm các lưới kiểm soát dòng chảy ở các vòi nước để tiết kiệm nước, thay thế các tủ lạnh sử dụng CFC bằng loại không dùng CFC. Trong thời gian ba năm thực hiện các biện pháp bảo vệ và quản lý môi trường, khách sạn Rex đã tiết kiệm được 5,4 tỷ đồng trong đó tiết kiệm điện là 4,5 tỷ đồng. (Nguồn: Tạp chí Du lịch 01/2008 ) 3.1.2. Những bài học kinh nghiệm Qua thực tế áp dụng của hai khách sạn nêu trên, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm sau: - Quá trình quản lý bảo vệ môi trường thực chất góp phần giảm được chi phí hoạt động của khách sạn thông qua các biện pháp đơn giản và dễ thực hiện. Phần lớn chi phí tiết kiệm được là từ tiết kiệm chi phí hóa đơn tiền điện, chiếm khoảng 80% tổng chi phí tiết kiệm được. Như vậy, thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường trong khách sạn không chỉ đóng góp vào hoạt động bảo vệ môi trường chung của ngành Du lịch mà trục tiếp góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. - Hầu hết cấc biện pháp quản lý bảo vệ môi trường đều là các biện pháp đơn giản không đòi hỏi chi phí đầu tư ban đầu tốn kém, thậm chí là các biện pháp không cần đầu tư. Ví dụ như điều chỉnh nhiệt độ máy điều hòa trong phòng hoặc chuyển thời gian hoạt động của bộ phận giặt là sang giờ thấp điểm như trường hợp của khách sạn Majestic. Do vậy, có thể khẳng định các biện pháp quản lý bảo vệ môi trường có thể được áp dụng tại các khách sạn với quy mô nhỏ cũng như hạng sao thấp. Đây là bước quan trọng trọng giảm định kiến của nhiêu người khi đề cập tới hoạt động bảo vệ môi trường thường cho rằng đây là biện pháp đòi hỏi đầu tư tốn kém chỉ phù hợp với khách sạn qui mô lớn. - Hoạt động bảo vệ môi trường trong khách sạn gắn liền với việc phân chia theo giai đoạn và trong các giai đoạn sau có sự tham gia của việc đào tạo nhân viên, thành lập các nhóm chuyên trách quản lý môi trường nhằm đảm bảo các hoạt động bảo vệ môi trường là quá trình liên tục. - Hoạt động bảo vệ môi trường còn góp phần cải thiện hình ảnh của cơ sở lưu trú đối với khách hàng. Nhờ việc thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường, hai khách sạn trên đã nhận được một số giải thưởng bằng khen trong và ngoài nước. Khách sạn Majestic nhận "Giải thưởng năng lượng ASEAN” do Tập đoàn năng lượng châu Á trao tháng 7/2002. Khách sạn Rex nhận chứng chỉ ISO 14001 vào tháng 10/2004. Nhằm đáp ứng nhu cầu của khách du lịch đang hướng tới sử dụng dịch vụ lưu trú tại các cơ sở lưu trú quan tâm thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường, cũng như xu hướng chung của thế giới ngày càng coi trọng công tác bảo vệ môi trường, phát triển bền vững, các cơ sở lưu trú du lịch của Việt Nam ngày càng cần quan tâm tới việc thực hiện các biện pháp bảo vệ môi trường tại cơ sở trực tiếp kinh doanh và quản lý. 3.2.Các giải pháp, kiến nghị đưa ra nhằm nâng cao và hoàn chỉnh hơn các phương pháp tiết kiệm chi phí dịch vụ trong hoạt động kinh doanh dịch vụ tại Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên. Đối với các biện pháp tiết kiệm chi phí mà công ty khách sạn du lịch Kim Liên đang áp dụng là đúng hướng, tuy nhiên cũng vẫn còn một số vấn đề mà công ty vẫn đang mắc phải. Theo ý kiến cá nhân của em, em xin mạnh dạn đóng góp một số ý kiến sau đây: Trong thời gian tới, công ty nên: 3.2.1. Về vấn đề trang thiết bị, cơ sở vật chất Tiến hành xây dựng khu phụ trợ mới ( bể nước, nhà xưởng, kho...). Xây dựng khu vườn hoa, khu giải trí riêng, khu thể thao riêng. Hoàn thiện hệ thống thông tin, trang bị thêm máy vi tính cho hệ thống quản lý công ty. Trang bị thêm nhiều họng cứu