Đề tài Chiến lược marketing – Mix của hãng hàng không quốc gia thời kỳ sau khi Việt Nam gia nhập WTO

ng biến động thế này cũng sẽ khó bền vững về lâu dài. Ngoài ra ở Việt Nam chƣa từng có chuyện cổ phần hóa một hãng hàng 86 không quốc gia, nếu không cẩn thận việc này sẽ mang đến kết quả trái với mong đợi. Khi nguồn vốn đã đƣợc huy động tốt từ nhiều nguồn khác nhau thì vấn đề tiếp theo cần giải quyết là cắt giảm chi phí một cách hợp lí ở những khâu không cần thiết. Hãng có thể giảm tần suất hoặc tạm ngừng không khai thác một số đƣờng bay không mang lại hiệu quả, đặc biệt là các tuyến bay có sự cạnh tranh quá khốc liệt do các hãng hàng không giá rẻ gây ra. Trong điều kiện nền kinh tế toàn cầu khó khăn, cầu giảm dẫn đến dƣ thừa tải cung ứng, việc tiếp tục duy trì thị trƣờng sẽ chỉ mang lại thiệt hại cho hãng. Ngoài ra, để tối thiểu hóa chi phí trong giai đoạn khó khăn, hãng nên cho giãn tiến độ đầu tƣ các dự án chƣa thực sự cấp bách, nâng cao hiệu quả khai thác máy bay, bộ phận kĩ thuật cần nghiên cứu các biện pháp để tiết kiệm nhiên liệu trong bối cảnh giá nhiên liệu tăng cao. Đồng thời, trong thời gian trƣớc mắt không nên tăng thêm lao động (trừ lao động có chuyên môn nghiệp vụ cao). Có thể đƣa ra hình thức tăng thêm giờ lao động, tuy nhiên phải giải thích rõ ràng nguyên nhân của việc tăng giờ lao động để ngƣời lao động không cảm thấy bị lạm dụng. Hãng cần công khai nêu rõ những khó khăn trƣớc mắt trong bối cảnh suy thoái toàn cầu, khẳng định vai trò quan trọng của sự đóng góp từ tất cả các thành viên trong hãng, chỉ có nỗ lực thêm thì toàn hãng mới vƣợt qua đƣợc những khó khăn đó. Đồng thời, tính toán số giờ lao động hợp lí, chẳng hạn làm thêm 8 tiếng 1 tháng, tức là 1 tháng sẽ không nghỉ 1 ngày thứ 7. Nhƣ vậy, các công nhân viên sẽ vẫn làm việc hết mình để cống hiến cho hãng. b, Xây dựng nguồn nhân lực Đây là công việc quan trọng nhất, có tính chất quyết định đến sức mạnh của hãng, bởi con ngƣời là nhân tố trung tâm của mọi công việc, mọi đƣờng lối chính sách. Nguồn nhân lực của hãng bao gồm: _ Cán bộ lãnh đạo, những ngƣời đóng vai trò là thuyền trƣởng dẫn dắt, chỉ lối cho con tàu đi đúng hƣớng. Nhiệm vụ của họ không chỉ dừng lại ở việc 87 đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh hợp lí, định hƣớng cho sự phát triển của hãng trong dài hạn mà quan trọng hơn họ phải có kỹ năng lãnh đạo, có phƣơng pháp điều hành khoa học để gắn kết mọi nhân viên thành một khối thống nhất. Do vai trò quan trọng ấy, hãng cần xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo không những am hiểu sâu sắc về lĩnh vực hàng không mà còn có kĩ năng quản trị tốt và biết cách phát huy tối đa các năng lực của nhân viên dƣới quyền. _ Những cán bộ công nhân viên không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng: đó là những con ngƣời làm việc cho hãng ở các công đoạn chuẩn bị cho việc hình thành sản phẩm nhƣ: các cán bộ kinh doanh của các phòng ban, các chuyên viên kĩ thuật làm nhiệm vụ bảo trì, sửa chữa máy bay và hệ thống thông tin. Đối với những con ngƣời này, quan trọng nhất là phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có lòng nhiệt tình với công việc để thực hiện những công tác liên quan đến lĩnh vực của mình. _ Những nhân viên tuyến đầu, những ngƣời trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nhƣ: tiếp viên, tổ lái, các nhân viên trực điện thoại, nhân viên ở các văn phòng, các đại lý. Đây là những con ngƣời mà hình ảnh, cách cƣ xử và tác phong làm việc của họ sẽ tác động trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng. Những nhân viên tuyến đầu chính là bộ mặt của hãng hàng không, thể hiện chân thực nhất những gì mà hãng muốn đem lại cho ngƣời tiêu dùng. Nhƣ đã đánh giá qua kênh phản hồi từ khách hàng, các nhân viên tuyến đầu của VNA vẫn bị phàn nàn nhiều về thái độ phục vụ và cả trình độ chuyên môn. Điều này cần khắc phục ngay. Hãng cần huấn luyện đội ngũ nhân viên tuyến đầu có tác phong chuyên nghiệp và thái độ nhiệt tình ân cần với khách hàng. Muốn vậy quá trình tuyển chọn phải kĩ lƣỡng và nâng cao hơn các tiêu chí tuyển chọn (nâng cao độ khó các bài test đánh giá, nâng cao chỉ tiêu về điểm Toeic). Sau khi đã tuyển chọn kĩ, quá trình đào tạo có thể kéo dài hơn (để các nhân viên đƣợc đào tạo đầy đủ 88 về qui trình nghiệp vụ, đặc biệt là trình độ ngoại ngữ vốn vẫn là điểm yếu từ lâu của tiếp viên Việt Nam). Quá trình đào tạo các nhân viên tuyến đầu nói riêng cũng nhƣ việc đào tạo con ngƣời nói chung của hãng cần đƣợc chú trọng hơn và cung cấp nhiều kinh phí hơn nữa để hãng có đủ điều kiện để chuyên sâu hóa quá trình đào tạo. Ngoài ra, hãng cũng mở rộng hợp tác với các hãng hàng không khác và các cơ sở đào tạo lớn tại nƣớc ngoài để gửi cán bộ công nhân viên đi đào tạo thêm. Quá trình đào tạo con ngƣời sẽ rất tốn kém, đặc biệt là đào tạo các cán bộ quản lý giỏi nhƣng đó là việc làm cần thiết để phát triển nội lực của hãng một cách bền vững. Ngay cả khi đã đƣợc đƣa vào sử dụng, các nhân viên của hãng vẫn phải đƣợc thƣờng xuyên cập nhật kiến thức về lĩnh vực hàng không. Hãng nên chú trọng vào quá trình đào tạo bổ sung, tức là mở các khóa học thêm ngoài giờ khi cần để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng những đòi hỏi của thị trƣờng. Điều này càng đặc biệt quan trọng đối với một ngành có tính chất hiện đại và hàm lƣợng công nghệ cao nhƣ hàng không. Sau mỗi đợt đào tạo, tiến hành rà soát lại chất lƣợng nhân viên, kiểm tra trình độ và khả năng của họ để loại đi những nhân viên không còn đáp ứng đủ tiêu chuẩn. Trong toàn bộ quá trình đào tạo, ý thức coi “khách hàng là thƣợng đế” làm hết khả năng để phục vụ tối ƣu những yêu cầu của khách phải đƣợc hãng truyền tải đầy đủ tới các nhân viên. Bên cạnh đó, Ban tổ chức cán bộ và tiền lƣơng cần xây dựng hệ thống lƣơng hợp lí, đảm bảo đánh giá đúng hiệu quả sản xuất và năng suất lao động của ngƣời lao động trên cơ sở các chế độ chính sách về tiền lƣơng của Nhà nƣớc để gắn kết quyền lợi kinh tế của ngƣời lao động với kết quả hoạt động của tập thể. Hàng năm bên cạnh những chính sách thƣởng phạt cho hiệu suất lao động cần có chế độ đãi ngộ xứng đáng với lao động tại các khâu quan trọng của vận tải hàng không, thực hiện