Đề tài Can information systems save u.s steel? (liệu hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty thép hoa kỳ hay không?)

MỤC LỤC BÀI DỊCH CASE STUDY 3 TÓM TẮT TÌNH HUỐNG 8 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 9 2. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ U.S STEEL: 9 3. PHÂN TÍCH 9 3.1. Áp lực cạnh tranh và các vấn đề khác mà U.S Steel đang phải đối mặt 9 3.1.1. Áp lực cạnh tranh. 9 3.1.2. Các vấn đề khác mà U.S Steel đang phải đối mặt 10 3.2. Giải quyết thách thức: 11 3.2.1. Ra quyết định. 11 3.2.2. Đưa ra giải pháp: 11 3.2.3. Lựa chọn giải pháp: 11 3.2.4. Vai trò của hệ thống thông tin: 11 3.2.5. Quá trình nâng cấp hệ thống thông tin: 13 4. ĐÁNH GIÁ: 17 4.1. Hiệu quả mà hệ thống mang lại: 17 4.2. Rủi ro của việc xây dựng hệ thống: 17 TÀI LIỆU THAM KHẢO 19 BÀI DỊCH CASE STUDYHệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty U.S. Steel không? U.S. Steel (USS) được xem là nhà sản xuất thép lớn nhất ở Bắc Mỹ và cũng là lớn nhất tại Hoa Kỳ. Trụ sở chính ở Pittsburgh, Pennsylvania, nó có thể sản xuất khoảng 27 triệu tấn mỗi năm. Arcelor của Châu Âu là công ty sản xuất thép lớn nhất thế giới, sản xuất hơn 40 triệu tấn mỗi năm; lớn thứ hai là công ty POSCO của Hàn Quốc, hàng năm công ty này sản xuất khoảng 30 triệu tấn. Trong năm tài chính 2003, tổng doanh thu của U.S. Steel đạt 9,3 tỷ USD. Khách hàng lớn thứ 3 của USS là Ford Motor – một công ty sản xuất ô tô cần một lượng thép rất lớn. Vào năm 1996, Ford cho rằng USS là nhà cung cấp thép tồi nhất trong số những nhà cung cấp hàng đầu của công ty và mặc cho Ford và USS đã có mối quan hệ thân thiết được 70 năm nhưng Ford cũng đã cảnh báo cho USS về việc nó sẽ tìm kiếm những nhà cung cấp thép khác. Gene Trudell – CIO của USS phát biểu: “Chúng tôi đang có nguy cơ mất đi đối tác lớn là Ford, đó là vấn đề rất nghiêm trọng đối với công ty”. Ford đã có nhiều lời phàn nàn về USS, trong số đó điều lớn nhất là công ty Ford không thể biết được chính xác khi nào thì USS sẽ vận chuyển thép đến. Điều này làm cho công ty không thể nào hoạt động một cách có hiệu quả. Đối với USS, lời cảnh báo của Ford như một tiếng gọi đánh thức, buộc nó phải đánh giá, kiểm tra lại toàn bộ chu trình sản xuất của công ty. USS nhận ra được rất nhiều thử thách vượt ngoài hệ thống truyền tin của họ. Công ty biết rằng nó cần phải cắt giảm chi phí sản xuất, bao gồm chi phí sản xuất tính trên mỗi tấn thép và thời gian để một người sản xuất ra một tấn thép, cũng như chi phí lưu trữ thép tồn kho. Công ty cần phải đạt được lợi nhuận như trước đây, và để đạt được điều này công ty cần phải gia tăng thị phần của mình trên thị trường thép cao cấp. Nội bộ công ty cũng cần thiết phải tập trung kiểm soát, quản lý các doanh nghiệp, các nhà máy sản xuất của công ty và cả cơ sở hạ tầng thông tin, thay vì chỉ kiểm soát cục bộ như vào năm 1996. Vấn đề chính của USS được phản ánh trong quá trình nhận đơn đặt hàng của họ. Đơn đặt hàng thường thực hiện thủ công thiếu chính xác, và đầy lỗi. Hơn nữa, mỗi khi có đơn đặt hàng, USS không thể theo dõi nó trong suốt quá trình xử lý. Quá trình chế biến thép bắt đầu khi một trong bốn nhà máy của họ chuyển đổi từ thép nguyên liệu sang dạng thép cuộn, sau đó được gửi đến các máy chế biến của USS để cho ra sản phẩm hoàn chỉnh. USS có hơn 120 máy chế biến (35 tới 40 cái làm việc trên các sản phẩm của Ford). Để chế biến một mảnh thép duy nhất có thể sử dụng đến năm máy chế biến khác để có thể chế tạo, định dạng, và hoàn tất sản phẩm. Lý do của sự phức tạp này là do những đơn đặt hàng yêu cầu sự pha trộn và tạo hình của các vật liệu, bao gồm các thao tác như đặc tính chịu nhiệt và độ bền kéo. USS đã không thể theo dõi cho từng đơn hàng khi nó được xử lý và chuyển giao. Một vấn đề nữa là mỗi máy chế biến có hệ thống giám sát và hệ thống đặt hàng riêng, chúng còn được gán mã số kiểm kê riêng, điều này làm cho USS không có thể theo dõi một cách tổng thể được. Ngoài ra, mỗi máy chế biến truyền tải dữ liệu đã xử lý của nó đến USS thông qua một hệ thống kết nối quay số. Khi dữ liệu đến, chúng sẽ được chuyển sang một định dạng mà có thể được sử dụng bởi hệ thống riêng của USS trước khi thông tin có thể được gởi đến khách hàng. Việc chuyển đổi này tốn khoảng 90 phút cho mỗi thông điệp. Nó là một hệ thống rất tốn kém và không hiệu quả, và nó đã làm cho khách hàng của USS thiếu thông tin về kế hoạch sản xuất. USS đã gửi các thông báo vận chuyển tiên tiến giúp thông báo chi tiết về lô hàng (ASNs) đến khách hàng để thông báo cho họ về thời gian

docx20 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2635 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Can information systems save u.s steel? (liệu hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty thép hoa kỳ hay không?), để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP. HỒ CHÍ MINH KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN BÁO CÁO BÀI TẬP TÌNH HUỐNG HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN TRỊ ĐỀ TÀI: CAN INFORMATION SYSTEMS SAVE U.S STEEL? (Liệu hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty Thép Hoa Kỳ hay không?) GVHD : HUỲNH ĐỖ BẢO CHÂU Lớp : ĐH25KT-T11 Nhóm sinh viên : 6 1. Nguyễn Thị Phương Dung 030525090035 2. Phùng Thị Như Ý 030525090321 3. Nguyễn Ngọc Hải 030525090081 4. Trần Duy Cường 030525090029 5. Vĩnh Bảo Tú 030525090285 6. Trần Văn Tiến 030525090378 7. Lê Thanh Khoa 030525090093 TP.HCM – 2011 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM STT Mã SV Họ và tên Nhiệm vụ Ký tên 1 030525090035 Nguyễn Thị Phương Dung Tổng hợp, dịch, tìm tài liệu 2 030525090321 Phùng Thị Như Ý Dịch, tìm tài liệu, tìm film 3 030525090081 Nguyễn Ngọc Hải Dịch, tìm tài liệu, phần 3.2 4 030525090029 Trần Duy Cường Dịch, tìm tài liệu, phần 3.1 5 030525090285 Vĩnh Bảo Tú Dịch, tìm tài liệu, phần 3.1 6 030525090378 Trần Văn Tiến Dịch, tìm tài liệu 7 030525090093 Lê Thanh Khoa Dịch, tìm tài liệu MỤC LỤC BÀI DỊCH CASE STUDY Hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty U.S. Steel không? U.S. Steel (USS) được xem là nhà sản xuất thép lớn nhất ở Bắc Mỹ và cũng là lớn nhất tại Hoa Kỳ. Trụ sở