Đề tài Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO

ƣờng tài chính trong nƣớc trƣớc thị trƣờng thế giới đầy biến động. Ngân hàng Nhà nƣớc và các ngân hàng thƣơng mại sẽ bị điêu đứng hơn trƣớc những tác động tiêu cực của các cơn lốc từ bên ngoài nhƣ khủng hoảng kinh tế, chiến tranh,… gây ra những lộn xộn ngoài tầm kiểm soát của Ngân hàng Nhà nƣớc, do đó tăng rủi ro ngân hàng. Trong bối cảnh thức hiện các điều khoản của tiến trình tự do hóa và hội nhập, các ngân hàng Việt Nam sẽ phải đối mặt với những thách thức ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Theo bản cam kết của Việt Nam với Tổ chức Thƣơng mại thế giới (WTO) về lĩnh vực ngân hàng vừa đƣợc công bố, bắt đầu từ ngày 1/4/2007, ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài sẽ đƣợc phép hoạt động và mở chi nhánh tại Việt Nam. Tuy nhiên, chi nhánh này vẫn phải chịu hạn chế về huy động tiền gửi bằng VND từ thể nhân Việt Nam trong vòng 5 năm kể từ khi gia nhập WTO và không đƣợc mở chi nhánh phụ. Đặc biệt, mức cổ phần bán cho nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vẫn đƣợc hạn chế không quá 30%. Kinh nghiệm nhiều nƣớc trong cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ vừa qua cho thấy, nếu hệ thống Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 80 ngân tài chính trong nƣớc bị chi phối quá nhiều bởi các tổ chức tài chính nƣớc ngoài thì hệ thống tài chính rất dễ bị thƣơng tổn trƣớc những thay đổi của nền kinh tế quốc tế. Đây là một vấn đề rất đáng lƣu tâm đối với các nhà quản lí tiền tệ Việt Nam khi mà khu vực ngân hàng nƣớc ngoài ngày càng mở rộng phạm vi hoạt động của mình. Hiện nay, Việt Nam đã cho phép các ngân hàng nƣớc ngoài nắm giữ mức cổ phần tối đa là 49%; đƣợc phép thành lập chi nhánh tại Việt Nam. Về lâu dài hơn sẽ đến lƣợt các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đƣợc sở hữu 100% công ty chứng khoán và có thể tham gia vào một số hoạt động khác của thị trƣờng chứng khoán Việt Nam. Theo thỏa thuận với Hoa Kỳ, kể từ ngày 1/4/2007, ngoài việc đƣợc lập chi nhánh 100% vốn nƣớc ngoài tại Việt Nam, các ngân hàng Hoa kỳ và ngân hàng nƣớc ngoài khác sẽ còn đƣợc nhận tiền gửi bằng VND không giới hạn từ các pháp nhân, đồng thời đƣợc phát hành thẻ tín dụng. 1.2.2 Sự non kém của chính các ngân hàng Việt Nam- khả năng cạnh tranh thấp. Những thách thức lớn nhất đối với ngành ngân hàng Việt Nam trƣớc hết không phải là có hội nhập hay không, hội nhập nhƣ thế nào hay vƣơn ra thị trƣờng quốc tế bằng cách nào mà là vấn đề làm thế nào để vƣợt qua đƣợc chính mình để chuẩn bị hành trang đối mặt với quá trình toàn cầu hóa đã và đang diễn ra quanh lãnh thổ Việt Nam. Cấu trúc hệ thống ngân hàng của Việt Nam tuy phát triển mạnh mẽ về chiều rộng nhƣng còn dàn trải, chƣa dựa trên một mô hình tổ chức khoa học làm cho hiệu quả và chất lƣợng hoạt động còn ở mức kém xa so với khu vực. Trình độ phát triển ngành Ngân hàng còn thấp, công nghệ, tổ chức và trình độ quản lý còn non yếu so với nhiều nƣớc trong khu vực và trên thế giới. Hơn nữa, hoạt động dịch vụ ngân hàng đang nằm trong bối cảnh một nền kinh tế chuyển đổi với những chính sách chƣa đồng bộ, chƣa nhất quán và chƣa thích hợp theo các qui định và chuẩn mực quốc tế. Song cốt lõi của vấn đề là tạo lập văn hóa kinh Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 81 doanh hƣớng tới khách hàng, xây dựng chính sách con ngƣời phù hợp trong tình hình mới, và quan tâm nghiêm túc tới vấn đề rủi ro công nghệ. Nhìn về mặt tổng thể, kinh tế Việt Nam đã đạt đƣợc những tiến bộ quan trọng sau đổi mới, nhƣng chúng ta vẫn là một trong những nƣớc nghèo nhất trên thế giới, với hệ thống chính sách kinh tế xã hội còn nhiều khiếm khuyết, chƣa hoàn chỉnh, năng lực của nền kinh tế còn yếu kém. Sức cạnh tranh của nền kinh tế còn ở mức thấp, năm 2006, Việt Nam đƣợc WEF (theo đánh giá của Diễn đàn Kinh tế thế giới) xếp hạng 77/125 phân hạng về khả năng cạnh tranh. Ngành ngân hàng của chúng ta cũng có xuất phát điểm thấp và đƣợc xếp vào lĩnh vực nhạy cảm của nền kinh tế. Vì vậy, gia nhập vào thể chế thƣơng mại toàn cầu WTO, ngành Ngân hàng của Việt Nam sẽ gặp rất nhiều thách thức. Sau khi gia nhập WTO, có thể nói, trong thời buổi khó khăn và có sự cạnh tranh lớn nhƣ hiện nay thì ngân hàng nào có chiến lƣợc đúng đắn, biết tận dụng cơ hội và biết cách đối phó với thách thức sẽ thắng cuộc và có chỗ đứng vững chắc trên thị trƣờng tài chính ngân hàng thế giới. 1.2.3 Sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng nước ngoài ngay tại thị trường trong nước. Sự phát triển năng động và tăng trƣởng kinh tế cao của nền kinh tế Việt Nam tiếp tục hấp dẫn các tổ chức tài chính tiền tệ quốc tế và ngân hàng nƣớc ngoài mở rộng hoạt động đầu tƣ tại Việt Nam. Đồng thời với việc mở rộng thị phần hoạt động, cung ứng vốn và dịch vụ ngân hàng cho nền kinh tế Việt Nam- một mặt đó là thực tế đáng mừng, nhƣng mặt khác cũng đem lại mối lo ngại mới cho các ngân hàng thƣơng mại trong nƣớc trƣớc sức ép cạnh tranh của yêu cầu mở cửa thị trƣờng tài chính ngân hàng. Bộ máy nhân sự gọn nhẹ có chất lƣợng cao, công nghệ hiện đại và an toàn, tập trung vào các dự án và thiên về hoạt động ngân hàng bán buôn là thế mạnh cơ bản trong cạnh tranh của các chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài và liên doanh. Khi mở cửa, cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn. Chắc chắn các NHTN sẽ gặp rất nhiều khó khăn trƣớc những ƣu thế hiện có của NHNN. Ƣu thế lớn nhất phải kể đến là vốn. Có thể nói một cách ví von rằng, ngân hàng ngoại là ngân hàng tiền tỷ, các Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 82 ngân hàng của chúng ta cũng là các ngân hàng tiền tỷ. Nhƣng họ là tỷ USD, còn ta là tỷ VND. Bên cạnh đó còn phải kể đến trình độ công nghệ, các loại hình dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng tài chính. Trong đó đa phần là những loại hình kinh doanh còn xa lạ với NHTN nhƣ tiếp cận thị trƣờng vốn quốc tế, tín dụng hàng hóa, vay tiêu dùng…Đó sẽ là những vũ khí mạnh trong hành trang của các NHNN trên chuyến tàu qua biên giới Việt Nam. Trong lịch sử, rất nhiều cuộc cạnh tranh mang tính loại trừ của giới ngân hàng đã xảy ra. Trong bối cảnh này, nếu nhƣ các NHTN không