Đề tài Chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota

cả Coca-Cola, thành phần của nó cũng có những sự thay đổi tại các thị trường khác nhau. Trong khi người tiêu dùng ở Mỹ muốn có Coca-Cola ngọt hơn, thì người Trung Quốc lại muốn ít đường. II. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota: 1. Những cái nhìn khái quát v ề việc phát triển các chiến lược đã từng được sử dụng bởi Toyota:  Giai đoạn 1: Diễn ra trong 50 năm đầu của Toyota trong ngành công nghiệp xe hơi và chỉ có một cơ sở sản xuất tại Nhật. Đến năm 1985, hoạt động sản xuất ở nước ngoài của Toyota chỉ chiếm chưa tới 5% tổng số. Con số này lên đến gần 15% vào năm 1990, gần 30% vào năm 1995, và 46% vào năm 2006 – một sự thay đổi cơ bản dẫn đến việc chuyển chú trọng vào khu vực. Đây là giai đoạn khởi đầu của việc phát triển ra thế giới. Năm 1958, Toyota bắt đầu bán các sản phẩm được thiết kế và sản xuất tại Nhật của mình đến thị trường Mỹ với việc xuất khẩu chiếc Land Cruiser và Toyopet nhằm đảm bảo chất lượng cao và duy trì sự tin cậy của khách hàng đối với nhãn hiệu Toyota. Doanh số của Land Cruiser cao hơn Toyopet, tuy nhiên cả hai vẫn không đạt được con số mong muốn do không thích hợp với điều kiện địa hình ở Mỹ. Vì vậy, năm 1964, Toyota quyết định rút Toyopet ra khỏi thị trường Mỹ khi mà sản lượng xe bán được của dòng xe Toyopet này chì đạt được 1913 xe. Và vào cuối những năm 1960, từ kinh nghiệm của thất bại trước, Toyota quyết định một lần nữa tấn công thị trường Mỹ với mẫu xe được thiết kế dành riêng , mẫu xe Corona, cho thị trường này ,và doanh số Toyota tăng lên không Trang 11 ngừng từ thời điểm đó (từ 157.882 sản phẩm trong năm 1967 lên đến 856.352 sản phẩm năm 1974 và 1.800.923 năm 1984). Tuy nhiên, sự thành công của chiến lược sản xuất trong nước và xuất khẩu cũng gặp phải không ít khó khăn. Đó là sự phản ứng linh hoạt trước các nhu cầu địa phương, chi phí vận chuyển, hàng rào bảo hộ thuế quan, quotas… Do đó, khi bắt đầu nhận biết được những khó khăn của chiến lược xuất khẩu thuần túy, Toyota đã quyết định chuyển sang chiến lược xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ vào những năm 80.  Giai đoạn 2: Vào những năm 80, chứng kiến đầu tư trực tiếp của nước ngoài (FDI) mạnh mẽ đầu tiên của Toyota, đặc biệt là đầu tư vào Mỹ, nơi doanh số bán xe Nhật tăng nhanh, nhưng đi kèm theo là các chính sách và quan điểm bảo hộ. Sản xuất nhiều xe hơi hơn ở chính nơi xe hơi được tiêu thụ vừa giúp giảm nguy cơ bị hạn chế nhập khẩu, vừa giảm thiểu khả năng lỗ nếu như các biện pháp hạn chế nhập khẩu đó được áp dụng. Mở đầu cho chiến lược xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ là việc Toyota liên doanh với General Motors thành lập nhà máy sản xuất đầu tiên ngoài lãnh thổ của hãng tại thị trường Mỹ là NUMMI vào năm 1983.Việc liên doanh hình thành NUMMI không chỉ giúp Toyota tiết kiệm chi phí vận chuyển, tránh các hàng rào bảo hộ thuế quan mà còn giúp Toyota hiểu thêm về phong cách làm việc ở địa phương cũng như các tiêu chuẩn và quy chuẩn ở Mỹ, vì thế bước đầu nhà máy còn đạt được năng suất ngang bằng nhà máy chính Takaoka tại Nhật (Năm 1987, NUMMI mất khoảng 19h để lắp ráp hoàn chỉnh một chiếc xe, trong khi Takaoka mất khoảng 16h; đồng thời số lỗi trên 100 chiếc xe của hai nhà máy là ngang nhau). Thành công của NUMMI đã đánh dấu cột mốc quan trọng trong quá trình xây dựng thị trường bền vững tại Mỹ của Toyota. Tính đến năm 2006, Toyota đã đầu tư 16,8 tỷ $ vào Mỹ để xây dựng các nhà máy ở Kentucky, California, Indiana, Texas và Ontario và Canada; sản xuất 1,5 triệu xe mỗi năm và chiếm 60% doanh số của Toyota tại Nam Mỹ. Trang 12 Không chỉ thế, mô hình chiến lược này còn hoạt động hiệu quả ở Châu Âu (Anh – 1989; Pháp – 1997, Cộng hòa Séc – 2002). Gần đây, Toyota còn xác định cơ hội kinh doanh hấp dẫn ở các thị trường đang phát triển như BRICs (Brazil, Russia, India, China), và mỗi thị trường đều có tiềm năng tăng trưởng rất lớn. Tuy nhiên, mô hình xây dựng nền tảng để sản xuất tại chỗ cũng tồn tại nhiều khiếm khuyết: - Mô hình ứng dụng tốt tại các thị trường đại chúng như Bắc Mỹ hay châu Âu, nhưng chưa chắc hoạt động hiệu quả tại thị trường mới nổi BRICs – nơi nhu cầu địa phương biến động nhanh chóng, mạnh mẽ hoặc có sự khác biệt rất lớn so với thị trường Nhật, Bắc Mỹ, châu Âu. Đồng thời, nhu cầu ở các thị trường này thường không đủ cao để đạt tới sản xuất tối ưu. - Hệ thống nhà cung ứng nước ngoài không đáp ứng đủ tiêu chuẩn do Toyota đề ra (Số sản phẩm lỗi do 75 nhà cung ứng Bắc Mỹ và châu Âu gấp 100 lần so với 147 nhà cung ứng Nhật -1000/10 sản phẩm lỗi trong 1 triệu sản phẩm). - Mô hình chủ yếu thiết lập các nhà máy sản xuất ngoài lãnh thổ nhằm giảm chi phí vận chuyển, hàng rào bảo hộ thuế quan, quotas, tận dụng giá nhân công rẻ..mà chưa thật sự chú trọng tiềm năng của địa phương. Đối với chiến lược này, trong quá trình phát triển và sản xuất xe hơi, Toyota chỉ dựa vào các nhà thiết kế và kỹ sư Nhật Bản, thay vì khai thác tài năng của địa phương. Vấn đề tất yếu là những người không quen thuộc với thị hiếu và nhu cầu riêng biệt của khách hàng địa phương thì không thể nào đáp ứng hiệu quả, tối đa yêu cầu địa phương. Chính vì những khiếm khuyết trên và mục tiêu cố gắng, duy trì lợi thế cạnh tranh, phát triển kinh doanh tại thị trường mới nổi, Toyota đã quyết định theo đuổi chiến lược trung tâm khu vực – sản xuất mẫu xe hơi chuyên biệt tại địa phương.  Giai đoạn 3: Trang 13 Bắt đầu vào thập niên 90 và bao gồm việc xây dựng các trung tâm điều phối cho từng khu vực riêng lẻ nhằm cải thiện thành tích kém và giảm sự phụ thuộc vào Nhật Bản. Việc đưa vào sản xuất ban đầu một số mẫu xe hơi chỉ dùng trong khu vực – trước đây thường bị Toyota coi là điều cấm kỵ - cho thấy sự nghiêm túc của công ty trong việc xây dựng các tổ chức hoàn thiện hơn tại mỗi khu vực. Mở đầu cho việc này là việc Toyota thuê nhiều nhà thiết kế đến từ Mỹ để bắt đầu thiết kế các mẫu xe riêng cho thị trường này.  