Đề tài Chiến lược phát triển kinh doanh của công ty cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC

thường. Do những lỗi của hệ thống, hay do các yếu tố khách quan, khách hàng thường có những khiếu nại thắc mắc về giá cước, mức độ sử dụng... Việc giải quyết thắc mắc khiếu nại chậm trễ sẽ rất nguy hiểm vì càng làm khách hàng bức xúc thêm và dễ dẫn đến từ bỏ nhà cung cấp Giá cước: là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng mà khách hàng Việt Nam quan tâm đầu tiên khi sử dụng dịch vụ, đặc biệt khi trên thị trường có nhiều sự lựa chọn để so sánh. Khách hàng sẽ tìm đến những nhà cung cấp nào có dịch vụ tốt và giá cả rẻ hơn. Đặc biệt, khi đại bộ phận khách hàng chưa phải là đã có khả năng sẵn sàng thanh toán, giá cước càng là một yếu tố nhạy cảm. Các dịch vụ giá trị gia tăng phải phong phú, đa dạng hơn: với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ viễn thông và Internet, ngày càng có nhiều dịch vụ mới ra đời đáp ứng nhu cầu ngày càng phong phú và đa dạng của khách hàng. Nhu cầu sử dụng các dịch vụ cao cấp ngày càng nhiều. Ngoài việc sử dụng di động để thực hiện các cuộc thoại, khách hàng còn mong muốn có thể sử dụng để nhắn tin, truy nhập Internet. Đối với dịch vụ truy nhập Internet, bên cạnh việc tìm kiếm thông tin, gửi e-mail... khách hàng còn muốn sử dụng nhiều dịch vụ mới như giải trí, xem phim, thương mại điện tử, trò chơi trực tuyến, hội nghị truyền hình... đòi hỏi tốc độ đường truyền nhanh hơn. Chính vì vậy, để có thể thu hút khách hàng việc phát triển thêm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng tích hợp trên cùng một thiết bị đầu cuối là một chiến lược rất quan trọng và là một xu hướng tất yếu trong những năm tới. Địa điểm mua hàng phải thuận tiện, hấp dẫn khách hàng, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh hiện nay, các nhà cung cấp mới ra đời luôn có tư duy kinh doanh mới và nhanh nhạy, chủ động trong việc đem dịch vụ đến khách hàng chứ không phải bán hàng bị động, các thủ tục, hình thức mua dịch vụ và thanh toán dễ dàng, thuận tiện hơn. Thời gian chờ đợi từ lúc đăng ký sử dụng dịch vụ đến khi được hòa mạng, hay lắp đặt phải được rút ngắn. Điện thoại thẻ, Internet thẻ là một hình thức thanh toán tiện lợi cho khách hàng. Mạng lưới điểm truy nhập Internet công cộng cũng cần được phát triển để đáp ứng các đối tượng sử dụng. Các hoạt động hỗ trợ bán hàng như quảng cáo, khuyến mại, quà tặng ngày càng được khách hàng chú ý và đòi hỏi nhiều hơn. Khi các vấn đề cơ bản của dịch vụ như chất lượng, giá cước, mua hàng có vẻ gần như được đáp ứng ngang bằng nhau giữa các nhà cung cấp thì các hoạt động yểm trợ ngày càng thể hiện tính hiệu quả trong việc thu hút khách hàng. Khách hàng sẽ đòi hỏi nhiều đến các hoạt động hậu mãi như quà tặng, bảo hành, lắp đặt sửa chữa. Vì vậy, việc có các chính sách chăm sóc khách hàng, giữ khách hàng trung thành không rời bỏ sang nhà cung cấp mới là một việc rất cần thiết và phải làm ngay. Nhà cung cấp Áp lực từ nhà cung cấp thể hiện dưới 4 áp lực cơ bản sau đây: Hầu hết các thiết bị thông tin công nghệ cao cung cấp cho mạng lưới đều phải nhập khẩu. Vì vậy, CMCTI phải chịu những áp lực mạnh từ phía các nhà cung cấp thiết bị mạng lưới. Thiết bị đầu cuối cũng là một trong những áp lực có thể tạo ra đối với CMCTI. Việc dịch vụ có khả năng phát triển mạnh hay không một phần bị ảnh hưởng bởi yếu tố giá cả, sự tiện lợi và sự thông dụng của thiết bị đầu cuối. Công nghệ viễn thông và Internet thay đổi vô cùng nhanh chóng trong khi đó việc tiếp cận những công nghệ đó đòi hỏi phải có những chuyên gia có trình độ và kinh nghiệm. Đặc thù của lĩnh vực viễn thông là công nghệ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm và loại hình dịch vụ cung cấp. CMCTI sẽ chịu áp lực lớn từ phía các nhà cung cấp thiết bị trên thế giới về chuyển giao công nghệ, kinh nghiệm quản lý, khai thác khi xuất hiện các công nghệ hiện đại tiên tiến hơn. Hoạt động kinh doanh của các nhà khai thác dịch vụ viễn thông và Internet còn được sự hỗ trợ rất lớn từ các nhà cung cấp nội dung, thiết kế các ứng dụng gia tăng giá trị mới. Đối thủ tiềm ẩn Cạnh tranh tiềm ẩn từ các doanh nghiệp viễn thông đã được cấp phép được thể hiện qua Kế hoạch phát triển mạng của một số doanh nghiệp như sau: Kế hoạch mạng viễn thông và Internet của Viettel giai đoạn 2006 – 2010 Phát triển mạng NGN theo các lớp. Mạng thông tin di động: Triển khai mạng GPRS để có thể cung cấp dịch vụ truyền số liệu vô tuyến di động băng rộng. Từng bước triển khai hệ thống 3G theo lộ trình: GSM – GPRS – EDGE – UMTS/IMT2000. Mạng cố định: Giai đoạn từ 2005 đến 2010, sẽ tiếp tục phát triển dịch vụ tại 20 tỉnh hiện tại, đồng thời phát triển mạng lưới ra các tỉnh thành khác, phấn đấu đến năm 2010 sẽ cung cấp dịch vụ điện thoại cố định nội hạt trên 64 tỉnh, thành trong cả nước. Mạng thuê kênh: Tiếp tục phát triển mạng cổng quốc tế sử dụng truyền dẫn cáp quang biển để đến năm 2010 có thể cung cấp đến 2.500 luồng E1 thuê kênh trong nước và quốc tế cho các khách hàng có nhu cầu. Kế hoạch mạng viễn thông và Internet của SPT giai đoạn 2006 – 2010 Mạng Internet: Mở rộng các POP truy cập Internet đến hầu hết các tỉnh thành vào năm 2010. Triển khai mạng MAN cáp quang băng rộng, công nghệ ADSL và vô tuyến băng rộng WLAN 802.11a/b đến các tỉnh thành phố có tiềm năng viễn thông, để thu hút khách hàng thuê kênh và truy cập Internet băng rộng. Đến năm 2010, chuyển toàn bộ lưu lượng thuê kênh hiện có sang mạng MAN cáp quang băng rộng theo kiến trúc NGN tại các thành phố lớn, khu thương mại, khu công nghiệp. Trang bị thêm các thiết bị truy cập tùy theo loại hình dịch vụ (như thoại, dữ liệu, video...) tại các vùng để cung cấp ngay dịch vụ cho khách hàng. Kế hoạch mạng viễn thông và Internet của EVN Telecom giai đoạn 2006 – 2010 Phát triển mạng NGN với các lớp ứng dụng và dịch vụ, lớp điều khiển, lớp chuyển tải, lớp truy cập Tiếp tục phát triển mạng cổng quốc tế sử dụng truyền dẫn cáp quang biển, xây dựng thêm 14.568 km cáp quang các loại để đến năm 2010 có thể cung cấp đến 4.000 luồng E1 thuê kênh trong nước và quốc tế cho các khách hàng có nhu cầu. Kế hoạch mạng viễn thông và Internet của các doanh nghiệp viễn thông còn lại giai đoạn từ năm 2006 đến 2010 Mạng viễn thông của các doanh nghiệp còn lại đều được xây dựng theo cấu trúc NGN: bao gồm 4 lớp chính Lớp ứng dụng và dịch