chính ở Pittsburgh, Pennsylvania, nó có thể sản xuất khoảng 27 triệu tấn mỗi năm. Arcelor của Châu Âu là công ty sản xuất thép lớn nhất thế giới, sản xuất hơn 40 triệu tấn mỗi năm; lớn thứ hai là công ty POSCO của Hàn Quốc, hàng năm công ty này sản xuất khoảng 30 triệu tấn. Trong năm tài chính 2003, tổng doanh thu của U.S. Steel đạt 9,3 tỷ USD. Khách hàng lớn thứ 3 của USS là Ford Motor – một công ty sản xuất ô tô cần một lượng thép rất lớn. Vào năm 1996, Ford cho rằng USS là nhà cung cấp thép tồi nhất trong số những nhà cung cấp hàng đầu của công ty và mặc cho Ford và USS đã có mối quan hệ thân thiết được 70 năm nhưng Ford cũng đã cảnh báo cho USS về việc nó sẽ tìm kiếm những nhà cung cấp thép khác. Gene Trudell – CIO của USS phát biểu: “Chúng tôi đang có nguy cơ mất đi đối tác lớn là Ford, đó là vấn đề rất nghiêm trọng đối với công ty”. Ford đã có nhiều lời phàn nàn về USS, trong số đó điều lớn nhất là công ty Ford không thể biết được chính xác khi nào thì USS sẽ vận chuyển thép đến. Điều này làm cho công ty không thể nào hoạt động một cách có hiệu quả. Đối với USS, lời cảnh báo của Ford như một tiếng gọi đánh thức, buộc nó phải đánh giá, kiểm tra lại toàn bộ chu trình sản xuất của công ty. USS nhận ra được rất nhiều thử thách vượt ngoài hệ thống truyền tin của họ. Công ty biết rằng nó cần phải cắt giảm chi phí sản xuất, bao gồm chi phí sản xuất tính trên mỗi tấn thép và thời gian để một người sản xuất ra một tấn thép, cũng như chi phí lưu trữ thép tồn kho. Công ty cần phải đạt được lợi nhuận như trước đây, và để đạt được điều này công ty cần phải gia tăng thị phần của mình trên thị trường thép cao cấp. Nội bộ công ty cũng cần thiết phải tập trung kiểm soát, quản lý các doanh nghiệp, các nhà máy sản xuất của công ty và cả cơ sở hạ tầng thông tin, thay vì chỉ kiểm soát cục bộ như vào năm 1996. Vấn đề chính của USS được phản ánh trong quá trình nhận đơn đặt hàng của họ. Đơn đặt hàng thường thực hiện thủ công thiếu chính xác, và đầy lỗi. Hơn nữa, mỗi khi có đơn đặt hàng, USS không thể theo dõi nó trong suốt quá trình xử lý. Quá trình chế biến thép bắt đầu khi một trong bốn nhà máy của họ chuyển đổi từ thép nguyên liệu sang dạng thép cuộn, sau đó được gửi đến các máy chế biến của USS để cho ra sản phẩm hoàn chỉnh. USS có hơn 120 máy chế biến (35 tới 40 cái làm việc trên các sản phẩm của Ford). Để chế biến một mảnh thép duy nhất có thể sử dụng đến năm máy chế biến khác để có thể chế tạo, định dạng, và hoàn tất sản phẩm. Lý do của sự phức tạp này là do những đơn đặt hàng yêu cầu sự pha trộn và tạo hình của các vật liệu, bao gồm các thao tác như đặc tính chịu nhiệt và độ bền kéo. USS đã không thể theo dõi cho từng đơn hàng khi nó được xử lý và chuyển giao. Một vấn đề nữa là mỗi máy chế biến có hệ thống giám sát và hệ thống đặt hàng riêng, chúng còn được gán mã số kiểm kê riêng, điều này làm cho USS không có thể theo dõi một cách tổng thể được. Ngoài ra, mỗi máy chế biến truyền tải dữ liệu đã xử lý của nó đến USS thông qua một hệ thống kết nối quay số. Khi dữ liệu đến, chúng sẽ được chuyển sang một định dạng mà có thể được sử dụng bởi hệ thống riêng của USS trước khi thông tin có thể được gởi đến khách hàng. Việc chuyển đổi này tốn khoảng 90 phút cho mỗi thông điệp. Nó là một hệ thống rất tốn kém và không hiệu quả, và nó đã làm cho khách hàng của USS thiếu thông tin về kế hoạch sản xuất. USS đã gửi các thông báo vận chuyển tiên tiến giúp thông báo chi tiết về lô hàng (ASNs) đến khách hàng để thông báo cho họ về thời gian giao hàng, nhưng thông báo này lại thường đến sau khi thép đã được giao, quá trễ để giúp ích cho khách hàng. Việc chậm trễ đối với khách hàng chẳng hạn như Ford thì thật không hiệu quả. Một số nhà máy Ford chỉ cách các nhà máy chế biến của USS khoảng 20 phút đường đi. Nếu thép vận chuyển đến mà không có thông báo ASN, các nhân viên của Ford sẽ phải ghi lại các thông tin giao hàng bằng tay, quá trình này đòi hỏi cần thêm nhiều lao động trong khi lại làm gia tăng các sai sót. Những bất cập của hệ thống giám sát cũng tạo ra các vấn đề trong dự báo vả kiểm kê, buộc công ty phải nắm giữ quá nhiều bản kiểm kê, từ đó làm gia tăng chi phí của USS. Do đó, cần thiết phải hiện đại hóa cách thức giám sát cũng như các hệ thống kiểm kê. USS đã nhanh chóng tiến hành giải quyết những vấn đề này. Mục tiêu là cho phép khách hàng đặt hàng bằng điện tử để có sự chính xác. Bằng cách sử dụng trang web, khách hàng có thể nêu rõ các sản phẩm, số lượng, giá, thành phần, kích thước, độ dày, và thậm chí cả ngày giao hàng cho các đơn đặt hàng của họ. Để đạt được tất cả điều này, hệ thống đã phải tính toán các thông tin về khả năng sản xuất như các quy tắc luyện kim, năng lực sản xuất. Thậm chí đã phải tính toán chi phí và ngày giao hàng. Tất cả điều này được thực hiện nhanh chóng để khách hàng biết chi phí và ngày giao hàng ngay lập tức sau khi nhập đơn đặt hàng. Hệ thống của USS thậm chí còn được kết nối với phần mềm DecisionExpress từ Live Capital để tăng tốc độ kiểm duyệt tín dụng, cho phép USS giảm các khoản nợ khó đòi khi chấp thuận hầu hết đơn đặt hàng Để theo dõi các đơn đặt hàng, USS phát triển một hệ thống điều khiển dựa trên những sự kiện đã được ghi chép lại từng bước trong việc xử lý một đơn đặt hàng, tự động kích hoạt các bước tiếp theo khi bước hiện tại đã được hoàn tất, bao gồm các bước được thực hiện bởi các máy chế biến phụ. Hệ thống mới thậm chí đã kích hoạt ASNs và cung cấp các đơn đặt hàng. Một lợi ích khác là USS đã có thể xử lý các thông điệp trong vòng 12 phút thay vì 90 phút. Cả USS và khách hàng đều biết chính xác các nguồn cung cấp từ đâu và cách xử lý đã được tiến hành như thế nào. USS bây giờ thấy rằng khi các đơn đặt hàng của khách hàng và ASNs làm việc chính xác, thì khách hàng của USS có nhiều khả năng đặt thêm các đơn hàng mới với công ty hơn. “Bạn cần một cách để tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp của bạn”, Tom Zielinsky - Giám đốc cấp cao về chiến lược CNTT của đối thủ cạnh tranh tại Weirton Steel đã nói, “và tôi nghĩ rằng bạn có thể làm được điều đó với các đơn đặt hàng dài hạn của khách hàng. David Sherwin, giám đốc chuyên về