tự đổi mới mình, không tự thân vận động để vƣơn lên, họ sẽ sớm bị loại khỏi cuộc đua. Không chỉ mạnh ở những quan hệ đối tác, trang thiết bị hay các dịch vụ thƣơng mại, các NHNN còn có tiếng ở khả năng trả lƣơng cao, đào tạo chuyên nghiệp, và sẵn sàng đánh đổi mọi thứ để có đƣợc những ngƣời giỏi nhất, trong mục tiêu trở thành số 1. Thời gian qua, những đại gia hùng mạnh nhƣ HSBC, Standard Chartered, ANZ…đã khẳng định điều đó. 1.2.4. Sự phát triển và thay thế rất nhanh trình độ công nghệ. Kinh doanh ngân hàng là hình thức kinh doanh rủi ro. Khác với ngân hàng ghi sổ truyền thống, hoạt động ngân hàng ngày nay dựa trên nền tảng công nghệ và chính vì thế cũng nhanh chóng và chính xác hơn nhƣng cũng tiềm ẩn nhiều nguy cơ hơn.Vì vậy khi gia nhập WTO, liệu các ngân hàng trong nƣớc có thể có những bƣớc chuyển mình kịp thời để theo kịp với trình độ của các ngân hàng nƣớc ngoài không cũng là một vấn đề cần sự quan tâm đúng mức. 1.2.5. Sự cắt giảm nguồn nhân lực. Cải cách ngân hàng sẽ dẫn đến cắt giảm bộ máy hoạt động cho gọn nhẹ và hiệu quả hơn. Lao động trong ngành sẽ có thể bị dƣ thừa và phải đƣợc đào tạo lại hoặc bố trí công việc khác phù hợp. Ngành ngân hàng là một ngành kén lao động, đòi hỏi chuyên môn và có tính cẩn thận, trung thực. Những lao động không đạt yêu cầu đó sẽ gây thất thoát tài sản của ngân hàng, ảnh hƣởng đến uy tín và cả sự ổn định hoạt động của ngân hàng. Vì vậy việc thanh lọc cán bộ đủ năng lực và điều kiện làm việc Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 83 trong môi trƣờng cạnh tranh cũng sẽ là một thách thức không nhỏ cho cán bộ quản lí ngân hàng. Những lao động giỏi và có chuyên môn cao có xu hƣớng chuyển sang làm việc cho các ngân hàng nƣớc ngoài vì họ có chế độ lƣơng thƣởng hấp dẫn và đào tạo rất bài bản. Hiện nay, các ngân hàng quốc doanh đang và sẽ phải đối mặt với nạn chảy máu chất xám do nghịch lý: mặt bằng thu nhập thấp hơn so với các ngân hàng liên doanh và ngân hàng nƣớc ngoài nhƣng không thể tăng thu nhập cho nhân viên một cách thích ứng cho dù có ngân hàng làm ra lợi nhuận rất cao bởi họ chỉ đƣợc phép ―múa trong cái bị‖- quỹ tiền lƣơng mà liên bộ đã duyệt. Nghịch lí này làm cho ngƣời điều hành ngân hàng thiếu công cụ tài chính và khó chủ động trong việc thực hiện chính sách nhân sự, nhân viên thiếu động lực làm việc nên không kích thích đƣợc họ phát huy sáng tạo. Tất cả điều này làm cho thái độ ―hết giờ‖ có cớ để tiếp tục tồn tại, và làm cho con đƣờng xây dựng phong cách làm việc hiệu quả, chuyên nghiệp thêm dài hơn khi thách thức của hội nhập đã đến. Việc cán bộ của ngân hàng ―dứt áo ra đi‖ để lại những tổn thất vô hình nhƣ xáo trộn tổ chức, rò rỉ thông tin kinh doanh, chi phí tuyển dụng bị đội lên và nếu là những cán bộ chủ chốt thì tổn thất vô hình còn lớn hơn nhiều. Do vậy, các ngân hàng trong nƣớc sẽ ngày càng phải chịu những sức ép lớn hơn rất nhiều về nạn ―chảy máu chất xám‖ do chính sách ―săn đầu ngƣời‖ mà các ngân hàng nƣớc ngoài chắc chắn sẽ sử dụng. Trong bối cảnh nhƣ vậy, việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực đang đƣợc quan tâm đúng mức hơn. 3. Một số giải pháp nhằm xây dựng thành công chiến lƣợc nguồn nhân lực của các Ngân hàng thƣơng mại Việt Nam sau khi gia nhập WTO. 3.1 Giải pháp vĩ mô. 3.1.1. Ổn định môi trường kinh tế, môi trường đầu tư. Nhà nƣớc cần tạo môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng đầu tƣ lành mạnh, thông thoáng phù hợp với thông lệ quốc tế trong các hoạt động thƣơng mại nói chung, hoạt động ngân hàng nói riêng. Có kế hoạch phát triển kinh tế dài hạn trên cơ sở quy hoạch đầu tƣ phát triển các ngành nghề, các vùng một cách khoa học. Ngân hàng là những đơn vị Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 84 đầu tƣ cho các doanh nghiệp, nếu những doanh nghiệp ấy làm ăn thua lỗ việc các ngân hàng phải gánh chịu hậu quả với số dƣ hàng ngàn tỷ đồng nợ tồn đọng chính là nguy cơ lớn. Chính vì vậy, Nhà nƣớc với vai trò quản lý vĩ mô nền kinh tế, vùng kinh tế để ngân hàng cũng nhƣ các ngành kinh tế khác có kế hoạch phát triển trên cơ sở định hƣớng theo kế hoạch của Nhà nƣớc một cách có hiệu quả. Kiên quyết cơ cấu lại các ngân hàng thƣơng mại theo các đề án đã đƣợc phê duyệt và phù hợp với các cam kết với các tổ chức tài chính quốc tế nhằm tạo ra các ngân hàng có quy mô lớn, hoạt động an toàn, hiệu quả, đủ sức cạnh tranh trong nƣớc và quốc tế. Nâng cao quyền tự chủ, tự quyết và tự chịu trách nhiệm kinh doanh của các ngân hàng thƣơng mại, giảm thiểu bao cấp, bảo hộ trong hoạt động ngân hàng. Trong môi trƣờng nhƣ vậy, vấn đề hoàn thiện hệ thống pháp lý và luật về ngân hàng cũng cần đƣợc coi trọng. Sửa đổi, bổ sung luật các tổ chức tín dụng phù hợp đƣờng lối phát triển kinh tế - xã hội, thông lệ và chuẩn mực quốc tế và mở cửa thị trƣờng tài chính. Phấn đấu tạo lập một hệ thống pháp luật ngân hàng hoàn chỉnh, đối xử công bằng giữa các ngân hàng trong nƣớc và nƣớc ngoài, đồng thời đảm bảo tính minh bạch để khuyến khích cạnh tranh lành mạnh giữa các ngân hàng, bảo đảm sự an toàn và hiệu quả của hệ thống ngân hàng. 3.1.2 Xây dựng chiến lược nguồn nhân lực tổng thể không chỉ chú trọng về số lượng mà cần quan tâm đến chất lượng hơn nữa. Theo ông Nguyễn Mạnh Cƣờng, Phó vụ trƣởng Vụ quan hệ quốc tế (Bộ Lao động - Thƣơng binh và Xã hội), mặc dù khi chính thức gia nhập WTO, nƣớc ta có thể sẽ chƣa mở cửa thị trƣờng lao động, nhƣng sẽ có một dòng chảy lớn lao động nƣớc ngoài vào thị trƣờng trong nƣớc. Sau khi gia nhập WTO, nền tài chính Việt Nam chấp nhận tham gia vào một thị trƣờng tài chính toàn cầu, không còn giới hạn về địa lý. Thực tế, không có điều khoản nào của WTO yêu cầu chúng ta phải mở cửa thị trƣờng lao động, song lao động nƣớc ngoài có thể vào làm việc tại nƣớc ta từ các gói dịch vụ do nƣớc ngoài cung cấp. Để hạn chế luồng lao động từ nƣớc ngoài, cách tốt nhất cần thực hiện là nâng cao chất lượng lao động để lao động Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 85 bản xứ có thể đáp ứng đƣợc yêu cầu của các nhà cung cấp dịch vụ. Khi đó, thay vì đƣa lao động từ nƣớc ngoài vào làm việc, các nhà cung cấp dịch vụ sẽ tuyển lao động bản xứ để tiết kiệm chi phí. Về đổi mới mô hình tổ chức bộ máy và qui chế điều hành của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam: theo hƣớng tăng cƣờng quyền lực quản lý của Hội đồng quản trị; Tăng cƣờng đào tạo và sử dụng cán bộ có năng lực; Nâng cấp hệ thống thông tin quản lý điều hành… Cũng nằm trong những giải pháp để đổi mới mô hình tổ chức cho các ngân hàng, mới đây, Thủ tƣớng Chính phủ đã đồng ý cho ba ngân hàng thƣơng mại quốc doanh lớn là Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam (BIDV), Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam (ICB), Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) thực hiện cổ phần hóa theo hƣớng đạt các chỉ số lành mạnh tài chính theo chuẩn quốc tế vào cuối năm 2006 đối với BIDV, ICB và cuối năm 2007 đối với Agribank. 