Đề tài Chiến lược Marketing Mix của khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội

Giữ mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan hữu quan và các cơ sở dịch vụ ngoài Khách sạn để đáp ứng nhu cầu của khách và giải quyết các vấn dề phát sinh. Đảm bảo an toàn tính mạng và tài sản cho khách và Khách sạn. Đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và cải tiến phương pháp làm việc. 1.4.8 Bộ phận kế toán: Tổng số nhân viên:36 nhân viên Chuyên thực hiện về các công việc như tiền lương, chứng từ, sổ sách kế toán. Có chức năng là ghi chép các giao dịch về tài chính và các diễn giải các báo cáo tài chính cung cấp cho ban quản lý của các bộ phận khác. Báo cáo định kỳ kết quả hoạt động kinh doanh đã đạt được, chuẩn bị bảng lương, kế toán thu chi. Ngoài ra, còn các chức năng liên quan đến các lĩnh vực khác của Khách sạn như kế toán giá thành, kiểm soát toàn bộ chi phí. 1.4.9 Bộ phận ăn uống: Tống số nhân viên là: 147 nhân viên Có chức năng: Đón tiếp và phục vụ khách các món ăn, đồ uống đảm bảo chất lượng nhằm tạo hiệu quả kinh doanh. Nhiệm vụ chính: Chịu trách nhiệm chuẩn bị phục vụ khách ăn uống các bữa ăn bình thường và các bữa tiệc lớn, nhỏ đúng giờ, kịp thời, chính xác, đúng nguyên tắc, đúng tác quy định. Tìm hiểu, nắm vững yêu cầu của khách, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận để đáp ứng tốt nhất mọi yêu cầu của khách. Duy trì tốt vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường. Đảm bảo thanh toán chính xác với khác và thực hiện tốt quản lý lao động. 1.4.10 Bộ phận buồng: Tổng số nhân viên: 115 nhân viên: Chức năng chính: Tổ chức, lo liệu đốn tiếp và phục vụ nơi nghỉ ngơi của khách ,quản lý việc cho thuê buồng và quán xuyến toàn bộ trong quá trình khách ở. Có nhiệm vụ: thực hiện các biện pháp chống cháy, chống độc, thực hiện tẩy trùng, diệt chuột, gián, phòng chống dịch bệnh. Chịu trách nhiệm về toàn bộ tài sản khu vực buồng. Kiểm soát chi tiêu của bộ phận. Tổ chức quản lý và giữ gìn hành lý của khách để quên, kip thời thông báo với bộ phận lễ tân để tìm cách trả lại cho khách. Kiểm tra và duy trì những số liệu cần thiết về tình hình khách, về hệ thống buồng, về các dịch vụ phát sinh để giúp đối chiếu với lễ tân và cải tạo, bảo dương buồng; Giữ mối liên hệ với lễ tân và các bộ phận như bàn, bar, bếp, kỹ thuật bảo dưỡng, kế toán, bảo vệ, tiếp thị và bán hàng để xúc tiến dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ. 1.4.11 Bộ phận bếp: Tổng số nhân viên: 95 nhân viên Chịu trách nhiệm cung cấp các món ăn kịp thời cho nhà hàng, các bữa tiệc và hội nghị hội thảo theo yêu cầu của khách. Đảm bảo bữa ăn đầy đủ cho nhân viên trong Khách sạn. 1.4.12 Bộ phận bảo vệ: Tổng số nhân viên: 25 nhân viên Có nhiệm vụ bảo đảm an toàn thân thể và tài sản cho khách trong Khách sạn. Đảm bảo an ninh luôn ổn định bên ngoài và trong Khách sạn. Hướng dẫn khách những chú ý đặc biệt. 1.4.13.Bộ phận kỹ thuật: Tông số nhân viên: 23 nhân viên §¶m b¶o hÖ thèng kü thuËt nh­ ©m thanh, ¸nh s¸ng, ®iÖn, n­íc…trong Kh¸ch s¹n ®­îc ho¹t ®éng tèt. §¶m b¶o c¸c khu vùc kh¸ch ë, gi¶i quyÕt c¸c vô ch¸y næ, ho¶ ho¹n x¶y ra trong Kh¸ch s¹n. 1.4.14 Bộ phận kho: Tổng số nhân viên:7 nhân viên Chuyên chịu trách nhiệm về việc xuất nhập lương thực, thực phẩm, trang thiết bị, đồ dùng cho Khách sạn. Nhân viên có nhiệm vụ quản lý, chịu trách nhiệm đối với những thất thoát xảy ra tại kho. Ngoài ra 2 nhân viên của bộ phận này còn có nhiệm vụ ghi chép sổ sách xuất nhập hàng vận dụng kho. 1.4.15 Bộ phận massage và SPA: Tổng số nhân viên: 9 nhân viên Bộ phận massage chịu trách nhiệm cung cấp thêm các dịch vụ với mục đích giúp khách nghỉ ngơi thư giãn khi đi du lịch hoặc sau những buổi làm việc họp hành căng thẳng. Ngoài ra, bộ phận này còn cung cấp các trang thiết bị hiện đại phục vụ nhu cầu của khách trong việc tập luyên cơ thể, giữ gìn sức khỏe khi ở trong Khách sạn. 1.4.16 Bộ phận giặt là: Tổng số nhân viên: 21 nhân viên Bộ phận giặt là có nhiệm vụ giặt khô, giặt ướt, là tất cả các quần áo, vải vóc theo yêu cầu của khách. Đảm bảo quần áo được trả đúng thời hạn khách yêu cầu, sạch sẽ. Ngoài ra, bộ phận này còn chịu trách nhiệm giặt tất cả các đồng phục của nhân viên trong Khách sạn. Đo và may mới cho các nhân viên mới theo đúng quy định của Khách sạn. Tóm lại các bộ phận trong khách sạn Metropole Hà Nội ngoài chức năng và nhiệm vụ riêng của mình còn có chức năng chung là phải đoàn kết, phối hợp, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc để củng cố, duy trì và quảng bá thương hiệu của khách sạn, thỏa mãn tối đa trông đợi của khách, tối đa hóa lợi nhuận của Khách sạn và mang lại hiệu quả cao nhất. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Sofitel Legend Chức năng cơ bản: Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội có chức năng kinh doanh lưu trú, nhà hàng và các dịch vụ bổ sung như: Xe đưa đón khách, cho thuê văn phòng, cho thuê phòng họp, các tour tuyến du lịch cho khách tại Khách sạn… Ngoài ra, Khách sạn có chức năng là một trong những Khách sạn dẫn đầu trong tập đoàn Accor nổi tiếng thế giới về kinh doanh Khách sạn. Nhiệm vụ chính: * Đối với nhà đầu tư: Mang lại lợi nhuận tối đa cho nhà đầu tư. - Các chiến lược kinh doanh năng nổ và đổi mới, dẫn đầu thị trường. - Sử dụng thận trọng ngân sách kinh doanh của nhà đầu tư. - Kiểm soát chi phí thường xuyên. * Đối với khách hàng: Thể hiện tính mến khách của người Việt Nam cộng với sự khéo léo của người Châu Âu. - Tiện nghi tối ưu và sự phục vụ đặc biệt với nụ cười. - Chất lượng tuyệt vời đáng đồng tiền bỏ ra. * Đối với nhân viên: Tạo cơ hội phát triển cá nhân và nghề nghiệp cho nhân viên. - Đào tạo chuyên nghành Khách sạn tiêu chuẩn quốc tế. - Chương trình phát triển nghề nghiệp tại Khách sạn và những cơ sở khác của Tập đoàn ở Việt Nam hoặc trong khu vực. * Đối với cộng đồng: Đóng góp tích cực và có lợi ích thiết thực cho nền kinh tế. - Tạo các cơ hội việc làm. - Tham gia tích cực vào các hoạt động từ thiện. - Bảo vệ, giữ gìn môi trường. 