phƣơng châm khuyến khích và ƣu đãi nhân tài. 89 c, Tăng cƣờng mở rộng hợp tác Trong bất cứ hoàn cảnh nào, hợp tác sẽ chỉ có thể xảy ra nếu cả hai bên cùng thấy đƣợc lợi ích. Hợp tác đối với VNA nên đƣợc mở rộng trên nhiều khía cạnh: _ Hợp tác với các tổ chức nƣớc ngoài để phục vụ cho quá trình đào tạo nguồn nhân lực. _ Hợp tác với các hãng hàng không trong khu vực và trên thế giới để mở rộng đƣờng bay, tăng cƣờng khả năng nối chuyến, trao đổi chỗ và tải cung ứng, đƣa ra các chặng bay nhiều địa điểm với mức giá cƣớc cạnh tranh. Thực tế HHKQGVN vẫn là một hãng hàng không còn ở mức trung bình trên thế giới, trong khi môi trƣờng hàng không quốc tế ngày càng trở nên cạnh tranh. Với sự mở rộng hợp tác quốc tế, không những VNA mở rộng hệ thống sản phẩm và mạng đƣờng bay của mình mà còn khai thác đƣợc tốt hơn đội máy bay tiết kiệm chi phí trong bối cảnh giá nhiên liệu đầu vào tăng cao. Hiện nay, VNA cần gấp rút chuẩn bị những điều kiện cần thiết để thúc đẩy quá trình gia nhập Liên minh hàng không Skyteam, tập đoàn hàng không lớn thứ hai trên thế giới sau Star Alliance. Đây là bƣớc phát triển chiến lƣợc và phù hợp với xu thế phát triển của ngành hàng không trên thế giới nói chung. Theo thỏa thuận với các đối tác trong quá trình gia nhập Skyteam, khách hàng của VNA sẽ đƣợc nối chuyến thông chuyến tới hơn 950 điểm đến (trong đó chỉ có gần 50 điểm đến của VNA) mà chỉ cần làm 1 thủ tục check-in cho toàn bộ hành trình. Có thể nói, việc gia nhập liên minh SkyTeam sẽ giúp toàn bộ hệ thống của VNA đƣợc nâng cấp, đồng bộ hóa, giúp nâng cao tầm vóc và vị thế của VNA, chuẩn bị tốt cho kế hoạch phát triển dài hạn, vƣơn lên trở thành một trong những hãng hàng không uy tín có phạm vi và tầm ảnh hƣởng hàng đầu trong khu vực. Theo kế hoạch, quá trình triển khai thực hiện các thủ tục gia nhập sẽ diễn ra trong khoảng từ 14-18 tháng và VNA sẽ trở thành thành viên chính thức của Liên minh SkyTeam kể từ đầu năm 2011. 90 Khi đã trở thành thành viên của Skyteam, hãng sẽ đƣợc hƣởng nhiều ƣu đãi trên những đƣờng bay của các hãng thành viên, chất lƣợng phục vụ hành khách ngày càng đƣợc nâng cao. _ Cuối cùng, hợp tác không chỉ bó hẹp trong phạm vi các hãng hàng không với nhau mà còn mở rộng ra các lĩnh vực khác nhƣ khách sạn, các nhà hàng, các ngân hàng, siêu thị, dịch vụ viễn thông… Từ đó, hãng có thể cung cấp đƣợc các dịch vụ trọn gói với giá thấp. Đồng thời, đây cũng là điều kiện để mở rộng các phƣơng thức tích lũy điểm cho hội viên các chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên và khách hàng lớn. Khi các hội viên sử dụng dịch vụ tại các đối tác của hãng, điểm tích lũy của họ cũng sẽ tăng lên. Nhƣ vậy, các hội viên sẽ có nhiều lựa chọn để tăng số điểm của mình và trở nên gắn bó hơn với chƣơng trình của hãng. Rõ ràng hợp tác là xu thế tất yếu, sẽ mang lại nhiều mặt tích cực cho hãng. Tuy nhiên hãng cũng cần đánh giá đối tác mọi mặt trƣớc khi quyết định hợp tác để đảm bảo mối quan hệ có đi có lại và cân bằng lợi ích cho cả hai bên. d, Hoàn thiện qui trình phối hợp Việc phối hợp hoạt động của các bộ phận trong quá trình vận hành sẽ tác động tới tiến độ hoàn thành công việc chung. Chỉ cần một bộ phận trong đó bị lạc khỏi guồng máy trơn chu mà hãng đã xây dựng thì công việc của toàn hãng sẽ không thể hoàn thành theo đúng mục tiêu đề ra. Hiện nay, qui trình phối hợp của hãng cần đƣợc nghiên cứu trên 2 mảng: _ Qui trình phối hợp nội bộ: Trong những năm gần đây, hãng đã có ý thức xây dựng qui trình làm việc nội bộ đơn giản và tiết kiệm thời gian trao đổi thông tin giữa các bộ phận với nhau. Các phòng ban có liên quan đến nhau nhiều về công việc đƣợc đặt cạnh nhau (ví dụ: phòng phát triển đƣờng bay đặt cạnh phòng Quảng cáo, Ban kế hoạch thị trƣờng đặt cạnh Ban tiếp thị hành khách), các trao đổi cơ bản giữa nhân viên trong nội bộ hãng đƣợc thực 91 hiện qua hệ thống email riêng mà VNA xây dựng cho mỗi nhân viên. Từ đó, quá trình tiếp nhận và xử lý thông tin đã nhanh hơn trƣớc rất nhiều. Dẫu vậy, những sự thay đổi này mới chỉ dừng lại ở những thay đổi ban đầu, qui trình xử lí thông tin trong nội bộ hãng vẫn đang đƣợc một bộ phận có trách nhiệm nghiên cứu để sớm hoàn thiện. Thực sự, với cơ cấu lao động lớn và tổ chức phức tạp nhƣ VNA, việc hoàn thiện qui trình xử lí thông tin nội bộ sẽ làm cho cả cỗ máy đồ sộ ấy vận hành trơn chu, các quyết định tức thời của hãng sẽ nhanh chóng thích ứng với thị trƣờng. _ Qui trình phối hợp để vận hành bay: đây là qui trình liên quan đến một loạt các bộ phận nhƣ bộ phận làm thủ tục cho khách trƣớc khi bay, bộ phận kiểm tra hành lý, bộ phận điều hành bay mặt đất, bộ phận tiếp xăng dầu, bảo dƣỡng, và tổ lái máy bay. Hiện nay công tác làm thủ tục cho khách vẫn còn tốn khá nhiều thời gian, các thủ tục check-in, boarding, nối chuyến cho khách vẫn bị phàn nàn. Về vấn đề này, các sân bay cần xem xét lại để đƣa ra qui trình xử lí bài bản và chuyên nghiệp hơn, đặc biệt là tại 2 sân bay quốc tế NB và TSN những nơi thƣờng xuyên có lƣu lƣợng khách cao. Đối với hãng, mặc dù tình trạng chậm hủy chuyến do yếu tố kĩ thuật vẫn xảy ra, tuy nhiên, công tác điều hành bay trong thời gian qua đã đƣợc thực hiện khá tốt. Trong thời gian tới Ban điều hành bay cần phối hợp tốt hơn nữa với các bộ phận liên quan để bố trí lịch bay hợp lí nhằm giảm tỉ lệ chậm chuyến. 