Giai đoạn 4: Diễn ra cùng thời điểm với giai đoạn 3 và chứng kiến việc đẩy mạnh các mẫu xe toàn cầu – Corolla, Camry, Yaris và Hilux – với nhiều điểm chung giữa các khu vực nhằm chia sẻ chi phí cố định trong phát triển thiết kế sản phẩm. Cùng lúc đó, Toyota giảm số lượng nhà máy sản xuất chính từ 11 xuống còn 6. Giải quyết theo đúng khẩu hiệu của chiến lược: standardize where possible, adapt where approriate  Giai đoạn 5: Bao gồm củng cố và chuyên môn hóa theo khu vực, với một số nhà máy hoặc khu vực đảm bảo vai trò chuyên trách gần như toàn cầu. Theo đó, dự án xe tải nhỏ không mui toàn cầu của Toyota nhận động cơ và bộ truyền lực bằng tay từ các nhà máy châu Á, chuyển đến bốn dây chuyền lắp ráp ở châu Á cũng như Mỹ Latinh và châu Phi, và sau đó xe được chuyển đến hầu hết các thị trường trên thế giới. (Chỉ thị trường Mỹ là ngoại lệ vì xe tải ở đây có kích cỡ lớn hơn.  Giai đoạn 6: Tạo ra một hệ thống toàn cầu, sẽ bao gồm nhiều nỗ lực rộng lớn nhằm có một hệ thống sản xuất và cung cấp toàn cầu tối ưu. Theo chủ tịch Fujio Cho, hệ thống này sẽ được tổ chức dựa trên các khu vực vì Toyota mong đợi các hiệp định thương mại tự do nội vùng ở châu Mỹ, châu Âu và Đông Á, chứ không phải giữa các khu vực này với nhau. Trang 14 Regional Headquarters Region/Country Name Establishment Activities North America U.S.A. Toyota Motor North America, Inc. （TMA） Mar. 1996 Liaison, public relations and survey activities throughout North America Toyota Motor Engineering & Manufacturing North America, Inc. （TEMA） Apr. 2006 R&D and overall supervision of manufacturing in North America Europe Belgium Toyota Motor Europe NV/SA (TME) Oct. 2005 Coordination of Toyota's European business Asia Singapore Toyota Motor Asia Pacific Pte Ltd. (TMAP- MS) July 1990 Parts supply to all ASEAN countries and sales support for marketing in Asia Thailand Toyota Motor Asia Pacific Engineering and Manufacturing Co., Ltd.* (TMAP-EM) Sep. 2003 Development and evaluation efforts for locally produced vehicles as well as operational support for Toyota production affiliates in Asia, Oceania and the Middle East Trang 15 Nói như thế không có nghĩa là hiện nay Toyota chỉ có theo đuổi một chiến lược số 6 mà thật ra Toyota là một mô hình công ty kiểu mẫu theo khu vực hóa đồng thời cùng lúc theo đuổi cả 6 chiến lược đã nêu trên. 2. Chiến lược xuyên quốc qia của Toyota (Giai đoạn 3 – 4 – 5 – 6 ) Bằng chứng về việc Toyota theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia: a) Khai thác kinh tế đại phương: Đứng trước các áp lực về giảm thiểu chi phí ngày càng tăng khi mà các mẫu xe hơi dần dần đang bị tiêu chuẩn hóa, Toyota đã bắt đầu thiết kế lại sản phẩm của họ, họ sử dụng nhiều bộ phận và đầu tư vào các nhà máy sản xuất các linh kiện rời theo quy mô lớn đặt ở những địa điểm thích hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu toàn cầu khai thác lợi thế kinh tế theo quy mô cũn như được. Sau đây là bảng tóm tắt về các cơ sở sản xuất linh kiện của Toyota trên thế giới: Region Country Company Name Start of Operations Main Products North America Canada Canadian Autoparts Toyota Inc. (CAPTIN) Feb. 1985 Aluminum wheels U.S.A. TABC, Inc. Nov. 1971 Catalytic converters, steering columns, stamped parts Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc. (TMMK) May 1988 Engines Catalytic Component Products, Inc. (CCP) Apr.1991 Catalytic converters Bodine Aluminum, Inc Jan. 1993 Aluminum castings Toyota Motor Nov. 1998 Engines, transmissions Trang 16 Manufacturing, West Virginia, Inc. (TMMWV) Toyota Motor Manufacturing, Alabama, Inc. (TMMAL) Apr. 2003 Engines Toyota Motor Manufacturing, Texas, Inc. (TMMTX) Nov. 2006 Tundra Subaru of Indiana Automotive, Inc. (SIA) Apr. 2007* Camry Europe France Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) Jan. 2001 Engines Poland Toyota Motor Manufacturing Poland SP.zo.o. (TMMP) Apr. 2002 Engines, transmissions Toyota Motor Industries Poland SP.zo.o. (TMIP) Mar. 2005 Engines U.K. Toyota Motor Manufacturing (UK) Ltd. (TMUK) Sept. 1992 Engines Africa South Africa Toyota South Africa Motors (Pty) Ltd. (TSAM) June 1962 Closed coupled converter, exhaust manifold Trang 17 Asia China Tianjin Jinfeng Auto Parts Co., Ltd. (TJAC) Oct. 1997 Steering assembly,propeller shafts Tianjin Fengjin Auto Parts Co., Ltd. (TFAP) May 1998 Constant velocity joints, axles, differentials Tianjin FAW Toyota Engine Co., Ltd. (TFTE) July 1998 Engines Tianjin Toyota Forging Co., Ltd. (TTFC) Jan. 1999 Forged parts FAW Toyota (Changchun) Engine Co., Ltd. (FTCE) Dec. 2004 Engines Toyota FAW (Tianjin) Dies Co., Ltd. (TFTD) Dec. 2004 Stamping dies for vehicles GAC Toyota Engine Co., Ltd. (GTE) Jan. 2005 Engines, engine parts Taiwan Kuozui Motors, Ltd. Jan. 1986 Engines, stamped parts India Toyota Kirloskar Motor Private Ltd.(TKM) Dec. 1999 Corolla, Innova, Fortuner Toyota Kirloskar Auto Parts Private Ltd.(TKAP) July 2002 Axles, propeller shafts, transmissions Indonesia PT. Toyota Motor Manufacturing Indonesia (TMMIN) May 1970 Engines Trang 18 P.T. Astra Daihatsu Motor(ADM) 2004* Avanza Malaysia Assembly Services Sdn. Bhd. (ASSB) Feb. 1968 Engines Perodua Manufacturing Sdn. Bhd. (PMSB) 2005* Avanza Pakistan Indus Motor Company Ltd.(IMC) Mar. 1993 Corolla, Hilux Philippines Toyota Motor Philippines Corp. (TMP) Feb. 1989 Innova, Vios Toyota Autoparts Philippines Inc. (TAP) Sept. 1992 Transmissions, constant velocity joints Thailand Toyota Auto Body Thailand Co., Ltd. (TABT) May 1979 Stamped parts Siam Toyota Manufacturing Co., Ltd. (STM) July 1989 Engines, engine parts b) Biến đổi sản phẩm đề nghị đáp ứng nhu cầu của địa phương Tuy nhiên, có vẻ như trong ngành công nghiệp ôtô nhu cầu của các cá nhân vẫn chưa hội tụ hoàn toàn khi mà vẫn có sự khác biệt giữa các vùng khác nhau về thị hiếu dành cho xe ôtô. Nhằm mục tiêu khai thác sự khác biệt để đáp ứng tối đa nhu cầu của từng khu vực, bên cạnh những dòng xe được ưa chuộng toàn cầu, Toyota cũng tập trung phát triển những dòng xe đáp ứng tối đa nhu cầu của một số khu vực với khẩu hiệu “Global Best, Local best”. Để làm được điều này, Toyota vẫn phải tuân thủ các quy tắc, bộ phân cơ bản ( hệ thống kaibetsu or kaizen), thứ tạo nên lợi thế cạnh tranh của