1.6 Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn 1.6.1 Đăng ký ngành nghề kinh doanh của Khách sạn bao gồm: + Sản xuất kinh doanh các mặt hàng thực phẩm; + Dịch vụ trung gian và dịch vụ bổ sung; + Dịch vụ sản phẩm trọn gói; + Kinh doanh dịch vụ du lịch; + Thể thao vui chơi giải trí; + Dịch vụ lưu trú; + Bán tour và hướng dẫn tour; + Dịch vụ thuê xe; + Dịch vụ cutering outside; + Dịch vụ chăm sóc đặc biệt; + Hội chợ, triển lãm; + Hội nghị, hội thảo; + Đại lý giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm. Ngoài các lĩnh vực kinh doanh nói trên thì Khách sạn còn có một số dịch vụ bổ sung khác như: dịch vụ ăn uống, dịch vụ hàng tiêu dùng, lưu niệm, dịch vụ thông tin liên lạc, dịch vụ mua sắm, thể thao, dịch vụ vận chuyển, dịch vụ đổi tiền, giặt là, … Nhìn chung tất cả các dịch vụ trên đây đã được đưa vào hoạt động song hiệu quả đem lại còn chưa cao. Bên cạnh đó Khách sạn Metropole lại thiếu hẳn một số dịch vụ bổ sung khác như: sân tennis, vũ trường, … Hiện nay Khách sạn đang có ý định xây dựng và đưa vào hoạt động những dịch vụ bổ sung trên nhằm thu hút khách đến với Khách sạn để tăng thêm doanh thu đồng thời tạo ra cho Khách sạn có được sản phẩm với sự trọn gói cao. 1.6.2 Các sản phẩm du lịch chủ yếu trong khách sạn Metropole: Angelina - The Italian Steak House of Metropole: Đây là nhà hàng mới nhất của Sofitel Metropole. Nó có không gian hiện đại, trẻ trung. Đầu bếp người Ý đã sáng tạo ra các món ăn Ý, nhờ việc sử dụng các thành phần hương vị tốt nhất, với cách bài trình bày trang nhã, nhiều màu sắc, và hấp dẫn. Nhà hàng Angelina cũng là nơi mọi người có thể tập hợp để thưởng thức các loại rượu vang, rượu Ý, cocktail, martini và xì gà độc quyền. Bên cạnh đó vào ban đêm từ 9:00 trở đi các DJ sẽ làm cho Angelina trở thành một điểm đến hoàn hảo cho một đêm đầy âm thanh. Nhà hàng Angelina đã chính thức tổ chức khai trương vào ngày 18/10/2008. Beaulieu - Nhà hàng Pháp Nhà hàng Le Beaulieu Pháp được trao giải thưởng nhất trong năm 2004 do độc giả của Thời báo Kinh tế Việt Nam. Đây là một trong những nhà hàng cung cấp các loại thực phẩm tốt nhất, giá trị tốt nhất và ăn trưa tốt nhất. Nó đã được mở hơn 100 năm. Vì vậy, nó có một danh tiếng vững chắc về chất lượng thực phẩm cũng như cho các sự kiện lịch sử. Hơn nữa, nhà hàng Le Beaulieu là kết hợp các kiến trúc hiện đại của Pháp. Tất cả các tính năng này làm cho nó là một nhà hàng ăn, uống lý tưởng cho khách hàng tại Hà Nội. Nhà hàng vườn hương vị - Spices Garden Được mở vào cuối năm 1996. Nhà hàng Spices Garden của Khách sạn Sofitel Metropole cũng có một số món ăn Hà Nội. Du khách cũng có thể có bữa ăn sáng buffet trong buổi sáng. Người ta nói rằng các món ăn của từng vùng sẽ thể hiện bởi lối sống của người dân vùng đó. Trong nhà hàng này, thực phẩm mang linh hồn của ẩm thực Hà Nội cổ. Các chuyên gia đầu bếp Metropole mang niềm đam mê nghệ thuật ăn uống của mình vào món ăn Việt Nam. Le Club bar Mỗi buổi chiều khách có thể tham gia buffet sô cô la hay trà buổi chiều. Hơn nữa, mỗi đêm, ngoại trừ Thứ hai, Le Club thường có nhạc Jazz sống của một Diva người Mỹ. Le Club là một địa điểm hoàn hảo để thư giãn thưởng thức thức uống giải khát, cocktail. Bamboo Bar: Bamboo bar là quán bar ngoài trời của Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Legend. Nó nằm gần hồ bơi. Du khách có thể thưởng thức kem, nước trái cây và bộ sưu tập trà độc quyền Metropole, cà phê hoặc đồ ăn nhẹ ở đó. La Terrasse: Nó được biết đến như là “Paris tráng lệ trong lòng Hà Nội”. Khách có thể thưởng thức kem nổi tiếng có tên Charlie Chaplin. Le Terrasse du Metropole giống như một quán cà phê vỉa hè ở Paris rất điển hình. Đây được coi là ốc đảo độc đáo mang đâm văn hóa Pháp tại Hà Nội. 1.6.3 Các dịch vụ gồm: Các phòng cho thuê: Bao gồm 2 tòa nhà: Metropole Wing: Gồm 3 tầng bên địa chỉ số15 Ngô Quyền, tổng cộng 109 phòng cho thuê trong đó có 3 Metropole Suite, 46 Classic Deluxe, 60 Classic room. Opera Wing: Gồm 7 tầng bên địa chỉ 56 Lý Thái Tổ, tổng cộng 254 phòng cho thuê trong đó: 1phòng tổng thống, 6 phòng Club Suite, 11 Opera Suite, 73 Club room, 163 Opera room. Các phòng cho thuê họp, hội nghị hội thảo: Thăng Long Hall: Sức chứa 210 người Thăng Long 1: Sức chứa 87 người Thăng Long 2: Sức chứa 60 người La veranda: Sức chứa 40 người Đông Đô Hall: Sức chứa 37 người Hạ Long 2: Sức chứa 10 người Hạ Long Executive: Sức chứa 15 người Spa: Sức chứa 10 người 1.6.4 Đối tượng khách hàng: Thị trường khách tại khách sạn Metropole chủ yếu là khách đến từ pháp, và các nước Châu Âu :50% khách pháp ,30% khách Châu Âu, 15% khách Châu Á, 5% khách Nội địa . Mục đích khách đi du lịch chủ yếu là : Khách đi du lịch thuần túy Khách đến làm việc Khách đến ký kết hợp đồng Khách đến khảo sát thị trường Khách kết hợp giữa công việc và du lịch Đối tượng khách : Thường là khách đến riêng lẻ và khách đi theo đoàn của các công ty du lịch. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING MIX CỦA KHÁCH SẠN METROPOLE 2.1. Nội dung chiến lược Marketing Mix Như chúng ta thấy rằng, yêu cầu đối với chiến lược Marketing của một Khách sạn trong bối cảnh thực tế với từng thị trường mục tiêu, thì các bước cũng cần tương tự như thiết lập chiến lược Marketing - mix ở thị trường trọng điểm và đánh giá chuẩn bị cho là phải bao quát được toàn bộ thị trường mục tiêu của doanh nghiệp mình ứng với mỗi đoạn thị trường mục tiêu người ta có thể triển khai một chiến lược Marketing - mix hữu hiệu bằng cách thay đổi phối thức 4P (Product, Price, Place, Promotion) sao cho phù hợp với sự biến động và hoàn ngân sách cho chiến lược Marketing - mix.Trong đó bao gồm những nội dung sau đây: 2.1.1 Phân đoạn thị trường: Để đưa ra được một định hướng phát triển kinh doanh, Khách sạn phải có được tập khách hàng mà mình có khả năng cung ứng và thoả mãn nhu cầu của họ. Mặt khác khách hàng là rất lớn, vừa phân tán lại vừa có sự khác biệt nhau trong nhu cầu mua sắm. Do vậy, nếu Marketing đại trà thì chắc chắn sẽ bị cạnh tranh rất dễ dàng ở trên bất cứ thị trường nào và sẽ bị đánh bại.Từ đó tìm ra điểm mạnh của mình để tập trung nỗ lực Marketing vào một đoạn thị trường nhất định. Có như vậy mới đem lại hiệu quả nhất định. Bên cạnh đó, phân đoạn thị trường cũng mang lại những lợi ích rất sát thực: - Sử dụng hiệu quả hơn ngân quỹ Marketing. Ngân quỹ Marketing là tất cả chi phí tập trung chiến