việc thực hiện các đơn đặt hàng của USS, đồng ý kiến cho rằng “ Mọi nhà sản xuất ai cũng có thể sản xuất ra thép giống như nhau nhưng làm thế nào để thực hiện các đơn đặt hàng thì đó mới là sự khác biệt”. Tất cả điều này đòi hỏi một phần mềm rất phức tạp, hơn cả những gì mà USS đang có. Ngoài thông tin về giá cả, số lượng và ngày giao hàng, một đơn đặt hàng phải nắm bắt thông tin về các thành phần của mỗi sản phẩm thép, kích thước và độ dày. USS đã xử lý những đơn đặt hàng này bằng phần mềm quản lý dữ liệu được cung cấp bởi Tổng công ty Oracle, một hệ thống kiểm tra đặc tính sản phẩm từ Concentra , cộng với phần mềm riêng của nó để lưu lại các quy tắc kinh doanh và cách thức để xử lý sự pha trộn phức tạp đúng với đặc điểm kĩ thuật của mỗi sản phẩm và giá cả cho khách hàng. Các quy tắc kinh doanh “ đòi hỏi hàng ngàn giờ bàn bạc và sửa đổi sao cho khoa học “bởi vì” có quá nhiều kiến thức đã được định sẵn trong tâm trí của các kỹ sư luyện kim của chúng tôi" Trudell giải thích. Khi hệ thống được hoàn thành, những đơn hàng cần sửa lỗi của USS đã giảm 2/3 và làm giảm đáng kể thời gian làm việc của nhân viên. USS đã thay thế hệ thống thực hiện đơn hàng của mình bằng phần mềm dự báo Factory Planner của i2Technologies, phần mềm này được các lập trình viên kết nối với hệ thống đặt hàng của họ bao gồm iTrac, theo dõi các đơn đặt hàng khi chúng đi đến các máy chế biến hoặc đến các khách hàng và hệ thống tạo đơn đặt hàng tự động cho những khách hàng thân thiết, gọi là MIGS (Mechanical Item Generation). MIGS đã làm giảm lượng hàng tồn kho bằng cách cải thiện việc dự báo về nhu cầu đối với hàng hóa thành phẩm tại địa điểm của khách hàng. Khi hệ thống MIGS lần đầu tiên được sử dụng, lượng hàng tồn kho đã giảm từ 33.500 đến 24.000 tấn. Hệ thống này đã được nâng cấp và bây giờ được gọi là MOGS (Mechanical Order Generation System). Hiện nay U.S.Steel chỉ cần 20 ngày nắm giữ hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu, trong khi vào 5 năm trước đây con số này là 33 ngày. Nhìn chung, toàn bộ hệ thống sản xuất này như một dòng chảy liên tục, làm cho công ty trở thành người dẫn đầu công nghệ trong lĩnh vực công nghiệp. Theo lời của Michael Shanahan một nhà tư vấn của USS đến từ Boston Consulting Group, có một hệ thống quét các đơn hàng và kiểm kê hàng hóa vật tư ở một doanh nghiệp có dòng chảy sản xuất liên tục như thép thật là “đáng kinh ngạc”. Các hệ thống này có thể đi từ những cửa hàng, thông qua các cơ sở sản xuất thép của Mỹ và trung tâm dịch vụ của bên thứ ba để đến với khách hàng, để quản lý toàn bộ chuỗi cung cấp thông qua một hệ thống tích hợp duy nhất. USS thành lập một công ty con được gọi là công ty kỹ thuật và tư vấn USS (nay gọi là UEC Technologies) vào năm 1969 để tạo thêm doanh thu từ công nghệ và dịch vụ đã được nội bộ USS phát triển. Sản phẩm chính của UEC là một hệ thống hoàn chỉnh đơn đặt hàng cho các doanh nghiệp về kim loại, thủy tinh, bột giấy và giấy công nghiệp, nó là một bộ công cụ bao gồm các phần mềm sản xuất dây chuyền bán trên thị trường cùng với i2 Technologies, nó có thể giúp các công ty thép khác quản lý các nhà cung cấp của họ, và nó cũng là một công cụ giúp các công ty thiết lập một mạng nội bộ mở rộng cho khách hàng đặt hàng, kiểm tra tình trạng, trao đổi hợp đồng điện tử, và cung cấp vận chuyển thông tin. Để duy trì lợi thế với những đối thủ cạnh tranh của USS, UEC đã bán công nghệ có phiên bản cũ hơn phiên bản mà USS đang sử dụng. Theo giám đốc của UEC, Chris Navetta, dự án này đã đạt được siêu lợi nhuận. USS vẫn tiếp tục nâng cấp hệ thống thông tin của mình. Có thể lấy một ví dụ như công trình Mon Valley, một trong bốn nhà máy của nó, nằm trên thung lũng sông Monongahela, 10 dặm về phía nam Pittsburgh. Nó được xây dựng vào năm 1875 và đã được nâng cấp vài lần kể từ đó, cuộc nâng cấp mới nhất xảy ra trong khoảng từ 1998-2000. Dự án náy lên tới 36 triệu USD với việc thay thế các máy tính điều khiển và các thiết bị cơ khí, chẳng hạn như bộ cảm biến laser chính là trung tâm của việc sản xuất thép hiện nay. Sản lượng của nhà máy đã tăng từ 270 tấn / giờ đến 335 tấn / giờ. Nó đã từng cần 9.300 nhân công ngành thép để xử lý các vụ nổ lò và máy ép, nhưng con số đó đã được giảm xuống chỉ còn 2.100 trong nhà xưởng dài nửa dặm này. Trong năm 2001, Cơ quan công nghệ sản xuất của Bộ Năng Lượng Hoa Kì đã phong tặng cho Mon Valley danh hiệu "nhà máy của năm." Có phải việc sử dụng hệ thống thông tin đã giải quyết được những vấn đề của USS? Một hệ thống đầu tư chắc chắn đã giúp công ty có quá trình hoạt động hiệu quả, thống nhất việc mua và tìm nguồn nguyên liệu thô, và khuyến khích khách hàng với nhiều điều kiện thuận lợi khác. Công ty hoạt động ngày càng hiệu quả, điều này thể hiện rõ qua thời gian cần để sản xuất một tấn thép. Ở USS, trung bình 1 công nhân chỉ mất khoảng ba giờ là sản xuất đươc một tấn thép, trong khi tại Đức là 4 giờ (cao hơn 33%), Nhật Bản 4,5 giờ, và POSCO 4,8 giờ (cao hơn 63%). Tuy nhiên, ở một số nước như Ấn Độ 1 người mất 34 giờ, nhưng tỷ lệ lao động theo giờ của họ lại thấp hơn nhiều(so với USS). Bên cạnh đó, chi phí lao động của USS vẫn cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh như POSCO. Nhiều nhà quan sát cho rằng một lý do khiến cho chi phí lao động của USS cao hơn so với đối thủ là do công ty đã chi 40 USD mỗi tấn cho các chi phí chăm sóc y tế và nghỉ hưu. Một thỏa thuận mới về lao động với Liên Minh Công Nhân Thép Hoa Kỳ đã giúp US Steel cắt giảm được cấu trúc chi phí của doanh nghiệp trong nước và giảm bớt số lượng nhân viên từ 28, 000 đến 22,000 vào ngày 31 tháng 12, 2003. Theo ông Daniel Ikenson, nhà phân tích thương mại cao cấp tại Viện Cato, một thành viên Đảng bảo thủ Washington, DC, đã nhấn mạnh rằng, "Vấn đề lớn nhất của US Steel là nó không có được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô sản xuất như các đối thủ cạnh tranh nước ngoài." Ông Ikenson còn khẳng định US Steel hoạt động khá hiệu quả nhưng chỉ đơn giản là không đủ lớn mạnh để ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Một vấn đề khác đối với USS là Nucor và các nhà sản xuất thép khác của Mỹ sử dụng thép phế liệu