họ, cùng lúc này sử dụng các nhà thiết Trang 19 kế sản xuất địa phương, của từng vùng để đáp ứng tốt hơn nữa các nhu cầu của từng vùng. Ví dụ:Toyota có mẫu xe Tundra 07 một loại xe thuộc dòng pick-up truck rất được ưa chuộng ở North America hay như dòng Scion xD đáp ứng nhu cầu khác biệt của các thanh niên ở Mỹ. Để tiếp tục khẳng định sức mạnh ở vùng Đông Á giữ vững vị thế sân nhà, Toyota tiếp tục tung ra và hoàn chỉnh các loại xe thuộc dòng ist, Mark z Io, Alphard, Crown,Tanto (Daihatsu) Trong khi đó, ở Châu Âu nơi rất coi trọng việc CO2 reduction , đồng thời cùng với đó là các chính sách về bảo vệ môi trường được đề cao, vì thế các dòng xe của Toyota ở thị trường này là RAV4, L600s, iQ với hàm lượng khí thải CO2 chỉ đạt 99g/km Cùng với đó là việc thiết lập các cơ sở R&D khác nhau ở mỗi khu vực nhằm giữ vững thế mạnh về nghiên cứu và thiết kế, mặc dù vẫn giữ nguyên các giá trị cốt lõi đã tạo nên một Toyota thành công nhưng về mặt thiết thế thì lại được địa phương hóa nhằm thu hút khách hàng:  Khu vực bắc Mỹ: Toyota Motor Engineering and Manufacturing North America, Inc. Establishment: 1977 Locations: Ann Arbor, Michigan, U.S.A.Torrance, California, U.S.A.Wittman, Arizona, U.S.A.Washington, D.C., U.S.A. Activities:Vehicle development & evaluation, certification, collection of technical information Calty Design Research, Inc. Establishment: 1973 Location: Newport Beach, California, U.S.A. Activities: Exterior / interior / color design Trang 20  Khu vực châu Âu (Europe): Toyota Motor Europe R&D/ Manufacturing Establishment: 1987 Location: Brussels, Belgium; Derby, U.K. Activities: Vehicle development & evaluation, certification, collection of technical information Toyota Europe Design Development Establishment: 1998 Location: Nice, France (nơi có ưu thế về thiết kế) Activities: Exterior / interior / color design  Thực tiễn hiện nay: Hiện nay, Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu câù cuả từng đất nước và khu vực. Theo đo,́ chiến dic̣h sản phẩm cơ bản từ năm 2000 đến nay cuả Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả cać nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2009, Toyota đã hình thành nên một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Thông tin chi tiết xem trong phần phụ lục. Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khăć nghiệt như ngày nay, viêc̣ mở rộng theo caćh thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn phải thực hiện vai trò của mình như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã hội phong phu,́ tăng trưởng kinh tế và tương lai môi trường của trái đất. Vì vậy, trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn caṇh tranh và những vùng cần có những bước đi cẩn thận. Hiện nay, Toyota tiếp tục theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia bằng cách xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản Trang 21 phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch. Chiến lược khu vực hóa một lần nữa lại được tái khăng định là chiến lược tiên phong trong phat triển của Toyota. i. Chiến lược mở rộng thị phần tại các thị trường đang phát triển để thu lợi nhuận. Đây là chiến lược được Toyota đặt lên hàng đầu trong thời điểm lập báo cáo thường niên năm tài chính 2009 (kết thúc ngày 31/3/2009). Trung quôć va ̀ các quốc gia mới nổi tại châu A,́ Trung và Nam Mỹ hứa hẹn trở thành động lực quan trọng cho sự tăng trưởng trong tương lai của Toyota. Đặc biệt, thị trường Trung Quốc có tiềm năng phát triển tương đương thị trường Mỹ. Toyota đang trong quá trình hình thành một mô hình giúp các kỹ sư chế tạo nhìn nhận vấn đề theo con mắt của khách hàng. Đối với những nước châu Á còn lại cũng như Trung và Nam Mỹ và những vùng khác, vẫn còn có những vùng mà thị phần của Toyota rất thấp trong khi nhu cầu thì ngày càng tăng. Sản phẩm chiến lược là những chiếc xe chất lượng cao, giá hợp lý, đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của địa phương (phong cách, sự thoải mái..). Mặc dù, trong chiến lược này, Toyota chú trọng khai thác tối đa tiềm năng của địa phương, từ khâu kỹ thuật, sản xuất cho đến phân phối để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng địa phương; nhưng đồng thời cũng sử dụng các phương pháp sản xuất phổ biến, các bộ phận và thành phần cốt lõi mang đậm phong cách Toyota Nhật Bản. Chiến lược này bắt đầu vào năm 2004, Toyota đã phát triển sản phẩm IMV (Innovative International Multi-purpose Vehicles) là mô hình quan trọng đáp ứng hiệu quả các yêu cầu của thị trường mới nổi. IMV là sự kết hợp giữa xu thế nhu cầu chung và nhu cầu độc đáo của từng địa phương. Hơn thế nữa, đây là sáng kiến của công ty con của Toyota, chính vì thế, dự án IMV tồn tại phụ thuộc vào sự hợp tác của Toyota Nhật Bản và các công ty con tại thị trường mới nổi. Do đó, IMV chỉ được bán ở các thị trường mới nổi này chứ không thể xâm nhập thị trường Nhật, Mỹ và Tây Âu. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử, Toyota sản xuất và bán những chiếc xe không được sản xuất và bán tại Nhật. Mặc dù “Local Best” là chìa khóa dẫn đến thành công khu vực; nhưng ở đây lại xuất hiện đồng thời xu hướng toàn cầu hóa (IMV được lắp ráp ở Thái Lan và Indonesia Trang 22 được sử dụng cả cho tiêu thụ trong nước và được xuất khẩu sang khác nhau nước, đặc biệt là thị trường mới nổi. Thặng dư xe IMV lắp ráp tại Argentina được xuất khẩu miền Trung và Nam Mỹ, và những IMV lắp ráp tại Nam Phi được xuất sang châu Phi). Sự toàn cầu hóa, hợp tác xuyên quốc gia này là một chìa khóa then chốt khác cho sự thành công của dự án IMV.