lược đồng thời phải tối ưu hoá nguồn kinh phí đó như: quảng cáo bao nhiêu? In tập gấp bao nhiêu? Sản phẩm ra sao? Nghiên cứu thị trường như thế nào? Tham gia hội chợ gì ?,…. - Hiểu biết một cách thấu đáo hơn các nhu cầu, ước muốn của khách hàng mục tiêu. - Do vậy Khách sạn có thể xác định được ưu thế của mình để hấp dẫn khách hàng so với đối thủ cạnh tranh và có hiệu quả nhất. - Nâng cao độ chính xác trong việc lựa chọn công cụ và phương tiện quảng cáo như: quảng cáo, quan hệ công chúng, bán hàng trực tiếp, … Do vậy để đảm bảo phân đoạn thị trường có hiệu quả thì phải đảm bảo các yêu cầu sau: Phải mang tính xác đáng. Phải mang tính khả thi thực hành. Việc phân đoạn thị trường được chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn khảo sát tập hợp dữ liệu. Giai đoạn phân tích. Giai đoạn phác hoạ nhằm vẽ được thái độ, nhu cầu … của công chúng. Bên cạnh đó, Khách sạn có thể lấy một số tiêu thức sau đây làm cơ sở cho việc phân đoạn thị trường: Phân theo địa lý. Phân theo dân số học. Phân theo mục đích chuyến đi. Phân theo tâm lý. Phân theo hành vi. Phân theo sản phẩm. Phân theo kênh phân phối. 2.1.2 Xác định thị trường mục tiêu: Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng một nhu cầu và mong muốn mà Công ty có khả năng đáp ứng, đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu Marketing đã định. Quá trình định vị thị trường mục tiêu gồm 2 bước: Dùng tiêu thức để phân đoạn theo đặc tính chung đó. Lựa chọn thị trường mục tiêu mà ở đó đảm bảo khách sạn cạnh tranh tốt nhất và kinh doanh có hiệu quả nhất. 2.1.3 Định vị: Do quá trình nhận thức của con người là không có gì đặc biệt thì họ không nhớ, do sự cạnh tranh ngày càng gia tăng trong kinh doanh Khách sạn – du lịch thì phải làm thế nào để khách hàng nhớ đến mình. Đồng thời do các dung lượng thông điệp thương mại: định vị tức là chúng ta sẽ tạo dựng các yếu tố Marketing – mix nhằm chiếm được một vị trí nào đó trong tâm trí của khách hàng ở thị trường mục tiêu. Quá trình định vị trở nên hết sức cần thiết và phải làm sao cho việc định vị có hiệu quả nhất, phải biết các thông tin về nhu cầu của khách hàng tại thị trường mục tiêu và những lợi ích mà họ mong đợi. Đồng thời phải hiểu biết về những thế mạnh và điểm yếu trong cạnh tranh của doanh nghiệp. Công ty cũng phải thông thạo về thế mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh để tránh việc đối đầu, tốn công sức thông tin về sự nhận thức của khách hàng đối với doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu cuả định vị là tạo ra được hình ảnh, truyền tải được các lợi ích đến khách hàng và phải khác biệt hoá tên nhãn hiệu dịch vụ của mình so với đối thủ cạnh tranh như: Xác định những lợi ích quan trọng nhất đem lại cho khách hàng khi mua dịch vụ. - Quyết định về hình ảnh mà bạn mong muốn tạo ra trong tâm trí của khách hàng tại thị trường mục tiêu đã chọn. - Là khác biệt hoá nhằm cụ thể vào các đối thủ cạnh tranh mà bạn muốn tạo ra sự khác biệt và những thứ mà làm cho bạn khác biệt. - Thiết kế đưa ra những khác biệt của sản phẩm hoặc của dịch vụ và truyền tải những khác biệt vào những tuyên bố về định vị và các yếu tố khác của Marketing – mix. - Thực hiện tốt những gì mà chúng ta đã hứa.phải có sự nhất quán trong việc khắc hoạ hình ảnh về công ty và nhãn hiệu đúng tầm với vị trí mà công ty đã chọn. 2.2. Chiến lược Marketing Mix của khách sạn Metropole 2.2.1 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Bắt đầu hoạt động từ năm 1901 nhưng phải đến tháng 3/1992 Khách sạn Sofitel Metropole mới chính thức được kiện toàn cơ cấu bộ máy tổ chức. Tình hình kinh doanh của Khách sạn lúc này chịu sự trực tiếp quản lý của người Pháp - tập đoàn ACCOR trên thế giới. Như vậy để đánh giá và phân tích kết quả kinh doanh của Khách sạn trong thời gian qua, ta so sánh kết quả kinh doanh của năm 2009 và năm 2010 qua số liệu dưới đây. Một số điều về hoạt động kinh doanh của Khách sạn: TT Các chỉ tiêu Đơn vị Năm 2009 Năm 2010 So sánh năm 2009- 2010 +/- % 1 Tổng doanh thu USD 21235464 24958545 3723081 117.53 Doanh thu lưu trú USD 10364647 12375585 2010938 119.40 Tỉ trọng % 48.81 49.58 0.77% Doanh thu ăn uống USD 9253636 10263733 1010097 110.92 Tỉ trọng % 43.58 41.12 -2.46% Doanh thu các dịch vụ khác USD 1617181 2319227 702046 143.41 Tỉ trọng % 7.61 9.3 1.69% 2 Tổng chi phí USD 13948595 14988856 1040261 107.46 Chi phí lưu trú USD 7459565 8143637 684072 109.17 Chi phí ăn uống USD 5338847 5538584 199737 103.74 Chi phí dịch vụ khác USD 1150183 1306635 156452 113.6 3 Tổng số lao động Người 650 664 14 102.15 LĐ trực tiếp Người 495 520 25 105.05 LĐ gián tiếp Người 155 144 -11 92.90 4 Tổng quỹ lương USD 1638000 1992000 354000 121.61 5 Tiền lương bình quân USD/Ng/Th 210 250 40 119.05 6 Thuế thu nhập USD 1821717.25 2492422.25 670705 136.82 7 Lợi nhuân sau thuế USD 5465151.75 7477266.75 2012115 136.82 (Nguồn:Từ phòng tài chính kế toán khách sạn) Qua bảng phân tích trên ta có thể đánh giá tổng quát về hiệu quả kinh doanh của toàn bộ quá trình sản xuất các nguồn lực trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Khách sạn Metrople như sau: Tổng doanh thu của toàn Khách sạn 2010 là 24.958.545 tăng 3.723.08 1USD tương ứng với tỉ lệ 17,53% so vớ́i năm 2009. Trong đó doanh thu lưu trú chiếm tỉ trọng cao nhất là 49.58% đạt 12.375.585 USD ; tăng 2.010.938USD tương ứng với tỉ lệ 19,40% so với năm 2009. Trong đó doanh thu ăn uống năm 2010 chiếm tỉ trọng 41,12% và đạt được 10.263.733USD tăng 1.010.097 USD so với năm 2009 tăng tương ứng với tỉ lệ là 10.92 %. Việc kinh doanh các dịch vụ khác cũng đưa về cho Khách sạn một khoản doanh thu đáng kể, năm 2010 đạt 2.319.227 USD tăng 702.046 USD so với năm 2009. Tổng chi phí năm 2010 là 14.988.856 USD tăng 1.040.261 USD (tăng 7.46%)so với năm2009. Biểu hiện cụ thể ở: Chi phí lưu trú tăng 684.072 USD tương ứng với tỉ lệ tăng 9.17% so với năm 2009. Chi phí ăn uống năm 2010 tăng 199.737 USD so với năm 2009 và chi phí dịch vụ khác tăng 156.452 USD tương ứng tăng 13.6 % so với năm 2009. - Trong năm 2010 tổng số lao động tăng 14 người so với năm 2009, tương ứng với tỉ lệ 2.15%, trong đó số lao động trực tiếp tăng 25 người, tăng tương ứng với tỉ lệ là 5.05 %, còn lao động gián tiếp giảm 11 người (giảm 7,1%) so với năm 2009. - Tæng quü l­¬ng năm 2010 là 1.992.000 USD tăng 354.000USD (tăng 21, 61%) so với năm 2009. - Tiền lương bình quân (USD/ người/tháng) năm 2010 là 250 USD tăng 40 USD so với năm 2009. - Trong 2010 công ty phải nộp một khoản thuế là: 2492422.25 USD khoản thuếu này cao hơn so với năm 2009 là 6.707.05USD (tăng tương ứng 36, 82%) Do năm 2010 công ty hoạt động có hiệu quả nên lợi nhuận sau thuế của công ty là 7477266.75 USD, mức lợi nhuận này cao hơn so với năm 2009 là : 2.012.115USD (tăng tương ứng là 36,82%). Tóm lại, qua bảng thống kê trên ta thấy tình hình kinh doanh của khách sạn năm 2010 so với năm 2009 là hiệu quả hơn rất nhiều. Điều này đã đem lại một nguồn lợi nhuận rất lớn cho khách sạn. Vì vậy phúc lợi của cán bộ công nhân viên cũng được tăng lên đáng kể so với năm 2009. 2.2.2. Định vị sản phẩm, dịch vụ trên thị trường mục tiêu Mục tiêu quan trọng Marketing Mix của Khách sạn là luôn lỗ lực đổi mới sản phẩm dịch vụ thích ứng với nhu cầu khách hàng mục tiêu tiến tới việc triển khai định vị cho các trường hợp sử dụng cụ thể nhằm tạo dựng cho Khách sạn một hình ảnh tốt nhất đối với công chúng đưa vị thế của Khách sạn ngày càng cao hơn. Thị trường trọng điểm mà Khách sạn Metropole hướng tới đó là khách du lịch Quốc tế. Từ đó khách sạn mới dễ dàng định vị được sản phẩm và dịch vụ của mình trên thị trường mục tiêu. 2.2.3. Thực trạng triển khai chiến lược Marketing – Mix tại khách sạn Metropole Chính sách sản phẩm: Nói tới kinh doanh Khách sạn thì điều đầu tiên phải đề cập đến là kinh doanh lưu trú. Nó chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn hơn rất nhiều lần so với các loại hình kinh doanh dịch vụ khác, cũng chính vì vậy mà hoạt động của Khách sạn gần như bị chi phối bởi hoạt động này. Song với việc đưa ra các loại sản phẩm dịch vụ lưu trú đã giới thiệu trên đây, Khách sạn Metropole có khả năng cung cấp một số dịch vụ bổ sung khác trong đó phải kể đến các sản phẩm ăn uống cho bộ phận nhà hàng đảm nhiệm. Với danh mục các món ăn rất đa dạng của Việt Nam và quốc tế cùng với trang thiết bị cơ sở vật chất sang trọng, cộng với sự nhiệt tình chu đáo của đội ngũ nhân viên. Nhà hàng Khách sạn Metropole có thể đem lại cho khách hàng những món ăn ngon miệng hợp khẩu vị. Cùng lúc đưa vào sử dụng những sản phẩm chọn gói,như sản phẩm chọn gói với khách công vụ, sản phẩm chọn gói với khách trong dịp đi du lịch, sử dụng sản phẩm độc đáo,sản phẩm chăm sóc đặc biệt…. Chiến lược giá: Khách sạn Metropole có thể nói là Khách sạn có mức giá cao nhất so với tất cả các Khách sạn khác trong thủ đô Hà Nội kể từ dịch vụ ăn, uống, đến ngủ nghỉ, rồi thuê phòng họp hội nghị, hội thảo, cưới xin … nhưng không vì thế mà không thu hút được lượng khách lớn đến với Khách sạn. Khách đến với Khách sạn nhiều như vậy là vì chất lương dịch vụ và chất lượng phục vụ đều hoàn hảo và đáp ứng được hầu như hết về thị hiếu, sở thích và nhu cầu về ăn, ở, ngủ nghỉ … của khách. Khách sạn sẽ đưa ra chiến lược về tăng giá hay giảm giá theo từng mùa vụ. Với mùa cao điểm Khách sạn có thể tăng giá từ một phòng bình thường nhất từ 120 USD lên đến 180 USD, còn phòng cao nhất từ 1000 USD lên đến 1800 USD cho phòng dành cho Tổng thống. Với phương châm giảm giá nhưng không giảm chất lượng, đồng thời để tạo cho sản phẩm dịch vụ của Khách sạn có một vị trí cao trên thị trường. Cho nên chiến lược giá mà doanh nghiệp đang áp dụng đó là chiến lược định giá cao hơn giá thị trường. Họ chỉ quan tâm tới vấn đề chất lượng, còn giá chỉ là yếu tố thứ hai. Vì vậy đem việc định giá cao để định vị sản phẩm dịch vụ ở mức chất lượng cao với phân đoạn thị trường khách du lịch là điều nên làm. Chiến lược phân phối: Song song với việc hoàn thiện, đổi mới về chủng loại sản phẩm dịch vụ, xây dựng chính sách giá tối ưu thì trong chiến lược Marketing - mix của mình Khách sạn còn phải lựa chọn và quyết định các phương pháp khác sao cho hiệu quả nhất. Do việc xác định thị trường mục tiêu và đối tượng khách du lịch quốc tế, cho nên việc bán trực tiếp các sản phẩm dịch vụ mà không qua khâu trung gian nào là rất khó có thể thực hiện được. Chính vì vậy mà việc tạo lập các mối quan hệ với các Công ty du lịch các hãng lữ hành trong và ngoài nước được Khách sạn hết sức quan tâm, bởi đây là nguồn cung cấp khách chính cho Khách sạn. Chính sách quảng cáo khuếch trương: Để xúc tiến và đẩy mạnh tốc độ bán các sản phẩm dịch vụ đồng thời khắc sâu hình ảnh của Khách sạn trong tâm trí khách hàng, trong chiến lược quảng cáo khuếch trương Khách sạn có thể sử dụng, phối hợp các chính sách như: quảng cáo, bán trực tiếp, quan hệ công chúng, khuyến mại .... Chính sách phát triển con người: Để tạo ra sự đồng bộ trong chất lượng dịch vụ thì nhân tố con người luôn được Khách sạn quan tâm và ưu tiên hàng đầu. Khách sạn đã thuê các chuyên gia nước ngoài về đào tạo cho các nhân viên có năng lực đi học ở những Khách sạn lớn trong và ngoài nước hoặc tạo điều kiện thuận lợi để họ tham gia các khoá học tại các trường đại học và trung học chuyên nghiệp. Đây là một hướng đi rất đúng đắn của khách Metropole Legend Hà Nội. 2.3.Đánh giá chiến lược Marketing của khách sạn 2.3.1.Những kết quả đạt được Khách sạn tự chủ trong mọi hoạt động kinh doanh, chịu nhiều sự chỉ đạo điều hành của tập đoàn ACCOR trên thế giới với những điều kiện thuận lợi như: cơ chế quản lý năng động, cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ, hiện đại khả năng huy động vốn có nhiều thuận lợi. Mặc dầu như vậy Khách sạn vẫn chưa nỗ lực khai thác triệt để mọi thế mạnh của mình, chiến lược Marketing-mix đã triển khai trên đoạn thị trường mục tiêu song đă đem lại hiệu quả cao, các chiến lược bộ phận còn rất nhiều hạn chế cần phải sửa đổi. So với các chỉ tiêu đặt ra cho phòng kinh doanh thì phần lớn đã đạt được chỉ tiêu. Năm 2010 Khách sạn vẫn đứng thứ nhất trong Thành phố, và đạt được những doanh thu đáng kể từ những dịch vụ hoặc những sản phẩm thêm. Từ khi đưa ra chiến lược sản phẩm trọn gói, doanh thu từ những dịch vụ đi kèm tăng 25% so với trước đó. Ngoài ra, số lượng khách đánh giá về sự tiện dụng của gói dịch vụ khá lớn, khách hàng tiềm năng cho những gói dịch vụ này vẫn đang dự tính tăng cao trong thời gian tới với ưu điểm tiết kiệm tiền cho khách công vụ. Với việc tập trung vào các sản phẩm dịch vụ độc đáo của Khách sạn, chiến lược này mang lại lợi nhuận khá lớn đồng thời cũng thêm phần quảng bá tới khách du lịch sự khác biệt của Metropole với các Khách sạn cùng hạng trong thành phố. Việc đưa ra các dịch vụ chăm sóc đặc biệt đối với những khách hàng đến nhân những dịp đặc biệt cũng làm tăng uy tín của Khách sạn với khách hàng, không những thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà còn làm cho khách hàng nhận được những dịch vụ ngoài mong muốn. Một trong những lời nhận xét gần đây của khách hàng trên mạng, vị khách hàng nói: “Thật ngạc nhiên, họ còn trải hoa thành hình trái tim trên giường của tôi nữa, điều mà tôi chưa thế nghĩ ra cho vợ mới cưới của mình’’. 