hoả cho hệ thống phòng cháy chữa cháy. Tăng cường hơn nữa công tác bảo dưỡng trang thiết bị. Cải tạo lại các điểm bán hàng sao cho kiến trúc và cách bày trí hấp dẫn khách, tăng cường hệ thống chiếu sáng tại các điểm này. . Cần phải chú trọng hơn tới các phòng thuộc nhà 1, 2, 5, 6 như: Có thể thay gạch hoa lát nền tại một số phòng đã quá cũ. Trang bị hệ thống báo cháy tới từng phòng. Thay thế những đồ gỗ đã sử dụng quá lâu ở một số phòng. Cần chú ý tới hệ thống chống thấm khu vực vệ sinh khách sạn Kim Liên II. Đồng thời có thể nâng cấp tiếp nhà số 5, 6 lên đủ tiêu chuẩn 3 sao. Cụ thể như: Quầy bán hàng tiêu dùng và lưu niệm cần tăng thêm mặt hàng cho phong phú với nhiều mức giá từ thấp đến cao nhằm phục vụ cho mọi đối tượng khách. Trang bị thêm một khu tập thể thao gần khu bể bơi. Thiết kế hệ thống ánh sáng và âm thanh hợp lý cho khu vực vũ trường, sàn nhảy. 3.2.2. Về vấn đề lao động Hạn chế lớn nhất về lao động của công ty hiện nay là độ tuổi trung bình khá cao ( 35,42 tuổi ), một số người chuyển biến ý thức còn chậm, bảo thủ, trì trệ, ảnh hưởng đến năng suất lao động của toàn công ty. Do đó, trẻ hoá đội ngũ lao động là việc làm rất quan trọng mà trước hết là ở các bộ phận sản xuất trực tiếp như nhà buồng, nhà bàn, lễ tân sau đó là đến các phòng ban chức năng. Đồng thời công ty cũng cần có những chính sách phù hợp đối với những người lao động có độ tuổi trung bình cao như đào tạo và chuyển ngành cho họ hoặc bố trí, sắp xếp công việc phù hợp. Điều này đặc biệt quan trọng trong việc tiết kiệm chi phí vì chi phí cho nhân lực trong kinh doanh khách sạn là rất lớn. 3.2.2. Các giải pháp hỗ trợ chung với toàn ngành khách sạn 3.2.2.1. Tăng cường công tác quản lý nhà nước trong lĩnh vực du lịch nói chung và ngành khách sạn nói riêng. Ngành du lịch phối hợp với các ngành chức năng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động đúng pháp luật, đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao. Mặt khác, cần cố gắng chống sự chồng chéo chức năng giữa các cơ quan quản lý gây phiền hà cho hoạt động kinh doanh của khách sạn. Hiện nay, do lượng khách vào không nhiều một mặt do các thủ tục hành chính rườm rà, mặt khác do cơ sở hạ tầng kém. Do vậy Nhà nước nên đơn giản thủ tục hành chính hơn, đầu tư nâng cấp cơ sở hạ tầng. Đồng thời, nhà nước có chính sách riêng trong việc hướng dẫn đầu tư xây dựng khách sạn theo quy hoạch, có trọng tâm, trọng điểm, loại bỏ việc xây dựng theo quy mô nhỏ, tràn lan gây ra hiệu quả kinh doanh kém, lãng phí. Bên cạnh đó, việc ưu tiên xây dựng các khu du lịch vui chơi giải trí lớn, đa dạng các mô hình kinh doanh lưu trú thu hút khách. 3.2.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ Hiện nay nhà nước ta đã xây dựng một hệ thống chất lượng dựa theo tiêu chuẩn ISO 9000 áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ. Nhưng tiêu chuẩn riêng về chất lượng dịch vụ vẫn chưa có. Trong những năm tới, chất lượng dịch vụ là tiêu thức cực kỳ quan trọng trong kinh doanh khách sạn, qua đó mới có thể phân bổ một cách hợp lý các khoản chi phí. Vì vậy, muốn kinh doanh có hiệu quả trong lĩnh vực này, Nhà nước nên xem xét và đưa ra một bộ tiêu chuẩn về chất lượng dịch vụ. 3.2.2.3. Tổ chức ra các tổ chức trung gian của nhà nước. Làm nhiệm vụ hỗ trợ tìm kiếm thị trường tương lai cho các khách sạn. Đồng thời thực hiện quảng bá thương hiệu du lịch Việt Nam ra thị trường các nước trên thế giới. Giảm thiểu các chi phí về khâu Marketing ra thị trường cho các khách sạn tại Việt Nam. 3.2.2.4. Khai thác các tiềm năng du lịch và phát động phong trào ý thức