Điều đó chứng tỏ rằng, trong khi chú ý đến nhu cầu địa phương trong từng vùng, Toyota đã cố gắng đạt được lợi thế sử dụng hiệu quả nguồn lực toàn cầu để cung cấp xe chất lượng cao với chi phí rẻ hơn. Do đó, có thể kết luận rằng “Global think, Local act” là công thức dành cho IMV. Kết quả, tổng sản phẩm IMV đạt hơn 500.000 đơn vị trong năm 2006. ii. Những thay đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng tại thị trường Nhật Bản Tại Nhật Bản, doanh số bán hàng kể cả xe mới và cũ đạt tổng số 12 triệu chiếc năm tài chính 2009. Trong đó xe mới đóng góp xấp xỉ 3 triệu chiếc. Trong khi đó 75 triệu xe được đăng ký tại Nhật Bản trong năm tài chính 2009. Điều này cho thấy Toyota vẫn còn rất nhiều cơ hội phát triển trong nước. Để có thể khai thác tối đa cũng cơ hội này, chiến lược phát triển của Toyota tập trung vào những biến đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng. Sự nhận thức về môi trường của khách hàng Nhật đang ngày càng gia tăng. Chính phủ Nhật đẩy mạnh thực hiện các chương trình nhằm thay thế những dòng xe cũ và tăng nhu cầu sử dụng dòng xe thân thiện môi trường. Toàn ngành sản xuất ô tô Nhật cũng nhấn mạnh vấn đề môi trường và năng lượng. Từ thực tế như vậy Toyota tiếp tục đẩy mạnh việc quản cáo chiếc Prius và các dòng xe hybrid khác. Thêm vào đó công ty dự định phát triển những ý tưởng mới phù hợp với nhu cầu tiềm năng của khách hàng và tái cấu trúc những sản phẩm của mình để có thể tạo nên những chiếc xe thực sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng. iii. Đẩy mạnh mô hình tự cung tự cấp trong nghiên cứu phát triển và sản xuất tại Bắc Mỹ Băć Mỹ là một thị trường cực kì quan trọng đối với Toyota. Chiến lược trong thời gian tới của Toyota tại Băć Mỹ là đẩy mạnh xây dựng mạng lưới cać Trang 23 cơ quan nghiên cứu phát triển và cać nhà máy sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu khu vực. iv. Đẩy mạnh quá trình xâm nhập và dành được những thị trường lớn tại Châu Âu Châu Âu có nhiều nhà san̉ xuất xe hơi truyền thống lớn thống lĩnh thị trường khu vực. Đối với Toyota, cách tốt nhất để tiếp câṇ thị trường này không chỉ đơn giản là bán nhiều xe hơn hoặc tăng thị phần mà phải hình thành được thương hiệu với những sự khác biệt hóa. Châu Âu là một thị trường quan trọng đối với Toyota. Với những quy tắc môi trường được quản lý gắt gao, Toyota dự định khai thác kỹ thuật hybrid kết hợp với các hoạt động nhằm củng cố hình an̉h cuả mình PHẦN C: BÀI HỌC THÀNH CÔNG VÀ THẤT BẠI CỦA TOYOTA I. Bài học về thành công: Toyota là một hiện tượng và là biểu tượng cho sự thành công của các công ty Nhật. Bắt đầu xâm nhập thị trường Mỹ vào khoảng năm 1956, Toyota bằng những chiến lược đúng đắn, chất lượng cao và cải tiến liên tục đã dần chinh phục được thị trường Mỹ. Hiện nay Toyota đã thắng thế trước những nhà sản xuất xe hơi lớn của Mỹ như General Motors, Ford … ngay tại thị trường Mỹ. Ngày nay, Toyota là nhà sản xuất xe hơi lớn hàng đầu thế giới, với doanh số bán toàn cầu hơn 6 tỉ đô la mỗi năm trên khắp 170 quốc gia và vùng lãnh thổ. Năm 2008, Toyota lần đầu tiền vươn qua General Motors để trở thành nhà sản xuất ôtô lớn nhất thế giới với doanh thu đạt 230.200,8 triệu USD và lợi nhuận hơn 15000 triệu USD. Năm 2009, Toyota đạt doanh số lớn hơn hãng xe xếp thứ 2 là Volkswagen khoảng 1,5 triệu xe. Dù thể giới trải qua cuộc khủng hoảng tài chính, và bản thân Toyota phải thu hồi lượng lớn xe năm 2009, Toyota vẫn đang nắm giữ vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp sản xuất xe hơi. Điều này cho thấy vị thế vững chắc của tập đoàn này. Trang 24 Toyota hiện là công ty lớn thứ 5 trên thế giới (theo bảng xếp hạng 500 công ty lớn nhất thế giới của tạp chí Fortune) Các dòng xe của Toyota đã đạt được nhiều giải thưởng: Motor Trend Truck of the Year 2008 Toyota Tundra 200 8 Car and Driver 5 Best Trucks 2008 Toyota RAV4 200 8 Motor Trend Car of the Year 2007 Toyota Camry 200 7 Car and Driver 5 Best Trucks 2007 Toyota RAV4 200 7 Green Car of the Year 2007 Toyota Camry Hybrid 200 7 Motor Trend Truck of the Year 2005 Toyota Tacoma 200 5 Motor Trend Car of the Year 2004 Toyota Prius 200 4 Car and Driver Ten Best 2004 Toyota Prius 200 4 Car and Driver 5 Best Trucks 2004 Toyota Sienna 200 4 North American Car of the Year 2004 Toyota Prius 200 4 Car and Driver 5 Best Trucks 2001 Toyota Highlander 200 Trang 25 1 Motor Trend Truck of the Year 2000 Toyota Tundra 200 0 Car and Driver Ten Best 1997 Toyota Camry 199 7 Car and Driver Ten Best 1993 Toyota Camry 199 3 Car and Driver Ten Best 1992 Toyota Camry 199 2 Car and Driver Ten Best 1991 Toyota Previa 199 1 Motor Trend Truck of the Year 1989 Toyota Truck Xtracab SR5 198 9 Car and Driver Ten Best 1987 Toyota MR2 198 7 Car and Driver Ten Best 1986 Toyota MR2 198 6 Motor Trend Import Car of the Year 1985 Toyota MR2 198 5 Car and Driver Ten Best 1984 Toyota Celica Supra 198 4 Car and Driver Ten Best 1983 Toyota Celica Supra 198 3 Motor Trend Import Car of the Year 1982 Toyota Celica Supra 198 2 Motor Trend Import Car of the Year 1978 Toyota Celica 197 8 Motor Trend Import Car of the Year 1976 Toyota Celica Liftback 197 6 Những thành công vang dội của Toyota cho chúng ta một số bài học quý giá. Giáo sư Jeffrey K. Liker thuộc đại học Michigan mô tả nghiên cứu tại Toyota về giám đốc, người điều hành, nhà cung ứng, trung tâm đào tạo và đúc kết được những nguyên tắc cơ bản ẩn chứa trong triết lý dài hạn, các quy trình, kết quả, con người, đối tác, cách giải quyết vấn đề đã mang lại thành công cho Toyota. Những thành công của Toyota bắt nguồn từ: Trang 26 • Sự cổ vũ một môi trường làm việc hướng đến sự học hỏi và phát triển liên tục. • Làm vừa lòng khách hàng và loại bỏ lãng phí cùng lúc. • Đạt chất lượng tốt ngay từ đầu. • Chuẩn bị lớp lãnh đạo từ bên trong, hơn là tuyển mộ từ bên ngoài. • Hướng dẫn nhân viên trở thành những nhà giải quyết vấn đề. • Mang đến lợi ích tương hỗ với đối tác và nhà cung ứng. 1. Sử dụng ưu thế hoạt động như là một vũ khí chiến lược Toyota lần đầu tiên nhận được sự chú ý của thế giới vào những năm 1980, khi rõ ràng để nhận ra xe hơi của Nhật hoạt động được lâu hơn so với xe của Mỹ, và tốn ít tiền sửa chữa hơn. Đến những năm 1990, mọi người nhận ra rằng, sản phẩm của Toyota thậm chí còn đặc biệt hơn khi so sánh với các nhà sản xuất xe hơi của Nhật Bản. Đó là cách thức mà Toyota thiết kế và sản xuất ô tô, đạt đến sự nhất quán khó tin trong quá trình và sản phẩm. Toyota thiết kế ô tô nhanh hơn, đáng tin cậy hơn, và giá cả cạnh tranh hơn, cho dù Toyota trả mức lương tương đối cao cho công nhân Nhật Bản. Mọi người ấn tượng trước việc mỗi