3.1.3 Vấn đề tạo nguồn cho ngành tài chính ngân hàng. Ngày 29/10/2007, tại hội thảo đào tạo nhân lực, nghiên cứu khoa học và chuyển giao theo nhu cầu doanh nghiệp Thứ trƣởng Bộ GD-ĐT Bành Tiến Long nói trong 6 tháng tới sẽ quyết liệt xây dựng cơ sở dữ liệu quốc gia về lao động hiện có và phối hợp các tập đoàn lớn xác định nhu cầu nhân lực, lập kế hoạch dự báo nguồn nhân lực trong 2 - 3 năm tới. Để việc đào tạo đáp ứng đƣợc nhu cầu xã hội, theo Thứ trƣởng Bành Tiến Long, phải có sự phối hợp giữa ―3 nhà‖: Về phía Nhà nƣớc, bộ sẽ xúc tiến xin cơ chế dành 3%-5% thuế của doanh nghiệp hỗ trợ cho GD-ĐT. Đối với trƣờng ĐH, cần củng cố chất lƣợng đào tạo, đội ngũ giảng viên; trƣờng có chƣơng trình đào tạo chất lƣợng cao theo nhu cầu doanh nghiệp đã đƣợc ký kết có thể đề xuất ngay mức học phí mới. Đối với doanh nghiệp, cần có thông tin về nhu cầu nhân lực của mình, hỗ trợ tài chính và tham gia vào quá trình đào tạo, xây dựng chƣơng trình, cho sinh viên thực tập. Còn Phó Thủ tƣớng, Bộ trƣởng Bộ GD-ĐT Nguyễn Thiện Nhân cũng đã phát biểu: “Tham khảo ý kiến doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trong việc hình thành chƣơng trình đào tạo. Các trƣờng phải có tổ quan hệ doanh nghiệp trực thuộc Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 86 phòng đào tạo để lắng nghe những phản hồi về sản phẩm mình đào tạo ra cũng nhƣ những yêu cầu mới từ các doanh nghiệp‖. Nhƣ vậy có thể thấy rằng, nhà nƣớc ta đang nỗ lực cho các hoạt động cần thiết để rút ngắn khoảng cách giữa nhu cầu về nguồn nhân lực cả về lƣợng và chất với khả năng đáp ứng nguồn nhân lực. Trong ngành ngân hàng nói chung, nguồn nhân lực này phần lớn có trình độ đại học, vì vậy từ những vấn đề tạo nguồn nói chung và cho ngành ngân hàng nói riêng, các trƣờng Đại học cũng cần phải cải thiện hệ thống đào tạo của mình để theo kịp nhu cầu của thị trƣờng lao động. 4. Giải pháp vi mô. Sẽ rất chính đáng khi các nhà hoạt động nguồn nhân lực thƣờng tự đặt câu hỏi: ―Cách tiếp cận nào là đúng đắn và từ khía cạnh thực tế, điều gì là quan trọng trong việc tạo ra một chiến lƣợc nguồn nhân lực mang định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức?‖. Câu trả lời hoàn toàn không đơn giản chút nào. Giống nhƣ lý thuyết về tổ chức, không có một cơ cấu thích hợp cho mọi tổ chức, thì cũng không có chiến lƣợc nguồn nhân lực nào là tiêu chuẩn cho mỗi tổ chức. Để tăng sự tƣơng tác giữa quản trị nhân sự và chiến lƣợc kinh doanh là một trong những yêu cầu quan trọng trong quản lí chiến lƣợc nhân sự hiện đại. Trong cả những tài liệu về quản trị và những tài liệu kinh viện nói chung đều cho rằng sự triển khai và quản trị nguồn nhân lực có thể đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp và giúp duy trì liên tục thành công đó. Một vài tài liệu đi xa hơn cho rằng nguồn nhân lực của doanh nghiệp tạo thành nền tảng cơ bản cho lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.31 Theo cách nhìn này, nguồn nhân lực đƣợc coi là một tài sản quan trọng nhất trong một tổ chức. Cùng lúc đó, ngoài tầm quan trọng của nguồn nhân lực thì ngƣời ta còn tin rằng quản trị nguồn nhân lực cần phải phù hợp với quản trị tổ chức, cũng giống nhƣ một chiến lƣợc nguồn nhân lực với các chiến lƣợc kinh doanh của nó. Nói chung hầu hết những tài liệu đều tập trung vào nội dung chính là chiến lƣợc nguồn nhân lực là ―cái gì‖ thì ít hơn là ―làm thế nào‖ để thực hiện đƣợc đầy đủ nó. Trong phần này, tôi chỉ xin đƣa ra một 31 Business Stragegy and Human Resourse Management: Setting the Scene-Ed van Sluijs&Frits Kluytmans. Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 87 vài ý kiến của mình và một vài lý lẽ thuyết phục giúp cho sự tích hợp giữa chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc nguồn nhân lực ngày càng gần nhau hơn. Các nhóm giải pháp vi mô cơ bản sẽ tập trung vào các mảng sau: các giải pháp chung về tổ chức (vị trí của nhà quản trị, mức độ phân quyền cho nhân viên, xây dựng các nhóm liên chức năng và tự quản, chia sẻ thông tin), chính sách tuyển dụng(đề bạt bên trong) và chính sách đào tạo phát triển(luân chuyển và đào tạo chéo), chính sách đãi ngộ(sử dụng kết hợp các hình thức trả lƣơng, trả lƣơng khuyến khích, gắn kết đánh giá thành tích với đãi ngộ). 4.1 Giám đốc nguồn nhân lực nên là một thành viên của ban giám đốc. Một chiến lƣợc nguồn nhân lực hiệu quả không đơn giản là việc nhà quản trị nguồn nhân lực đƣợc phép cung cấp các thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho những ngƣời đƣa ra quyết định chiến lƣợc. Để đạt đƣợc sự phù hợp hợp lí (hay sự tích hợp) giữa chiến lƣợc nguồn nhân lực và chiến lƣợc kinh doanh phải xác định rằng ―tiến trình tích hợp nguồn nhân lực có thể xảy ra thông qua một loạt các hành động‖ và sự tích hợp này có thể đạt được thông qua việc có một đại diện có quyền lực trong hội đồng ra các quyết định chiến lược. Tại công ty bảo hiểm hàng đầu tại Úc (AGI), tiến trình tích hợp nguồn nhân lực bắt đầu bằng việc thay đổi chức vụ, vị trí của các nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao để họ trở thành ngƣời có quyền tƣơng đƣơng với chức danh phó, tổng giám đốc. Điều này tự động làm cho các nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao trở thành thành viên ban giám đốc, nhà quản trị nguồn nhân lực cấp cao phải đảm bảo các vấn đề về nguồn nhân lực đƣợc phối hợp trong tiến trình hoạch định chiến lƣợc. Trong khi nhiều công ty thừa nhận vai trò của nhà quản trị nguồn nhân lực trong tiến trình hoạch định chiến lƣợc và xem sự tích hợp là cần thiết, thì vẫn có hàng loạt doanh nghiệp cho rằng nguồn nhân lực vẫn còn là một lĩnh vực chức năng hành chính quan liêu và có tác động rất ít đến các quyết định chiến lƣợc quan trọng. Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 88 4.2 Trao quyền hành động cho nhân viên. Một trong số những phát kiến của thập niên 1990 là những nhân viên đƣợc trao quyền hành động có khuynh hƣớng quản trị thành tích của họ để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh. Nhân viên đƣợc giao nguồn lực cần thiết có trách nhiệm về những kết quả đã đạt đƣợc. Họ không thể tham gia hời hợt hay vô trách nhiệm khi họ nhận đƣợc chia sẻ lợi ích từ các kết quả này. Do vậy, các tổ chức thấy rằng, những nhân viên đƣợc trao quyền-đó là nhân viên gắn chặt chẽ kết quả với các nỗ lực của họ- làm cho tổ chức vững mạnh. Điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực, ở tất cả các bƣớc, chỉ cần mỗi ngƣời thực hiện công việc với tinh thần trách nhiệm cao nhất thì không có lí do gì khiến cho chiến lƣợc ấy bị chệch đi khỏi mục tiêu hay sứ mệnh ban đầu của doanh nghiệp. Kết quả của tham gia và trao quyền làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên và năng suất lao động. Những thay đổi cơ bản này phản ánh những biến đổi từ một cơ chế quản lý quan liêu sang và hợp nhất mọi hoạt động sang một cơ chế hoàn toàn khác mà trong đó những nhân viên cấp thâp có khả năng tiếp cận đƣợc với nhiều nguồn thông tin hơn sẽ đƣợc quyền thực hiện một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả lao động của mình. Có thể lấy một ví dụ tại nhà máy Levi Strauss, trong một lần mua một số xe nâng mới đã triệu tập lấy ý kiến của các lái xe và chính họ là những ngƣời quyết định quy cách phẩm chất và cũng chính là những ngƣời trao đổi với nhà cung cấp và đƣa ra quyết định cuối cùng về việc mua sản phẩm. Quá trình này giúp tiết kiệm cho công ty rất nhiều chi phí đồng thời có đƣợc những sản phẩm phù hợp hơn. Một ví dụ khác tại tập đoàn sản xuất Eaton, những công nhân ở đây quá mệt mỏi với việc cứ phải sửa chữa những chiếc máy liên tục bị hỏng, và họ đã đề xuất về việc tự bản thân họ sẽ làm ra hai chiếc máy tự động mới. Những chiếc máy này chỉ bằng 1/3 giá của những chiếc máy tự động ở bên ngoài đồng thời có thể tạo ra khối lƣợng sản phẩm lớn gấp đôi những chiếc máy ở bên ngoài trong năm đầu tiên. Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 89 4.3. Tăng cường việc chia sẻ thông tin: Chia sẻ thông tin là nhân tố cần thiết đầu tiên trong số những nhân tố quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này giúp khuyến khích quá trình phân cấp trong doanh nghiệp và mỗi cấp khác nhau đƣợc quyền đƣa ra những quyết định riêng của mình, nhƣ vậy sẽ có sự thạm gia nhiều hơn của các nhân viên và trao quyền nhiều hơn trong việc kiểm soát quá trình hoạt động trong doanh nghiệp. Cách thức này sẽ khiến cho những ngƣời tham gia vào chiến lƣợc nguồn nhân lực có định hƣớng rõ ràng, kéo theo những quyết định đúng đắn để thực hiện những nội dung của chiến lƣợc nguồn nhân lực đảm bảo doanh nghiệp của mình đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh tốt hơn so với đối thủ. Đặc biệt, nếu nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì chắc chắn rằng họ cần phải có những thông tin cần thiết để có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Thế nhƣng nó cũng có hạn chế riêng, một trong những lý do đôi khi dùng để giải thích cho việc không cung cấp thông tin cho đại đa số nhân viên là vì làm nhƣ vậy thì có thể những thông tin quan trọng sẽ bị rò rỉ cho phía đối thủ cạnh tranh. Khi còn là trƣởng phòng nhân sự của ngân hàng Mỹ, Robert Beck đã từng nói với ban lãnh đạo ngân hàng rằng: nếu nhƣ trong trƣờng hợp ngân hàng đã hạn chế việc cung cấp thông tin về chiến lƣợc và các thông tin khác của ngân hàng cho nhân viên mà đối thủ cạnh tranh lại chắc chắn đã biết về những thông tin đó thì chỉ có thể là nhân viên của ngân hàng đã bí mật tiết lộ nguồn thông tin đó mà thôi. Truyền đạt là một trong những mặt trung tâm của quản trị nguồn nhân lực. Tính mở của các kênh truyền thông tin cho các luồng thông tin từ trên xuống và từ dƣới đƣa lên, đƣợc coi là một trong các nhiệm vụ cốt lõi của quản trị nguồn nhân lực. Chia sẻ các thông tin cần thiết, và thông tin nhƣ thế nào là cần thiết, điều này mỗi ngân hàng phải tự điều chỉnh sao cho tối ƣu nhất. 4.4.Tổ chức những nhóm tự quản Những tổ chức biết tận dụng năng lực của các nhóm tự quản bao giờ cũng đạt đƣợc những kết quả rất cao. Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 90 Công việc sẽ có giá trị động viên cao hơn khi nhân viên đƣợc giao trách nhiệm và họ kiểm soát công việc của họ chống lại sự đơn giản hóa hoặc chuyên môn hóa. Sử dụng hệ thống công việc để ảnh hƣởng đến hiệu suất cũng có thể đƣợc biểu thị qua việc nhấn mạnh vào các nhóm. Cách tiếp cận nhóm là nhất quán với việc phân cấp-đó là khuynh hƣớng ít cấp độ quản lí hơn và ít nhà quản trị hơn. Và kết quả là quyền hành và trách nhiệm sẽ đƣợc phân quyền cho các nhà lãnh đạo nhóm hoặc mức độ tự chủ của nhóm làm việc trong việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát, và đánh giá công việc của họ. Monsanto, một công ty hóa chất lớn cũng đã áp dụng cách thức nhóm tự quản tại một dây chuyền sản xuất hóa chất và nylon tổng hợp gần pensacola, Florida. Các nhóm tự quản này sẽ chịu trách nhiệm đối với việc thuê, mua, sản xuất và các nhiệm vụ khác liên quan đến công việc. Số lƣợng các cấp quản lý cũng đƣợc giảm từ 7 cấp khác nhau xuống còn có 4 cấp, và nhà máy này cũng đạt đƣợc những thành tựu đáng kể trong việc gia tăng khả năng sinh lời cũng nhƣ tính an toàn trong công việc. Một ví dụ khác tại nhà máy sản xuất tàu ngầm cá nhân 318 của AT&T, chi phí sản xuất cũng giảm tới hơn 30% khi áp dụng cách thức nhóm tự quản. Federal Express cũng áp dụng cách thức này và cũng đã thành công rất lớn- các vấn đề về dịch vụ đã giảm 13% vào năm 1989 sau khi phân nhóm và thực hiện đào tạo cũng nhƣ quản lý mới đối với 1000 nhân viên văn phòng tại đây. Trong các ngân hàng thƣơng mại hiện nay cũng vậy, việc tạo ra những nhóm tự quản hoặc bán tự quản sẽ giúp nhân viên chủ động hơn trong việc xử