để giảm chi phí nguyên vật liệu thô buộc USS phải sản xuất thép cao cấp từ than đá và sắt, những loại thép được sử dụng trong xe ô tô và các tòa nhà chọc trời. USS đã tuyên bố họ muốn kết hợp với Bethlehem Steel, Hãng Thép Quốc gia, và cũng có thể với Weirton Steel, nhưng chỉ khi chính phủ Hoa Kỳ chịu khoảng hơn 10 tỷ USD cho các chi phí về phúc lợi. Những "nhà máy mini" phản đối điều này bởi vì họ là những công ty nhỏ và không có các chi phí y tế và lương hưu như các công ty lớn hơn. Dan Dimiccod, CEOcủa Nucor, nói rằng U.S. Steel đề nghị là "không có gì hơn là một sự cố gắng để được chính phủ giúp đỡ phần chi phí còn lại cho một số công ty của ngành công nghiệp thép của Mỹ và những người đóng thuế." Nếu tiếp tục so sánh USS với POSCO của Hàn Quốc có thể giúp giải thích các vấn đề của USS. Trong thế kỷ XIX và đầu thế kỷ XX, các công ty thép của Mỹ nằm gần các nguồn quặng sắt và than đá. Ngày nay một nửa chi phí để sản xuất một tấn thép giá $210 là để mua và vận chuyển nguyên liệu thô, trong khi năng lượng là 6%, lao động 6%, và các chi phí còn lại là 38 % gồm các yếu tố như bảo trì, công nghệ thông tin, và hành chính. Xu hướng hiện giờ, các công ty chọn lựa vị trí gần Đại Tây Dương, Thái Bình Dương và bờ biển Địa Trung Hải, để giảm thiểu chi phí một cách tối đa. Trong năm 1966, khi Hàn Quốc đang nỗ lực để hiện đại hóa và vượt ra khỏi các nước thuộc thế giới thứ ba, chính phủ Hàn Quốc đã quyết định thành lập một ngành công nghiệp thép, mặc dù nước này hầu như không có sắt hoặc than đá trong nước. Hàn Quốc đã đầu tư 296 triệu USD để thành lập công ty POSCO, và đã đặt nhà máy tại Pohang trên bờ biển Thái Bình Dương để hạn chế chi phí. Pohang có cảng sâu để đón các tàu chở hàng lớn nhất. Hàn Quốc sau đó đã xây dựng một cơ sở sản xuất thép thứ hai gần đó. Cơ sở vật chất này rất hiện đại, và 18 năm sau đó nó lại được nâng cấp. Năm 1999, theo Sang-Boo Yoo, Chủ tịch của POSCO, công ty đã thực hiện một dự án 247 triệu USD, được đặt tên là Process Innovation. Mục đích của nó là cho phép công ty sử dụng Internet vào mọi mặt hoạt động của công ty, bao gồm cả việc đăng kí và giám sát đội tàu gồm 44 chiếc. Năm 2000, POSCO đã trở thành nhà sản xuất thép lớn nhất thế giới, mặc dù nó đã bị vượt qua vào năm 2001 khi Arcelor đã được thành lập bằng cách kết hợp ba công ty lớn của châu Âu. Chi phí của POSCO là khoảng $ 175 - $ 180 USD / tấn so với 240$ một tấn ở USS và khoảng $210 một tấn ở Arcelor. Ưu điểm của nó là vị trí gần biển và được thành lập trễ hơn so với các công ty khác, cho phép nó xây dựng trang thiết bị hiện đại và công nghệ thông tin ngay từ khi bắt đầu. Frank Voelker, Giám đốc điều hành của AlstomPower cho biết: những người đã làm việc cho cả POSCO và USS, nói rằng hệ thống USS thì tốt như POSCO và tốt hơn so với hầu hết các đối thủ cạnh tranh. Nhưng USS không thể làm bất cứ điều gì khi thiếu một vị trí ven biển vì tốn nhiều chi phí cho việc vận chuyển các nguyên liệu. "Tôi rất muốn có một cảng biển được tài trợ từ chính phủ, cũng giống như POSCO" nhưng nó sẽ tốn quá nhiều chi phí, Usher nói. Trong vài năm qua, US Steel được hưởng lợi từ điều kiện kinh tế toàn cầu phát triển mạnh mẽ, sự tăng vọt nhu cầu tại Hoa Kỳ, Trung Quốc và các nước khác. Tuy nhiên, ngành công nghiệp thép rất có tính chu kỳ. Điều gì sẽ xảy ra khi nhu cầu lắng xuống, và điều đó chắc chắn sẽ xảy ra? Liệu hệ thống và quy trình của U.S. Steel có đủ để duy trì sức cạnh tranh của nó trên thị trường toàn cầu không? Câu hỏi 1. Tổng kết tình hình cạnh tranh của USS hiện nay ? 2. Hệ thống thông tin liên quan đến cách điều hành hoạt động kinh doanh của USS như thế nào ? Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng có vai trò gì? 3. Việc quản lý, tổ chức và các yếu tố công nghệ có vai trò gì với sự thiếu khả năng của USS trong cuộc cạnh tranh với những nhà máy thép khác? 4. Mô tả việc USS đã đáp ứng cuộc canh tranh ở nước Mỹ và toàn cầu như thế nào? 5. Sự hữu ích của hệ thống thông tin trong việc giải quyết những vấn đề của USS? TÓM TẮT TÌNH HUỐNG Tổng công ty thép Hoa Kì U.S.Steel (U.S Steel) được thành lập vào năm 1901 và nhanh chóng trở thành công ty thép lớn nhất tại Hoa Kì. U.S Steel có trụ sở chính tại Pittsburgh, Pennsylvania, tính đến cuối năm 2010, công ty là nhà sản xuất thép lớn thứ 8 trên thế giới. 1996, Ford cho rằng U.S Steel là nhà cung cấp thép tồi nhất trong số những nhà cung cấp hàng đầu của công ty. Lý do nằm ở hệ thống thông tin quản lý của họ. Hệ thống chỉ được kiểm soát cục bộ, chậm chạp và thiếu chính xác, bên cạnh đó thông báo ASNs được gửi quá chậm sau khi hàng đã chuyển giao, làm cho khách hàng hoạt động không được hiệu quả. U.S Steel đã nhanh chóng giải quyết những vấn đề này. Công ty cho phép khách hàng đặt hàng bằng điện tử, xây dựng hệ thống thông tin mới dựa trên cơ sở dữ liệu của Oracle, kết hợp với các phần mềm tùy biến mua sẵn và phần mềm tự phát triển bao gồm : Itrac, MIGS và MOGS. Toàn bộ hệ thống mới hoạt động hiệu quả, làm cho công ty trở thành nhà tiên phong sử dụng công nghệ trong ngành công nghiệp thép. Tuy nhiên U.S Steel vẫn không vượt qua khỏi được POSCO do chi phí lao động và nguyên vật liệu cao, cùng với việc POSCO được xây dựng sau và thừa hưởng những thành quả công nghệ thông tin và được chính phủ tài trợ cảng biển để xây dựng nhà máy. Trong vài năm qua, US Steel được hưởng lợi từ điều kiện kinh tế toàn cầu phát triển mạnh mẽ, sự tăng vọt nhu cầu tại Hoa Kỳ, Trung Quốc và các nước khác. Tuy nhiên, ngành công nghiệp thép rất có tính chu kỳ. Điều gì sẽ xảy ra khi nhu cầu lắng xuống, liệu hệ thống và quy trình của U.S. Steel có đủ để duy trì sức cạnh tranh của nó trên thị trường toàn cầu không? ĐẶT VẤN ĐỀ Ngày nay, để cạnh tranh thành công trong bất kỳ môi trường kinh doanh nào, các doanh nghiệp không những chỉ tập trung vào hoạt động kinh doanh của riêng mình mà còn phải tham gia vào công việc kinh doanh của nhà cung cấp cũng như khách hàng của nó. Bởi lẽ, khi doanh nghiệp muốn đáp ứng sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng họ buộc phải quan tâm sâu sắc hơn đến dòng dịch chuyển nguyên vật liệu, cách thức thiết kế, đóng gói sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp, cách thức vận chuyển, bảo quản sản phẩm hoàn thành và những mong đợi thực sự của người tiêu dùng hoặc khách hàng cuối cùng vì thực tế là có nhiều doanh nghiệp có thể không biết sản phẩm của họ được sử dụng như thế nào trong việc tạo ra sản phẩm cuối cùng cho khách hàng. Cạnh tranh có tính toàn cầu ngày càng khốc liệt, chu kỳ sống của sản phẩm mới ngày càng ngắn hơn, mức độ kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao hơn đã thúc ép các doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung nhiều vào chuỗi cung ứng của nó. Thêm vào đó, những tiến bộ liên tục và đổi mới trong công nghệ truyền thông và vận tải (ví dụ, truyền thông di động, Internet và phân phối hàng qua đêm) cũng đã thúc đẩy sự phát triển không ngừng của chuỗi cung ứng và những kỹ thuật để quản lý nó. Trong phạm vi bài tiểu luận này chúng ta sẽ nghiên cứu sự quan trọng của hệ thống thông tin, đặc biệt là hệ thống quản lý chuỗi cung ứng đối với hoạt động kinh doanh của Công Ty Thép Hoa Kì (U.S Steel) . Cụ thể nội dung của bài nghiên cứu là “ Liệu hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty Thép Hoa Kì (U.S Steel) hay không?” GIỚI THIỆU CHUNG VỀ U.S STEEL: Tổng công ty thép Hoa Kì U.S.Steel (USS) được thành lập vào năm 1901 và đã nhanh chóng trở thành công ty thép lớn nhất tại Bắc Mỹ và Hoa Kì. USS có trụ sở chính tại Pittsburgh, Pennsylvania, tính đến cuối năm 2010, công ty là nhà sản xuất thép lớn thứ 8 trên thế giới.(1) Best, J. (2007) Firm Profile: United States Steel Corporation - Page 2- truy cập ngày 20/9/2011- Các hoạt động chính của công ty bao gồm sản xuất các sản phẩm thép cũng như các nguyên liệu than cốc và taconite (quặng sắt viên), phân phối thép và các dịch vụ chế biến. Ngoài ra, công ty cũng có liên quan đến giao thông vận tải, phát triển bất động sản, dịch vụ tài chính. Như vậy, US Steel cung cấp một loạt các sản phẩm và dịch vụ đủ rộng cho hầu hết các đơn đặt hàng thép, từ khai thác quặng ban đầu đến việc hoàn thiện các sản phẩm cuối cùng để có thể giao cho các nhà sản xuất và người dùng cuối. PHÂN TÍCH Áp lực cạnh tranh và các vấn đề khác mà U.S Steel đang phải đối mặt Áp lực cạnh tranh Theo thống kê thì mỗi năm U.S Steel có thể sản xuất khoảng 27 triệu tấn thép, trong khi Arcelor của Châu Âu là công ty sản xuất thép lớn nhất thế giới, sản xuất được hơn 40 triệu tấn mỗi năm, lớn thứ hai là công ty POSCO của Hàn Quốc, hàng năm công ty này sản xuất khoảng 30 triệu tấn. USS xây dựng các nhà máy của nó gần các nguồn cung cấp sắt và than vào khoảng cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20. Việc này nghe có vẻ hợp lý vì sẽ giảm bớt được chi phí vận chuyển nguyên liệu. Tuy nhiên, thị trường đã thay đổi. Quá trình tốn chi phí nhất trong việc sản xuất là vận chuyển thép đến các khách hàng và chi phí tàu thuyền chở nguyên vật liệu. Hầu hết các công ty có thế mạnh về sản xuất thép đều đang hướng tới nguồn nguyên liệu rẻ tại các nước đang phát triển. Các công ty sản xuất thép sau này như POSCO đều đã xây dựng các nhà máy của nó tại các bờ biển Thái Bình Dương hoặc Đại Tây Dương. Ngoài ra vì USS bắt đầu khá sớm trong nền công nghiệp sản xuất thép nên thiết bị còn khá lạc hậu, đồng thời do xây dựng quá nhiều nên chi phí để chuyển đổi và bảo trì sau này là rất lớn. Các công ty khác đều phát triển trong thời gian sau này nên được thừa hưởng từ nền công nghệ hiện đại nên chi phí ít hơn nhiều. Sự cạnh tranh của các công ty khác đối với nguyên liệu sản xuất cũng là một vấn đề của USS. Do các công ty chế biến thép khác đã giành được quyền mua lại nguồn thép phế liệu nên bắt buộc USS phải sản xuất các loại thép cao cấp từ các quặng sắt và than đá thô để cạnh tranh. Cách này sẽ tốn rất nhiều chi phí và gây ô nhiễm môi trường vì sẽ cần rất nhiều than. Sự bất lợi này cũng làm giá thép của USS tăng cao hơn hẳn so với các công ty khác. Bên cạnh đó, một lý do cũng khá quan trọng làm cho thép của USS thường có giá cao hơn các công ty khác là vì chi phí lao động của họ khá cao. Hàng năm, USS cùng với tổ chức công đoàn công nhân của nó phải trả chi phí thuốc men và tiền trợ cấp cho công nhân. Môi trường của USS không thuận lợi như các công ty khác nên áp lực cạnh tranh của USS là khá lớn. Trong những năm qua U.S Steel đã tăng trưởng chậm hơn do áp lực cạnh tranh của các đối thủ nước ngoài và do sự tăng lên của chi phí sản xuất. Theo báo cáo tài chính năm 2010, doanh thu tăng nhưng US Steel vẫn lỗ do chi phí hoạt động cũng tăng gần gấp đôi so với năm 2009. Cổ phiếu US Steel rớt giá xuống còn 45,66 USD/ cổ phiếu, giảm 6,6%. (2) Minh Nhật- 28/07/2010- Hãng dược phẩm lớn thứ 3 thế giới có lợi nhuận quý II/2010 tăng vọt- Truy cập ngày 21/9/2011 Các vấn đề khác mà U.S Steel đang phải đối mặt Dù được xem là nhà sản xuất thép lớn nhất Hoa kỳ và Bắc Mỹ nhưng U.S Steel cũng có giai đoạn bị các khách hàng ( đặc biệt là Công Ty Ford Motor- khách hàng lớn thứ 3 của USS ) đánh giá là nhà cung cấp thép tồi tệ nhất. Nguyên nhân chính bắt nguồn từ sự làm việc kém hiệu quả của hệ thống thông tin trong việc giám sát, quản lý và điều hành các hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty. Quá trình nhận đơn đặt hàng vá quá trình sản xuất thép không có sự phối hợp đồng bộ với nhau : Đơn đặt hàng được thực hiện thủ công làm tốn nhiều thời gian và lao động. Đồng thời, độ chính xác không cao dẫn đến việc dễ mắc phải nhiều sai sót. Hệ thống giám sát quá trình gia công thép và hệ thống đặt hàng được thiết lập riêng biệt cho mỗi máy gia công, trong khi để chế tạo ra một mảnh thép có thể cần đến năm máy gia công để có thể định dạng, chế tạo và hoàn tất sản phẩm. Để thu thập thông tin về tiến trình sản xuất một cách kịp thời từ các máy gia công hoạt động độc lập như thế là một điều khó có thể thực hiện đối với USS. Do đó USS không thể theo dõi cho từng đơn hàng khi nó được xử lý và chuyển giao dẫn tới việc thực hiện đơn hàng không đúng theo yêu cầu của khách hàng hoặc không đúng tiến độ. Hệ thống truyền tải dữ liệu: Các dữ liệu đã xử lý từ các máy gia công thép được truyền tải tới USS thông qua hệ thống dialup. Vào thời gian này, hệ thống