3.2.2 Nhóm giải pháp liên quan đến Marketing a, Sử dụng chính sách giá hợp lý Giá là công cụ cạnh tranh hữu hiệu của một hãng hàng không. Trong thời gian tới, tiếp tục sử dụng chính sách giá đa dạng, kết hợp với các loại giá giảm linh hoạt nhằm phục vụ tối ƣu nhu cầu của các phân đoạn khách hàng khác nhau. Chính sách giá cần chú ý tới các vấn đề sau: 92 + Thực hiện điều tra, rà soát lại thị trƣờng để đảm bảo rằng các mức giá đƣa ra là phù hợp với nhu cầu của thị trƣờng, khách hàng có khả năng chấp nhận mức giá đó tƣơng ứng với các dịch vụ mà họ nhận đƣợc. +Tiếp tục mở rộng hợp tác trên mọi phƣơng diện nhằm giảm giá cho các đƣờng bay liên doanh, tránh đối đầu với các hãng hàng không lớn mạnh. Bởi trong cuộc chiến giá cả, một hãng hàng không có tiềm lực kinh tế mạnh luôn chiếm lợi thế. + Đối với các thị trƣờng bị cạnh tranh gay gắt bởi các hãng hàng không giá rẻ, ví dụ: đƣờng bay Hà Nội-Singapore, Tp.HCM-Singapore, hãng có thể xem xét 2 biện pháp sau: Một là, cắt giảm mọi chi phí hợp lí để hạ giá thành sản phẩm.Với biện pháp này, hãng phải tính toán những khâu, những công đoạn có thể cắt giảm khỏi quá trình cung ứng dịch vụ nhƣng không đƣợc làm ảnh hƣởng lớn tới độ thỏa mãn cơ bản của khách hàng. Bên cạnh đó, trong những trƣờng hợp cần thiết, hãng phải xác định sẽ chấp nhận lỗ. Việc lỗ ở đƣờng bay này có thể bù lại bằng lãi ở đƣờng bay khác, điều quan trọng là hãng có thể tiếp tục duy trì thị phần của mình tại thị trƣờng đó và chờ đợi cơ hội thuận lợi để tăng giá trở lại. Hai là, tập trung xây dựng sản phẩm dịch vụ hoàn hảo. Bởi điểm mạnh nhất của các hãng hàng không giá rẻ là chi phí thấp do họ đơn giản hóa qui trình thủ tục, không có các sản phẩm thứ cấp kèm theo sản phẩm cốt lõi, họ chỉ cung cấp duy nhất một loại giá cho các hành trình. Đặc điểm này cũng vừa là điểm yếu để hãng khai thác, đó là khâu sản phẩm. Hãng phải tập trung vào các sản phẩm thứ cấp (bao gồm tất cả các dịch vụ cung cấp trƣớc chuyến bay, trên máy bay và sau khi hạ cánh), thu thập những đóng góp phản hồi của các khách hàng để làm hoàn hảo sản phẩm mà mình cung cấp. Từ đó, sự chênh lệch giá giữa hãng và các đối thủ giá rẻ sẽ đƣợc giải quyết ở khâu sản phẩm thứ cấp kèm theo. Khách hàng sẽ cảm thấy lợi ích của họ đƣợc nâng lên 93 nhiều mặc dù giá có cao hơn chút ít. Nhiệm vụ quan trọng nhất trong biện pháp này là phải lí giải đƣợc lí do của sự chênh lệch giá giữa hãng và đối thủ. Từ đó khách hàng cảm thấy yên tâm với lựa chọn của họ. + Vấn đề cuối cùng là xây dựng hệ thống giá hợp lí để kích thích hoạt động của mạng lƣới phân phối bằng cách điều chỉnh tăng các khoản hoa hồng cho đại lý, nâng cao mức thƣởng cho thành tích mà họ đạt đƣợc (bán đƣợc doanh số lớn, nộp tiền đúng hạn, ít sai sót khi bán vé…). b, Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lƣới phân phối Trong những năm qua, mạng lƣới phân phối của VNA đã mở rộng một cách nhanh chóng, bao trùm phạm vi địa lí rộng lớn ở 4 châu lục của thế giới. Đó là thành tích tiến bộ. Tuy nhiên, không phải ở mọi nơi các kênh phân phối đều hoạt động có hiệu quả nhƣ mục đích mà hãng đƣa ra. + Trƣớc hết, tình trạng các đại lý hoạt động sai với mục tiêu mà hãng đề ra nhằm thu lợi riêng vẫn xảy ra. Khi đó, việc thiệt hại về mặt vật chất đối với hãng chỉ là thứ yếu mà quan trọng hơn là những tổn hại về uy tín và hình ảnh của hãng trong tâm trí khách hàng. Bởi các đại lý cũng là những kênh tiếp xúc trực tiếp với khách hàng hoặc đƣa những chỉ đạo của hãng tới các kênh bán dƣới quyền. Hoạt động của họ chính là thể hiện tiếng nói và quan điểm phục vụ khách hàng của hãng. Để khắc phục tình trạng này, hãng cần quan tâm tới khâu tuyển chọn và tiếp theo là giám sát tốt hoạt động của các đại lý. Quá trình tuyển chọn các đại lý, mà đặc biệt là Tổng đại lý ở các thị trƣờng nƣớc ngoài phải quan tâm tới các tiêu chí sau: uy tín của Tổng đại lý tại thị trƣờng, thời gian hoạt động trong lĩnh vực phân phối hàng không, tiềm lực tài chính của tổng đại lý đó. Trong quá trình hoạt động nên sử dụng tăng cƣờng các biện pháp khuyến khích đại lý, đặc biệt là những đại lý tham gia phân phối cho nhiều hãng hàng không. + Các văn phòng đại diện hoạt động ở nƣớc ngoài nên đƣợc trao quyền hạn lớn hơn trong việc điều chỉnh giá. Bởi các văn phòng đại diện là kênh 94 phân phối đầu tiên của hãng tại thị trƣờng nƣớc ngoài, làm chủ toàn bộ hoạt động phân phối tại thị trƣờng đó. Hiện nay các văn phòng đại diện vẫn phải xin chỉ thị của ban lãnh đạo hãng trƣớc khi có những điều chỉnh về giá. Điều này làm giảm khả năng phản ứng nhanh của chính sách giá trƣớc những biến động của thị trƣờng. + Các văn phòng hãng bao gồm 3 văn phòng khu vực trong nƣớc và các văn phòng đại diện nƣớc ngoài chỉ nên tập trung vào hoạt động nghiên cứu thị trƣờng để điều chỉnh linh hoạt trƣớc các thay đổi của thị trƣờng và đƣa ra các kiến nghị có chất lƣợng cho hãng. Việc bán vé trực tiếp từ các văn phòng này nên hạn chế, mặc dù các văn phòng có quyền xuất vé trực tiếp cho khách hàng. Vì nếu xuất vé trực tiếp, các kênh phân phối dƣới quyền sẽ bị ảnh hƣởng do mức giá ban đầu từ văn phòng hãng thƣờng là thấp. +Trong các kênh phân phối hiện tại, cần chú trọng phát triển kênh phân phối qua internet vì đó là xu thế của thời đại công nghệ thông tin. Với các đặc điểm về thị trƣờng và nguồn nhân lực có trình độ ứng dụng công nghệ tốt của hãng, việc phát triển mạng phân phối internet là hoàn toàn khả thi. Tại các thị trƣờng có điều kiện nhƣ các nƣớc Châu Âu, Singapore, Hàn Quốc, những nơi có tỉ lệ ngƣời sử dụng internet cao, tiến hành xây dựng mạng lƣới phân phối chủ đạo qua internet. Tại Việt Nam và các nƣớc có trình độ công nghệ thông tin chƣa tốt trong khu vực, từng bƣớc triển khai việc bán vé qua internet, trƣớc hết tại các thành phố lớn. Trong thời gian sắp tới, internet sẽ đƣợc phổ cập ngày càng rộng, trở thành một phần không thể thiếu trong quá trình làm việc và sinh hoạt của bộ phận lớn dân cƣ. Việc triển khai bán vé và thanh toán qua mạng sẽ giúp hãng tiết kiệm chi phí, đặc biệt là tại các thị trƣờng nƣớc ngoài. c, giải pháp đối phó với tình trạng chậm, hủy chuyến Có thể nói, việc chậm hủy chuyến là vấn đề xảy ra tất yếu đối với mọi hãng hàng không, không chỉ của VNA mà ngay cả đối với nhiều hãng hàng 95 không lớn có tiếng trên thế giới. Không hãng nào có thể xóa bỏ hoàn toàn tình trạng này mà chỉ có thể tìm cách làm giảm tối đa số lƣợng các chuyến bị chậm, bị hủy và ảnh hƣởng của nó tới khách hàng. Tuy đây là vấn đề tất yếu nhƣng lại có ảnh hƣởng tiêu cực tới tâm lý khách hàng, vì vậy tìm giải pháp khắc phục nó là điều cần thiết. Thông qua nghiên cứu tình hình chậm hủy chuyến của hãng có thể thấy các nguyên nhân kĩ thuật, thƣơng mại và chặng trƣớc là 3 nguyên nhân chính. Lí do kĩ thuật đã và đang là nguyên nhân chủ yếu gây ra cả tình trạng hủy chuyến và chậm chuyến. Nguyên nhân này xuất phát từ sự trục trặc của máy báy, có hai trƣờng hợp: i) xảy ra gần lúc cất cánh, kiểm tra máy bay thấy có vấn đề; ii) do phải dừng bay để làm công tác bảo dƣỡng nên không có máy bay để bay nữa (trƣờng hợp này đã đƣợc nằm trong kế hoạch từ trƣớc đó nhiều