văn hoá DL. Nhà nước cần tìm kiếm và khai thác các tiềm năng du lịch về cả thiên nhiên và văn hóa con người. Đây là cơ hội khai thác mà nhà nước vẫn chưa khai thác được nhiều những tiềm năng này. Đồng thời phát động phong trào ý thức văn hoá du lịch. Tức là nhắn nhủ người dân VN cần nhiệt tình, hiếu khách hơn nữa, tạo cho du khách về một hình ảnh người dân đất Việt dầy thân thiện. Có như thế mới có thể đạt được mục tiêu đưa ngành du lịch trở thành một ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước mà hội nghị toàn ngành du lịch đã đề ra. 3.2.2.5. Tăng cường công tác quản lý về giá cả Tăng cường công tác quản lý về giá cả theo quan điểm giá cả tương xứng với chất lượng dịch vụ để tránh việc cạnh tranh không lành mạnh gây ảnh hưởng không tốt đến công việc kinh doanh khách sạn thông qua giá làm giảm tâm lý khách hàng. Tránh tình trạng giá dịch vụ đưa ra tuỳ tiện, cần đưa ra mức giá trần, giá sàn cho từng loại khách sạn trong từng thời kỳ kinh doanh. 3.2.2.6. Xây dựng các văn bản quy hoạch quản lý Xây dựng các văn bản quy hoạch quản lý về môi trường thiên nhiên cũng như môi trường văn hoá. Giữ gìn cảnh quan môi trường thiên nhiên tạo cho khách một cảm giác thoải mái như được sống giữa thiên nhiên, đồng thời việc cố gắng giữ gìn, bảo vệ và tôn tạo lại các khu du lịch, các cảnh quan nhằm thu hút khách. Mặt khác, cần phải tiếp tục lành mạnh hoá môi trường kinh doanh, giữ gìn và phát huy bản sắc văn hoá dân tộc, chống các tệ nạn xã hội, đảm bảo an ninhvà an toàn cho du khách tại khách sạn về tính mạng và tài sản. 3.2.2.7. Thực hiện các văn bản pháp lý Thực hiện các văn bản pháp lý đưa ra nhằm phát triển kinh doanh du lịch có hiệu quả. Đồng thời tiếp tục hoàn thiện các cơ chế chính sách và văn bản luật pháp về du lịch. Đẩy mạnh việc thực hiện Nghị định 38/CP về cải cách thủ tục hành chính. Quyết định 108/QĐ-TCDL về cơ chế quản lý cơ sở lưu trú với các loại hình cơ sở được quy định theo điều 3; quyết định 317/TTG và Chỉ thị 753/TTg, về việc chuyển các nhà khách, nhà nghỉ sang kinh doanh khách sạn; Nghị định 87/CP về việc chống các tệ nạn xã hội tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, hạn chế tiêu cực; Thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL-TM quy định về điều kiện kinh doanh tại cơ sở lưu trú du lịch và nhà hàng ăn uống, đảm bảo quyền kinh doanh hợp pháp cuả các tổ chức cá nhân kinh doanh và lợi ích chính đáng của người tiêu dùng, ngăn ngừa việc hoạt động kinh doanh làm ăn phi pháp; Nghị định 09/CP về tổ chức đổi mới quản lý các doanh nghiệp nhằm sắp xếp lại hệ thống các doanh nghiệp kinh doanh khách sạn... 3.2.2.8 Riêng với khách sạn Kim Liên. Vì lượng khách quốc tế lưu trú tại khách sạn còn hạn chế nhất là khách Châu Âu, nên Sơ DL cần tích cực quảng bá thương hiệu khách sạn KL vào thị trường Châu âu, đáp ứng nhu cầu du khách Tây Âu có khả năng thanh toán hạn chế. Đối với du khách Trung Quốc vẫn được xem là thị trường truyền thống của khách sạn, song thực tế số người Trung Quốc du lịch ở VN còn ít, nhà nước cần hỗ trợ quảng bá thêm thương hiệu của các khách sạn khách nói chung và khách sạn Kim Liên nói riêng đối với đất nước hơn một tỷ dân này. Nhà nước cũng cần tổ chức nên các trung gian Du lịch trong nước, có nhiệm vụ làm đường truyền nối kết các khách sạn thuộc nhà nước với nhau. Tức là làm sao các du khách nghỉ tại bất kỳ khách sạn nhà nước nào khi di chuyển đến địa điểm khác, sẽ được trung gian này giới thiệu đến nghỉ tại một khác sạn khác cũng thuộc nhà nước trong đó có khách sạn Kim Liên. Tạo nên một hệ thống khách sạn Nhà nước liên kết chặt chẽ với nhau. Làm nên thế mạnh cạnh tranh cho các khách sạn Nhà nước trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay.  