vụ, Lớp điều khiển, Lớp chuyển tải, Lớp truy cập. Mạng di động: sẽ phát triển đến 3G và đến năm 2010 sẽ phủ sóng toàn bộ 64 tỉnh, TP. Ngoài các đối thủ đã được cấp phép trong nước, việc xuất hiện thêm nhà khai thác mới đặc biệt là các doanh nghiệp viễn thông quốc tế chắn chắn sẽ diễn ra. Giai đoạn 2005 – 2006: nhà nước cấp thêm các giấy phép khai thác dịch vụ cơ bản hoặc dịch vụ gia tăng giá trị. Năm 2006 sẽ cho phép các thành phần kinh tế trong nước được chiếm tới 49% cổ phần trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đường dài và quốc tế. Các nhà khai thác nước ngoài được phép liên doanh với các đối tác phía Việt Nam trong kinh doanh các dịch vụ viễn thông cơ bản như truyền số liệu chuyển mạch gói, truyền số liệu chuyển mạch kênh, thuê kênh riêng, thông tin vô tuyến… trong đó phần vốn góp phía nước ngoài không quá 49% vốn pháp định của liên doanh. Giai đoạn 2007 – 2010: Sau năm 2006 không hạn chế cấp giấy phép kinh doanh trong nước cho các dịch vụ đường dài trong nước và quốc tế. Mở cửa hoàn toàn đối với việc khai thác và cung cấp các dịch vụ gia tăng giá trị. Đẩy mạnh việc cổ phần hoá các doanh nghiệp, nhà nước chỉ chiếm cổ phần chi phối hoặc cổ phần đặc biệt trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông cơ bản. Các nhà khai thác nước ngoài được liên doanh với phía Việt Nam kinh doanh các dịch vụ điện thoại cố định nội hạt, đường dài trong nước và quốc tế trong đó phần vốn góp của phía nước ngoài không quá 49% vốn pháp định của liên doanh. Các doanh nghiệp liên doanh không được xây dựng mạng đường trục mà phải thuê lại từ các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam cung cấp hạ tầng mạng. Xu hướng hội tụ giữa Tin học, Viễn thông và Truyền thông sẽ mang lại nhiều dịch vụ mới cho xã hội nhưng đồng thời cũng tạo cơ hội cho nhiều đối thủ cạnh tranh xuất hiện. Trên phạm vi toàn thế giới, các nhà khai thác truyền hình cáp đang nâng cấp mạng lưới của họ nhằm cung cấp video số cũng như các dịch vụ thoại và dữ liệu. Nguyên nhân để họ tham gia thị trường này là nhu cầu rất cao của khách hàng về truy cập Internet tốc độ cao. Việc tích hợp giữa kinh doanh dịch vụ phát thanh với các hoạt động trên web của các hãng phát thanh cũng đang được xúc tiến mạnh bởi vì khách hàng mục tiêu của họ đang dành nhiều thời gian cho Internet hơn. Các dịch vụ thay thế Dịch vụ viễn thông là một trong số các dịch vụ thông tin. Tuy nhiên, với công nghệ hiện đại, dịch vụ viễn thông vẫn chiếm ưu thế hơn các dịch vụ thông tin khác như bưu chính… Tuy vậy, trong nội bộ lĩnh vực viễn thông, các dịch vụ lại có khả năng thay thế nhau. Các dịch vụ mới ra đời với công nghệ cao hơn thay thế cho các dịch vụ công nghệ cũ, dịch vụ dữ liệu thay thế một phần dịch vụ thoại. Do vậy, sự ra đời của các dịch vụ mới thay thế đang là một áp lực lớn đối với CMCTI trong việc kinh doanh và cung cấp dịch vụ, vì thế CMCTI cần có những hướng đi và cách thức hành động đúng đắn trong hoạt động kinh doanh của mình, có kế hoạch mở rộng phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ, chiếm lĩnh địa bàn, khách hàng, nhanh chóng đổi mới công nghệ, tăng năng suất lao động, giảm giá thành dịch vụ để tăng khả năng cạnh tranh. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Từ những phân tích ở trên ta thiết lập ma trận EFE cho CMCTI. Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới CMCTI Bảng 2. 7: Ma trận EFE của CMCTI STT Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá 0,06 2 0,12 Các yếu tố vĩ mô của nền kinh tế (tỷ giá, lạm phát,...) không ổn định 0,03 1 0,03 Gia tăng số lượng khu đô thị tập trung và khu công nghiệp, khu chế xuất 0,07 2 0,14 Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng 0,20 4 0,80 Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển công nghệ thông tin và truyền thông của Nhà nước và Chính phủ 0,10 2 0,20 Thu nhập dân cư tăng 0,06 2 0,12 Xu hướng hội tụ công nghệ thông tin - viễn thông – truyền hình 0,08 1 0,08 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 0,05 2 0,10 Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành 0,05 1 0,05 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới 0,20 1 0,20 Xu hướng thiết bị, công nghệ thay đổi nhanh 0,10 2 0,20 Tổng 1,00 2,04 Nhận xét: qua ma trận đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài thì số điểm quan trọng của CMCTI là 2,04. Từ đó cho thấy khả năng phản ứng của công ty trước sự thay đổi môi trường bên ngoài là dưới mức trung bình. CMCTI chưa tận dụng được các cơ hội cũng như chưa có biện pháp để tránh các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Do đó, công ty cần phải điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh của mình. Đánh giá tình hình nội bộ công ty Phân tích nội bộ Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực của CMCTI có tuổi trung bình còn khá trẻ (xấp xỉ 30) so với các công ty cạnh tranh cùng ngành. Họ có sức trẻ, lòng nhiệt tình với công việc và ý chí học hỏi rất cao, bên cạnh đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm, đã từng trải qua các vị trí quản lý trong các công ty viễn thông. Tuy nhiên, việc bồi dưỡng đào tạo thiếu tính định hướng để hình thành đội ngũ nhân lực chuyên sâu trong từng mảng công việc riêng, đồng thời chưa thực sự gắn với nhu cầu thực tế của từng chức danh công việc cụ thể. Một bộ phận lao động chưa phát huy hết tư duy sáng tạo, tính độc lập, tích cực cá nhân, ý thức tổ chức kỷ luật, năng lực thực hành, tác phong làm việc công nghiệp, có chất lượng và nhận thức hướng tới khách hàng trong điều kiện có cạnh tranh. Nhằm phát triển nguồn nhân lực, CMCTI đang dần hoàn thiện nhiều chính sách quản lý, sử dụng lao động và các chính sách khuyến khích trong đó đáng chú ý là quy chế phân phối tiền lương, chính sách cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài nhằm tạo động lực cho người lao động. Bên cạnh đó cũng thấy rằng một vấn đề cần quan tâm trong chính sách phát triển nguồn nhân lực là nâng cao nhận thức của người lao động về lòng yêu nghề nghiệp (nhằm nâng cao năng suất lao động viễn thông) và lòng trung thành với công ty. Hoạt động marketing Thông qua Ban Marketing và PR, công tác quảng cáo khuyến mại được chú trọng và tập trung vào việc khuếch trương thương hiệu của CMCTI, thương hiệu dịch vụ GIGANET; đa dạng hoá hình thức triển khai trên hệ thống truyền hình, truyền thanh và