dialup vẫn còn rất nhiều khuyết điểm cần khắc phục vì tốc độ truyền tải dữ liệu khá là chậm do các máy tính được kết nối với nhau thông qua đường dây điện thoại. Tuy phương thức này kết nối đơn giản nhưng tốc độ bị giới hạn bởi băng thông của hệ thống điện thoại, chất lượng đường truyền kém, tốc độ lớn nhất chỉ đạt 56 kbps(3) Dial-up Internet access - - Truy cập ngày 17/9/2011 . Đấy cũng chính là nguyên nhân gây ra các vấn đề sau : Tốc độ xử lý thông tin chậm chạp, tốn nhiều thời gian và chi phí làm đã làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của USS cũng như khách hàng. Việc truyền tải thông tin chậm chạp đã làm cho khách hàng của USS thiếu thông tin về kế hoạch sản xuất. Ảnh hưởng đến mối quan hệ với khách hàng Các máy trong hệ thống không liên kết được với nhau hiệu quả gây ra những khó khăn trong trong việc trao đổi thông tin và dữ liệu dẫn đến công việc không đem lại hiệu quả như mong đợi. Gây ra các vấn đề trong dự báo và kiểm kê làm gia tăng chi phí của công ty. Giải quyết vấn đề: Ra quyết định Trước những áp lực cạnh tranh của thị trường cùng những hạn chế trong hệ thống quản lý, U.S Steel nhận thấy rằng họ cần phải nâng cao giá trị của các sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng đặc biệt là trong việc quản lý chuỗi cung ứng. Hệ thống công nghệ thông tin được điều khiển cục bộ và không đồng nhất cần được thay đổi vì nó không còn phù hợp nữa, nó không những đem đến những bất lợi và khó khăn trong việc bảo trì mà còn không hiệu quả trong việc kết nối thông tin cũng như việc truyền thông giữa nhà cung cấp và khách hàng. Do đó, cần thiết phải hiện đại hóa cách thức giám sát cũng như các hệ thống kiểm kê của U.S Steel. Đưa ra giải pháp: Công ty phải đánh giá lại khả năng hiện tại của công ty và các đối thủ cùng cạnh tranh trên thị trường. Tập trung kiểm soát, quản lý các doanh nghiệp, các nhà máy và cả cơ sở hạ tầng thông tin chứ không chỉ kiểm soát cục bộ như trước đây nữa. Tăng thị phần của mình trên thị trường thép cao cấp bằng cách thâm nhập thị trường mới, mở rông kênh phân phối hàng hóa, giao hàng, các chương trình khuyến mãi và xúc tiến sản phẩm. Áp dụng công nghệ vào hệ thống quản lý Hoàn thiện về việc áp dụng công nghệ thông tin và viễn thông trong việc đặt hàng và mua hàng trực tuyến. Lựa chọn giải pháp: Giải pháp cuối cùng mà U.S Steel lựa chọn để giảm thiểu chi phi, tăng tính hiệu quả cho việc tiếp nhận thông tin và giao hàng cho khách hàng là phát triển hệ thống hệ thống quản lý chuỗi cung ứng (SCM) bằng cách xây dựng một hệ thống tích hợp duy nhất, sử dụng cở sở liệu của Oracle làm nền tảng và thay thế hệ thống thực hiện đơn đặt hàng bằng phần mềm dự báo Factory Planner kết hợp với các phần mềm mà công ty tự phát triển như Itrac, MIGS (Mechanical Item Generation System) và MOGS (Mechanical Order Generation System). Như vậy, US Steel đã xác định được rằng đầu tư cho hệ thống quản trị chuỗi cung ứng là một trong những lợi thế cạnh tranh của công ty. Vai trò của hệ thống thông tin: Hệ thống quản trị chuỗi cung ứng (SCM): Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng có thể giúp USS dự đoán tốt hơn các xu hướng thị trường, thỏa thuận những đơn hàng tốt nhất có thể với các nhà cung ứng, tối ưu hóa mức tồn kho, và liên kết tốt hơn với các kênh phân phối. Việc quản lý các thông tin của khách hàng (tên, địa điểm, số lượng, đơn giá, hạn mức nợ…) sẽ giúp công ty tăng hiệu quả kinh doanh và cung cấp cho khách hàng các dịch vụ tốt hơn. Từ đó cũng giúp công ty dễ dàng nắm bắt thông tin khách hàng để định vị khách hàng mục tiêu, lăng nghe ý kiến của khách hàng. Quản lý kho để tối ưu mức tồn kho (thành phẩm, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, các linh kiện, bộ phận thay thế cho các hệ thống máy móc) đồng thời tối thiểu hóa các chi phí tồn kho liên quan. Quản lý đơn hàng bao gồm tự động nhập các đơn hàng, điều chỉnh giá, sản phẩm để đẩy nhanh quy trình đặt hàng - giao hàng. Việc đặt hàng qua web với tốc độ truy xuất dữ liệu cao đã rút ngắn được thời gian, đồng thời tăng độ chính xác, giúp loại bỏ được những sai sót so với việc đặt hàng thủ công. Quản lý mua hàng để hợp lý hóa quy trình tìm kiếm nhà cung cấp, tiến hành mua hàng và thanh toán. Quản lý hậu cần để tăng mức độ hiệu quả của công tác quản lý kho hàng, phối hợp với các kênh vận chuyển. Quản lý thu hồi để đẩy nhanh quá trình kiểm tra đánh giá và xử lý các sản phẩm lỗi. Quản lý hoa hồng để giúp doanh nghiệp quản lý tốt hơn quá trình đàm phán với các nhà cung cấp. Nhìn chung việc chuyển đổi sang hệ thống thông tin mới sẽ góp phần chia sẻ tốt thông tin trong tổ chức khi tất cả dữ liệu tập trung một chỗ, nâng cao tốc độ truy xuất dữ liệu, hạn chế những sai sót, tiết kiệm thời gian và chi phí bên cạnh đó cũng góp phần làm giảm các công việc trùng lặp, tự động hóa công việc. Bên cạnh đó hệ thống cũng góp phần nâng cao hiệu quả trong quản lý chuỗi cung ứng và cải thiện mối quan hệ khách hàng. Ngoài ra, hệ thống còn có thể hoạt động liên tục và chỉ dừng lại khi cần sửa chữa hoặc bảo dưỡng định kì. Quá trình nâng cấp hệ thống thông tin: Đứng trước quyết đinh xây dựng hệ thống thông tin cho một doanh nghiệp, có 3 phương án đó là : Xây dựng mới (bespoke development) Mua phần mềm có sẵn (off-the-shelf-software) Người dung tự xây dựng (end-user development) Xây dựng mới Mua phần mềm có sẵn Người dung tự xây dựng Ưu điểm: Đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp vì các đối thủ không có hệ thống tương tự Tương thích với nhiều phần cứng Chi phí thấp Giảm được lỗi Không có sai sót trong quá trình xác định yêu cầu Đáp ứng nhu cầu người sử dụng Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí Tốn nhiều thời gian Thường gặp nhiều lỗi Có thể không cung cấp đầy dủ tính năng cho doanh nghiệpàgây bất tiện khi sử dụng Có thể gặp nhiều lỗi do phát triển không chuyên nghiệp Vào thời điểm mà USS quyết định đổi mới hệ thống thông tin của mình thì thép vẫn còn là một ngành sản xuất chưa được ứng dụng hệ thống thông tin nhiều vào quản lý vì nó là loại hàng chuyên biệt và cần phải có sự tính toán chính xác từ các khâu sản xuất pha chế sao cho đúng yêu cầu kỹ thuật