lí các thƣơng vụ hay đơn hàng. Các nhóm tự quản thực hiện nhiệm vụ tốt hơn bởi vì họ thấy rằng có sự quản lý ngang hàng và sự mong đợi từ những động nghiệp khác về việc hợp tác và quản lý trong quá trình thực hiện. Quả thật, thậm chí ngay cả khi những nhà ngƣời phản đối khái niệm nhóm tự quản tranh luận rằng các vấn đề nảy sinh liên quan đến nhóm tự quản không phải là vấn đề về việc cách tiếp cận này không có hiệu quả mà là cách tiếp cận này mang lại hiệu quả rất cao. Do đó, khi các nhóm tự quản đƣợc đặt dƣới áp lực thì mọi ngƣời sẽ cố Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 91 gắng hết sức để đạt đƣợc mong đợi của cả nhóm và khi làm việc dƣới áp lực thì bản thân họ cũng thúc bách chính bản thân mình làm việc có hiệu quả hơn. 4.5 Áp dụng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc. Hiệu quả công việc nhắc đến ở đây chính là hiệu quả của việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực. Đây là một phƣơng pháp cần thiết trong việc quản lý và đặc biệt quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc mang lại nhiều lợi ích, đầu tiên phải kể đến là nó sẽ cung cấp những phản hồi khi tổ chức áp dung những chính sách mới. Việc đánh giá xem doanh nghiệp có thực hiện tốt chiến lƣợc nguồn nhân lực hay không để có những phản hồi hợp lí cho chiến lƣợc về sau là rất cần thiết. Có thể lấy một ví dụ nhƣ sau, nhiều tổ chức đã áp dụng chính sách thăng tiến nhƣng cuối cùng lại không thể hoàn thành đƣợc mục đích này nguyên nhân là họ không có một hệ thống thu thập và báo cáo thông tin đầy đủ về việc có bao nhiêu nhân viên ở những vị trí khác nhau đã hoàn thành đƣợc nhiệm vụ. Cam kêt thực hiện chính sách lƣơng cao của công ty rõ ràng cần phải có nhiều thông tin về thị trƣờng lao động hơn là khi công ty áp dụng chính sách lƣơng thấp. Cam kết thực hiện chính sách đào tạo trong công ty có thể đƣợc thực hiện nếu có đủ thông tin về tổng chi phí cho việc đào tạo, những nhân viên nhƣ thế nào mới đƣợc đào tạo hay loại hình đào tạo nào sẽ đƣợc áp dụng. Lợi ích thứ hai khi áp dụng phƣơng pháp này là: những gì đƣợc đánh giá thì sẽ đƣợc quan tâm. ― Không thấy, không quan tâm‖ là một nguyên tắc mà mọi tổ chức và cá nhân đều áp dụng khi họ thực hiện mục tiêu của mình, và nhƣ vậy thì cũng có thể đánh giá đƣợc hành vi nhân viên. Do đó, khi công ty áp dụng phƣơng pháp này, nhân viên sẽ nỗ lƣc hết sức trong công việc của mình, thậm chí ngay cả trong những công việc chỉ mang lại kết quả một cách gián tiếp và không tức thời. Những mặt nào đƣợc đánh giá hiệu quả thì sẽ đƣợc chú trọng, ngƣợc lại thì chắc chắn sẽ không nhận đƣợc sự quan tâm nào. Các ngân hàng cũng nên đa dạng hóa các hình thức đánh giá: từ phản ứng của khách hàng (độ tin cậy, sự sẵn sàng, sự an toàn, sự thông cảm, sự tham gia, sự Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 92 hữu hình), từ giá trị bằng tiền của chƣơng trình thực hiện các chiến lƣợc nguồn nhân lực hay việc định chuẩn các hoạt động của chiến lƣợc nguồn nhân lực. Mặc dù đối với doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa đặc biệt nhƣ ngân hàng thì việc đánh giá chi phí và lợi ích của hoạt động nguồn nhân lực này là rất khó, nhƣng không phải là không thể thực hiện đƣợc. Lấy ví dụ, Wayne Cascio gợi ý rằng chi phí vắng mặt của nhân viên đƣợc đƣợc xác định bằng giá trị tiền tệ thông qua công thức sau: 4.6 Chính sách tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực. Các ngân hàng Việt Nam cần có chính sách rõ ràng trong thu hút, cũng nhƣ giữ chân ngƣời tài để có đƣợc đội ngũ quản lý tốt. ―Nguồn nhân lực sẽ bị dịch chuyển khi có sự ‗đổ bộ‘ của hàng loạt ngân hàng nƣớc ngoài vào thị trƣờng Việt Nam. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, trong những năm qua, Eximbank đã ra sức đa dạng hoá dịch vụ, tăng cƣờng mở rộng mạng lƣới, cũng nhƣ đào tạo nhân lực‖. Eximbank đang trong giai đoạn cuối đàm phán với nhà đầu tƣ nƣớc ngoài để bán cổ phần, nhằm khai thác tốt hơn mảng dịch vụ tài chính. Dự kiến, đầu năm 2007, Eximbank sẽ bán cổ phần. Để chủ động trong cạnh tranh, việc cần làm trƣớc mắt là ngân hàng trong nƣớc nên tận dụng cơ hội về mạng lƣới hoạt động, đồng thời liên kết với các ngân hàng trong nƣớc và nƣớc ngoài, hạn chế tối đa việc đối đầu với họ. Từ đó, hệ thống ngân hàng trong nƣớc mới có thể chuyển những điểm yếu thành điểm mạnh để đứng vững và phát triển. ―Chắn chắn, sẽ khó tránh khỏi việc sáp nhập hoặc giải thể. Để hạn chế việc này, ngân hàng trong nƣớc nên tăng vốn để trang bị máy móc, công nghệ. Vì lĩnh vực kinh doanh tài chính đang trong thời kỳ ăn nên làm ra, nên sẽ thu hút đƣợc nhiều cổ đông chiến lƣợc‖. 32 Thử thách lớn nhất mà các công ty thƣờng phải đƣơng đầu trong cuộc đua này là xây dựng cho đƣợc chiến lƣợc thu hút và giữ nhân tài đúng đắn. Một số công ty không xác định đúng tầm quan trọng của nhà lãnh đạo nhƣ một nhân tố có tính quyết định đối với việc thu hút và giữ nhân tài. Một điều khá rõ ràng trên thực tế là các nhân viên thƣờng bị thu hút đến những công ty lớn và ở lại làm 32 Theo báo đầu tƣ 16/11/2006 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 93 việc lâu dài nếu ở những công ty này có những công việc thú vị và một vị lãnh đạo tuyệt vời. Đó là những vấn đề thuộc về lãnh đạo. Theo các chuyên gia về nhân lực33, các doanh nghiệp có thể giành chiến thắng trong cuộc đua thu hút và giữ nhân tài bằng cách tấn công vào hai trận tuyến sau: Xây dựng lại các chiến lược về thu hút và giữ nhân tài. Các chiến lƣợc này phải chú trọng vào việc tạo ra một môi trƣờng văn hóa đề cao những cá nhân có thành tích làm việc xuất sắc; đƣa ra những khuyến khích có giá trị và hấp dẫn đối với những cá nhân có năng lực; đẩy mạnh việc tuyển dụng những cá nhân có triển vọng và đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển lâu dài của doanh nghiệp; phát hiện, nuôi dƣỡng và phát triển các nhà lãnh đạo có khả năng ngay từ những ngày đầu tiên họ mới gia nhập tổ chức. Tuyển dụng và phát triển các nhà lãnh đạo có đủ năng lực và phẩm chất. Các nhà lãnh đạo cần có những năng lực gì để thu hút và giữ nhân tài? Công tác đào tạo, phát triển các nhà lãnh đạo có vai trò nhƣ thế nào trong việc giúp họ có đƣợc những năng lực này? Trƣớc tiên, sự tƣơng tác giữa ngƣời và ngƣời là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo ra nguồn cảm hứng làm việc cho các nhân tài và giữ họ lại tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải hiểu rõ những điều gì có thể động viên nhân viên. Nói chung nhân viên thƣờng đánh giá rất cao tính chân thật, cởi mở, trung thực, liêm chính ở các nhà lãnh đạo. Nghiên cứu cho thấy, để có thể làm tốt việc giữ nhân tài, các nhà lãnh đạo cần phải có năm năng lực, phẩm chất hàng đầu dƣới đây: - Nhận ra tiềm năng của các nhân viên và phát triển những nhân viên có khả năng nhất trong tổ chức. - Giúp các nhân viên vƣợt qua những giới hạn khả năng mà bản thân họ hoặc những ngƣời xung quanh lầm tƣởng, tức là giúp họ vƣợt qua rào cản tâm lý ―khả năng của tôi chỉ đến đó‖. - Đặt ra những mục tiêu rõ ràng và có những phản hồi chân thật, khách quan cho các nhân viên. 33 Theo Doanh nhân SG cuối tuần (03/08/2007). Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 94 - Thể hiện sự đam mê với công việc, nhiệt tình trong các mối quan hệ. - Xây dựng một môi trƣờng làm việc đề cao niềm tin. Thế nhƣng trên thực tế vẫn có khá nhiều nhà lãnh đạo không thu hút và giữ đƣợc nhân tài dù họ đã hội đủ năm yếu tố đó. Trong trƣờng hợp này, nguyên nhân có thể là họ đã không nhận thức đầy đủ tầm quan trọng của công việc này, hoặc cũng có thể là do các công ty đã không thực hiện đủ các nỗ lực phát triển, đào tạo đội ngũ lãnh đạo kế cận. 4.7 Nâng cao vai trò của chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng. Một giải pháp cuối cùng và có lẽ cũng là quan trọng nhất, đó là các ngân hàng cần phải nhìn nguồn nhân lực dƣới con mắt ―chiến lƣợc‖. Vai trò của chiến lƣợc nguồn nhân lực sẽ đƣợc nhận thức đầy đủ và đúng đắn hơn dƣới con mắt của những ―nhà quản trị tổng thể‖. Việc nâng cao vai trò của chiến lƣợc nguồn nhân lực không còn chỉ là nhiệm vụ của riêng giám đốc phòng nhân sự. Mà hơn nữa, đến ngay cả nhân viên cũng cần phải nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nó. Bởi đây không chỉ là trách nhiệm mà còn là sự tự bảo vệ lợi ích của mỗi ngƣời. Nhận thức đƣợc chiến lƣợc nguồn nhân lực, tức nhân viên nắm đƣợc xu hƣớng vào ra của nguồn nhân lực, để từ đó tự mình phù hợp với tổ chức hơn. Đây là một việc không đơn giản, bởi hành vi có thể thay đổi nhƣng để thay đổi tƣ duy thì lại là một vấn đề lớn. Thay đổi tƣ duy trong quản lí, đó cũng là một vấn đề nan giải của các nhà quản trị nói riêng trong xu thế hội nhập toàn cầu ngày nay. Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. KẾT LUẬN Xuyên suốt đề tài nghiên cứu, nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của xây dựng và triển khai thành công chiến lược nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và trong các ngân hàng thƣơng mại nói riêng chính là yêu cầu cốt lõi ngày càng bức thiết của các ngân hàng Việt Nam. Không thể phủ nhận những tín hiệu đáng mừng từ sự quan tâm hơn đến việc xây dựng và triển khai của những ngân hàng thƣơng mại trong thời gian gần đây. Tuy nhiên, con đƣờng xây dựng và triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực sao cho thực sự phù hợp với chiến lƣợc chung của mỗi ngân hàng vẫn là một con đƣờng dài với các ngân hàng thƣơng mại. Đến bao giờ chiến lƣợc nguồn nhân lực mới thực sự phù hợp với từng ngân hàng? Đến khi nào việc thực thi chiến lƣợc nguồn nhân lực mới tạo ra cho ngân hàng một lợi thế cạnh tranh thực sự, từ đó đạt đƣợc mục tiêu của mình? Bên cạnh đó, Việt Nam đã gia nhập WTO đòi hỏi sự hội nhập từ mọi lĩnh vực với sự tham gia ngày một bình đẳng giữa các ngân hàng nƣớc ngoài và ngân hàng trong nƣớc chắc chắn sẽ làm sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Chiến lƣợc nguồn nhân lực giúp các ngân hàng chủ động hơn trong mọi tình huống, nâng cao sức cạnh tranh và ngày càng tạo dựng đƣợc vị trí vững chắc hơn trên thƣơng trƣờng trong nƣớc cũng nhƣ quốc tế. Phân tích việc xây dựng và triển khai chiến lƣợc nguồn nhân lực là một việc khá phức tạp, mới mẻ, hơn nữa do thời gian ít và kinh nghiệm còn hạn chế, luận văn chắc chắn có những khiếm khuyết, tác giả mong nhận đƣợc nhiều ý kiến đóng góp từ những nhà nghiên cứu quan tâm đến vấn đề này để đƣợc hoàn thiện hơn. Cuối cùng, tác giả xin đƣợc bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc tới ThS.Ngô Quí Nhâm, đã tận tình giúp đỡ tác giả hoàn thành bài luận văn này. Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2003) Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê. [2] TS.Nguyễn Quốc Tuấn, TS.Đoàn Gia Dũng (2005)-Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. [3] PGS.TS Nguyễn Thị Mùi (2006)-Quản trị ngân hàng thƣơng mại, NXB Tài chính. [4] TS.Nguyễn Quốc Tuấn, TS.Đoàn Gia Dũng, ThS. Đào Hữu Hòa, ThS.Nguyễn Thị Loan, ThS.Nguyễn Thị Bích Thu, ThS.Nguyễn Phúc Nguyên(2006)-Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. [5] PGS.TS.Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần Hữu Hải(2007)-Quản trị chiến lƣợc, NXB Thống kê. [6] Trần Kim Dung(2005)-Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê. [7] TS.Nguyễn Thức Minh(2002)-Quản trị kinh doanh, NXB Tài Chính. [8] Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý(2005)-Chiến lƣợc kinh doanh, NXB Lao động và Xã hội. [9] Martin Hill(1996)-Quản trị nguồn nhân lực tổng thể, NXB Thống kê. [10] Gary Dessler(2005)-Human Resource Management,Person Education International. [11] Noe, Hollenbeck, Gerhart, Wright (2003): Human Resource Management: Gaining A Competitive Advantage, 4th Ed.McGraw-Hill Irwin. [12] Chandler, A(1962) Strategy and Structure. Cambrige, Masschusettes.MIT Press. [13] Johnson,G, Schle, K(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe. [14] P.Rindova & C.J.Fombrun, (1999), ―Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions‖, Strategic Management Journal,20: 691-710. [15] M.E.Porter, 1980, Competitive Strategy, New Yord : Free Press, 35-40. Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. [16] C.W.Hofer, D.Schenđel (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn.West. [17] Business Strategy and Human Resource Management: Setting the Scene- Ed van Sluijs & Flits Kluytmans. [18] Hofer C.M., Schenđel D (1978), Strategy Formulation : Analytical Concepts, St Paul, Minn. West, 169-172. [19] Pfeffer, Producing Sustainable Competitive Advange Through the Effective Management of People, Academy of Management Excutive. [20] Schuler, R.S. and Jackson, S.E. (1987). Linking competitive strategies with human resource management practices. The Academy of Management Executive , vol. 1, no. 3, 207-219 [21] Feld L.R.(1979), A.L.Page, ―Harvesting: The Misunderstood Market Exit Strategy‖. [22] Warren Bennis (2003), ―Trở thành lãnh đạo của các lãnh đạo‖, Tƣ duy lại tƣơng lai, NXB TP.HCM. [23] Theo báo đầu tƣ 16/11/2006. [24] Theo Doanh nhân SG cuối tuần (03/08/2007). [25] Tạp chí Ngân hàng, Số 3+4(2/2007), Số 5(3/2007). [26] [27] [28] [29] [30] [31] [32] [33] Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................0 CHƢƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP .....................................3 I. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................................................ 3 1. Khái niệm nguồn nhân lực (human resources) và quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. ................................................................ 3 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực. ............................................................. 3 1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. ................ 3 2. Vai trò của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực. ............................... 4 II. CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC ................................................ 5 1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược. ..................................... 5 1.1. Khái niệm chiến lược. .................................................................... 5 1.2 Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp. ........................................ 6 1.2.1. Chiến lƣợc cấp công ty ............................................................ 6 1.2.2. Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh. .......................................... 6 1.2.3. Các chiến lƣợc cấp chức năng. ................................................ 7 2. Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực và các mô hình chiến lược. .. 7 2.1 Khái niệm chiến lược nguồn nhân lực. ........................................... 7 2.2 Các mô hình chiến lược nguồn nhân lực ......................................... 8 2.2.1 Mô hình tổng hợp ..................................................................... 8 2.2.2 Mô hình tổ chức. ...................................................................... 9 2.2.3 Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ ...................................... 10 3.Quan hệ giữa các chiến lược trong doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực. ................................................................................... 10 3.1 Các quan điểm nghiên cứu về quan hệ giữa các chiến lược doanh nghiệp và chiến lược nguồn nhân lực. ................................................ 10 3.2 Sự tích hợp giữa chiến lược công ty và chiến lược nguồn nhân lực. ........................................................................................................... 13 3.2.1 Chiến lƣợc tăng trƣởng:.......................................................... 13 3.2.2 Chiến lƣợc ổn định ................................................................. 15 3.2.3 Chiến lƣợc suy giảm: ............................................................. 15 3.3.2 Chiến lƣợc chất lƣợng chiếm ƣu thế. ...................................... 20 3.3.3 Chiến lƣợc đổi mới chiếm ƣu thế(hay chiến lƣợc khác biệt hóa). ........................................................................................................ 23 III. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC 26 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO ..................................................................................33 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. I. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN GẦN ĐÂY. ......... 33 1. Môi trường kinh doanh trong nước và quốc tế của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong thời gian gần đây. .................................... 33 1.1 Môi trường trong nước. ................................................................ 33 1.2 Môi trường quốc tế. ...................................................................... 35 2. Quy mô của các ngân hàng thương mại Việt Nam .......................... 36 2.1 Quá trình phát triển của hệ thống NHTM Việt Nam. .................... 36 2.2 Qui mô của các ngân hàng thương mại Việt Nam ......................... 37 2.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của các ngân hàng thương mại Việt Nam. ........................................................................................................... 40 II. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI HẬU GIA NHẬP WTO. ........................................................................................... 40 1. Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng ACB ....... 41 1.1 Chiến lược cạnh tranh. ................................................................. 41 1.2 Chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng ACB. ...................... 44 1.2.1 Tổ chức lao động. ................................................................... 45 1.2.2 Tuyển dụng. ........................................................................... 45 1.2.3 Đào tạo và phát triển. ............................................................. 45 1.2.4 Đánh giá nhân sự. .................................................................. 47 1.2.5 Đãi ngộ................................................................................... 47 2. Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong Ngân hàng Thương mại Cổ phần các Doanh nghiệp Ngoài quốc doanh Việt Nam (VPBANK). ........................................................................................... 48 2.1 Chiến lược kinh doanh. ................................................................. 