2.3.2.Những khó khăn Chúng ta biết rằng nâng cao chất lượng dịch vụ như một cuộc hành trình liên tục không bao giờ có đích đến cuối cùng. Bởi vì các kỳ vọng khác nhau của khách hàng thay đổi từng ngày, từng năm. Từng bước phát triển chất lượng để thành công trong một Khách sạn, nó phải được xây dựng dựa vào nhiều yếu tố. Hơn nữa sự đầu tư ồ ạt của các nhà đầu tư cũng như trong việc xây dựng thêm Khách sạn 5 sao tại Hà Nội cũng là một khó khăn lớn với Khách sạn cũng như các chiến lược Marketing của Khách sạn. Bởi vậy Khách sạn phải đối đầu với sự chia sẻ lượng khách trong thời gian tới. Đồng thời các dự án đang dừng lại từ những năm trước nay lại tiếp tục được triển khai gấp rút để đưa vào hoạt động trong thời gian nhanh nhất. Nhiều nhà đầu tư trong nước cũng đầu tư xây mới Khách sạn, đầu tư các trang thiết bị hiện đại như Khách sạn Majestic Salute, Grand Plaza, Zephir, Flower, Quốc Hoa,... Cùng với sự tăng trưởng không ngừng về lượng khách quốc tế, thị trường Khách sạn Hà Nội ngày càng được nhiều nhà đầu tư quan tâm, đặc biệt là về Khách sạn cao cấp. 2.3.3 Nguyên nhân Ở nước ta hiện nay, kinh doanh Khách sạn vẫn còn là một ngành non trẻ, nó mới thực sự phát triển từ những năm 1990 trở lại đây nhưng kinh doanh Khách sạn ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Kinh doanh Khách sạn không chỉ đơn thuần là kinh doanh dịch vụ lưu trú và ăn uống mà do đặc thù của tình hình kinh doanh Khách sạn trên thế giới và do nhu cầu ngày càng nâng cao của con người nên hệ thống dịch vụ của Khách sạn được mở rộng thêm dịch vụ vui chơi giải trí, vận chuyển, thư giãn, thông tin. Bề dày lịch sử là thuận lợi nhưng đồng thời cũng là khó khăn của Khách sạn. Khách sạn luôn trong tình trạng nâng cấp, sửa sang, trang bị thêm các trang thiết bị cho phù hợp với thị trường. Do đó, các chiến lược Marketing cũng như doanh thu của Khách sạn cũng ít nhiều bị ảnh hưởng. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN TỐT CHIẾN LƯỢC MARKETING - MIX TẠI KHÁCH SẠN METROPOLE HÀ NỘI 3.1 Phương hướng hoạt động trong thời gian tới của khách sạn Không ngừng mở rộng các mối quan hệ liên doanh liên kết với các đối tác làm ăn, dựa trên cơ sở đôi bên cùng có lợi. Đẩy mạnh việc ký kết các hợp đồng với những Công ty du lịch và hãng lữ hành lớn trong nước và ngoài nước. Tăng cường các hoạt động tuyên truyền quảng cáo, thông tin về các sản phẩm dịch vụ của Khách sạn trên quy mô rộng. Thông qua những phương tiện quảng cáo đạt hiệu quả cao như quảng cáo trên báo, tạp chí chuyên ngành, các sách hướng dẫn du lịch, tập gấp, thư ngỏ… hay tham gia các hội chợ du lịch quốc tế. Phát triển nguồn nhân lực cho Khách sạn: nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ công nhân viên, dần dần trẻ hoá và thay đổi cơ cấu theo hướng duy trì, tuyển dụng những nhân viên có năng lực được đào tạo chính quy. Với phương hướng trên, Khách sạn đang ngày càng nỗ lực dể trở thành Khách sạn Huyền thoại đầu tiên tại Việt Nam và khu vực và đạt tiêu chuẩn là Khách sạn duy nhất tại Hà Nội có bề dày lịch sử, trải qua nhiều thăng trầm cùng với sự phát triển của đất nước, từ chiến tranh tới hòa bình, mà vần giữ nguyên được phong cách. Khách sạn đạt tiêu chuẩn về dịch vụ cũng như cơ sở vật chất hiện đại xứng tầm với các Khách sạn 5 sao khác. Khách sạn đạt được nhiều giải thưởng quốc tế trên thế giới cũng như trong khu vực, được nhiều sự bình chọn nhất của du khách khi đến du lịch cũng như công vụ tới Việt Nam. 3.2.Đánh giá chung về những lợi thế – hạn chế của khách sạn 3.2.1.Lợi thế : Khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội, là Khách sạn năm sao lâu đời nhất tại Hà Nội. Nó đóng vai trò quan trọng, góp phần hình thành văn hóa, vẻ đẹp riêng cho Hà Nội. Dù là một Khách sạn tồn tại hơn 1 thế kỷ, khoác lên mình vẻ đẹp phong cách pháp tiêu biểu và dấu ấn thời gian, nhưng Metropole vẫn bắt kịp những xu hướng thời đại. Nằm ở trung tâm của Hà Nội, Sofitel Legend Metropole được biết đến như một ốc đảo của sự duyên dáng. Kết hợp giữa phong cách kiến trúc thuộc địa Pháp với lòng hiếu khách của người Việt Nam Metropole là một Khách sạn lý tưởng cho sự lựa chọn của khách. Hơn nữa, Khách sạn gần hồ Hoàn Kiếm và rạp hát Opera. Vì vậy Khách sạn được biết đến như một báu vật của Đông Dương và luôn là điểm đến uy tín, chất lượng nhất, sang trọng nhất của khách du lịch trong và ngoài nước trên Thế giới. Khách sạn nằm ở trung tâm thủ đô, với mặt tiền quay ra 3 con phố chính, là nơi tập trung khu mua sắm, thuận tiện cho khách du lịch, thuận tiện cho khách công vụ. Từ Khách sạn ra sân bay chỉ khoảng 40 phút. Vì thế Khách sạn là nơi tập trung những khách quan trọng của thủ đô cũng như chính phủ. Khách sạn Metrople không chỉ đem đến những dịch vụ hoàn hảo mà còn đem đến những giá trị vô hình về văn hóa và tích tụ sâu sắc văn hóa Việt Nam.