ngày). Lí do thƣơng mại: do đặc biệt có những chuyến bay quá vắng khách nên chuyến bay buộc phải hủy. Chặng trƣớc: là do máy bay chặng trƣớc về muộn, không bay đƣợc chặng sau đúng giờ, hoặc phải hủy chặng bay sau. Đối với các vấn đề về kĩ thuật và chặng trƣớc hãng hoàn toàn có thể kiểm soát đƣợc. Đây là nhiệm vụ của Ban điều hành bay. Ban này phải phối hợp với bộ phận kĩ thuật để lên lịch bảo dƣỡng, sửa chữa định kì cho máy bay. Lịch trình cần đƣợc tính toán sao cho các máy bay đều đƣợc bảo dƣỡng chủ động ngay khi chƣa có trục trặc về kĩ thuật, tránh xảy ra tình trạng các máy bay không đủ khả năng vận chuyển, buộc phải khắc phục sự cố trƣớc khi bay. Các xƣởng sửa chữa A75 và A76 tại sân bay quốc tế TSN và sân bay quốc tế NB cần xác định chính xác thời hạn phải sửa chữa, bảo dƣỡng định kì đối với từng loại máy bay và gửi kế hoạch về cho Ban điều hành bay. Chỉ khi sự phối hợp giữa 2 bộ phận này trơn tru, tốt đẹp thì việc sử dụng các máy bay mới đƣợc điều tiết một cách hiệu quả. Tuy nhiên, trong thực tiễn hoạt động 96 kinh doanh vận tải hàng không, việc xáo trộn lịch bay gần ngày khởi hành do nhu cầu khách quan của khách hàng cũng nhƣ yêu cầu phát sinh từ bản thân hãng sẽ làm thay đổi những kế hoạch đã đặt ra. Một số lƣợng lớn các máy bay của hãng là máy bay thuê của nƣớc ngoài, khi đến thời hạn phải trả cũng sẽ gây ra xáo trộn trong lịch bay. Mặt khác bản thân hãng cũng khó dự báo chính xác lƣợng khách đặt chỗ để điều phối tốt các máy bay. Do đó, tăng cƣờng đội máy bay dự bị để có thể bay thay tại mọi thời điểm phát sinh sự cố với máy bay chính là giải pháp nên đƣợc tính toán để áp dụng. Với nguyên nhân chặng trƣớc, Ban điều hành bay phải nghiên cứu báo cáo về nhu cầu thị trƣờng đƣợc cung cấp từ Ban kế hoạch thị trƣờng để có kế hoạch điều hành máy bay chủ động cho những chuyến bay nối chặng, từ đó giảm số chuyến bị chậm. Việc hoàn thiện các qui trình nghiệp vụ trƣớc khi bay, trong lúc khởi hành và sau khi hạ cánh cũng là yếu tố cần thiết, vì thời gian thực hiện các qui trình này quá lâu sẽ làm ảnh hƣởng đến chặng bay nối chuyến tiếp theo. Khi đã xảy ra chậm hoặc hủy chuyến, điều cần làm là thông báo cụ thể, giải thích chu đáo cho hành khách nguyên nhân và hƣớng dẫn khách làm các bƣớc tiếp theo. Nếu khách hàng có bất cứ thắc mắc gì, các nhân viên phục vụ cần giải đáp tận tình, tránh thái độ trả lời qua quít cho xong vì trong tình huống này, rõ ràng hãng là ngƣời có lỗi. Sau đó, Ban điều hành bay ngay lập tức tính toán việc sắp xếp hành khách vào các chuyến bay gần nhất tiếp theo. Đền bù thiệt hại cho khách hàng cũng là việc làm cần thiết để bảo đảm quyền lợi của khách hàng và uy tín của hãng. Lí do thƣơng mại tuy xếp vị trí cao nhất trong các nguyên nhân gây hủy chuyến nhƣng nó ít gây ảnh hƣởng tới khách hàng. Hiện nay tại VNA có một bộ phận riêng theo dõi việc đặt chỗ trên các chuyến bay của hãng. Nếu gần ngày thực hiện chuyến bay mà không có khách thì sẽ thông báo hủy chuyến. Nguyên nhân này thƣờng đƣợc triển khai sớm, cách xa ngày thực hiện chuyến bay do hệ thống thông tin đặt chỗ của VNA hoạt động vô cùng hiệu quả. Các 97 khách hàng đƣợc thông báo sớm để có những lựa chọn thay thế, do đó nó thƣờng không gây ảnh hƣởng quá lớn tới khách hàng. Dẫu vậy, VNA vẫn nên tăng cƣờng dự báo để có những điều chỉnh thích hợp về sản phẩm từ sớm nhằm thu hút khách, giảm thiểu tình trạng vắng khách trên những chuyến bay của hãng. d, Tiếp tục triển khai có hiệu quả các chƣơng trình FFP và CA Các chƣơng trình FFP và CA đang phát huy tác dụng khá tốt, lôi kéo số lƣợng hội viên lớn tham gia, hỗ trợ tích cực cho quá trình cung ứng dịch vụ của hãng. Trong giai đoạn tới, hãng nên chú ý đến một số vấn đề sau để tiếp tục hoàn thiện chƣơng trình FFP và CA: Một là, tăng cƣờng các hoạt động quảng bá cho chƣơng trình FFP tại thị trƣờng nƣớc ngoài, bởi hiện số lƣợng hội viên ở nƣớc ngoài chỉ chiếm một tỉ trọng rất nhỏ trong tổng số hội viên của chƣơng trình. Thông qua những hoạt động quảng bá cho chƣơng trình, cần nêu rõ lợi ích và những ƣu đãi mà một khách hàng thƣờng xuyên của hãng sẽ đƣợc hƣởng, việc tham gia FFP chỉ có lợi chứ không có một tác động xấu nào tới các khách hàng. Cùng với đó, rà soát lại hoạt động thực hiện FFP tại các thị trƣờng có số lƣợng hội viên thấp, tìm hiểu nguyên nhân và đảm bảo việc thực hiện đầy đủ các ƣu đãi đối với hội viên ở nƣớc ngoài nhƣ với các hội viên trong nƣớc. Với biện pháp này, hi vọng số lƣợng hội viên FFP tại nƣớc ngoài sẽ tăng lên. Hai là, tiếp tục rà soát, sửa đổi, bổ sung quy định của chƣơng trình theo hƣớng tăng cƣờng lợi ích cho hội viên; cải tiến các thủ tục hành chính để giảm thiểu các phiền toái cho hội viên. Thêm vào đó, tích hợp chƣơng trình với hệ thống thƣơng mại điện tử của Tổng Công Ty, xây dựng và đƣa vào ứng dụng chƣơng trình trả thƣởng và gửi thông báo tài khoản điểm điện tử và xử lý khiếu nại, cập nhật đơn qua internet. Từ đó, tất cả các thủ tục giấy tờ phiền toái sẽ không gây mất thời gian cho khách hàng. Các nhân viên của hãng cũng 98 sẽ có đƣợc những thông tin đầy đủ nhất về khách hàng, việc xử lí các khiếu nại cho khách sẽ nhanh chóng và đảm bảo tính công bằng. Ba là, tiếp tục duy trì, cải thiện mối quan hệ hợp tác với những đối tác hiện có, rà soát lại hợp đồng để sửa đổi, bổ sung cho chặt chẽ và có lợi. Bên cạnh đó, chƣơng trình cũng nên tiếp tục đƣợc mở rộng bằng việc hợp tác có giới hạn với các đối tác hàng không và không phải hàng không theo định hƣớng phục vụ các hợp tác thƣơng mại hiện có và quá trình gia nhập liên minh toàn cầu Skyteam của Tổng Công Ty. Hiện tại, hãng mới chỉ hợp tác với 2 đối tác hàng không là Cathay Pacific và Korean Air. Khi đã trở thành thành viên của liên minh Skyteam, hãng sẽ có cơ hội để mở rộng hợp tác với các đối tác về chƣơng trình khách hàng thƣờng xuyên nhƣ các hãng CZ (hãng hàng không phƣơng Nam của Trung Quốc) hay Air France của Pháp. Ngoài ra, hãng tiếp tục thúc đẩy quá trình đàm phán thƣơng lƣợng với tập đoàn khách sạn JALHotel tại Nhật. Với các quan hệ hợp tác mới, hội viên FFP sẽ có nhiều cơ hội để nâng cao số điểm tích lũy của mình, ngày càng gắn bó hơn với chƣơng trình. Cuối cùng, đối với các hội viên CA, bên cạnh những ƣu đãi theo