tạp chí chuyên ngành; nội dung triển khai và ban hành các quy chế phân công trách nhiệm rõ ràng. Các đợt khuyến mại và quảng cáo đã có những tác động tích cực giúp cho số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ tăng lên. Tuy nhiên công tác quảng cáo chưa thực hiện chuyên nghiệp, đồng bộ và thống nhất giữa các bộ phận, chưa tạo hiệu ứng lan tỏa đến từng cán bộ nhân viên, chưa tạo “cú huých” thật sư cho thương hiệu, làm hạn chế khả năng phát triển của các loại hình dịch vụ. Cơ cấu tổ chức, năng lực quản lý Cơ cấu tổ chức đã có nhiều thay đổi cùng với sự phát triển từ từ của hoạt động kinh doanh. Việc phân chia cụ thể các phòng, ban chức năng có thể tạo sự chuyên biệt, nhưng cũng tạo ra sự quá rộng về cơ cấu, quản lý chồng chéo thông qua chức danh kiêm nhiệm. Ngoài ra, việc tập trung vai trò điều hành quá nhiều vào trụ sở chính đã làm giảm đi tính năng động, sáng tạo và tự chủ của các bộ phận tại các chi nhánh. Sự phát triển khá nhanh về nhân sự trong giai đoạn phát triển đã gây nên lúng túng trong công tác quản lý, điều hành. Mặc dù, theo chủ trương của công ty mẹ - Tập đoàn công nghệ CMC, sử dụng các bộ chỉ tiêu hiện đại đánh giá năng lực làm việc và hiệu quả công việc KPI, nhưng việc vận dụng hơi “cứng nhắc” cùng với các tiêu chí chưa rõ ràng và cơ chế không đồng bộ thật sự chưa tạo sự hưởng ứng và kích thích tinh thần làm việc của phần lớn cán bộ, nhân viên. Ứng dụng công nghệ tin học trong quản lý và điều hành Là công ty trong lĩnh vực viễn thông, đồng thời là thành viên của Tập đoàn công nghệ CMC – công ty phát triển vào ba lĩnh vực chính là công nghệ thông tin, viễn thông và thương mại điện tử, nên dù mới thành lập, CMCTI cũng sớm nhận thức được tầm quan trọng của việc ứng dụng tin học cho công tác quản lý và điều hành. Tận dụng được sự trợ giúp của của các công ty thành viên, CMCTI đã triển khai nhiều hệ thống như chương trình CCBS quản lý thông tin khách hàng, tính cước dịch vụ; chương trình OSP quản lý hệ thống mạng cáp quang và các tập điểm; chương trình MIS để quản lý tiến độ công việc nhân viên, hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng, kho cơ sở dữ liệu về kỹ thuật, kỹ năng,…. Chính việc này sẽ tạo nền tảng cho sự cạnh tranh của CMCTI với các đối thủ khác. Về nghiên cứu, phát triển thị trường Việc điều tra, nghiên cứu thị trường chủ yếu tập trung ở một số tỉnh, thành phố hoặc khu vực thị trường có mức sử dụng dịch vụ cao, đã có cạnh tranh và mang tính đại diện và mới tập trung nghiên cứu đối với các dịch vụ đem lại doanh thu cao, các dịch vụ đã bị cạnh tranh mạnh. Đối với nhiều loại hình dịch vụ mới triển khai và có tiềm năng phát triển chưa nghiên cứu được nhu cầu thị trường. Số các đơn vị chủ động tổ chức điều tra nghiên cứu thị trường còn ít và chưa thường xuyên. Phương pháp điều tra chưa đa dạng và phát huy hiệu quả. Hệ thống thông tin phục vụ cho công tác nghiên cứu thị trường còn kém, mạng thông tin nội bộ còn rất ít. Trình độ thực hiện công tác này rất hạn chế, kể cả những cán bộ trực tiếp làm công tác kinh doanh tiếp thị. Việc đào tạo, nâng cao kiến thức kinh doanh tiếp thị, nghiên cứu thị trường, bán hàng, chăm sóc khách hàng trong điều kiện cạnh tranh chưa được thực hiện thường xuyên, chất lượng chưa cao, chưa đáp ứng đủ nhu cầu. Về quản lý chất lượng dịch vụ Nhìn chung chất lượng dịch vụ của CMCTI tốt tuy còn một số dịch vụ do tiến độ đầu tư chậm tại một số khu vực nên chưa đảm bảo theo mong muốn của khách hàng. Tỷ lệ khiếu nại, phàn nàn của khách hàng về chất lượng dịch vụ đã giảm nhiều so với thời gian đầu. Trình tự và thời gian tiếp nhận, giải quyết khiếu nại được cải tiến đáng kể. Chất lượng công tác giải quyết khiếu nại được nâng cao. Chủ yếu các khiếu nại, phàn nàn của khách hàng hiện nay chỉ tập trung vào chất lượng dịch vụ Internet truy nhập tốc độ chậm, gián đoạn. Về chi phí hoạt động Do đặc thù của năm tài chính 2008 và 2009, chi phí hoạt động của công ty có xu hướng tăng, cụ thể như sau: Chi phí giá vốn tăng cao do sự biến động mạnh của tỷ giá làm chi phí thiết bị đầu vào tăng cao. Chi phí bán hàng tăng nhanh do sự tăng số lượng nhân viên bán hàng và các hoạt động tiếp thị, quảng cáo cho dịch vụ mới. Tuy nhiên, tỷ lệ chi phí bán hàng trên doanh thu của CMCTI đang chững lại do công tác kiểm soát chi phí bán hàng ngày càng được cải thiện hơn; các dịch vụ mới của CMCTI đã bước đầu xâm nhập vào thị trường, tỷ lệ chi phí bán hàng tiếp thị trên doanh thu đang giảm xuống. Chi phí quản lý tăng mạnh trong năm 2009 do sự mở rộng quy mô hoạt động, tuy nhiên tỷ trọng chi phí quản lý trên doanh thu đang có xu hướng giảm mạnh trong thời gian tới khi kết thúc giai đoạn đầu tư và đi vào khai thác thương mại. Về thiết bị, công nghệ CMCTI tự hào là công ty đầu tiên và duy nhất đến thời điểm này tại thị trường Việt Nam cung cấp các dịch vụ viễn thông theo phương thức truy nhập FTTx ứng dụng công nghệ tiên tiến GPON. Công nghệ GPON Được chuẩn hóa bởi ITU năm 2005. Là hướng công nghệ băng rộng mới nhất mà các nhà cung cấp dịch vụ và các hãng sản xuất thiết bị trên thế giới đều hướng đến. Được thương mại hóa nhanh nhất, theo công bố của các hãng ZTE, Huawei, ECI Telecom, Alcatel, Siemens, Ericsson… Hỗ trợ đa dịch vụ trên một đường dây duy nhất, với băng thông đến mỗi thuê bao có thể lên đến 2.5 Gbps, đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng trong hiện tại và tương lai. Không bị suy giảm chất lượng tín hiệu theo khoảng cách, có thể lên tới 20km. Đặc biệt phù hợp với các khu tập trung thuê bao (các Office Buildings, Apartments, Khu công nghiệp/Khu chế xuất, khu dân cư tập trung... ) với đặc tính là số lượng cáp triển khai ít, không cần nguồn điện và đảm bảo mỹ quan. Thiết bị Hệ thống thiết bị mạng lõi (core network), mạng truy nhập (access network) tại các CO (Central Office) sử dụng của các tập đoàn công nghệ hàng đầu thế giới hiện nay như: Alcatel – Lucent, Juniper, HP , Telrad Network, Sun Microsystem,.... Trang bị đồng bộ từ hệ thống core – switch, OLT – access – CPE, đảm bảo sự ổn định, tin cậy. Toàn bộ hệ thống đều có chức năng backup, hot swap plug, giúp cho việc cung cấp dịch vụ luôn thông suốt. Hệ thống nguồn được dự phòng, có thể hoạt động liên tục trong 72 giờ trong điều kiện mất điện lưới hoặc không có máy phát. Việc áp dụng các công nghệ tiên tiến nhất, các thiết bị hiện đại tạo nên lợi thế so sánh rất lớn cho CMCTI trong việc cạnh tranh với các công ty khác. Về hạ tầng mạng lưới Hiện nay, sau thời gian đầu tư, mạng lưới cáp quang của CMCTI đã bao phủ hầu hết khu vực Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, có thể đáp ứng các yêu cầu của mọ khách hàng từ khắp nơi trong 02 thành phố này Khu vực TP Hà Nội : Toàn bộ các quận trung tâm của Hà Nội gồm có Hoàn Kiêm, Ba Đình, Đống Đa, Hai Bà Trưng, Tây Hồ, Cầu Giấy và Hoàng Mai,…. Khu vực TPHCM : Bao phủ tất cả các quận, huyện của thành phố, ngoại trừ huyện Củ Chi, Cần Giờ. Khu vực TP.