khi Toyota bộc lộ những yếu điểm thì Toyota đều giải quyết được vấn đề và trở lại mạnh mẽ hơn so với các đối thủ. 2. Danh tiếng về chất lượng: Phần lớn thành công của Toyota đến từ danh tiếng về chất lượng đáng kinh ngạc. Vào năm 2003, Toyota thu hồi ít hơn 79% so với Ford và 92% ít hơn so với Chrysler. Theo nghiên cứu vào năm 2003, “Consumer Reports”, 15 trong 38 những mẫu xe đáng tin cậy nhất trong suốt 7 năm qua được làm bởi Toyota Lexus. Hệ thống sản xuất Toyota là cách thức sản xuất độc đáo của Toyota. Đó là nền tảng cho tiến trình sản xuất tinh gọn đã thống trị xu thế sản xuất từ 10 năm qua. Sản xuất tinh gọn là quá trình có 5 phần bao gồm xác định giá trị khách hàng, xác định dòng chảy giá trị, làm lưu thông luồng giá trị, “kéo’ khách hàng, phấn đấu đạt đến sự hoàn thiện. Sản xuất tinh gọn đòi hỏi phương thức suy nghĩ tập trung vào việc làm cho sản phẩm trải qua quá trình gia tăng giá trị mà không bị gián đoạn, một hệ thống “kéo” từ sức cầu của khách hàng Trang 27 và được đáp ứng trong khoảng thời gian ngắn, một môi trường mà mọi người phấn đầu không ngừng. 3. Toyota đã trở thành nhà sản xuất xe hơi tốt nhất thế giới như thế nào Sản phẩm rõ ràng nhất cho việc mưu cầu sự hoàn thiện của Toyota đó là triết lý sản xuất của mình, được gọi là hệ thống sản xuất Toyota (TPS). TPS là cuộc cách mạng lớn trong quá trinh kinh doanh hiệu quả, tiếp nối hệ thống sản xuất khối lượng lớn được sáng tạo bởi Henry Ford. Sakichi Toyota là một nhà đầu tư, lớn lên vào đầu thế kỉ 19, đã sáng tạo nên một khung dệt tự động phức tạp. Năm 1929, Sakichi đã gửi con trai của ông, Kiichiro, đến nước Anh để bán bằng sáng chế đối với khung dệt. Với số tiền kiếm được (100.000 bảng Anh), ông xây dựng Toyota Motor Corp, và giao nhiệm vụ Kiichiro kinh doanh xe. Sau khi nghiên cứu cơ khí và công nghệ động cơ tại Đại học Hoàng gia Tokyo, ông xây dựng công ty theo cách tiếp cận quản lý của cha mình, nhưng thêm vào các sáng kiến riêng của mình. Như cha của ông đã đạt được thành công với jidoka - tự động hóa với nguồn lực con người, hoặc “chống sai lầm" - Kiichiro góp thêm cột trụ thứ hai cho TPS: Just- in-Time, một hệ thống dựa trên nghiên cứu hệ thống siêu thị ở Mỹ thay thế sản phẩm đúng lúc thời gian khách hàng mua chúng. TPS đã phát triển để đáp ứng những thách thức đặc biệt Toyota phải đối mặt khi phát triển. Taiichi Ohno, giám đốc nhà máy của Toyota những người đã được giao nhiệm vụ để cải thiện quá trình sản xuất của Toyota vào năm 1950, và những đồng nghiệp đã đưa những nguyên tắc để làm việc trong cửa hàng thông qua nhiều năm áp dụng phương pháp thử và sai. Thoát khỏi đống đổ nát của Thế chiến II, họ chấp nhận thách thức trong việc kết hợp phương pháp sản xuất của Ford "với một tinh thần sáng tạo và lòng can đảm”, giải quyết lần lượt vấn đề này đến vấn đề khác, và phát triển hệ thống sản xuất mới. Được truyền cảm hứng bởi những bài giảng chất lượng bởi W. Edwards Deming, TPS trở thành một triết lý mạnh mẽ và theo đó tất cả các loại hình kinh doanh và các quá trình có thể áp dụng. 4. Giảm thiểu lãng phí Trang 28 Phương pháp Toyota bao gồm các nguyên tắc nền tảng của văn hóa Toyota, cho phép TPS hoạt động hiểu quả. Mặc dù chúng khác nhau, sự phát triển của TPS và thành công của nó được kết nối mật thiết với sự tiến hóa và phát triển của Toyota Way. Toyota đã xác định bảy loại lãng phí chính trong kinh doanh hoặc quy trình sản xuất, và điều thứ tám đã được bổ sung. Đó là: i. Sản xuất thừa: Sản xuất mà không có đơn đặt hàng làm dư thừa nhân lực, lưu trữ và chi phí vận chuyển hàng tồn kho dư thừa. Ohno coi đây là lãng phí cơ bản bởi vì nó gây ra hầu hết các lãng phí khác. ii. Chờ đợi (thời gian chết). Công nhân chỉ đơn thuần đứng để trông một máy vận hành tự động hoặc phải đứng chờ đợi công cụ, nguyên liệu, bộ phận, vv, cho quá trình sản xuất tiếp theo hoặc chẳng làm gì vì thiếu hàng, có rất nhiều sự chậm trễ trong quá trình, thời gian dừng thiết bị, và năng lực sản xuất giới hạn. iii. Vận chuyển hoặc chuyển nhượng không cần thiết. Thực hiện công việc trong quá trình (WIP) có khoảng cách dài, tạo nên việc vận chuyển hay di dời thiết bị, vật liệu, thành phẩm không hiệu quả iv. Quá trình không hợp lý. Thực hiện các bước không cần thiết để xử lý các bộ phận. Quá trình sản xuất không hiệu quả vì thiết kế sản phẩm tồi, gây ra khuyết tật sản xuất và những hoạt động không càn thiết. Lãng phí được tạo ra khi cung cấp sản phẩm chất lượng cao hơn mức cần thiết. v. Dự trữ quá mức. Dư thừa nguyên liệu, WIP, hoặc thành phẩm gây nên sự lỗi thời, hư hỏng , chi phí vận chuyển và lưu trữ, và chậm trễ. Ngoài ra, hàng tồn kho tiềm ẩn các vấn đề như sự mất cân bằng sản xuất, giao hàng trễ từ nhà cung cấp, khuyết tật, thiết bị không được sử dụng , và thời gian tái thiết lâu dài. vi. Chuyển động không cần thiết. Bất kỳ chuyển động lãng phí trong quá trình làm việc của nhân viên, chẳng hạn như nhìn ngó, tìm kiếm, sắp xếp, vv. Ngoài ra, đi bộ cũng là lãng phí. Trang 29 vii. Khuyết tật. Sản xuất các bộ phận hư hỏng hay sửa chữa. Sửa chữa hay làm lại, phế liệu, thay thế sản xuất và kiểm tra xử lý có nghĩa là lãng phí, thời gian và công sức. viii. Chưa tận dụng sự sáng tạo của nhân viên. Mất thời gian, ý tưởng, kỹ năng, cải tiến, và cơ hội học tập bởi việc không tham gia hoặc lắng nghe nhân viên của bạn. Những thành công của Toyota đến từ những nguyên tắc kinh doanh đúng đắn. Dưới đây là 14 nguyên tắc kinh doanh của Toyota – bài học cho sự thành công. 5. 