KẾT LUẬN Trong sự phát triển kinh tế xã hội của nước ta không thể không quan tâm đến ngành Du lịch, hơn thế nữa để tạo nhanh nguồn vốn ngoại tệ thì du lịch là một ngành được ưu tiên hàng đầu trong cơ cấu kinh tế của nước ta và khách sạn là bộ phận quan trọng không thể thiếu được của ngành du lịch . Công ty Khách sạn Du lịch Kim Liên cũng như mọi khách sạn khác là không ngừng tìm kiếm mục tiêu lợi nhuận, đó là mục tiêu nghề nghiệp, mục tiêu sống còn của các doanh nghiệp. Muốn vậy, các nhà quản lý kinh tế hoạt động kinh doanh dịch vụ du lịch nói chung và khách sạn nói riêng là phải quản lý chặt chẽ, hạch toán đầy đủ những chi phí bỏ ra và loại bỏ những chi phí không cần thiết, không ngừng tiết kiệm chi phí, hạ giá thành, nâng cao lợi nhuận cho mỗi doanh nghiệp. Đây là việc làm cần thiết nhất trong giai đoạn hiện nay, tất cả các đơn vị kinh tế đều phải đảm bảo tốt nguyên tắc hạch toán kinh tế lấy thu bù chi và có lãi. Trong hoạt động kinh doanh dịch vụ ngành du lịch nói chung và khách sạn nói riêng, trọng tâm của việc kinh doanh đó là tập hợp được các khoản chi phí và sử dụng các biện pháp hợp lý nhất nhằm tiết kiệm chi phí kinh doanh một cách hiệu quả nhất. Việc xác định đúng nội dung chi phí, cách phân loại chi phí, đối tượng tập hợp chi phí, có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc tập hợp đầy đủ chi phí vào giá thành chính xác, đáp ứng được yêu cầu của công tác quản lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty.Qua đó có thể giảm thiểu được các khoản chi phí không cần thiết gây lãng phí cho doanh nghiệp. Mặc dù còn nhiều hạn chế về kiến thức và thời gian thực tế, nhưng em vẫn cố gắng đưa ra một vài tồn tại trong công tác sử dụng các biện pháp tiết kiệm chi phí của Công ty khách sạn du lịch Kim Liên và đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn các biện pháp mà công ty đang áp dụng để phù hợp với tình hình thực tế và trong điều kiện áp dụng hệ thống mới. Là một sinh viên mới làm quen các nghiệp vụ trong khách sạn một cách thực tế trong một thời gian ngắn, song được sự giúp đỡ của cô giáo hướng dẫn, các cô chú trong Công ty Du lịch Khách sạn Kim Liên đã giúp em hoàn thành đề tài này. Do còn nhiều hạn chế về kiến thức nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Em mong được sự góp ý của các thầy cô trong khoa, đặc biệt là cô giáo hướng dẫn PGS.TS Trần Thị Minh Hoà để giúp em nắm chắc kiến thức hơn và làm tốt các công việc sau khi ra trường. Em chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo khoa Du lịch và khách sạn đã luôn giúp đỡ em trong quá trình học tập, đặc biệt là cô giáo hướng dẫn và các cô chú các phòng ban trong công ty du lịch khách sạn Kim Liên đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Sinh viên thực tập Chu Thanh Toàn TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Trần Thị Minh Hoà: Giáo trình Kinh tế Du lịch,NXB Lao Động xã hội,2004. 2. TS.Nguyễn Văn Mạnh, Th.S Hoàng Thị Lan Hương: Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao động xã hội, 2004. 3. Giáo Trình Marketing Du lịch. 4. Marketing trong kinh doanh dịch vụ, NXB Thống kê. 5. Tạp chí du lịch Tháng 1/2008. 6. Kim Liên 45 năm phát triển và hội nhập, Hà Nội 2006. 7. Josette peyrard, Phân tích tài chính doanh nghiệp, NXB Thống kê. 8. Trang web 9. Báo Sài gòn giải phóng , Tháng 2/2008. 10. Đường vào nghề kinh doanh khách sạn-NXB trẻ MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