Đà Nẵng: hợp tác chia sẻ hạ tầng với các nhà cung cấp dịch vụ khác, bao phủ các quận trung tâm của thành phố Ma trận đánh giá nội bộ Bảng 2. 8: Ma trận IFE của CMCTI STT Các yếu tố nội bộ Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Nguồn nhân lực trẻ, có khả năng học hỏi tốt 0,08 4 0,32 Hoạt động marketing chưa hiệu quả 0,11 1 0,22 Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn 0,06 2 0,12 Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm trong quản lý và chuyên môn 0,11 3 0,33 Ứng dụng công nghệ thông tin tốt 0,10 3 0,30 Công tác phát triển thị trường chưa tốt 0,08 1 0,08 Chưa triển khai hệ thống kiểm soát chất lượng đồng bộ 0,10 1 0,10 Chi phí hoạt động còn cao 0,06 2 0,12 Thiết bị, công nghệ hiện đại 0,15 3 0,45 Công tác đánh giá chưa khách quan 0,05 2 0,10 Vùng phủ chưa rộng 0,10 2 0,20 Tổng 1,00 2,34 Nhận xét: số điểm quan trọng là 2,34 cho thấy sức mạnh nội bộ của CMCTI chưa mạnh, hay nói cách khác là CMCTI chưa khai thác tốt các nguồn lực sẵn có của mình như nguồn nhân lực, thế mạnh về công nghệ,…Tuy nhiên, công ty vẫn còn một số hạn chế nên cũng ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của mình. Vì thế, để khẳng định và nâng cao vị thế cạnh tranh, CMCTI cần phải nỗ lực hơn nữa để khắc phục hạn chế của mình như: hoạt động marketing, hoạt động phát triển thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ,… Kết luận chương 2 Sau khi phân tích môi trường kinh doanh của CMCTI có thể rút ra một số nhận xét cơ bản sau: Thị trường viễn thông cạnh tranh rất gay gắt, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO. Điều này buộc Nhà nước phải mở cửa thị trường, dỡ bỏ dần các chính sách bảo hộ. Do đó, thách thức mà CMCTI gặp phải sẽ rất nhiều do CMCTI là doanh ngiệp mới, và đặc biệt là khi các nhà khai thác nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam. CMCTI chỉ có thể nắm bắt được các cơ hội kinh doanh nếu có chiến lược duy trì khách hàng trung thành hợp lý. Mạng lưới của CMCTI chưa đủ đáp ứng và đáp ứng kịp thời nhu cầu do chưa được đầu tư hợp lý. Công tác quy hoạch và triển khai mạng lưới phối hợp giữa các đơn vị không tốt và làm lãng phí tài nguyên ảnh hưởng đến việc phát triển thuê bao. Nhiều loại hình dịch vụ mới được cung cấp nhưng do chưa có cạnh tranh nên chưa thúc đẩy phát triển triệt để. Cơ chế triển khai, khai thác dịch vụ của CMCTI còn nhiều hạn chế khiến cho việc điều hành kinh doanh chưa đạt hiệu quả cao. Công tác quản lý khách hàng chưa được thực hiện bài bản, chuyên nghiệp mặc dù có lợi thế về cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin. Công tác quảng cáo khuyến mại, chăm sóc khách hàng thực hiện chưa đồng bộ và chưa được chú trọng thích đáng gây lãng phí và hạn chế khả năng cạnh tranh của CMCTI. Thị trường dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông – lĩnh vực mà CMCTI đang hoạt động vẫn là một thị trường hấp dẫn, tốc độ tăng trưởng cao, còn nhiều cơ hội cho sự phát triển. Bên cạnh đó, với ưu thế có nguồn nhân sự trẻ, được đào đạo bài bản, có tinh thần ham học hỏi và nhiệt huyết, cùng với đội ngũ lãnh đạo có trình độ và kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực viễn thông là một lợi thế so sánh cạnh tranh, một nền tảng phát triển bền vững cho CMCTI trong thị trường này. Ngoải việc tận dụng nguồn lực bên trong, CMCTI có sự hậu thuẫn mạnh mẽ về tài chính từ SCIC, về thương hiệu thị trường, sản phẩm dịch vụ từ Tâp đoàn công nghệ CMC và các công ty thành viên. Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THÔNG CMC Sau khi phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường nội bộ, môi trường tác nghiệp, môi trường vĩ mô để xác thấy được những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp cũng như những cơ hội, thách thức của môi trường bên ngoài, CMCTI cần phải xây dựng mục tiêu phát triển của mình trong tương lai, vì nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Mục tiêu phát triển Xác định mục tiêu dài hạn Ứng dụng công nghệ viễn thông tiên tiến hàng đầu thế giới để khách hàng Việt Nam có thể sử dụng các dịch vụ viễn thông có chất lượng ngang bằng với các nước tiên tiến trên thế giới. Phát triển chiến lược kinh doanh trung lập và liên kết nội bộ để hợp tác với tất cả các nhà cung cấp lớn (VNPT, Viettel, EVN...) để cung cấp dịch vụ tổng thể tới khách hàng và đảm bảo được quyền lợi của cả 3 bên: CMC – nhà cung cấp – khách hàng Phát triển các dịch vụ chất lượng cao trền nền công nghệ mới FTTx, 3G song song với các dịch vụ viễn thông truyền thống. Phủ kín mạng lưới cáp quang tại tất cả các thành phố lớn trên cả nước. Cùng với các công ty về IT thành viên của tập đoàn cung cấp các dịch vụ IT nâng cao khác. Các dịch vụ trên được cung cấp dưới dạng dịch vụ viễn thông tổng thể, ‘một cửa’ cho khách hàng. Tốc độ tăng trưởng 03 năm tới 124%, 60%, 38%. Với những dịch vụ có thể cung cấp được đề cập ở trên thì đối tượng khách hàng mà CMCTI tập trung hướng đến là các doanh nghiệp, có địa bàn hoạt động tập trung hoặc phân bố tại một số tỉnh/ thành phố lớn ở Việt Nam. Khi tình hình kinh tế của Việt Nam vẫn tiếp tục đà tăng trưởng đều (trong bối cảnh suy giảm chung của kinh tế thế giới) thì số lượng doanh nghiệp được thành lập mới hoặc mở rộng, phát triển hoạt động ngày càng gia tăng, và đây chính là số lượng khách hàng tiềm năng cho sự phát triển của CMCTI. Mục tiêu cụ thể trong năm 2011 Tiếp tục mở rộng mạng lưới bao phủ toàn bộ TPHCM, Hà Nội. Phát triển hoạt động ở chi nhánh Đà Nẵng. Đạt số lượng thuê bao lên 5.000 khách hàng (tăng 1,5 lần so với hiện nay). Doanh thu 80 tỷ đồng; lợi nhuận 3 tỷ đồng. Tăng doanh số các dịch vụ giá trị gia tăng chất lượng cao. Tiếp tục đẩy mạnh hợp tác với VNPT, Viettel, EVN... để cung cấp dịch vụ tổng thể tới khách hàng, chia sẻ hạ tầng kết nối để giảm chi phí,… Giữ chân các khách hàng hiện hữu và khách hàng đang có ý định rời bỏ dịch vụ của CMCTI. Hoàn thiện và phát triển một cơ sở dữ liệu đầy đủ thông tin về khách hàng. Phát triển thêm 05 đại lý bán hàng. Xây dựng và lựa chọn chiến lược Để có thể thực hiện được các mục tiêu đã được đề ra, CMCTI cần xây dựng và xác định những chiến lược khả thi, phù hợp với tình hình thực tế của mình cũng như tình hình chung của ngành. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT SWOT Cơ hội (O) O1 – Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng. O2 – Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển công nghệ thông tin và truyền thông của Nhà nước và Chính phủ. O3 – Xu hướng hội tụ công nghệ thông tin - viễn thông – truyền hình. O4 – Thu nhập dân cư tăng. O5 – Gia tăng số lượng khu đô thị tập trung và khu công nghiệp, khu chế xuất. O6 – Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá. Thách thức (T) T1 – Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới. T2 – Xu hướng thiết bị, công nghệ thay đổi nhanh. T3 – Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành. Điểm mạnh (S) S1 – Nguồn nhân lực trẻ, có khả năng học hỏi tốt. S2 – Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm trong quản lý và chuyên môn. S3 – Ứng dụng công nghệ thông tin tốt. S4 – Thiết bị, công nghệ hiện đại. Chiến lược S – O S1, S2, S3, S4 + O1, O2, O5: phát triển thị trường S1, S2, S4 + O1, O3, O4, O5: thâm nhập thị trường Chiến lược S – T S1, S2, S3, S4 + T1: phát triển sản phẩm Điểm yếu (W) W1 – Hoạt động marketing chưa hiệu quả. W2 – Chưa triển khai hệ thống kiểm soát chất lượng đồng bộ. W3 – Vùng phủ chưa rộng. W4 – Công tác phát triển thị trường chưa tốt. Chiến lược W – O W1, W4 + O1, O2, O3, O4, O5: phát triển sản phẩm và phát triển thị trường. W1, W3 + O4, O5, O6: thâm nhập thị trường Chiến lược W – T W3, W4 + T1: kết hợp xuôi bằng chiến lược liên doanh Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thể thành công và tồn tại lâu dài, CMCTI cần phải lựa chọn những chiến lược khả thi, phù hợp với tính hình chung của mình, từ đó tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc. Thông qua cách đánh giá định tính bằng ma trận SWOT có thể chọn ra chiến lược khả thi. Nhưng để có thể đánh giá một cách chính xác các chiến lược đã được chọn ở trên, ta có thể sử dụng chiến lược QSPM để lựa chọn ra những chiến lược khả thi nhất. \ Ma trận QSPM của CMCTI – nhóm chiến lược S-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Nguồn nhân lực trẻ, có khả năng học hỏi tốt 4 4 16 3 12 Hoạt động marketing chưa hiệu quả 2 1 2 2 4 Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn 2 2 4 2 4 Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm trong quản lý và chuyên môn 4 3 12 4 16 Ứng dụng công nghệ thông tin tốt 3 4 12 3 9 Công tác phát triển thị trường chưa tốt 1 1 1 1 1 Chưa triển khai hệ thống kiểm soát chất lượng đồng bộ 2 2 4 2 4 Chi phí hoạt động còn cao 2 2 4 2 4 Thiết bị, công nghệ hiện đại 3 3 9 3 9 Công tác đánh giá chưa khách quan 1 1 1 1 1 Vùng phủ chưa rộng 2 2 4 2 4 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá 3 3 9 3 9 Các yếu tố vĩ mô của nền kinh tế (tỷ giá, lạm phát,...) không ổn định 2 2 4 2 4 Gia tăng số lượng khu đô thị tập trung và khu công nghiệp, khu chế xuất 3 4 12 4 12 Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng 4 4 16 3 12 Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển công nghệ thông tin và truyền thông của Nhà nước và Chính phủ 3 3 9 4 12 Thu nhập dân cư tăng 2 2 4 3 6 Xu hướng hội tụ công nghệ thông tin - viễn thông – truyền hình 4 3 12 2 8 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 2 2 4 2 4 Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành 1 1 1 1 1 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới 4 2 8 2 8 Xu hướng thiết bị, công nghệ thay đổi nhanh 2 2 4 2 4 Tổng 152 148 Ma trận QSPM của CMCTI – nhóm chiến lược S-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm AS TAS Các yếu tố bên trong Nguồn nhân lực trẻ, có khả năng học hỏi tốt 4 3 12 Hoạt động marketing chưa hiệu quả 2 1 2 Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn 2 2 4 Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm trong quản lý và chuyên môn 4 3 12 Ứng dụng công nghệ thông tin tốt 3 3 9 Công tác phát triển thị trường chưa tốt 1 2 2 Chưa triển khai hệ thống kiểm soát chất lượng đồng bộ 2 1 2 Chi phí hoạt động còn cao 2 2 4 Thiết bị, công nghệ hiện đại 3 4 12 Công tác đánh giá chưa khách quan 1 1 1 Vùng phủ chưa rộng 2 1 2 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá 3 3 9 Các yếu tố vĩ mô của nền kinh tế (tỷ giá, lạm phát,...) không ổn định 2 2 4 Gia tăng số lượng khu đô thị tập trung và khu công nghiệp, khu chế xuất 3 2 6 Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng 4 3 12 Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển công nghệ thông tin và truyền thông của Nhà nước và Chính phủ 3 3 9 Thu nhập dân cư tăng 2 4 8 Xu hướng hội tụ công nghệ thông tin - viễn thông – truyền hình 4 3 12 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 2 3 6 Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành 1 1 1 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới 4 3 12 Xu hướng thiết bị, công nghệ thay đổi nhanh 2 2 4 Tổng 145 Ma trận QSPM của CMCTI – nhóm chiến lược W-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm và phát triển thị trường Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Nguồn nhân lực trẻ, có khả năng học hỏi tốt 4 4 16 3 12 Hoạt động marketing chưa hiệu quả 2 2 4 2 4 Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn 2 2 4 1 2 Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm trong quản lý và chuyên môn 4 3 12 4 16 Ứng dụng công nghệ thông tin tốt 3 3 9 2 6 Công tác phát triển thị trường chưa tốt 1 2 2 2 2 Chưa triển khai hệ thống kiểm soát chất lượng đồng bộ 2 1 2 1 2 Chi phí hoạt động còn cao 2 1 2 2 4 Thiết bị, công nghệ hiện đại 3 3 9 2 6 Công tác đánh giá chưa khách quan 1 1 1 1 1 Vùng phủ chưa rộng 2 2 4 3 6 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá 3 3 9 2 6 Các yếu tố vĩ mô của nền kinh tế (tỷ giá, lạm phát,...) không ổn định 2 2 4 2 4 Gia tăng số lượng khu đô thị tập trung và khu công nghiệp, khu chế xuất 3 3 9 4 12 Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng 4 3 12 3 12 Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển công nghệ thông tin và truyền thông của Nhà nước và Chính phủ 3 3 9 3 9 Thu nhập dân cư tăng 2 3 6 4 8 Xu hướng hội tụ công nghệ thông tin - viễn thông – truyền hình 4 2 8 3 12 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 2 2 4 2 4 Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành 1 1 1 1 1 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới 4 3 12 3 12 Xu hướng thiết bị, công nghệ thay đổi nhanh 2 2 4 2 4 Tổng 143 145 Ma trận QSPM của CMCTI – nhóm chiến lược W-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Liên doanh AS TAS Các yếu tố bên trong Nguồn nhân lực trẻ, có khả năng học hỏi tốt 4 3 12 Hoạt động marketing chưa hiệu quả 2 3 6 Bộ máy tổ chức chưa tinh gọn 2 2 4 Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm trong quản lý và chuyên môn 4 3 12 Ứng dụng công nghệ thông tin tốt 3 3 9 Công tác phát triển thị trường chưa tốt 1 3 3 Chưa triển khai hệ thống kiểm soát chất lượng đồng bộ 2 2 4 Chi phí hoạt động còn cao 2 1 2 Thiết bị, công nghệ hiện đại 3 2 6 Công tác đánh giá chưa khách quan 1 1 1 Vùng phủ chưa rộng 2 3 6 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam duy trì mức độ khá 3 3 9 Các yếu tố vĩ mô của nền kinh tế (tỷ giá, lạm phát,...) không ổn định 2 1 2 Gia tăng số lượng khu đô thị tập trung và khu công nghiệp, khu chế xuất 3 3 9 Thị trường internet băng rộng vẫn tiềm năng 4 3 12 Sự quyết tâm đẩy mạnh phát triển công nghệ thông tin và truyền thông của Nhà nước và Chính phủ 3 2 6 Thu nhập dân cư tăng 2 3 6 Xu hướng hội tụ công nghệ thông tin - viễn thông – truyền hình 4 2 8 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 2 2 4 Các quy định thanh, kiểm tra của các ban ngành 1 1 1 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mạnh hiện tại và đối thủ mới 4 2 8 Xu hướng thiết bị, công nghệ thay đổi nhanh 2 2 4 Tổng 134 Ghi chú: AS – điểm hấp dẫn; TAS: tổng điểm hấp dẫn Qua kết quả của ma trận QSPM, công ty CMCTI sẽ chọn các chiến lược sau đây cho hoạt động kinh doanh của mình: Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Các giải pháp cụ thể Về đầu tư công nghệ và phát triển, khai thác mạng lưới Mục tiêu: Đầu tư phát triển mạng viễn thông đồng bộ, hiện đại, tiến theo trình độ thế giới để có thể cung cấp đa dạng các dịch vụ tiên tiến. Giải pháp: Ưu tiên đầu tư mạng lưới cho các dịch vụ sinh lãi cao và có mức độ cạnh tranh gay gắt trong tương lai như Internet tốc độ cao, dịch vụ nội dung, dịch vụ gia tăng giá trị... đảm bảo đủ dung lượng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Phát triển thêm mạng truy nhập quang và mạng cáp quang tới nhà thuê bao. Hoàn thiện số hóa mạng lưới. Cần có chính sách hợp lý cho những vùng thị trường, trước mắt chưa sinh lãi song sẽ là thị trường tiềm năng trong tương lai. Sử dụng tổng đài Softswitch định hướng để khai thác tại các khu mật độ sử dụng cao, nhằm cung cấp khả năng truy cập các ứng dụng đa phương tiện cho người sử dụng Đẩy mạnh nghiên cứu, thử nghiệm 4G nhằm đáp ứng nhu cầu trong tương lai không xa. Hiệu quả: trong năm 2011, nâng số lượng thuê bao ở khu vực trung tâm thành phố chiếm 35% dung lượng mạng lưới, khu vực ngoại thành chiếm 10% dung lượng mạng lưới Giá cước Mục tiêu: tạo lợi thế so sánh cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành, phát triển nhanh số lượng thuê bao mới sử dụng dịch vụ. Giải pháp: Cần có nghiên cứu cụ thể để xây dựng giá cước các dịch vụ, tránh rủi ro trong cạnh tranh vì các đối thủ cạnh tranh sẽ chủ yếu tập trung vào các khu vực thành phố, khu kinh tế phát triển. Muốn thực hiện hiệu quả việc này, từng bộ phận có liên quan dịch vụ cần bóc tách, tính toán chi phí kinh doanh dịch vụ một cách tương đối rõ ràng, chính xác làm sở cứ khoa học để có chính sách giá cước hợp lý. Đối với các dịch vụ viễn thông được coi là không bị ảnh hưởng bởi yếu tố độc quyền, xây dựng chính sách giá cước phân biệt cho từng phân đoạn thị trường theo nhóm đối tượng khác nhau tuỳ theo mức lưu lượng sử dụng, có thứ tự ưu tiên nhằm tạo khách hàng trung thành, khách hàng lớn. Giá cước phải được phân biệt theo đối tượng sử dụng: đối với khách hàng tổ chức, doanh nghiệp cần có chính sách giảm giá theo mức độ sử dụng, theo số lượng dịch vụ gia tăng giá trị mà khách hàng đăng ký; đối với khách hàng cá nhân, áp dụng nhiều mức cước và phương thức tính cước để khách hàng lựa chọn. Các trung tâm trực tiếp kinh doanh dịch vụ tập trung thực hiện các chính sách giá phù hợp để tạo khách hàng trung thành, khách hàng lớn và thu hút thêm các khách hàng mới: Đối với dịch vụ đàm thoại quốc tế, tập trung giảm cước vào những hướng có chênh lệch lưu lượng đi lớn để khuyến khích tăng lưu lượng chiều đi, những nước cước cao nhưng lưu lượng ít để gây ấn tượng với khách hàng, những nước trong khu vực để tạo môi trường đầu tư, hoà nhập khu vực. Tăng mức giảm cước ngoài giờ để khuyến khích sử dụng vào ban đêm. Giảm cước thuê kênh quốc tế mỗi năm đối với các hướng đã có cáp quang trực tiếp. Áp dụng chính sách giảm cước đối với các khách hàng sử dụng lâu dài, sử dụng nhiều kênh, kênh tốc độ lớn... để giữ vững lượng khách hàng trung thành. Đối với các dịch vụ mới có thể cho dùng thử nghiệm miễn phí sau đó áp dụng mức cước phải chăng. Thực hiện chính sách giá cước khuyến khích cho đối tượng học sinh, sinh viên. Hàng năm xây dựng kế hoạch điều chỉnh giá cước theo sát tình hình thị trường. Tính toán, cập nhật giá thành các dịch vụ trên phạm vi toàn công ty (kể cả các chi nhánh). Hình thành hệ thống đồng bộ giá cước kết nối cho các dịch vụ viễn thông cơ bản, dịch vụ viễn thông khác. Thực hiện lộ trình giảm cước kết nối đối với các dịch vụ quốc tế có gắn với kế hoạch giảm cước quốc tế, cước thanh toán quốc tế. Điều chỉnh giá cước kết nối đối với các dịch vụ trong nước cho phù hợp với mô hình tổ chức mới và các nguyên tắc xác định giá cước kết nối đã được quy định trong các văn bản pháp quy. Hiệu quả: phấn đấu đạt được 5000 thuê bao, trong đó khách hàng sử dụng các dịch vụ chất lượng cao (kênh thuê riêng, internet leasedline, VPN,....) chiếm 40% trong tổng số. Doanh thu gấp 3 lần so với năm 2010. Về sản phẩm dịch vụ và phân phối dịch vụ Mục tiêu: Đa dạng hoá dịch vụ cung cấp, đầu tư mạnh vào lĩnh vực nội dung thông tin, đem lại nhiều lợi ích cho người sử dụng, tạo sự hấp dẫn, thu hút khách hàng. Giải pháp: Tạo sự khác biệt hoá về dịch vụ với các nhà khai