14 nguyên tắc kinh doanh của Toyota dựa trên triết lý dài hạn Đóng góp lớn nhất của Toyota cho thế giới là việc cung cấp một ví dụ thực tế rằng một công ty có thể phát triển mạnh trong một thế giới tư bản và được đạt được lợi nhuận khi làm những điều đúng, ngay cả khi nó có nghĩa là lợi nhuận ngắn hạn không phải lúc nào cũng là mục tiêu đầu tiên. Những người được phỏng vấn của Toyota, các nhân viên, trong các phòng ban sản xuất, kỹ sư, tại Nhật Bản và Hoa Kỳ, có một ý thức về mục tiêu lớn hơn thu nhập. Họ cảm nhận một nhiệm vụ lớn lao, một thông điệp nhất quán: Làm điều đúng cho công ty, nhân viên, các khách hàng, và xã hội, ý thức nhiệm vụ mạnh mẽ và cam kết với khách hàng, nhân viên và xã hội là nền tảng cho tất cả các nguyên tắc khác và đây cũng là yếu tố còn thiếu ở các công ty cố gắng bắt chước Toyota. Nguyên tắc 1 : Quyết định quản trị dựa trên một triết lý dài hạn. Ngay cả với các mục tiêu tài chính ngắn hạn. Đóng góp lớn nhất của Toyota cho thế giới là việc cung cấp một ví dụ thực tế rằng một công ty có thể phát triển mạnh trong thế giới tư bản và được đạt được lợi nhuận khi làm những điều đúng, ngay cả khi nó có nghĩa là lợi nhuận ngắn hạn không phải lúc nào cũng là mục tiêu đầu tiên Những người được phỏng vấn của Toyota, các nhân viên, trong các phòng ban sản xuất, kỹ sư, tại Nhật Bản và Hoa Kỳ đều cảm nhận một nhiệm vụ lớn lao, một thông điệp nhất quán: Làm điều đúng cho công ty, nhân viên, các khách hàng, và xã hội, ý thức nhiệm vụ mạnh mẽ và cam kết với khách hàng, nhân viên và xã hội Trang 30 là nền tảng cho tất cả các nguyên tắc khác và đây cũng là yếu tố còn thiếu ở các công ty cố gắng bắt chước Toyota. Mục đích của Toyota không phải là để tạo ra một sản phẩm chất lượng tốt và kiếm được nhiều tiền. Đó chỉ là một yêu cầu để đạt được nhiệm vụ. Nhiệm vụ thật sự, theo sứ mệnh của mình ở Bắc Mỹ, có ba phần: i. Đóng góp vào tăng trưởng kinh tế của các quốc gia. ii. Đóng góp vào sự ổn định và phúc lợi cho nội bộ các bên liên quan iii. Đóng góp vào tăng trưởng chung của Toyota. Thông điệp sâu sắc rằng công ty phải tăng cường phát triển xã hội nếu không thì không thể đóng góp cho thành công của nội bộ. Toyota thách thức công nhân của mình để đóng góp cho Toyota và đảm nhiệm vai trò lịch sử. Toyota thực sự muốn liên kết để phát triển và tìm hiểu, đầu tư công nghệ dài hạn, và tạo ra sự đáp ứng lâu bền cho khách hàng. Phương pháp Toyota là về việc thêm giá trị cho khách hàng, nhân viên và xã hội. Nó cung cấp một khuôn khổ cho Toyota đưa ra quyết định ngắn hạn và dài hạn, và nó hướng nhân viên tới mục đích chung. Nguyên tắc 2 : Tạo ra dòng chảy quá trình liên tục để làm sáng tỏ vấn đề. Một nơi tốt cho bất kỳ một công ty bắt đầu cuộc hành trình tinh gọn là tạo ra dòng chảy liên tục bất cứ nơi nào áp dụng trong sản xuất và các quy trình dịch vụ. Tạo dòng chảy có nghĩa là gắn kết các hoạt động với nhau. Khi hoạt động được liên kết với nhau, có nhiều hoạt động nhóm, sự phản hồi nhanh chóng về các vấn đề chất lượng, kiểm soát quá trình, và áp lực trực tiếp để giải quyết vấn đề, suy nghĩ và phát triển. Dòng chảy là trung tâm của thông điệp tinh gọn rằng rút ngắn thời gian từ nguyên liệu đến thành phẩm và dịch vụ sẽ dẫn đến chất lượng tốt nhất, chi phí thấp nhất, và thời gian giao hàng ngắn nhất. Dòng chảy cũng có xu hướng tạo ra việc thi hành các công cụ và triết lý tinh gọn khác, chẳng hạn như bảo dưỡng phòng ngừa và tích hợp chất lượng (jidoka), Nguyên tắc 3 : Sử dụng hệ thống kéo để tránh dư thừa. Phương pháp của Toyota không phải là về quản lý hàng tồn kho, mà là loại bỏ nó. Từ rất sớm, Toyota đã nghĩ đến việc thiết lập hệ thống hàng tồn kho Trang 31 kéo theo nhu cầu của khách hàng."Kéo" có nghĩa là sản xuất JIT: đưa cho khách hàng những gì muốn, khi nào họ muốn nó, và số lượng anh ta hoặc cô ta muốn. Nguyên tắc 4 : Phân cấp các khối lượng công việc (Heijunka). Fujio Cho, chủ tịch của Toyota Motor Corp, cho biết: "Nhìn chung, khi bạn cố gắng để áp dụng TPS, điều đầu tiên bạn phải làm là cân bằng mức độ sản xuất. Và đó là trách nhiệm chủ yếu của người điều khiển hoặc quản lý sản xuất. Phân cấp tiến độ sản xuất đòi hỏi một khi mức độ sản xuất thay đổi, bạn sẽ có thể áp dụng hệ thống kéo và cân bằng các dây chuyền lắp ráp. Nhưng nếu mức sản xuất - sản lượng - thay đổi từ ngày này sang ngày khác, sẽ không hợp lý để áp dụng hệ thống này, bởi vì bạn không thể tiêu chuẩn hóa công việc trong những hoàn cảnh như vậy. " Nguyên tắc 5 : Xây dựng một văn hóa “Dừng để sửa chữa vấn đề, để đạt được chất lượng đúng ngay từ đầu”. Chất lượng (jidoka) được đảm bảo khi tạo ra phương pháp để phát hiện các khuyết tật khi chúng xảy ra và tự động ngừng sản xuất để một nhân viên có thể sửa chữa vấn đề trước khi lỗi này tiếp tục xảy ra. Jidoka cũng được gọi là autonomation - trang bị được thiết kế với trí thông minh nhân tạo để tự động ngừng khi có một vấn đề xảy ra. Đảm bảo chất lượng nội bộ (ngăn ngừa các vấn đề truyền theo dây chuyền sản xuất) hiệu quả và ít tốn kém hơn so với kiểm tra và sửa chữa những vấn đề liên quan đến chất lượng sau khi nó đã xảy ra. Nguyên tắc 6 : Nhiệm vụ được tiêu chuẩn hoá là các nền tảng cho cải thiện liên tục và trao quyền của nhân viên. Khi nhân viên của bạn đang thiết kế các thiết bị mới, phát triển phần mềm mới, họ áp dụng ý tưởng về tiêu chuẩn hóa theo cùng một cách. Tiêu chuẩn hóa được áp dụng cho nhiều đối tượng, nhiều quá trình theo nhiều mức độ, đây là xương sống của Toyota. Những điều tiêu cực hoặc không hiệu quả biến thành tích cực và hiệu quả trong Toyota và việc xây dựng đội ngũ có tính hợp tác giữa các nhân viên Trang 32 và quản lý. Công việc theo tiêu chuẩn không phải là một công cụ quản lý để áp đặt người lao động. Ngược lại, thay vì thực thi các áp dụng cứng nhắc, Toyota thiết lập các tiêu chuẩn làm việc để tạo cơ sở cho công nhân nâng cao vị thế và đổi mới tại nơi làm việc. Nhiệm vụ quan trọng khi thực hiện tiêu chuẩn hóa là phải tạo ra cân bằng giữa việc đề ra các quy trình cứng nhắc để nhân viên làm theo và cho họ tự do đổi mới và sáng tạo. Tiêu chuẩn phải cụ thể,chi tiết để áp dụng, nhưng phải khái quát để cho phép áp dụng linh hoạt. Nguyên tắc 7 : Kiểm soát bằng trực quan để không có vấn đề nào bị che đậy. Kiểm soát trực quan bằng cách sử dụng bất kỳ thiết bị truyền thông trong môi trường làm việc, nhằm giúp nhân viên nhìn thấy họ có thực hiện công việc tốt chưa. Hệ thống cung cấp các thông tin thiết yếu để theo dõi hoạt động, chẳng hạn như có bao nhiêu yếu tố sản xuất, phân bố thế nào, trạng thái hoạt động của máy móc…. Kiểm soát trực quan mang ý nghĩa thiết kế hệ thống thông tin JIT để đảm bảo thực hiện các hoạt động và quy trình một cách nhanh chóng và hiệu quả. Kiểm soát bằng trực quan không chỉ đơn thuần là lập biểu đồ và đồ thị rồi gửi chúng cho nhân viên. Toyota đã tích hợp kiểm soát trực quan vào quá trình tạo giá trị gia tăng. Khía cạnh trực quan mang ý nghĩa khi nhìn vào quá trình này, một thiết bị, thì ngay lập tức có thể nhận ra những tiêu chuẩn nào đang được áp dụng và những khác biệt so với tiêu chuẩn đang diễn ra. Nguyên tắc 8 : Sử dụng những công nghệ đã được thử nghiệm và đáng tin cậy Tại Toyota, công nghệ mới được giới thiệu sau khi thử nghiệm trực tiếp với tham gia của đông đảo mọi người. Điều này có nghĩa là công nghệ được đánh giá kỹ lưỡng và kiểm tra để đảm bảo nó mang đến giá trị gia tăng. Trước khi áp dụng công nghệ mới, Toyota phân tích tác động có thể có trong quá trình hiện có. Đầu tiên, Toyota sẽ xem xét bản chất quá trình làm tăng giá trị của công nhân. Sau đó sẽ lập khu vực thí điểm để cải thiện quá trình với các thiết bị, công nghệ và nhân lực hiện có. Nếu xác định rằng công nghệ mới có thể thêm Trang 33 giá trị cho quá trình này, Toyota sẽ phân tích cẩn thận để xem liệu có sự xung đột với triết lý hoạt động của Toyota hay không. Nếu các công nghệ mới được chấp nhận, Toyota sẽ lập các nguyên tắc để hướng dẫn thiết kế và sử dụng nhằm hỗ trợ quá trình sản xuất, giúp nhân viên hoạt động tốt hơn. Các công nghệ mới sẽ được sử dụng đúng nơi chốn và thời điểm. Nguyên tắc quan trọng là tìm ra cách thức để hỗ trợ quá trình làm việc mà không làm ảnh hưởng đến quá trình hiện có. Nguyên tắc 9 : Đào tạo những người lãnh đạo thông hiểu công việc, làm theo triết lý, và dạy cho người khác. Ngay cả trong thời kỳ khủng hoảng, Toyota chưa từng có sự thay đổi đột ngột định hướng phát triển. Bởi lẽ loại bỏ mura (tính chất không ổn định) là một khái niệm quan trọng tại cấp điều hành của Toyota. Xuyên suốt lịch sử Toyota, dấu ấn của những nhà lãnh đạo cốt cán là định hình con đường phát triển, tạo ra môi trường học tập trong tổ chức. Theo cách nói của W.Edwards Deming, Toyota theo đuổi mục tiêu bất biến đó là tạo ra cơ sở cho việc lãnh đạo năng động và nhất quán. Nguyên tắc 10 : Phát triển những cá nhân xuất chúng theo triết lý công ty Đào tạo những nhân viên xuất sắc, những người thông hiểu và ủng hộ văn hóa công ty. Huấn luyện họ và tổ chức các nhóm làm việc cần được xem là cách tiếp cận quản lý cốt lõi. Đó là cách dung hòa hệ thống xã hội và hệ thống kỹ thuật ngay tại công ty. Từ đó, nhân viên sẽ có động lực để phát triển và trở nên tích cực hơn trong công việc. Nguyên tắc 11: Tôn trọng mạng lưới các nhà cung cấp và đối tác, hỗ trợ họ phát triển. Các nhà cung cấp phụ tùng cho ngành công nghiệp ô tô đánh giá Toyota là bạn hàng tốt nhất, cũng như là khách hàng khó tính nhất. Toyota có những chuẩn mực cao và đòi hỏi các đối tác nâng cao những chuẩn mực đó. Quan trọng hơn, Toyota thực hiện các chương trình hỗ trợ các đối tác của mình thực hiện nhiệm vụ này. Toyota cần những nhà cung cấp đủ năng lực trong việc sản xuất và cung cấp phụ tùng chất lượng đúng thời điểm. Có nhiều phương pháp Toyota áp Trang 34 dụng, chủ yếu là quá trình học thông qua thực hành. Những bài học quan trọng được truyền thụ thông qua những dự án cụ thể giữa Toyota và các đối tác của mình Nguyên tắc 12: Tìm hiểu vấn đề thông suốt (Genchi Genbutsu). Điều này có nghĩa là đến tận nơi, xem tình huống thực tế nhằm hiểu được vấn đề đó. Bước đầu tiên của quá trình xử lý tình huống, phát triển sản phẩm, đánh giá hiệu quả công việc đều là xem xét kĩ tình huống cụ thể đó. Toyota kỳ vọng tư duy sáng tạo nhưng những sáng tạo phải dựa trên nền tảng am hiểu tình huống trên nhiều khía cạnh. Điều mà Toyota đòi hỏi đó chính là sự hiểu biết thông suốt các quá trình làm việc, những tiêu chuẩn công việc cũng như là khả năng đánh giá và phân tích tình huống phát sinh. Nguyên tắc 13: Ra quyết định chậm thông qua thảo luận, cân nhắc mọi khả năng, thi hành quyết định nhanh chóng (Nemawashi). Đối với Toyota, quá trình ra quyết định cũng quan trọng như giá trị của quyết định đó. Dành thời gian và nỗ lực để ra quyết định đúng là mệnh lệnh. Một quyết định đưa ra mà dựa vào quá trình bị cắt xén thì lập tức chịu khiển trách từ lãnh đạo. Bí quyết của Toyota đối với hoạt động trơn tru và hầu như không có lỗi đó chính là lập kế hoạch cẩn thận, tiên liệu các tình huống và cách giải quyết, chú trọng tới mọi chi tiết nhỏ nhất. Nguyên tắc này bao gồm quá trình Nemawashi. Tiến trình này thường mô tả cách một người ít thâm niên thảo luận nhóm để đạt được sự đồng thuận. Nhiều người tham gia và điều này tạo nên sự đồng thuận. Khi những thỏa thuận đó được chấp thuận bởi những cấp cao hơn, thì khi đó, quyết định sẽ được thực hiện. Nguyên tắc 14: Trở thành một công ty chú trọng học hỏi thông qua cải tiến liên tục (Kaizen) và sự nhận xét nghiêm túc( Hansei). Toyota xem các tiêu chuẩn hóa và sáng tạo là hai mặt của đồng xu. Chẳng hạn, Toyota sử dụng sự ổn định và các tiêu chuẩn để truyền sự sáng tạo của cá nhân và nhóm trở thành sự học tập ở cấp độ toàn công ty. Trang 35 Triết lý của Toyota và những kinh nghiệm đạt được ủng hộ cho niềm tin rằng, nếu họ tập trung vào cải tiến quá trình thì những thành công sẽ tự đến như mong đợi. Cải tiến liên tục chỉ đạt được khi quá trình ổn định và được tiêu chuẩn hóa. Khi các quá trình đã ổn định và họ có thể biến những lãng phí và thứ không hiệu quả trở nên hữu hình, họ có khả năng để cải thiện chúng. Chìa khóa đối với phát triển của Toyota đó chính là sự nhận xét nghiêm túc. Theo George Yamashina, người điều hành trung tâm kỹ thuật của Toyota, không có hansei, không thể có kaizen. Khi bạn làm điều gì đó sai, điều đầu tiên bạn phải cảm thấy có lỗi. Sau đó, bạn phải lập ra các kế hoạch trong tương lại để khắc phục điều đó. Phải luôn tin rằng bạn sẽ không lập lại sai lầm đó thêm một lần nào nữa. Hansei là thái độ và Hansei cùng với Kaizen luôn luôn song hành với nhau. Với những bước đi đúng đắn như trên, Toyota đang ngày tạo được vị thế cạnh tranh vững vàng, trở thành một công ty đa quốc gia với mạng lưới chi nhánh toàn cầu. Với những thành công như vậy, Toyota được xem là biểu tượng của nền công nghiệp Nhật Bản và là bài học quý giá cho các