Đó là những điều tuyệt vời chỉ có ở Metropole. Khách sạn mang phong cách Pháp cổ điển, với hàng xe Limousine cổ, với nhà hàng Pháp, và kiến trúc hoa văn đặc trưng Pháp nên đã thu hút một lượng khách Pháp khá lớn, những người đã tham gia cuộc chiến tranh với Việt Nam, những người đã theo dõi qua báo chí và các phương tiện thông tin đại chúng về cuộc chiến tranh. Sofitel Legend là Khách sạn đầu tiên cho khách nước ngoài, các nhà báo, phóng viên cũng như các ngôi sao nổi tiếng ở khi chiến tranh xảy ra. Vì thế, trải nghiệm ở Metropole, nơi có lịch sử, nơi đã chứng kiến một thời oanh hùng của Hà Nội là một trong những mong muốn của du khách đến đây. Về cơ sở vật chất: Khách sạn luôn luôn nhập các trang thiết bị tối tân nhất để phục vụ nhu cầu của khách, đây cũng là một trong các ưu điểm của Khách sạn đó là có sự đầu tư tốt từ phía nhà đầu tư. Trong khi đó một số Khách sạn cùng hạng không có được sự ưu ái đó như: Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội, Khách sạn Nikko, Dawoo, Intercontinental, Melia Hà Nội…. Metropole dù là Khách sạn ra đời trên 100 năm nhưng lúc nào cũng mới, trang thiết bị hiện đại, cập nhật và luôn đổi mới so với các Khách sạn cùng hạng trong thành phố, ở đây có những trang thiết bị được nhập từ nước ngoài tối tân hiện đại mà không phải Khách sạn 5 sao nào ở Hà Nội cũng có thể trang bị được để phục vụ khách du lịch. Về dich vụ : Là một trong những điểm yếu của các Khách sạn cùng hạng trong thành phố đấy là sự thiếu chuyên nghiệp trong phục vụ, nguyên nhân chính do sự đầu tư về đào tạo cho nhân viên còn hạn hẹp, trình độ ngoại ngữ của nhân viên còn ở mức độ thấp. Trong khi đó, Metropole đặt việc đào tạo bổ sung trình độ cho nhân viên lên hàng đầu bằng nhiều biện pháp như: Cử nhân viên ra đào tạo định kỳ ở nước ngoài trong các Khách sạn cùng hạng trong cùng tập đoàn trên toàn thế giới. Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc trực tiếp với các môi trường làm việc năng động trên toàn thế giới. 3.2.2 Hạn chế Một trong những hạn chế là khách đặt qua công ty du lịch chứ không đặt trực tiếp với Khách sạn. Vì thế rất khó để tìm hiểu thêm thông tin từ khách hàng cũng như mục đích của khách đến Khách sạn để tạo nên các dịch vụ đặc biệt như chiến lược đề ra. Mặc dù đã giảm giá, và khuyến mại đặc biệt cho khách nội địa nhưng giá phòng và giá dịch vụ của Metropoole còn khá cao so với các Khách sạn cùng hạng cũng như so với thu nhập của người dân. Vì thế, việc hướng vào thị trường nội địa là một trong các chiến lược khó thực hiện nhất So sánh với các Khách sạn cùng hạng ở Hà Nội, Sofitel Metropole là Khách sạn có lượng khách cao nhất với giá phòng cao nhất tại Hà Nội hiện nay: Về sản phẩm du lịch: Sự khác biệt về các sản phẩm dịch vụ tại Metropole cũng làm cho Metropole trở nên khó cạnh tranh so với các Khách sạn cùng hạng. Hầu như lượng khách Châu Âu khi đến Hà Nội đều chọn Metropole làm điểm dừng chân, trong khi đó Dawoo và Nikko lại chuyên về mảng khách Châu Á. Hilton là Khách sạn gần khu vực với Metropole nhất nhưng sản phẩm của Khách sạn không mang nét đặc trưng. Khách sạn có nhà hàng Ý, Nhà hàng Pháp, quán Bar Leclub,nhà hàng hương vị mang đậm bản sắc việt nam nên mỗi khi khách dừng chân nghỉ lại đều cảm nhận được những nét độc đáo riêng của nó. Khách sạn xây dựng được khá lâu do đó Khách sạn luôn phải nâng cấp lại và trang bị lại các trang thiết bị tối tân cho phù hợp với kinh tế thị trường và nhu cầu khách hàng, nhằm cân đối với các Khách sạn 5 sao mới xây cùng hạng. Trong những năm tới một lượng lớn các Khách sạn 5 sao của các tập đoàn lớn trên thế giới được xây dựng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường khách quốc tế tại Hà Nội, điều này sẽ tạo sự cạnh tranh nhất định với các Khách sạn hiện tại. Khi đó giá phòng đặc biệt sẽ giảm mạnh, khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn phong phú đa dạng từ các tập đoàn mạnh trên thế giới. Khách sạn sẽ phải đối mặt với không ít những khó khăn khi việc mở rộng Thành phố, di dời các Khu công nghiệp ra các xung quanh thành phố là cơ hội để các nhà đầu tư rót vốn vào xây dựng hàng loạt những Khách sạn 5 sao khác. 3.3 Giải pháp đẩy mạnh chiến lược và nâng cao chất lượng dịch vụ 3.3.1 Áp dụng chiến lược về giá Giá là một yếu tố vô cùng quan trọng của chiến lược marketing - mix nó không chỉ ảnh hưởng tới hiệu quả marketing mà còn liên quan tới kết quả kinh doanh và sự sống còn của doanh nghiệp. Khi giá cả của Khách sạn Metropole có phương hướng cao hơn so với mặt bằng giá cạnh tranh chung. Song trên thực tế mức giá này không cố định mà có sự giao động nên xuống. Sự mềm dẻo của chiến lược giá cả còn được thể hiện ở mức hoa hồng tính tổng giá pḥng của Khách sạn. Khách sạn thường đưa ra chiến lược về giá theo từng thời điểm và mùa vụ,bởi sự cạnh tranh giá cả giữa các doanh nghiệp khách sạn là thường xuyên xảy ra. Metropole luôn đứng đầu là Khách sạn đưa ra giá cao nhất trong thị trường Khách sạn ở Hà Nội nhưng vẫn luôn đứng đầu về thu hút được lượng khách đông nhất. Khách sạn tiến hành chương trình khuyến mại bằng việc tặng những món quà lưu niệm kỷ niệm ngày lễ hoặc giảm giá những dịch vụ bổ sung mà khách thường xuyên tiêu dùng như giặt là, điện thoại, thuê xe, đánh giày miễn phí .....Những chính sách này cho khách thấy sự ưu đãi và quan tâm của Khách sạn đến với khách hàng. 3.3.2 Phát triển các sản phẩm trọn gói Các Khách sạn ngày càng có xu hướng tạo ra các sản phẩm trọn gói cho khách hàng. Vì do yêu cầu của khách hàng, khách hàng không muốn phải suy nghĩ nhiều về các dịch vụ trong thời gian lưu trú ở Khách sạn. Họ muốn tham gia vào các chương trình chọn gói vì dịch vụ đồng nhất, đảm bảo và đỡ tốn kém. Khách sạn Metropole cũng rất thành công trong việc tham gia vào một công đoạn của sản phẩm trọn gói do các công ty du lịch lập chương trình và tự tạo ra sản phẩm trọn gói riêng trong phạm vi Khách sạn của mình. 3.3.3 Giảm chi phí Đây là chiến lược tối ưu về việc giảm chi phí sẽ giúp Khách sạn đối phó phần nào với khó khăn về tài chính hiện tại. Thay vì những thực phẩm phải nhập từ nước ngoài, có thế thay thế bằng một số thực phẩm cùng loại trong nước. Như thế sẽ tiết kiệm được rất nhiều trong chi phí. Thay vì phải tuyển chọn nhiều nhân viên chính thức trong mùa đông khách thì có thể giảm bớt thay bằng tuyển thêm nhân viên mùa vụ. Như thế sẽ giảm được tối thiểu ngân sách của Khách sạn. 3.4. Ý kiến đề xuất thiết lập chiến lược Mar-Mix 3.4.1 Nghiên cứu phân đoạn và xây dựng thị trường mục tiêu - Phân khúc thị trường để lựa chọn được ra thị trường mục tiêu của Khách sạn là một công việc hoàn toàn cần sự làm việc nỗ lực của bộ phận Marketing của Khách sạn trong một môi trường cạnh tranh với