qui định của chƣơng trình, hãng cần xây dựng những kế hoạch chăm sóc riêng một cách chu đáo, đó có thể là những món quà nhỏ, tấm thiệp chúc mừng hoặc một lẵng hoa tƣơi hay đơn giản chỉ là một email trong những ngày có ý nghĩa với các CA: ngày lễ tết, ngày sinh nhật, ngày thành lập doanh nghiệp. Do chƣơng trình CA của hãng chỉ hoạt động trên phạm vi hội viên Việt Nam nên các kế hoạch chăm sóc càng có điều kiện để thực hiện một cách bài bản, chu đáo. CA là nguồn khách hàng mang lại doanh thu cao cho hãng, vì vậy chƣơng trình chăm sóc cần đƣợc bộ phận quan hệ khách hàng xây dựng và lên kế hoạch cụ thể đảm bảo tính thống nhất trong toàn hãng. Thông qua đó, mối quan hệ của hãng hàng không và các CA liên tục đƣợc cải thiện. Các CA với 99 vai trò là nguồn khách có giá trị sẽ ngày càng đóng góp nhiều vào doanh thu của VNA. Hai chƣơng trình FFP và CA cùng phối hợp liên kết với nhau tạo nên tổ hợp chăm sóc những khách hàng quan trọng nhất của hãng. Công việc thƣờng xuyên không thể thiếu trong việc duy trì hiệu quả của 2 chƣơng trình này là thu thập đầy đủ các phản hồi từ khách hàng, nắm bắt các thông tin về nhu cầu, sở thích của khách. Từ đó, điều chỉnh chƣơng trình theo hƣớng nâng cao sự tƣơng tác tới khách hàng hƣớng tới nhu cầu của khách và trở thành sự lựa chọn số một cho khách hàng. 3.2.3 Nhóm giải pháp phát triển sản phẩm mới a, Mở đƣờng bay mới và tăng tần suất bay Mạng đƣờng bay của VNA dù đã phát triển tƣơng đối nhanh nhƣng vẫn còn khoảng cách khá lớn về phạm vi so với các hãng hàng không nổi tiếng trên thế giới. Để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng, việc phát triển mạng đƣờng bay và tăng tần suất bay-gia tăng dịch vụ cốt lõi là rất cần thiết. Đối với các đƣờng bay quốc tế: Nhờ hiệp định song phƣơng về hàng không giữa Việt Nam và Hoa Kỳ, VNA đã có quyền thực hiện những chuyến bay trực tiếp đến Hoa Kỳ-một thị trƣờng khổng lồ. Hiện nay, VNA đã có những đƣờng bay liên doanh đến Los Angeles, San Francisco, San Jose, Chicago, Dallas Fort Worth, New York, Boston, Houston, Denver, Washington, Atlanta, Oklahoma, Miami nhƣng chƣa hề thiết lập đƣợc đƣờng bay thẳng nào tới các địa điểm này. Tất cả những chuyến bay đều phải dừng lại tại một điểm nằm bên ngoài Châu Mỹ, sau đó hành khách sẽ bay tiếp tới Mỹ theo một hãng hàng không khác. Điều này làm tăng thời gian vận chuyển đƣờng không và giảm sự thoải mái của khách hàng, trong khi nhu cầu vận tải hàng không tại Hoa Kỳ vô cùng lớn. Trong giai đoạn tới, hãng cần bắt đầu kế hoạch khai thác những đƣờng bay thẳng đến quốc gia này, mà đƣờng bay đầu tiên có thể là Tp Hồ Chí Minh-Los 100 Angeles vì số lƣợng ngƣời Việt sinh sống ở đây là khá lớn. Sau đó dần mở rộng mạng bay tới các thành phố sầm uất khác của Mỹ nhƣ San Francisco, Chicago. Ngƣợc với thị trƣờng Hoa Kỳ, tại Châu Âu, hãng vẫn giữ ƣu thế là nhà cung cấp các chuyến bay thẳng duy nhất không điểm dừng tới 3 thành phố lớn Moscow, Paris và Frankfurt. Thị trƣờng Châu Âu vẫn phát huy vai trò chiến lƣợc và có tốc độ tăng trƣởng cao trong toàn bộ mạng bay của VNA. Trong năm 2008, tổng khách Châu Âu đến Việt Nam đạt khoảng 500.000 lƣợt khách tăng 16% so với năm 2007. Tuy nhiên chỉ với 3 điểm đến tại Châu Âu, các máy bay của hãng không thể đạt hiệu suất sử dụng cao. Trong giai đoạn tới, hãng cần khai thác mạnh hơn thị trƣờng Châu Âu, gia tăng số lƣợng điểm đến. Chỉ có mở rộng phạm vi hoạt động, hãng mới đáp ứng nhiều hơn yêu cầu đi lại của hành khách, xứng tầm với vị thế của một hãng hàng không quốc gia. Các đƣờng bay có thể mở là Hà Nội/Tp Hồ Chí Minh đến London của Anh, Prague thuộc Cộng hòa Séc hoặc Amxtecdam của Hà Lan. Đây đều là những trung tâm trung chuyển lớn của Châu Âu, nhu cầu vận tải hành khách và hàng hóa lớn. Tại Châu Á, hãng cần khai thác các đƣờng bay mới mà chƣa có sự xuất hiện nhiều của các hãng hàng không giá rẻ, ví dụ đƣờng bay đến Mumbay của đất nƣớc đông dân Ấn Độ. Việc tránh sự cạnh tranh với hàng không giá rẻ là phù hợp với một hãng hàng không tầm trung nhƣ VNA. Các hãng hàng không giá rẻ thƣờng chỉ sử dụng một loại máy bay duy nhất với các đƣờng bay tầm ngắn và trung từ 1-5 tiếng đồng hồ nên không thể khai thác các chuyến bay tầm xa- thế mạnh của các hãng hàng không truyền thống. Do đó tập trung vào các thị trƣờng mà các hãng giá rẻ không khai thác sẽ giúp gia tăng thị phần của VNA một cách ổn định. Đối với các đƣờng bay nội địa: Các chuyến bay khởi hành hoặc kết thúc tại 1 trong 2 địa điểm Hà Nội và TP.HCM luôn có lƣợng nhu cầu rất cao do đây là 2 trung tâm văn hóa, 101 kinh tế thƣơng mại lớn của cả nƣớc. Vì lẽ đó, trong thời gian tới, việc gia tăng tần suất của các đƣờng bay hiện có và mở thêm các đƣờng bay mới là yếu tố cần để đáp ứng lƣợng cầu cao đó. Trong năm 2009, hãng đang có kế hoạch mở thêm các đƣờng bay Hà Nội-Cần Thơ, Hà Nội-Quy Nhơn. Trong xu thế nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, việc mở rộng đƣờng bay và tăng tần suất đối với các chuyến bay có cầu cao không những giúp khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn mà còn giúp hãng có kế hoạch khai thác tối đa công suất của các máy bay. Các đƣờng bay nội địa đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt đến từ hãng hàng không giá rẻ Jestar Pacific. Hãng này liên tục mở các đƣờng bay giá rẻ mới xoay quanh các điểm Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Tp.HCM, cùng với đó hãng đƣa ra các mức giá siêu rẻ với số lƣợng lớn cho việc khai trƣơng các đƣờng bay mới. Động thái này của Jestar Pacific nhằm khuyếch trƣơng cho các đƣờng bay mới mở và lôi kéo khách hàng. Rõ ràng điều đó đang tác động xấu tới khả năng duy trì thị phần của VNA. Trƣớc tình hình này, bên cạnh việc gia tăng các đƣờng bay nội địa để tăng tải cung ứng, VNA cần nghiên cứu đối sách đáp trả. Đối với các đƣờng bay mới mở, tổ chức các cuộc họp báo công bố khai trƣơng đƣờng bay, thực hiện khuyến mại trong giai đoạn đầu hoạt động của đƣờng bay mới. Tiếp tục thực hiện chính sách không tăng giá vé và không thu phụ phí xăng dầu trên toàn mạng bay nội địa. Đồng thời, hãng nên cam kết tăng chuyến trong những khoảng thời gian cao điểm, đảm bảo cung ứng đủ chỗ và không tăng giá vé nhằm mang đến cho khách hàng niềm vui trọn