48 2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. ........................................ 53 2.2.1 Tổ chức lao động. ................................................................... 54 2.2.2 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc tại VPBank. ..................................................................................... 55 2.2.3 Chính sách đào tạo. ................................................................ 55 2.2.4 Trả lƣơng. .............................................................................. 56 3.Thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong ngân hàng VIBank. .. 57 3.1 Chiến lược kinh doanh. ................................................................. 57 3.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực. ......................................... 60 3.2.1 Tổ chức lao động. ................................................................... 61 3.2.2 Chính sách tuyển dụng, thu hút nhân tài từ các nơi về làm việc tại VIBank....................................................................................... 61 3.2.3 Chính sách đào tạo ................................................................. 61 3.2.4 Trả lƣơng. .............................................................................. 63 4. Đánh giá chung về thực trạng nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại Việt Nam hậu WTO........................................................... 65 4.1 Khủng hoảng “thiếu”. .................................................................. 65 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 4.2 Thiếu lao động trình độ cao .......................................................... 66 4.3 “Chảy máu chất xám” ở Ngân hàng. ............................................ 67 4.4 Vấn đề đào tạo lại và đào tạo mang tính thực hành. ..................... 68 5. Đánh giá chung về thực trạng chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu WTO. ....................................................... 69 5.1 Những kết quả ban đầu. ................................................................ 69 5.2 Tồn tại và nguyên nhân. ............................................................... 70 CHƢƠNG III: PHƢƠNG HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM HẬU GIA NHẬP WTO .........................................................................77 I. NHỮNG VẤN ĐỀ ĐẶT RA ĐỐI VỚI CHIẾN LƢỢC NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM HẬU GIA NHẬP WTO. ............................................................... 77 1. Những cơ hội và thách thức đối với các ngân hàng thương mại(NHTM) sau khi gia nhập WTO. .................................................... 77 1.1 Những cơ hội mở ra cho ngành Ngân hàng khi Việt Nam gia nhập WTO. ........................................................................................................... 77 1.1.1 Cơ hội cải cách triệt để hệ thống ngân hàng Việt Nam. .......... 77 1.1.2 Cơ hội nâng cao vị thế trên trƣờng quốc tế và năng lực cạnh tranh. ............................................................................................... 78 1.1.3 Cơ hội phát triển, mở rộng dịch vụ ngân hàng, đa dạng hóa hoạt động kinh doanh; cơ hội tiếp cận và đổi mới công nghệ ngân hàng hiện đại. .......................................................................................... 78 1.1.4 Cơ hội học tập kỹ năng quản lý, giám sát ngân hàng của các nƣớc tiên tiến. ........................................................................................... 79 1.2 Những thách thức đối với các ngân hàng thương mại khi gia nhập WTO. ..................................................................................................... 79 1.2.1 Hệ thống ngân hàng không đủ mạnh sẽ dễ bị chao đảo và có nguy cơ bị lũng đoạn bởi các tập đoàn tài chính quốc tế.................. 79 1.2.2 Sự non kém của chính các ngân hàng Việt Nam- khả năng cạnh tranh thấp. ....................................................................................... 80 1.2.3 Sự cạnh tranh khốc liệt của các ngân hàng nƣớc ngoài ngay tại thị trƣờng trong nƣớc. ..................................................................... 81 1.2.4. Sự phát triển và thay thế rất nhanh trình độ công nghệ. ......... 82 1.2.5. Sự cắt giảm nguồn nhân lực. ................................................ 82 3. Một số giải pháp nhằm xây dựng thành công chiến lược nguồn nhân lực của các Ngân hàng thương mại Việt Nam sau khi gia nhập WTO. .............................................................................................................. 83 3.1 Giải pháp vĩ mô. ........................................................................... 83 3.1.1. Ổn định môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng đầu tƣ. .................... 83 Chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại hậu gia nhập WTO. 3.1.2 Xây dựng chiến lƣợc nguồn nhân lực tổng thể không chỉ chú trọng về số lƣợng mà cần quan tâm đến chất lƣợng hơn nữa. .......... 84 3.1.3 Vấn đề tạo nguồn cho ngành tài chính ngân hàng. .................. 85 4. Giải pháp vi mô. ................................................................................ 86 4.1 Giám đốc nguồn nhân lực nên là một thành viên của ban giám đốc. ........................................................................................................... 87 4.2 Trao quyền hành động cho nhân viên. .......................................... 88 4.3. Tăng cường việc chia sẻ thông tin: .............................................. 89 4.4.Tổ chức những nhóm tự quản ....................................................... 89 4.5 Áp dụng phương pháp đánh giá hiệu quả công việc...................... 91 4.6 Chính sách tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực. .......................... 92 4.7 Nâng cao vai trò của chiến lược nguồn nhân lực trong các ngân hàng. .................................................................................................. 94 KẾT LUẬN ...................................................................................96