quá nhiều đối thủ tiềm năng như hiện nay. Thị trường trọng điểm mà Khách sạn Metropole lựa chọn cho ḿnh đó là khách du lịch quốc tế. - Thị trường khách châu Âu: Thị trường khách Châu Âu vẫn là thị trường chính của Khách sạn từ khi mở cửa và bắt đầu kinh doanh, trong đó Mỹ, Anh, Australia, Italia ... là những thị trường khách quen thuộc của Khách sạn. - Thị trường khách châu Á: Chủ yếu là khách Nhật. Một trong những nguyên nhân lớn là Nhật đang đầu tư ồ ạt vào thị trường Việt Nam vì thế chủ yếu khách là những doanh nhân sang công tác và thăm dò thị trường kinh doanh. Nhưng người Nhật có những văn hóa dân tộc riêng và họ rất khắt khe trong việc sử dụng dịch vụ. - Thị trường khách nội địa : Mấy năm trở lại đây thị trường nội địa tăng một lượng khá lớn, một trong những nguyên nhân chính là nền kinh tế của Việt Nam đang dần đi lên, nhu cầu đi du lịch và đi công tác cũng tăng lên đáng kể. Metropole đã đưa ra những thẻ giảm giá, thẻ thành viên cho những khách hàng nội địa trung thành nhằm thu hút thị trường này. Đặc biệt, đánh vào tâm lý người Việt, trong những ngày lễ đặc biệt như Tết, Lễ Giáng sinh, Lễ Tình yêu … Khách sạn đã có những giảm giá cũng như những khuyến mại đặc biệt cho khách nội địa. - Thị trường khách Pháp - thị trường mục tiêu: Do những yếu tố thuận lợi nhất định mà Khách sạn đã chọn thị trường Pháp là thị trường mục tiêu, đem lại phần lớn doanh thu cho Khách sạn. - Khách sạn do Tập doàn Accor - một trong những tập đoàn kinh doanh Khách sạn nổi tiếng thế giới quản lý. Bộ máy chính quyền của Khách sạn phần lớn đến từ Pháp, mọi trang trí nội thất trong Khách sạn đều mang phong cách sang trọng, cổ điển đặc trưng của Pháp. Một trong những yếu tố thuận lợi nữa là Khách sạn được xây dựng trước thời kỳ Pháp thuộc. Do đó, nơi đây đã đi cùng lịch sử cùng đất nước với cuộc kháng chiến chống Pháp. Với những nỗ lực cố gắng và các chiến lược kinh doanh của mình, hiện nay Khách sạn đã gần như hoàn thành chỉ tiêu, thu hút hầu như thị trường khách Pháp đến Việt Nam, chiếm 78% tổng lượng khách đến Khách sạn. 3.4.2.Chiến lược sản phẩm - Vấn đề đặt ra là phải làm gì và phải làm như thế nào để nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của Khách sạn? Đây không chỉ là câu hỏi đặt ra đối với bộ phận marketing mà còn liên quan đến sự sống còn của cả Doanh nghiệp. Sử dụng sản phẩm trọn gói : đưa ra những sản phẩm trọn gói cho từng loại khách du lịch tới Khách sạn với những mục đích khác nhau. Ưu điểm của các sản phẩm này là luôn rẻ hơn so với tổng chi phí thực mà khách phải bỏ ra nếu sử dụng các sản phẩm đơn lẻ. Gói sản phẩm này rất tiện ích cho khách hàng. Ví dụ: Khách trả thêm 125USD cho dịch vụ lưu trú thì khách sẽ được miễn phí sử dụng wifi, ăn sáng, uống trà, cà phê, các loại nước hoa quả, miễn phí 1h phòng họp tối đa cho 12 người, được đánh giày và giặt là … được ở phòng sang trọng đạt tiêu chuẩn quốc tế. Đối với khách đi du lịch : Đối với loại hình này khách sạn đưa ra rất nhiều ưu đãi đặc biệt như: Kh¸ch tr¶ thªm 45USD cho mét lÇn ë, kh¸ch sÏ ®­îc c¸c s¶n phÈm trän gãi ®i kÌm nh­: 1 voucher miễn phí cho buffe chocolate, 1 voucher đồ uống nhẹ, nhân viên buồng sẽ đặt một khay bánh các loại socola nhỏ để khách thưởng thức trước khi đi ngủ…. Sử dụng sản phẩm độc đáo: Khách sạn có đoàn xe cổ sản xuất từ những năm 1953, và một đoàn xe BMW hiện đại nhất hiện nay đáp ứng cả hai mảng nhu cầu của khách. Để làm nổi bật và khác biệt sản phẩm của mình, Khách sạn đã đưa ra thêm một số dịch vụ khi khách thuê xe của Khách sạn từ sân bay về: Sẽ có một nhân viên lễ tân đi cùng xe ra tận sân bay đón khách, trên đường đi có thể giải thích những đặc điểm của thành phố mà xe đi qua, cung cấp thêm thông tin về Khách sạn cũng như về Hà Nội. Trên xe có một tủ lạnh nhỏ phục vụ nước uống, khăn lạnh, cũng như nhạc nhẹ giúp khách thư giãn sau một chuyến bay dài. Ngoài ra, chủ nhật hàng tuần, nhà hàng có một bữa ăn trưa tự chọn với tất cả các món ăn Pháp cũng như Việt Nam với trang trí đặc biệt thay đổi liên tục, thực đơn các món ăn cũng được thay đổi liên tục theo tuần. - Sử dụng sản phẩm chăm sóc đặc biệt : Với những khách đến ở trong Khách sạn trong những dịp dặc biệt như sinh nhật hay kỷ niệm ngày cưới, hưởng tuần trăng mật … Khách sạn sẽ tặng riêng cho khách một bó hoa trị giá 50 USD, một chiếc bánh sinh nhật có phun chữ và kèm theo thiệp chúc mừng của Ban Giám Đốc Khách sạn. Được trải cánh hoa hồng trên giường hình trái tim và kèm theo hộp socola nhỏ. 3.4.3 Chiến lược giá cả Để đưa ra một mức giá cao hơn giá thị trường thì trước hết Metropole cần phải đảm bảo vấn đề chất lượng sản phẩm dịch vụ cũng phải cao hơn. Sau đó để tăng sức cạnh tranh của giá Khách sạn khác không nhất thiết phải giảm giá, không nên xem giá cả như một thứ vũ khí lợi hại. Vì nếu như giảm giá sẽ làm cho chất lượng dịch vụ có nguy cơ giảm xuống, một số dịch vụ trong Khách sạn bị cắt giảm. Nên áp dụng giá đặc biệt cho các tổ chức mang lại nguồn khách hàng lớn cho Khách sạn, có sự ưu đãi một số tiện nghi và dịch vụ trong Khách sạn đối với khách hàng quen đã nhiều lần đến nghỉ tại Khách sạn hay sự giảm giá đối với khách đặt phòng sớm. Mặt khác, việc giảm giá quá thấp sẽ tạo cho khách hàng một tâm lý không chắc chắn tin tưởng vào chất lượng dịch vụ, làm cho uy tín của Khách sạn bị ảnh hưởng.Thay vì giảm giá Khách sạn có thể dùng các hình thức khác như khuyến mại bằng cách tăng số lượng dịch vụ thêm - tức phải trả tiền. Là cùng một mức giá như cũ, khách hàng vẫn có thể tiêu dùng thêm một số dịch vụ bổ sung khác mà không phải trả thêm bất cứ khoản chi phí phát sinh nào. 3.4.4 Chiến lược quảng cáo khuếch trương Một hình thức quảng cáo có tính chất quyết định tới hiệu quả kinh doanh lâu dài mà Khách sạn luôn luôn phải thực hiện đó là quảng cáo dựa và chính chất lượng các dịch vụ của Khách sạn. Nếu như khách hài lòng thì lần sau có cơ hội khách sẽ quay trở lại với Khách sạn mà không cần phải thông qua phương tiện quảng cáo nào khác. Không những vậy chính khách hàng sẽ là người quảng cáo không công cho Khách sạn, các thông tin, các lời khen ngợi sẽ được chuyền tải tới gia đình, bạn bè và người thân của khách. Đây là một hình thức quảng cáo có hiệu quả