thế hệ và các công ty khác trên thị trường. Mặc dù có những thành công rực rỡ và những bước đi gần như hoàn hảo, Toyota vẫn đã mắc một số sai lầm trong chiến lược phát triển ra toàn cầu của mình. II. Bài học về thất bại: Thông thường khi nó về Toyota, người ta thường bị che lấp bởi ánh hào quang từ những thành công vang dội mà dễ lờ đi những thất bại trong quá khứ. Trong quá trình phát triển của mình, Toyota cũng không ít lần thất bại trong việc xâm nhập thị trường, và mở rộng ra toàn cầu. Tuy chưa phải là những thất bại lớn nhưng nó cũng để lại những bài học kinh nghiệm quan trọng. Trong phạm vi bài viết này, nhóm đưa ra 2 thất bại: 1. Thất bại với dòng xe Toyopet khi xâm nhập thị trường Mỹ Mở đầu chiến dịch xâm nhập thị trường Mỹ và thị trường thế giới, Toyota đưa vào thị trường Mỹ dòng xe Toyopet. Đây là mẫu xe đầu tiên của Toyota giới thiệu cho người tiêu dùng Mỹ (1959). Mẫu Toyopet là mẫu xe được thiết kế chung Trang 36 dành cho cả thị trường Nhật Bản và thị trường các nước khác. Ở giai đoạn này, Toyota sử dụng chiến lược “international strategy” để mở rộng kinh doanh ra thị trường thế giới, đưa những mẫu xe vốn của thị trường Nhật ra nước ngoài. Và điều này đã dẫn đến những thất bại tất yếu. Chiếc Toyopet đi trên các địa hình đồi núi tại Mỹ dễ lùi hơn dễ tiến, mất rất nhiều thời gian để hoàn thành. Chính sự không phù hợp với môi trường, và nhu cầu của thị trường nước ngoài đã khiến dòng xe này không tạo được chỗ đứng. Trong suốt 5 năm, Toyota chỉ bán được 1913 chiếc Toyopet tại thị trường Mỹ. Thất bại này do sai lầm về chiến lược lựa chọn khi mở rộng kinh doanh ra thị trường thế giới. Các sản phẩm thiết kế từ thị trường Nhật không phù hợp với thị hiếu và điều kiện của các thị trường khác. Sau thất bại này , Toyota buộc phải thay đổi chiến lược, chuyển sang chiến lược multi-domestic strategy: xây dựng nhà máy và các cơ sở thiết kế ngay tại Mỹ. Toyota liên tục nghiên cứu, thay đổi và thiết kế các kiểu xe dành riêng cho thị trường này. Kể từ sau thất bại đó, với việc không ngừng cải tiến và đổi mới, Toyota đã biến thành một tiêu chuẩn cho ngành công nghiệp ôtô. Điều này cho phép Toyota kéo gần lại khoảng cách về năng lực sản xuất giữa họ và những đối thủ người Mỹ, dần dần chiếm lĩnh thị trường như ngày nay. Bài học được đưa ra là: tùy theo loại sản phẩm, công ty phải có chiến lược đúng đắn, đảm bảo sản phẩm liên tục được đổi mới, phù hợp với nhu cầu và thị hiếu từng vùng từng quốc gia. Trong quá trình mở rộng kinh doanh toàn cầu, khả năng thích ứng với từng thị trường riêng biệt là vô cùng quan trọng. 2. Vụ thu hồi xe năm 2009 Vào cuối năm 2009 đầu 2010, Toyota đã mở cuộc thu hồi xe với quy mô lớn, diễn ra đầu tiên tại Mỹ, với trục trặc ở bộ phận gia tốc. Trong vòng vài tháng ngắn ngủi, Toyota đã phải công bố thu hồi xe ba lần: - 02/11/2009, vấn đề xảy ra với bàn đạp bị đặt lệch, có thể gây ra lỗi dính chân ga. Trang 37 - 21/01/2010, vấn đề bàn đạp gia tốc, gây ra việc đạt gia tốc không như mong muốn. - Tháng 02/2010, lỗi về phần mềm chống khoá phanh xe. Ngày 28/01/2010, Toyota công bố việc thu hồi xe đã xấp xỉ con số 5.2 triệu xe do lỗi dính chân ga, 2.3 triệu xe do lỗi bàn đạp gia tốc. Trong đó có khoảng 1.7 triệu xe có cả hai lỗi trên. Ngày hôm sau, Toyota đã mở rộng việc thu hồi ra tận Châu Âu và Trung Quốc, thu hồi thêm 1.8 triệu xe ở Châu Âu và 75,000 ở Trung Quốc. Tháng 1 năm 2010, có 21 nạn nhân chết và được suy ra là do lỗi bàn đạp của Toyota. Từ hãng có mức tăng trưởng vào loại cao nhất ở Mỹ, trong suốt một thập kỷ, Toyota bỗng như kẻ bị khách hàng ruồng bỏ. Doanh số 6 tháng đầu 2009 giảm tới 38% so với cùng kỳ 2008, chỉ đạt 770.000 chiếc. Con số này cao hơn cả tốc độ sụt giảm 35% của toàn thị trường Mỹ. Với tham vọng vươn lên đứng đầu về thị phần ôtô trên toàn thế giới, Toyota mở rộng sản xuất một cách nhanh chóng. Vì tham vọng được nhanh chóng hoàn thành, Toyota phát triển phối hợp “just-in-time” đầu vào, từ nhà cung ứng và duy trì việc trao đổi kỹ thuật với các nhà cung ứng này. Nguyên nhân của vấn đề xảy ra bao gồm: - Bộ máy quan liêu - Quá tự tin - Quản lý yếu kém - Hiệu ứng phóng xạ (lỗi này đến lỗi kia)  Có phải việc thu hồi xe của Toyota là một bước giúp đỡ công ty? Toyota đang phải đối mặt với một rắc rối nghiêm trọng, khủng hoảng thu hồi xe. Nhưng có thể đây là một bước chiến lược giúp công ty phát triển thương hiệu? Một nghiên cứu cho thấy điểm số SIM (Social Influence Marketing) tăng lên trong tháng 1 vừa qua. Trang 38 Có thể lý giải cho hiện tượng này như sau: Thứ nhất, việc tăng số lượng tin tức về Toyota đang xây dựng nên một nhân thức tốt cho thương hiệu dù có nhiều người đưa ra lời phản đối. Trên lý thuyết đây là điều bất thương, nhưng thực tế nguời ta lại nhắc nhiều đến thương hiệu Toyota hơn. Thứ hai, theo Jeremy Anwyl, CEO của Edmunds.com, người ta cảm nhận được đây là cơ hội cho người tiêu dùng sản phẩm giá rẻ có thể được đổi lấy mẫu mã khác của Toyota. Ông nghiên cứu và thấy rằng, trước khi cuộc thu hồi xảy ra, 7.4% khách hàng có xu hướng thích thú xe Toyota Prius, và sau khi việc thu hồi dược công bố, con số đã tăng lên 8.7%. Điều này cho thấy: xu hướng gia tăng sở thích và sự quan tâm người mua dù rằng có nhiều tin xấu về thương hiệu.Nó cũng cho thấy ràng không có một tổn thương ngắn hạn nào đến Toyota trên mạng xã hội, ít nhất là mối quan hệ so sánh với đối thủ trực tiếp của nó. Điều này dĩ nhiên dường như thay đổi, khi mà có nhiều tin tức hơn về rắc rối của Toyota được công bố từ tháng 1. Qua sự cố này của Toyota, ta thấy rõ sai lầm quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh quốc tế của Toyota chính là sự nóng vội, quá vội vàng và đặt mục tiêu không hợp lý, đi quá nhanh trong quá trình vươn ra toàn cầu. Bài học được rút ra là cần có chiến lược hợp lý với các bước đi bền vững, tránh chạy theo doanh số, đánh mất sự đảm bảo về chất lượng. Ngoài ra, nếu xảy ra sự cố, chúng ta cần phải nhanh chóng xử lý, nhìn nhận sai lầm để giữ được lòng tin khách hàng, uy tín về chất lượng của thương hiệu. Trang 39 Bảng điểm số SIM một số công ty trong ba tháng 11/09,12/09,01/10