cũng như yêu cầu riêng của từng khách hàng. Quyết định ứng dụng hệ thống thông tin vào quản lý đã giúp công ty dẫn đầu ngành công nghiệp thép trong việc triển khai các hệ thống kỹ thuật số mới bằng cách kết hợp triển khai giữa việc mua phần mềm tùy biến sẵn có và xây dựng mới để tương tác với các nhà cung cấp và thực hiện các đơn đặt hàng của khách hàng như Ford Motors, General Motors và General Electric. Bằng cách sử dụng trang web, khách hàng có thể nêu rõ các sản phẩm, số lượng, giá, thành phần, kích thước, độ dày, và thậm chí cả ngày giao hàng cho các đơn đặt hàng của họ. USS thậm chí được kết nối với phần mềm DecisionExpress của Live Capital để tăng tốc độ kiểm duyệt tín dụng. Decision Express(4) - Project 4- Truy cập ngày 17/9/2011 có thể xác định uy tín của khách hàng hoặc một công ty bằng cách lấy dữ liệu của họ về lịch sử thanh toán từ các văn phòng lưu trữ thông tin tín dụng của khách hàng hoặc công ty. Các thông tin có thể được trao đổi tự động giữa các bộ phận tín dụng hoặc giữa bộ phận tín dụng và bộ phận kinh doanh từ đó giúp USS quản lý các rủi ro tốt hơn, giảm được các khoản nợ khó đòi khi chấp thuận hầu hết đơn đặt hàng. Ngoài thông tin về giá cả, số lượng và ngày giao hàng, một đơn đặt hàng phải nắm bắt thông tin về các thành phần của mỗi sản phẩm thép, kích thước và độ dày của sản phẩm để đưa vào sản xuất. USS đã xử lý những đơn đặt hàng này bằng phần mềm quản lý dữ liệu được cung cấp bởi Tổng công ty Oracle, một hệ thống kiểm tra đặc tính sản phẩm của Concentra, cộng với những phần mềm riêng của USS để lưu lại các quy tắc kinh doanh và cách thức để xử lý các chi tiết kĩ thuật cho việc pha trộn phức tạp sản phẩm và giá cả cho khách hàng. Để theo dõi tự động hóa quá trình sản xuất cho các đơn đặt hàng sau khi nó được chấp nhận để đi vào giai đoạn sản xuất, USS đã phát triển một hệ thống điều khiển dựa trên những sự kiện đã được ghi chép lại từng bước (Event Driven System) trong việc xử lý một đơn đặt hàng, tự động kích hoạt các bước tiếp theo khi bước hiện tại đã được hoàn tất. Hệ thống mới của USS thậm chí cũng được tích hợp các tiện ích như gửi thông báo ASNs và giao hàng. ASNs là một thông báo báo trước về việc vận chuyển, điểm đến và tiến độ giao hàng của lô hàng. Thông báo này thường được gửi tự động thông qua phương tiện điện tử sau khi hàng hóa được đóng gói và dán nhãn. Nhãn giúp cho biết nội dung của lô hàng mà không cần mở ra và cho phép các kho hàng điện tử đối chiếu với ASN trong hệ thống của đối tác kinh doanh của bạn. Đây là lý do tại sao ASN cần phải được chuyển đến đối tác thương mại trước khi hàng được giao và cần phải được đóng gói một cách chính xác.(5) Trả lời câu hỏi từ web - Advance Shipping Notice (ASN) – truy cập ngày 02/10/2011 USS đã thay thế hệ thống thực hiện đơn hàng của mình bằng phần mềm dự báo Factory Planner(6) Infineon Technologies Achieves Supply Chain Vision with i2 Factory Planner - – Trang 1,2,3 của i2Technologies. Factory Planner được thiết kế để cho phép một doanh nghiệp có thể quản lý chính xác hơn kế hoạch sản xuất, từ năng lực làm việc, nguyên vật liệu, tới tính sẵn có của lao động, ngày đến hạn, và chính sách sản xuất của công ty để từ đó tính đoán và dự đoán số lượng nguyên vật liệu cần thiết để sản xuất mà vẫn đảm bảo mức độ tồn kho và chi phí thấp nhất đồng thời thỏa mãn được các nhu cầu của khách hàng. Factory Planner được các lập trình viên của USS kết hợp với ba phần mềm mà họ tự phát triển, bao gồm Itrac, MIGS (Mechanical Item Generation System) và MOGS (Mechanical Order Generation System). Itrac : Trong thực tế sản xuất, để xác định được vị trí mà tất cả các đơn đặt hàng làm việc trong các đơn vị được đặt trong nhà máy là một trong những điều khó khăn nhất. Itrac đã giải quyết vấn đề này bằng cách theo dõi các đơn đặt hàng khi chúng đến các máy gia công hoặc đến các khách hàng. Bảng điều khiển của nó cung cấp một lịch trình về thời gian hoàn thành công việc mà nó dự đoán. Bảng WIP hoạt động cho thấy vị trí và trạng thái của mỗi đơn vị và nhà máy sản xuất(7) - Mục Process Tracking & Control – Truy cập ngày 12/09/2011 . MIGS (Mechanical Item Generation System) MIGS là một hệ thống giúp làm giảm lượng hàng tồn kho bằng cách cải thiện việc dự báo về nhu cầu đối với hàng hóa thành phẩm tại địa điểm của khách hàng. MOGS: Hệ thống này là hệ thống được nâng cấp lên từ hệ thống MIGS (Mechanical Order Generation System) Không dừng lại ở đó cho đến thời điểm năm 1998-2000 USS vẫn tiếp tục nâng cấp hệ thống của mình. Có thể lấy một ví dụ như công trình Mon Valley, một trong bốn nhà máy của USS, nằm trên thung lũng sông Monongahela, 10 dặm về phía nam Pittsburgh. Nó được xây dựng vào năm 1875 và đã được nâng cấp vài lần kể từ đó, cuộc nâng cấp mới nhất xảy ra trong khoảng từ 1998-2000. Dự án náy lên tới 36 triệu USD với việc thay thế các máy tính điều khiển và các thiết bị cơ khí, chẳng hạn như bộ cảm biến laser chính là trung tâm của việc sản xuất thép hiện nay. Nhìn chung, toàn bộ hệ thống sản xuất mà USS xây dựng như một dòng chảy liên tục, làm cho công ty trở thành người dẫn đầu công nghệ trong lĩnh vực công nghiệp. Theo lời của Michael Shanahan, một nhà tư vấn của USS đến từ Boston Consulting Group, có một hệ thống quét các đơn hàng và kiểm kê hàng hóa vật tư ở một doanh nghiệp có dòng chảy sản xuất liên tục như thép là điều thật “đáng kinh ngạc”. Các hệ thống này có thể đi từ những cửa hàng, thông qua các cơ sở sản xuất thép của Mỹ và trung tâm dịch vụ của bên thứ ba để đến với khách hàng, để quản lý toàn bộ chuỗi cung cấp thông qua một hệ thống tích hợp duy nhất. Mô hình chuỗi cung ứng : Sơ đồ hoạt động của các hệ thống mà U.S Steel đã xây dựng Chú thích: Khách hàng đặt hàng qua web ( cung cấp thông tin về số lượng, thành phần, đơn giá, kích thước, độ dày…) Dữ liệu đơn hàng được chuyển đến hệ thống của USS Hệ thống của USS được xây dựng dựa trên cơ sở dữ liệu của Oracel và được kết nối với các phần mềm : Decision Express, Factory Planner cùng các hệ thống như Itrac, MIGS, MOG, hệ thống cấu hình sản phẩm của Concentra. Decision Express kiểm duyệt tín dụng, nếu như khách hàng còn nợ quá nhiều hàng chưa