cao nhất mà Khách sạn cần phải thực hiện. Đăng ký tham gia vào các hội chợ triển lãm du lịch trong khu vực và trên quy mô quốc tế nhất là các cuộc triển lãm tổ chức ở thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Quảng cáo đăng tin trên các tờ báo tạp trí chuyên ngành trong và ngoài nước như: Tạp chí du lịch Việt Nam, tạp chí Hàng không Việt Nam, tuần báo Travel ASIA (nhà xuất bản Venture ASIA Publishing Plc Ltd có trụ sở chính ở Singapore và các đại diện ở nhiều nước khác), tạp chí PATA Travel news của hiệp hội du lịch Châu Á Thái Bình Dương. Tổ chức các cuộc thi, các lễ hội truyền thống về nghệ thuật văn hoá ẩm thực, các buổi trình diễn thời trang dân tộc, các buổi sinh hoạt văn hoá văn nghệ, các đêm giao lưu văn hoá nghệ thuật cổ truyền các dân tộc ASEAN, các buổi hội nghị báo khoa học có quy mô lớn... 3.4.5 Chiến lược phát triển con người Tất cả các chính sách và chiến lược marketing đều quan trọng cho sự thành đạt doanh nghiệp. Trong đó chất lượng dịch vụ tốt là điểm của Marketing và cũng là yếu tố quyết định, làm hài lòng khách hàng là mục đích của Marketing. Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ là chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên Khách sạn. Vì vậy Khách sạn Metropole cần thiết quan tâm chú ý tới công tác đào tạo, đào tạo lại và đào tạo thường xuyên đội ngũ nhân viên, tạo động lực cho nhân viên làm việc. Đối với tất cả bộ phận nói chung, Khách sạn cần phải có phương án trẻ hoá đội ngũ nhân viên. Ngoài việc đào tạo tay nghề Khách sạn nên có các hình thức khuyến khích ưu đãi đối với nhân viên có hai ngoại ngữ trở lên, nhất là đối với các nhân viên biết tiếng Pháp, Ý, Đức, Nhật…. Một điều vô cùng quan trọng và là mục tiêu cơ bản của chiến lược phát triển con người đó là Khách sạn cần có các buổi nói chuyện, trao đổi kinh nghiệm giữa cán bộ quản lý với các nhân viên hay giữa các nhân viên với nhau. Bên cạnh đó Khách sạn nên tìm hiểu và sưu tầm các tư liệu về lịch sử văn hoá dân tộc, các sách báo chuyên ngành, hay các sách báo có nói về đất nước, con người, tính cách, tâm lý của tập khách hàng mục tiêu. Từ đó khuyến khích nhân viên tự nghiên cứu tìm hiểu, tích luỹ các kiến thức kinh nghiệm hay tạo cho nhân viên các cơ hội để trau dồi nghiệp vụ, nâng cao kỹ thuật phục vụ thành nghệ thuật phục vụ. 3.4.6 Chuẩn bị ngân sách cho hoạt động Marketing Khách sạn Metropole đã thiết lập được một bộ phận Marketing riêng biệt, bộ phận này đã đi vào hoạt động và góp nhiều công sức vào sự phát triển chung của Khách sạn. Hiệu quả trong hoạt động của bộ phận phần lớn là do sự nỗ lực của các nhân viên trong bộ phận, đó là lòng nhiệt tình công việc, tính năng động và sáng tạo của đội ngũ nhân viên trẻ. Hiểu được tầm quan trọng của hoạt động Marketing nên kinh phí cho hoạt động Marketing được Khách sạn rất quan tâm. Bộ phận Marketing cũng đã lập được kế hoạch ngân sách chi tiêu một cách cụ thể. Việc trích lập ngân sách dành cho hoạt động Marketing có thể xem như là một sự đầu tư có hoàn lại. Hiệu quả của sự đầu tư này phụ thuộc hoàn toàn vào việc thiết lập các chiến lược Marketing và sự ưu tiên đối với từng chiến lược chọn. Hoạt động mà ngân sách Marketing cần tập trung trong thời điểm này và thời gian tới là hoàn thiện hơn nữa chính sách sản phẩm và quảng bá được hình ảnh Khách sạn trên nhiều phương tiện thông tin đại chúng khác nhau đến với du khách quốc. KẾT LUẬN Đối với kinh doanh Khách sạn hay kinh doanh bất cứ một sản phẩm hàng hoá nào thì công tác Marketing phải được coi trọng hàng đầu. Ngày nay, khách hàng là nhân tố quan trọng để các nhà cung cấp sản xuất và cung ứng ra thị trường nhằm thoả mãn nhu cầu của họ. Vì thế công tác Marketing là công tác luôn tìm kiếm và dự đoán được xu thế phát triển của thị trường. Từ đó, nó giúp doanh nghiệp điều chỉnh hoặc thay đổi cho kịp với xu thế phát triển đó. Trong khi làm, nhà Marketing phải lập chiến lược Marketing và các công cụ Marketing –mix để hoạch định và thực thi những dự đoán và xu thế phát triển đó thành những cái có thực. Có như vậy doanh nghiệp mới thu lại được nguồn lợi nhuận lâu dài và bền vững. Hoà mình vào xu thế phát triển chung của ngành du lịch Việt Nam thì Khách sạn Metropole Hà Nội đang ngày càng không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng phục vụ và cố gắng hơn nữa để trong một tương lai không xa sẽ trở thành một trong những Khách sạn đầu tiên mang thương hiệu Khách sạn huyền thoại của Việt Nam do tập đoàn ACCOR đầu tư và quản lý, có được vị trí xứng đáng, cạnh tranh ngang tầm với các Khách sạn có tên tuổi lớn trong ngành công nghiệp Khách sạn Việt Nam, khu vực và Thế giới . Hai tháng thực tập tại khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội không phải là quá dài nhưng nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với em, mặc dù thời gian thực tập không được nhiều nhưng em đã học hỏi được rất nhiều điều bổ ích. Từ phong cách làm việc chuyên nghiệp đến cách giải quyết các vấn đề khiếu nại từ khách hàng, rồi cả phong cách lịch sự, cách đối xử thân thiện, và trình độ ngoại ngữ … khi tiếp xúc với khách … Tất cả sẽ tạo lên và tiếp sức cho em thêm tự tin vững bước trên con đường sự nghiệp của mình. Một lần nữa, em muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến tiến sĩ Lê Thị Thu Hà - Giảng viên trường ĐHNT đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành tốt bản thu hoạch thực tập này . Em xin chân thành cảm ơn cô. MỤC LỤC Tài liệu tham khảo : 1. Morrison, Alastain M, Marketing trong doanh nghiệp lữ hành và khách sạn. Tập 1 (sách dịch) Tổng cục du lịch Hà Nội, 1998. 2. Marketing căn bản, giáo trình trường Đại học Kinh tế quốc dân. 3. Tạp chí du lịch Việt Nam, số ra hàng tháng, cơ quan ngôn luận của tổng cục du lịch Việt Nam. 4. Giáo trình Marketing căn bản, 2006, Nhà xuất bản Thống Kê 5. Giáo trình Marketing trong du lịch, 2007, Viện đại học mở Hà Nội, 6. TrangWeb:www.hotels.com.vn ( 7. Trang Web: www.marketingchienluoc.com 8. Sổ tay nhân viên của Khách Sạn Sofitel Metropole Hà Nội. 9. Tài liệu thông tin về các khu vực trong khách sạn. 10. Sách HISTORY BOOK của khách sạn Metrople . 11. Trang Web :Sofitelhanoi@hn-vnn.vn :www.sofitel-legend.com