vẹn trong những dịp lễ hội. Với vai trò của một hãng hàng không quốc gia, VNA phải hoàn thành sứ mệnh phục vụ hoàn hảo cho ngƣời dân Việt Nam, trở thành ngƣời bạn đáng tin cậy, thể hiện quan điểm sẵn sàng chia sẻ với khách hàng những áp lực trong giai đoạn kinh tế khó khăn, đồng thời tích cực thực hiện chính sách kích cầu của Chính Phủ. b, Liên minh hàng không-du lịch 102 Theo thống kê của Tổng cục du lịch, trong những năm vừa qua, lƣợng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam liên tục tăng. Số khách quốc tế đến Việt Nam chủ yếu là để du lịch và cũng chủ yếu sử dụng máy bay là phƣơng tiện di chuyển chính. Tuy nhiên, các con số thống kê từ TCT cho thấy chỉ có khoảng 30% số khách du lịch đến Việt Nam sử dụng các chuyến bay của VNA, còn lại khách quốc tế chọn các hãng hàng không khác làm nhà cung cấp dịch vụ. Nhƣ vậy, hãng vẫn chƣa khai thác tốt thị trƣờng khách du lịch đầy tiềm năng này. Ngƣợc lại, các sản phẩm du lịch Việt Nam chƣa có định hƣớng phát triển tốt, vì vậy, sức cạnh tranh kém. Việt Nam hiện xếp thứ 89/133 quốc gia và vùng lãnh thổ về mức độ cạnh tranh du lịch11. Việt Nam chƣa hề tạo đƣợc bƣớc đột phá nào về tính cạnh tranh và bị đánh giá kém về các yếu tố nhƣ khai thác và bảo tồn du lịch. Các tiêu chí về cơ sở hạ tầng giao thông và hạ tầng du lịch đều rất thấp, yếu tố môi trƣờng cũng chƣa đƣợc quan tâm đúng mức. Các khu du lịch của Việt Nam không phải là những trung tâm giải trí hàng đầu khu vực, cũng không có lợi thế về lĩnh vực mua sắm. Thực tế, khách du lịch đến Việt Nam chỉ vì ngắm cảnh nhƣng hiện nay ngành du lịch Việt Nam vẫn chƣa có sự đầu tƣ tốt cho các danh lam trong nƣớc dẫn đến sự suy giảm của các cảnh đẹp này. Đã vậy, hiện nay Tổng cục du lịch Việt Nam chƣa có văn phòng đại diện ở bất cứ nƣớc nào trên thế giới, trong khi Thái Lan có hơn 20 văn phòng du lịch trên khắp thế giới còn Malaixia có cả văn phòng đại diện ở Hà Nội và TP.HCM12. Do đó, mạng lƣới thông tin của Ngành rất yếu, bộ phận xúc tiến du lịch với kinh phí và nhân sự ít ỏi cũng không thể làm tốt vai trò của mình. 11 Theo báo cáo về “Mức độ cạnh tranh du lịch 2009” do Diễn đàn kinh tế thế giới WEF phát hành ngày 04/03/2009 12 Nguồn: 103 Trƣớc vấn đề khó khăn đến từ cả 2 ngành: hàng không và du lịch, giải pháp bắt tay để cùng hợp tác sẽ đem lại lợi ích cho cả 2 bên. Trƣớc hết, cả hàng không và du lịch cùng có điều kiện để tăng nguồn khách bằng cách dựa vào những lợi thế của nhau. Đó là lợi thế về cơ sở vật chất sẵn có của 2 ngành và tiếp đến là những sản phẩm trọn gói với giá thành thấp để thu hút khách du lịch. Các chƣơng trình quảng bá cho các địa điểm du lịch nổi tiếng cũng nhƣ các chƣơng trình giới thiệu sản phẩm của hàng không nếu đƣợc phối hợp tốt sẽ có hiệu ứng tăng cầu đối với thị trƣờng du lịch. Từ những phân tích này có thể thấy, việc hợp tác giữa 2 ngành là cần thiết để đảm bảo lợi ích cho cả 2 bên. Một khi cả 2 ngành dịch vụ hàng đầu của quốc gia cùng phát triển sẽ có tác động tích cực đến toàn xã hội: tăng thu nhập quốc gia, thu hút lao động, tạo công ăn việc làm cho xã hội, kích thích sự phát triển của các ngành kinh tế khác. Thực tế, trong những năm vừa qua, VNA đã kí kết hợp đồng với nhiều đại lý du lịch nhằm giảm giá thành của các tour du lịch trọn gói, có sự phối hợp của Hàng không-Du lịch và Khách sạn. Tuy nhiên đây chỉ là những nỗ lực đơn lẻ của cá nhân hãng, mang tính tự phát và chƣa có chiến lƣợc lâu dài cụ thể. Để phát huy điểm mạnh của quá trình hợp tác này nhất thiết cần phải có sự hậu thuẫn của 2 ngành Hàng không và Du lịch. Cục HKDD Việt Nam và Tổng cục du lịch Việt Nam phải đóng vai trò là ngƣời định hƣớng thông qua các thỏa thuận tăng cƣờng hợp tác giữa hai bên. Sau đó lên kế hoạch cụ thể và chuyển phƣơng án hành động xuống cho các đơn vị liên quan, trong đó có VNA. Theo ƣớc tính của Tổng cục du lịch, năm 2009 Việt Nam sẽ đón 4,5 triệu lƣợt khách quốc tế, 22 triệu lƣợt khách nội địa và thu nhập xã hội từ du lịch đạt 65.000 tỷ đồng. Sắp tới với tƣ cách là nƣớc đăng cai Asian Indoor Games 3 vào khoảng tháng 11/2009, Việt Nam sẽ trở thành nơi góp mặt của các đoàn vận động viên đến từ 45 quốc gia và vùng lãnh thổ. Cùng với đó sự 104 kiện “ấn tƣợng Việt Nam” sẽ là một trong những kế hoạch phát động du lịch góp phần làm tăng thị trƣờng nội địa và quốc tế của cả 2 ngành. Xét về tƣơng lai xa hơn nữa, theo tổ chức Du lịch Thế giới, Việt Nam đƣợc đánh giá là quốc gia thuộc nhóm sẽ phát triển du lịch mạnh nhất trên thế giới trong giai đoạn 2008-2016. Việt Nam đƣợc biết đến nhƣ một điểm đến thân thiện, an toàn trong khi các nƣớc trong khu vực nhƣ Thái Lan, Malaixia, Inđônêxia liên tục gặp phải những bất ổn về chính trị, xã hội. Đây là những nhân tố thuận lợi để ngành du lịch và hàng không nƣớc nhà cùng phát triển mạnh trong thời gian tới. c, Phát triển lĩnh vực vận tải hàng hóa Việt Nam có vị trí địa lí vô cùng thuận lợi để trở thành trung tâm lƣu thông hàng hóa lớn trong khu vực. Với vị trí nằm ở khu vực sôi động của thị trƣờng hàng hóa Châu Á-Thái Bình Dƣơng, là cầu nối giữa khu vực Đông Nam Á và Đông Bắc Á, lại đang ngày càng tích cực hội nhập sâu rộng với nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới, trong những năm qua Việt Nam đã trở thành một trong những điểm xuất nhập hàng hóa hàng không đáng kể của khu vực và chắc chắn sẽ còn tăng trƣởng mạnh hơn nữa trong thời gian sắp tới. Thị trƣờng hàng hóa tăng trƣởng cao mở ra những triển vọng khai thác mới cho VNA. Tuy nhiên, nhƣ đã phân tích ở trên, hiện tại hãng vẫn chƣa có chính sách phát triển dịch vụ vận tải hàng hóa đúng đắn do vẫn xem trọng vận tải hành khách. Quan điểm này đã tới lúc cần thay đổi. Đặc biệt với những kích thích từ việc gia nhập tổ chức thƣơng mại thế giới, Việt Nam đang đón nhận ngày càng nhiều hơn các chuyến hàng từ khắp năm châu. Với các cam kết mở cửa của Việt Nam trong WTO, các mặt hàng nhƣ dệt may, rau quả, thủy sản hay linh kiện điện tử, dƣợc phẩm, dụng cụ y tế đƣợc trao đổi với mức độ ngày càng cao. Vận tải hàng không với ƣu điểm về tuyến đƣờng, độ an toàn và thời gian vận chuyển nhanh luôn là sự lựa chọn đầu tiên cho việc chuyên chở các 105 mặt hàng này. Rõ ràng cơ hội mà WTO mở ra cho hàng không Việt Nam