thác khác chẳng hạn như khác biệt hóa về các ứng dụng gia tăng giá trị, khác biệt hóa về cung cấp trọn gói dịch vụ và giải pháp kinh doanh, khác biệt hóa về hình thức chăm sóc đối với khách hàng trung thành... Việc tạo khác biệt về dịch vụ phải phù hợp với từng phân đoạn thị trường và chỉ chọn những phân đoạn hoặc vùng thị trường mà CMCTI có lợi thế về khác biệt hóa. Thiết lập các đại lý trực tiếp mới nhằm vào các vùng đô thị mới, các khu công nghiệp...; Thiết lập hệ thống đại lý tại các trường, đại học, trung học...; Xây dựng các điểm Internet công cộng. Công tác thiết kế kênh bán hàng ở các vùng thị trường có cạnh tranh mạnh như các thành phố lớn, các khu công nghiệp, khu kinh tế mở, các vùng kinh tế trọng điểm, khu đô thị mới... phải được chú trọng cả về phương thức lẫn kinh phí tổ chức. Đổi mới công tác bán hàng, chính sách bán hàng: Nhanh chóng phát triển các hình thức bán hàng chủ động như qua điện thoại, website, e-mail hoặc trực tiếp tới tận nhà khách hàng. Khi tiến hành, có sự kết hợp chặt chẽ giữa các đơn vị nhằm cung cấp cho khách hàng đồng bộ cả gói dịch vụ và giải pháp kinh doanh. Hiệu quả: mạng lưới bán hàng được mở, có thể đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu ngày càng đa dạng và khắt khe của khách hàng. Dịch vụ được cung cấp (truyền thống và gia tăng) có sự khác biệt với các đối thủ về nội dung, chất lượng,... Về quảng cáo và marketing Mục tiêu: đưa thương hiệu GIGANET và CMCTI đến gần hơn với người tiêu dùng. Giải pháp: Xây dựng và thực hiện chương trình tổng thể về nghiên cứu thị trường bao gồm: xây dựng và phân tích hệ thống cơ sở dữ liệu thị trường; phân tích, xác định những vùng thị trường tiềm năng, vùng thị trường đã được khai thác, vùng thị trường chưa khai thác và đánh giá quy mô của từng vùng thị trường (phân loại thị trường sản phẩm, dịch vụ); xác định các vùng thị trường tiềm năng lớn; các sản phẩm dịch vụ chủ yếu có doanh thu cao và có khả năng phát triển mạnh trong tương lai. Đa dạng hóa hình thức tổ chức nghiên cứu thị trường: Tiếp tục sử dụng hình thức trực tiếp (điều tra khảo sát và sử dụng bảng hỏi) để nghiên cứu về số lượng cung cấp, đối thủ cạnh tranh... Tiến hành nghiên cứu thị trường trực tuyến bằng các phương pháp sau: Khảo sát trên web: sử dụng bảng hỏi trên website, trực tiếp tặng quà cho khách hàng doanh nghiệp tham gia... Nhóm tập trung trực tuyến: tổ chức các forum để lấy ý kiến khách hàng. Lắng nghe trực tiếp từ phía khách hàng: tạo địa chỉ e-mail tiếp nhận góp ý của khách hàng và giải quyết thắc mắc khiếu nại khi cần thiết. Tăng cường quảng bá xây dựng hình ảnh của công ty thông qua các hoạt động tài trợ triển lãm, quảng bá trên các phương tiện thông tin đại chúng. Ban marketing và PR chịu trách nhiệm xây dựng chiến lược quảng bá thương hiệu một cách bài bản và chuyên nghiệp; thường xuyên tổ chức thực hiện các hoạt động, sự kiện nhằm giới thiệu sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng đặc biệt là truyền hình. Hoàn thiện các quy định về quảng cáo khuyến mại trong đó phải tính toán và vận dụng linh hoạt hệ thống chính sách, các văn bản luật liên quan (Luật Thương mại, Luật Cạnh tranh…) nhằm tạo khả năng triển khai các chương trình quảng cáo khuyến mại một cách nhanh chóng, hiệu quả và đúng luật. Phối hợp hiệu quả các chương trình quảng cáo khuyến mại giữa các đơn vị thành viên trong Tập đoàn CMC, giảm thiểu các hoạt động nhỏ lẻ và ít có giá trị khuếch trương. Các cơ chế ưu đãi, chăm sóc khách hàng cần được quán triệt và thực hiện thống nhất, đầy đủ tại tất cả các đơn vị. Các hoạt động khuyến mại cần được gắn liền với việc đánh giá hiệu quả của từng chương trình và trên từng địa bàn cụ thể. Hiệu quả: xác định được thị trường và phân khúc mà CMCTI có thế mạnh. Hình ảnh CMCTI được lan tỏa trong thị trường doanh nghiệp, công đồng viễn thông và công nghệ thông tin. Về yếu tố hữu hình và quá trình cung cấp Mục tiêu: tạo sự tin tưởng về chất lượng, sự thân thiện trong giao tiếp đối với khách hàng. Giải pháp: Nghiên cứu thiết kế các trung tâm giao dịch dịch vụ viễn thông văn minh, lịch sự tạo cảm giác thoải mái, tin tưởng cho khách hàng. Nhân viên giao dịch phục vụ và nhân viên bán hàng, trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên được trang bị đồng phục, có logo của công ty. Các ấn phẩm sử dụng trong giao dịch với khách hàng cũng cần được thống nhất về biểu trưng hay logo của CMCTI. Cải tiến hoàn thiện quy trình cung cấp dịch vụ đồng bộ, khép kín để đẩy nhanh tốc độ, khả năng cung cấp dịch vụ ra thị trường cũng như chú ý tới chất lượng phục vụ và các chính sách chăm sóc khách hàng. Đào tạo, bồi dưỡng ý thức của các nhân viên tiếp xúc với khách hàng chú ý tới chất lượng và hiệu quả của quá trình cung cấp dịch vụ. Khuyến khích các sáng kiến về cải tiến quá trình cung cấp dịch vụ cho khách hàng từ các đơn vị trực tiếp kinh doanh. Hiệu quả: toàn bộ cán bộ nhân viên được huấn luyện luyện bài bản, có tinh thần hết mình với công việc và sự gắn bó lâu dài với công ty, là nền tảng tạo cơ sở thuyết phục khách hàng. Về tổ chức quản lý, điều hành, nguồn nhân lực Mục tiêu: tạo một bộ máy vận hành đồng bộ, nguồn lực có chuyên môn Giải pháp: Nhanh chóng ổn định mô hình tổ chức; đẩy nhanh tiến độ hoàn thiện các cơ chế hoạt động, các cơ chế vận hành hoạt động, mối quan hệ giữa trụ sở chính và các chi nhánh. Trong tổ chức sản xuất, sau khi có sự phân công cụ thể về đơn vị chủ quản và đơn vị trực tiếp phát triển thuê bao, dịch vụ cần có các biện pháp gắn kết chặt chẽ, đồng bộ giữa 2 phía nhằm tránh tình trạng các công ty chủ quản dịch vụ chỉ chú ý đến đầu tư phát triển mạng lưới mà ít chú ý đến quy trình cung cấp, chất lượng dịch vụ và các chính sách chăm sóc khách hàng. Nghiên cứu diễn biến cạnh tranh từng loại hình dịch vụ trên từng địa bàn cụ thể làm sở cứ để phân giao chỉ tiêu thị phần kế hoạch cho các đơn vị. Với năng suất lao động chưa cao, bộ máy khai thác còn tương đối cồng kềnh làm cho chi phí nhân công cao ảnh hưởng đến khả năng giảm cước dịch vụ. Vì vậy một yêu cầu cấp thiết là giảm chi phí nhân công để chủ động giảm cước nâng cao tính cạnh tranh. Nâng cao ý thức kinh doanh hướng về khách hàng và ý thức về cạnh tranh cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao ý thức cạnh tranh, văn hoá công ty cho toàn cán bộ công nhân viên. Kết hợp cả đào tạo trong nước và nước ngoài nhằm tạo