thanh toán thì đơn hàng bị từ chối. Ngược lại nếu Decision Express kiểm tra khách hàng không có nợ khó đòi thì đơn hàng được chấp nhận. Sau đó Factory Planner sẽ kiểm tra hàng tồn kho. Nếu còn hàng à xuất thông tin đến hệ thống của U.S Steelàhệ thống của USS sẽ gửi ASNs tới khách hàng đồng thời tại kho sẽ xuất hàng giao cho khách hàng. Nếu không đủ hàng tồn kho à phần mềm kiểm tra đặc tính sản phẩm của Concentra kết hợp với các phần mềm riêng về sản xuất thép của U.S Steel sẽ lưu lại thông số kĩ thuật theo yêu cầu của đơn hàng vào hệ thống, phân tích, xử lý và chuyển dự liệu sang hệ thống của nhà máy sản xuất 6 và 7. Tại nhà máy sản xuất, Itrac sẽ theo dõi các đơn hàng khi chúng đến các máy gia công. 8 và 9. Khi sản phẩm hoàn thành, Itrac sẽ truyền thông tin về hệ thống chủ của USS và hệ thống của USS sẽ gửi ASNs tới khách hàng. 10. Sản phẩm được nhập kho và 12. Vận chuyến sản phẩm từ kho khách hàng ĐÁNH GIÁ: Hiệu quả mà hệ thống mang lại: Việc giải quyết hệ thống thông tin đã giái quyết được phần nào tình trạng của USS. Hệ thống mới đã giúp USS có thể xử lý các thông điệp trong vòng 12 phút thay vì 90 phút như hệ thống cũ, do đó ASNs được gửi đến khách hàng kịp thời trước khi hàng đến. Và nhân viên của Ford không phải ghi lại các thông tin giao hàng bằng tay để nhập vào hệ thống nữa. Việc đặt hàng bằng điện tử chính xác hơn kết hợp với sự kiểm duyệt tín dụng cùng các hệ thống dự báo và kiểm tra hàng tồn kho đã giúp việc kinh doanh thép của USS ngày càng đạt hiệu quả. Khi hệ thống MIGS lần đầu tiên được sử dụng, lượng hàng tồn kho đã giảm từ 33.500 đến 24.000 tấn và năm 2002 U.S.Steel chỉ cần 20 ngày nắm giữ hàng tồn kho để đáp ứng nhu cầu, trong khi vào 5 năm trước con số này là 33 ngày. Một hệ thống đầu tư chắc chắn đã giúp công ty có quá trình hoạt động hiệu quả, thống nhất việc mua và tìm nguồn nguyên liệu thô, và cải thiện được mối quan hệ, nâng cao niềm tin của khách hàng vào sản phẩm của công ty. Công ty hoạt động ngày càng hiệu quả, điều này thể hiện rõ qua thời gian cần để sản xuất một tấn thép. Ở USS, trung bình 1 công nhân chỉ mất khoảng ba giờ là sản xuất được một tấn thép, trong khi tại Đức là 4 giờ (cao hơn 33%), Nhật Bản 4,5 giờ, và POSCO 4,8 giờ (cao hơn 63%). Tuy nhiên, ở một số nước như Ấn Độ 1 người mất 34 giờ, nhưng tỷ lệ lao động theo giờ của họ lại thấp hơn nhiều. Dự án 36 triệu USD cho công trình Mon Valley đã giúp sản lượng của nhà máy đã tăng từ 270 tấn / giờ đến 335 tấn / giờ. USS đã từng cần 9.300 nhân công ngành thép để xử lý các vụ nổ lò và máy ép, nhưng con số đó đã được giảm xuống chỉ còn 2.100 trong nhà xưởng dài nửa dặm này. Trong năm 2001, Cơ quan công nghệ sản xuất của Bộ Năng Lượng Hoa Kì đã phong tặng cho Mon Valley danh hiệu "nhà máy của năm." Ngoài ra USS thành lập một công ty con được gọi là công ty kỹ thuật và tư vấn USS (nay gọi là UEC Technologies) vào năm 1969 để tạo thêm doanh thu từ công nghệ và dịch vụ đã được USS phát triển. Sản phẩm chính của UEC là một hệ thống hoàn chỉnh đơn đặt hàng cho các doanh nghiệp về kim loại, thủy tinh, bột giấy và giấy công nghiệp, nó là một bộ công cụ bao gồm các phần mềm sản xuất dây chuyền bán trên thị trường cùng với i2 Technologies, nó có thể giúp các công ty thép khác quản lý các nhà cung cấp của họ, và nó cũng là một công cụ giúp các công ty thiết lập một mạng nội bộ mở rộng cho khách hàng đặt hàng, kiểm tra tình trạng, trao đổi hợp đồng điện tử, và cung cấp vận chuyển thông tin. Để duy trì lợi thế với những đối thủ cạnh tranh của USS, UEC đã bán công nghệ , cái mà có phiên bản cũ hơn cái phiên bản mà USS đã sử dụng. Theo giám đốc của UEC, Chris Navetta, dự án này đã đạt được siêu lợi nhuận. Rủi ro của việc xây dựng hệ thống: Việc nâng cấp hệ thống thông tin mang lại nhiều hiệu quả cho việc kinh doanh của USS tuy nhiên nó cũng mang lại nhiều rủi ro đáng lưu ý đó là: Mối quan hệ giữa thương mại và pháp luật: USS cần phải có các biện pháp để bảo vệ bản quyền phần mềm Các điều kiện về kinh tế và con người: Để xây dựng mới hệ thống đòi hỏi phải có 1 nguồn lực ban đầu khá lớn để đầu tư cho phần mềm cũng như là đội ngũ nhân viên quản lý hệ thống và trình độ của người sử dụng dữ liệu. Việc xây dựng mới hệ thống ban đầu đã tốn nhiều chi phí, mỗi năm USS lại phải trích 1.1% doanh thu để bảo trì hệ thống (bao gồm mọi thứ từ các máy chủ tại trụ sở, máy tính trên bàn làm việc của người lao động, tự động hóa trong các nhà máy) Trong khi thay đổi từ hệ thống cũ sang hệ thống mới USS phải phân bổ nguồn lực không chỉ cho sự phát triển và thực hiện hệ thống mới, mà còn để duy trì các hệ thống cũ được thay thế cho đến khi hệ thống mới được đưa vào sử dụng chính thức. Điều đó làm cho các nguồn lực của USS bị phân tán và khó đạt được hiệu quả kinh doanh trong gia đoạn chuyển đổi đó. Do trình độ tiếp cận của các khách hàng là khác nhau, và hệ thống còn mới mẻ nên khách hàng chưa quen sử dụng à không phát huy được tối đa những thế mạnh của hệ thống Các rủi ro khác : Chi phí nguyên vật liệu và chi phí lao động cao, cùng với các chi phí cho việc bảo trì công nghệ thông tin và hành chính đã khiến cho thép Mỹ khó có khả năng cạnh tranh với những nhà sản xuất thép với giá rẻ hơn Ngành công nghiệp thép có tình chu kì, liệu chi phí để sản xuất ra mốt tấn thép nhiều như vậy (một nửa chi phí để sản xuất một tấn thép giá $210 là để mua và vận chuyển nguyên liệu thô, trong khi năng lượng là 6%, lao động 6%, và các chi phí còn lại là 38 % gồm các yếu tố như bảo trì, công nghệ thông tin, và hành chính) có làm giảm sức cạnh tranh của tập đoàn thép Hoa Kì ? Biện pháp: Công ty cần có những buổi tập huấn để giới thiệu về hệ thống, cách làm việc trên hệ thống mới, chú ý những lỗi dễ gặp phải và biện pháp khắc phục đồng thời phải giải thích những điểm khác biệt của cách làm việc mới này so với cách làm việc cũ cho nhân viên. Thông báo rộng rãi về hệ thống mới, những tiện ích cũng như cách sử dụng cho khách hàng. TÀI LIỆU THAM KHẢO

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxCAN INFORMATION SYSTEMS SAVE US STEEL (Liệu hệ thống thông tin có thể cứu nguy cho công ty Thép Hoa Kỳ hay không).docx
Luận văn liên quan