không nên bị bỏ phí. Hiện tại, các máy bay của VNA đều sử dụng với mục đích chủ yếu là chuyên chở hành khách, ƣu tiên cho hành khách, hàng hóa chỉ là yếu tố phụ thêm để tăng hiệu suất khai thác máy bay. Thiết nghĩ, trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam với thế giới đang diễn ra nhanh chóng, hãng cần bắt đầu chuyển hƣớng để đầu tƣ hơn nữa trong lĩnh vực dịch vụ vận tải hàng hóa, nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu thị trƣờng. Hiện nay do không có máy bay chuyên dụng chở hàng, VNA thƣờng tận dụng tối đa lƣợng tải cung ứng dƣ thừa từ các máy bay chở khách của mình để phục vụ cho chuyên chở hàng hóa, cùng với đó vẫn lấy việc gắn bó với các đối tác truyền thống nhƣ Hàn Quốc, Đài Loan để mua tải cung ứng là 2 phƣơng thức chính. Tuy nhiên đây là cung cách làm ăn nhỏ, không chủ động và rất dễ mất khách hàng. Trong thời gian tới, hãng cần dành mối quan tâm nhiều hơn cho vận tải hàng hóa theo các cách sau đây. Trƣớc hết vẫn tiếp tục tận dụng các máy bay chở khách thân rộng để chuyên chở hàng hóa khối lƣợng lớn từ Việt Nam đi Đông Bắc Á, Châu Âu, Mỹ. Cách làm này nhằm mục đích tận dụng tải dƣ thừa, tăng hiệu suất sử dụng các máy bay lớn. Bƣớc đầu cung cấp dịch vụ chuyển hàng nhanh nhằm vào thị trƣờng hàng hóa khối lƣợng nhỏ, có yêu cầu cao về thời gian vận chuyển. Với cách này, hãng có thể khai thác thêm các máy bay có tải hàng thấp vốn chỉ dùng để chở khách. Tiếp theo, đẩy mạnh hợp tác để khai thác nguồn hàng ổn định. Đối với thị trƣờng trong nƣớc, VNA cần ngay lập tức thành lập bộ phận chuyên biệt để tìm hiểu và dần thiết lập mối quan hệ với các cơ sở kinh doanh có nguồn hàng lớn thƣờng xuyên. Đối với thị trƣờng nƣớc ngoài, thành lập các đại lí thu gom hàng hóa. Các đại lí này sẽ thay mặt cho hãng làm nhiệm vụ tìm kiếm nguồn hàng tại thị trƣờng nƣớc ngoài. Không chỉ dừng lại ở đó, hợp tác còn mở rộng trên phạm vi giữa các hãng 106 hàng không với nhau. Là một hãng hàng không trung bình của khu vực với mạng đƣờng bay còn hẹp và đặc biệt không có máy bay chở hàng chuyên biệt, việc hợp tác là tất yếu để hãng phát triển vận tải hàng hóa. Bên cạnh các đối tác truyền thống nhƣ KE (Korean Air của Hàn Quốc), BR (Eva Airways của Đài Loan), CI (China Airlines của Trung Quốc), hãng cần tiếp tục tìm kiếm các đối tác khác có tiềm lực mạnh, có đội bay hùng hậu để mở rộng khả năng nối mạng cho hành trình vận chuyển hàng hóa. Với các đối tác nhƣ hiện có, VNA mới chỉ khai thác tƣơng đối nhiều ở thị trƣờng khu vực, đặc biệt tại Nhật Bản, Hàn Quốc, Trung Quốc, một số thị trƣờng Châu Âu nhƣ Đức, Pháp. Sắp tới hãng cần tìm kiếm thêm cơ hội hợp tác để khai thác nhiều hơn thị trƣờng Châu Âu và đặc biệt là thị trƣờng Mỹ, nơi có lƣợng luân chuyển hàng hóa rất lớn. Các hình thức hợp tác nên tiến hành đa dạng từ đơn giản đến phức tạp nhƣ: hợp tác chia chặng đặc biệt (SPA), mua tải cung ứng thông qua liên danh, liên doanh… Mặc dù vậy, muốn phát triển bền vững và chủ động, hãng vẫn cần phải lên kế hoạch để phát triển đội bay, nền tảng cho quá trình chuyên chở. Hiện tại đội bay của VNA đang đƣợc đánh giá là đội bay trẻ với độ tuổi trung bình là 7,3 tuổi, đạt đƣợc các tiêu chí về an toàn, tiện nghi. Hãng sẽ còn có thể tiếp tục khai thác các máy bay này trong một khoảng thời gian dài cho việc chuyên chở hàng hóa cũng nhƣ hành khách. Để tích cực và nâng cao tính chủ động trong vận tải hàng hóa, VNA phải đƣợc trang bị máy bay chuyên dụng chở hàng. Vẫn biết giá một máy bay chở hàng chuyên dụng là không nhỏ, đặc biệt khi hãng vẫn đang phải giải quyết khó khăn về nguồn vốn. Tuy nhiên để tiến tới sự phát triển dài hạn và ổn định, không thể dựa mãi vào việc mua tải của các đội bay khác hoặc sử dụng máy bay chở khách để chở hàng. Vấn đề này sẽ đƣợc giải quyết nếu bài toán về nguồn vốn đƣợc giải và rất cần tới sự hỗ trợ của Nhà nƣớc. 107 3.3 Một số kiến nghị với Nhà nƣớc Nhà nƣớc Việt Nam đã xác định vận tải hàng không là ngành kinh tế mũi nhọn cần đƣợc quan tâm và tạo điều kiện phát triển, vì đó là cửa ngõ, là bộ mặt của nền kinh tế. Với những mục tiêu mà hãng đã đề ra cho giai đoạn trƣớc mắt, việc Nhà nƣớc tham gia hỗ trợ là một yếu tố không thể thiếu trong quá trình thực hiện và hoàn thành những mục tiêu ấy. Chính phủ có thể hỗ trợ hãng thông qua các phƣơng thức sau: _ Tạo lập môi trƣờng thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của hãng Trƣớc hết chú trọng nâng cao các mối quan hệ hợp tác kinh tế quốc tế với những quốc gia phát triển trên thế giới. Việc gia nhập WTO là bƣớc tạo đà thuận lợi cho quá trình hội nhập kinh tế với toàn thế giới. Đã qua hơn 2 năm trở thành thành viên của WTO, quá trình hợp tác kinh tế quốc tế của Việt Nam đã thu đƣợc những kết quả khả quan. Trong thời gian sắp tới, Chính Phủ cần tiếp tục đảm bảo lộ trình mở cửa các ngành kinh doanh theo đúng cam kết, để các doanh nghiệp nƣớc ngoài ngày càng dễ dàng hơn trong việc phát triển kinh doanh tại Việt Nam. Cùng với đó, Chính Phủ thúc đẩy việc đàm phán mở rộng quan hệ hợp tác với các đối tác lớn toàn cầu. Một khi việc giao lƣu kinh tế đƣợc tạo điều kiện thuận lợi từ những chính sách ƣu đãi của Nhà nƣớc, tất cả các ngành nghề kinh doanh đều có cơ hội phát triển. Mặt khác, việc mở rộng hợp tác quốc tế sẽ thúc đẩy nhu cầu đi lại của các bên đối tác kinh doanh tạo một nguồn khách ổn định cho hàng không. Kết hợp với Bộ giao thông vận tải nghiên cứu kế hoạch xây dựng mới và nâng cấp hệ thống hạ tầng cơ sở nhƣ hệ thống đƣờng xá, sân bay, cảng biển… để tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động thƣơng mại nội địa và quốc tế. Hiện nay, việc xây dựng và nâng cấp đồng bộ hạ tầng giao thông là 108 yếu tố cần thiết bởi vận tải hàng không chỉ có thể phát triển tốt trong mối quan hệ phát triển chặt chẽ với các loại hình vận tải khác. Hỗ trợ đầu tƣ xây dựng nâng cấp các cảng hàng không quốc tế lớn nhƣ NB, TSN, Đà Nẵng vì đây là các trung tâm trung chuyển của hầu hết các chuyến bay nội địa và quốc tế. Đối với bất kì một ngành kinh doanh nào thì vấn đề tuân thủ pháp luật luôn đƣợc đặt lên hàng đầu. Nhà nƣớc cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật về vận tải hàng không một cách nhất quán, tránh mâu thuẫn với các qui định