nguồn cán bộ ổn định và chất lượng cao. Có thể phải tính toán một số cơ chế đãi ngộ trong trường hợp phải tinh giảm đội ngũ cán bộ công nhân viên. Có chính sách thu hút nhân tài thông qua hình thức phân phối thu nhập theo hiệu quả công việc. Đào tạo đội ngũ cán bộ có trình độ đáp ứng nhu cầu đổi mới công nghệ. Chú trọng đầu tư đội ngũ chuyên gia tư vấn về quản lý chiến lược kinh doanh, tài chính, quản lý khai thác mạng viễn thông và Internet. Hiệu quả: bộ máy hoạt động nhịp nhàng với một cơ chế rõ ràng, đạt được sự đồng thuận cao. Nguồn lực đáp ứng được cho nhu cầu hiện tại và các phát sinh trong tương lai. Các nguồn tài trợ cho chiến lược kinh doanh Mục tiêu: có nguồn tài chính cho việc thực hiện hoạt động chiến lược. Giải pháp: Tăng cường thu hút vốn đầu tư của các thành phần kinh tế trong nước như: vốn tín dụng, vốn tự có, vốn cổ phần, vốn qua thị trường chứng khoán để đầu tư vào viễn thông và Internet. Chú trọng nguồn vốn huy động thông qua cổ phần hoá doanh nghiệp và bán lại dịch vụ nhằm tạo điều kiện cho người dân tham gia đầu tư phát triển viễn thông và Internet. Tiếp tục thu hút vốn đầu tư thông qua các hình thức đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) cho phát triển viễn thông và Internet. Hiệu quả: chiến lược kinh doanh phù hợp được thực hiện bằng một nguốn tài chính đầy đủ sẽ giúp CMCTI đạt được những mục tiêu đề ra. Kiến nghị thực hiện Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước Hoàn thiện hệ thống pháp lý về viễn thông, có hướng dẫn cụ thể về các cam kết trong WTO giúp các doanh nghiệp viễn thông từng bước chuẩn bị hội nhập và cạnh tranh quốc tế. Phối hợp với các cơ quan quản lý Nhà nước xây dựng và hoàn thiện hệ thống khung pháp lý cho các tập đoàn kinh tế hoạt động trong giai đoạn thí điểm. Ban hành các quy định rõ ràng về doanh nghiệp chiếm thị phần khống chế như tiêu thức xác định, chỉ tiêu xác định cụ thể. Tăng cường kiểm tra và quản lý giá cước thanh toán quốc tế của một số dịch vụ viễn thông để đảm bảo cạnh tranh lành mạnh, không làm ảnh hưởng đến lợi ích quốc gia. Đồng thời cần có biện pháp kiên quyết hơn chống kinh doanh lậu. Kịp thời xử lý các đề xuất giá cước của doanh nghiệp như việc điều chỉnh cước các dịch vụ hiện đang thấp hơn giá thành, cước các dịch vụ mới, quy định rõ vấn đề kết nối liên mạng và thoả thuận chung về kết nối giữa các doanh nghiệp. Quy định rõ ràng các hình thức khuyến mại cho người sử dụng dịch vụ viễn thông trên cơ sở quy định của pháp luật để đảm bảo cạnh tranh bình đẳng. Kiến nghị đối với cơ quan cấp trên Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, ổn định bộ máy lãnh đạo. Phân chia trách nhiệm giữa các phòng ban một cách rõ ràng, tránh hiện trạng cồng lấn lên nhau. Cơ chế khen thưởng, kỷ luật minh bạch cùng hệ thống đánh giá chuẩn xác. Tạo điều kiện đào tạo nội bộ và bên ngoài cho cán bộ, nhân viên nâng cao nghiệp vụ chuyên môn. Kết luận chương 3 Ngày nay môi trường kinh doanh của tất cả ngành nghể trong nền kinh tế nói chung và trong ngành viễn thông nói riêng biến động không ngừng và ngày càng phức tạp. Trước bối cảnh đó, Công ty cổ phần hạ tầng viễn thông CMC không thể chủ quan, và để nâng cao vị thế cạnh tranh của mình thì CMCTI nên tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt giữa dịch vụ của mình và các đối thủ, nhưng phải luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ. Để thành công trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mình thì đòi hỏi tập thể CMCTI phải năng động hơn, sáng tạo hơn trong việc hoạch định và lựa chọn phương hướng hoạt động kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế sắp tới. Qua quá trình phân tích, tôi thấy CMCTI nên lựa chọn áp dụng các chiến lược sau: Chiến lược phát triển thị trường bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới để giành lấy ưu thế khi mà chưa có doanh nghiệp đối thủ xen vào Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm giúp CMCTI tăng hiệu suất và tăng thêm thị phần tại phân khúc thị trường truyền thống. Chiến lược phát triển sản phẩm nhằm đa dạng hóa các dịch vụ, giảm mức độ cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn. KẾT LUẬN Để xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh các dịch vụ viễn thông trong cơ chế thị trường là việc phải làm thường xuyên của tất cả các doanh nghiệp nói chung cũng như CMCTI nói riêng. Với chủ trương của Nhà nước nhằm hội nhập nền kinh tế thế giới, từng bước cho phép các thành phần kinh tế trong và ngoài nước tham gia cung cấp các dịch vụ Bưu chính Viễn thông; với tiến trình tự do hoá và toàn cầu hoá đang diễn ra với tốc độ rất nhanh, nếu không nhận thức đúng sự ảnh hưởng to lớn của tiến trình này với sự phát triển tương lai của ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam và với thực trạng hiện nay, nếu chúng ta không có kế hoạch đón đầu thì chỉ vài năm nữa ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam khó mà còn cơ hội đứng vững trên chính mảnh đất của mình, chưa kể tới mục tiêu phát triển, vươn ra khu vực và quốc tế. Trên các cơ sở lý luận khoa học, trong khuôn khổ của luận văn, đề tài đã tiến hành phân tích về môi trường kinh doanh với nhiều nội dung cần được nghiên cứu là một vấn đề bức xúc về cả lý luận cũng như thực tiễn, dự báo động thái chiến lược của đối thủ cạnh tranh, phân tích các định hướng của Nhà nước. Đó chính là các căn cứ quan trọng làm cơ sở hoạch định chiến lược. Trong luận văn này, tác giả hy vọng góp phần làm sáng tỏ những vấn đề nêu trên: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh. Vận dụng lý luận để phân tích tổng hợp các căn cứ phân tích môi trường kinh doanh. Đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông của Công ty cổ phần hạ tầng viễn thông CMC nhằm thích ứng với sự cạnh tranh và hội nhập. Đề tài được hoàn thành dưới sự hướng dẫn của cô Nguyễn Thị Trang và các thầy, cô trong khoa Quản trị kinh doanh thuộc trường Đại học Kỹ thuật công nghệ TPHCM. Trong quá trình nghiên cứu luận văn, do điều kiện trình độ cũng như khả năng tổng hợp, phân tích kiến thức còn hạn chế nên Luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, tồn tại nhất định. Xin trân trọng cảm ơn cô Trần Thị Trang đã tận tình hướng dẫn và có những ý kiến quý báu giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO Sách trắng về Công nghệ thông tin và truyền thông Việt Nam 2009