khác của pháp luật trong nƣớc cũng nhƣ phù hợp với luật pháp quốc tế. Từ đó tạo hành lang pháp lí rõ ràng, minh bạch và ổn định đem lại điều kiện tốt để hãng yên tâm hoạt động sản xuất kinh doanh. _ Hỗ trợ hãng gia tăng nguồn vốn kinh doanh để phát triển đội máy bay và cơ sở hạ tầng phục vụ cho việc bảo dƣỡng và sửa chữa máy bay. Nhƣ đã phân tích ở trên, nguồn vốn đang là một bài toán khó giải quyết của VNA. Những nỗ lực cải thiện nguồn vốn của hãng chỉ có thể phát huy tối đa hiệu quả nếu Nhà nƣớc quan tâm đến các vấn đề sau: Hỗ trợ hãng bằng cách sử dụng nguồn vốn viện trợ của Chính phủ nhƣ vốn vay ƣu đãi ODA để hãng đầu tƣ phát triển, đặc biệt là phát triển đội máy bay và đào tạo nguồn nhân lực. Chính phủ phải là ngƣời đóng vai trò trung gian đứng ra bảo lãnh cho các khoản vay của hãng tại các ngân hàng và tổ chức tín dụng nƣớc ngoài cũng nhƣ có chế độ ƣu đãi đối với các khoản vay trong nƣớc. Điều này vô cùng quan trọng bởi nếu có sự hậu thuẫn của Chính Phủ, hãng sẽ dễ dàng đáp ứng những điều kiện ràng buộc của bên cho vay. Tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình cổ phần hóa VNA cũng nhƣ các đơn vị kinh doanh dịch vụ hàng không có liên quan. _ Những hỗ trợ khác 109 Trong bối cảnh hiện tại, để nâng cao sức cạnh tranh cho VNA, hãng hàng không đại diện cho hình ảnh của quốc gia, Nhà nƣớc cần quan tâm tới các vấn đề Thuế: đây là một khoản phải nộp ngân sách Nhà nƣớc đƣợc tạo thành trong quá trình hoạt động kinh doanh của hãng, làm giảm khoản thu nhập của hãng. Do vậy, Chính phủ cần đƣa ra những ƣu đãi về thuế nhƣ giảm thuế đánh vào xăng dầu nhập khẩu phục vụ cho vận chuyển hành khách, giảm hoặc miễn thuế nhập khẩu với các kỹ thuật công nghệ mới, ƣu đãi các khoản thuế đánh vào tiền thuê máy bay. Chính phủ cùng với Tổng cục du lịch cùng nhau hoạch định chiến lƣợc phát triển cho ngành du lịch với mục đích thúc đẩy lƣợng khách quốc tế vào Việt Nam cũng nhƣ lƣợng khách Việt Nam đi du lịch ra nƣớc ngoài. Nhờ đó, ngành hàng không nƣớc nhà có nguồn khách du lịch dồi dào. Chính phủ cũng nên xem xét nới lỏng qui trình thủ tục xin cấp thị thực nhập cảnh mang lại sự tiện lợi cho các hành khách đi và đến Việt Nam. Cùng với sự hỗ trợ từ phía nhà nƣớc và những thay đổi tích cực của hãng nhằm khắc phục các nhƣợc điểm còn tồn tại, hiệu quả của chính sách Marketing-mix sẽ ngày càng đƣợc nâng cao. Trong giai đoạn sắp tới hội nhập vẫn là xu thế của ngành hàng không, những giải pháp trên đây có thể phần nào giúp hãng giải quyết các điểm yếu trong hoạt động kinh doanh để đón nhận những thời cơ và thách thức mới. 110 KẾT LUẬN Việc Việt Nam gia nhập WTO cùng với xu thế mở của bầu trời đang làm thay đổi lĩnh vực vận tải hàng không nƣớc nhà. HHKQGVN từ chỗ nhận đƣợc rất nhiều sự bao bọc che chở của Chính Phủ, hoạt động gần nhƣ độc quyền tại thị trƣờng nội địa thì nay đã phải tự mình gánh vác hoạt động sản xuất kinh doanh. Các hãng hàng không quốc tế tham gia khai thác thị trƣờng Việt Nam ngày một nhiều, đặc biệt là sự xuất hiện của hàng không giá rẻ tạo áp lực lớn lên HHKQGVN. Trong bối cảnh khó khăn đó, hãng đã phát huy tốt tính chủ động sáng tạo, kịp thời nắm bắt thị trƣờng để có những thay đổi chiến lƣợc trong chính sách Marketing-Mix. Đội bay hiện đại, mạng đƣờng bay ngày càng đƣợc mở rộng, sản phẩm dịch vụ tiếp tục đƣợc hoàn thiện... tất cả đã góp phần mang hình ảnh của VNA đến với khách hàng một cách gần gũi và thân thiện hơn. Hợp tác để phát triển là xu thế chung của các hãng hàng không toàn cầu. VNA đã thực hiện tốt việc liên kết với các hãng hàng không có tiềm lực mạnh, tham gia vào các tổ chức hàng không quốc tế nhƣ IATA, liên minh Skyteam. Từ đó hãng không chỉ phát huy đƣợc những thế mạnh sẵn có của mình mà còn khắc phục đƣợc những điểm yếu về công nghệ, nhân lực, và thiếu máy bay chở hàng. Mặc dù những thành tích đạt đƣợc là đáng khích lệ nhƣng những hạn chế vẫn cần đƣợc khắc phục sớm. Bởi giai đoạn trƣớc mắt vẫn đầy khó khăn và gian nan đến từ tình hình suy thoái kinh tế toàn cầu, nhu cầu vận chuyển suy giảm và cạnh tranh ngày càng gay gắt trên cả thị trƣờng quốc tế và thị trƣờng nội địa. Thông qua những nội dung đã trình bày, khóa luận đã hoàn thành những nhiệm vụ sau: 111 -Trình bày những vấn đề cơ bản về dịch vụ vận tải hàng không và phân tích tầm quan trọng của chiến lƣợc Marketing-mix trong việc phát huy sức cạnh tranh của loại hình dịch vụ này. -Nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh và đánh giá những hoạt động kinh doanh vận tải của hãng kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO. Từ đó nhận ra điểm mạnh, điểm yếu và những bất cập cần đƣợc giải quyết. -Xây dựng hệ thống giải pháp tổng hợp bao gồm các nhóm giải pháp nhằm phát huy nội lực hãng, nhóm giải pháp Marketing và nhóm giải pháp phát triển sản phẩm mới. Trong đó các giải pháp và kiến nghị với Nhà nƣớc liên quan đến nguồn vốn và nguồn nhân lực là quan trọng hơn cả vì đó là động lực phát triển lâu dài và bền vững cho hãng. Hi vọng rằng từ những giải pháp đã đƣa ra kết hợp với sự đoàn kết đồng lòng của toàn thể nhân viên hãng, VNA sẽ vƣợt qua giai đoạn khó khăn, sải cánh ngày càng rộng trên thƣơng trƣờng quốc tế. 112 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo cáo đội máy bay năm 2008-Ban kế hoạch thị trƣờng-TCT, 2008 2. Báo cáo tài chính năm 2008-Ban tài chính kế toán-TCT, 2008 3. Báo cáo tổng hợp tình hình sản xuất kinh doanh năm 2008-Ban tiếp thị hành khách-TCT 4. Báo cáo công tác năm 2009-Ban kế hoạch thị trƣờng-TCT 5. Định hƣớng phát triển của Ngành hàng không dân dụng tới 2020-TCT 6. Jody Hoffer Gittell, Southwest Airlines hàng không giá rẻ-Sử dụng sức mạnh quan hệ để đạt hiệu quả cao, NXB văn hóa thông tin,2008 7. Kế hoạch phát triển đội bay và mạng đƣờng bay của VNA-TCT 8. Nguyễn Thƣợng Thái, Quản trị Marketing dịch vụ 9. Phillip Kotler, Marketing căn bản 10. Paul Temporal, Bí quyết thành công của những thương hiệu hàng đầu Châu Á, NXB Trẻ,2006 11. Trƣờng Đại học Kinh Tế Tp.HCM, giáo trình Marketing căn bản, NXB Lao Động, 2007 12. Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng, giáo trình Marketing lý thuyết, NXB Giáo Dục, 2000 Một số trang Web: 113 bo-truong-cung-bat-ngo.htm lieu-3-49362.html