Đề tài Chiến lược phát triển Vinamilk giai đoạn 2010 -2020

ối với bất cứ công ty nào, chăm sóc khách hàng, quà tặng hợp lý, hệ thống rộng mở, chiết khấu cao cho người bán phải được thực hiện tốt. Trên cơ sở phân tích chuỗi giá trị trên và xác định được yếu tố thành công cốt lõi của doanh nghiệp chế biến sữa, chúng tôi đưa ra mô hình chuối giá trị của công ty nhằm ứng với hệ thống giá trị của khách hàng đó chính là - Thu mua nguyên liệu đầu vào: Xây dựng hệ thống chăn nuôi sữa bò riêng cho công ty. - Sản xuất : Đa dạng hóa sản phẩm, quảng cáo tốt - Tiêu thụ: Chăm sóc hệ thống phân phối tốt, mức chiết khấu với nhà phân phối, bán sỉ cạnh tranh. 3.5. PHÂN TÍCH MA TRẬN 3.5.1 Ma trận SWOT Trên cơ sở phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và hoàn cảnh nội bộ để tiến hành phân tích ma trận SWOT để đưa ra chiến lược phát triển chung cho công ty. Bảng 3.2 : Điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ Điểm mạnh 1. Thương hiệu mạnh tại Việt Nam 2. Danh mục sản phẩm đa dạng, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng. 3. Hệ thống phân phối rộng khắp 4. Trách nhiệm với cộng đồng 5. Đội ngũ quản l ý nhiều kinh nghiệm 6. Dây chuyền sản xuất tự động, tiên Cơ hội 1. Mặt hàng sữa không có sản phẩm thay thế 2. Tiềm năng phát triển thị trường lớn 3. Chính sách phát triển chăn nuôi bò sữa của Chính phủ. 4. Đánh giá chất lượng sữa đầu vào theo tiêu chuẩn từng công ty. Nhóm 4-K19 Trang 51 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh tiến, công suất lớn. 7. Nguồn lực tài chính mạnh 8. Văn hóa tổ chức phù hợp 5. Nhà nước từng bước kiểm soát chặt chẽ chất lượng và nhãn mác. 6. Khách hàng bắt đầu quan tâm đến sữa nội Điểm yếu 1. Chăn nuôi chưa đủ đáp ứng nhu cầu sản xuất. Phải mua nguyên liệu từ bên ngoài không kiểm soát được quá trình chăn nuôi. 2. Sản xuất phần lớn dựa vào nguyên liệu nhập khẩu. 3. Thị trường sữa giá cao chưa chiếm lĩnh. 4. Tính cạnh tranh về giá chưa cao so với sản phẩm ngoại nhập. 5. Chế độ chăm sóc khách hàng và đại lý còn yếu. 6. Thị trường xuất khẩu chưa phát triển. 7. Khả năng kiểm soát chi phí nguyên liệu thấp do biến động giá. Nguy cơ 1. Giá nguyên liệu tăng và không ổn đinh 2. Quy mô chăn nuôi nhỏ, việc áp dụng quy trình chăn nuôi tiêu chuẩn còn thấp 3. Môi trường và nguồn nước cảnh báo ô nhiễm. 4. Nguyên liệu sữa trong nước đầu vào ít, khả năng bảo quản thấp. Lượng cung ứng không ổn định. 5. Nguồn nguyên liệu và bao bì phải nhập khẩu 6. Khách hàng tâm l y chuộng hàng ngoại nhập 7. Sự tham gia của nhiều công ty vào thị trường dẫn đến cạnh tranh cao. Từ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa đối với Vinamilk kết hợp lại với nhau để phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ dựa trên những chiến lược được đề ra. 3.5.2 Ma trận SBU Dựa trên phân tích những yếu tố của thị trường về các nhóm sản phẩm a) Sữa nước Sữa nước của Vinamilk có tốc độ tăng trưởng doanh thu nhanh, với tốc độ bình quân 29,5%/ năm trong giai đoạn 2004-2009. Năm 2008, doanh thu từ sữa nước đạt 2.263 tỷ VNĐ, tăng 30% so với năm 2007, 6 tháng đầu năm 2009 đạt 1.408,24 tỷ VNĐ tăng khoảng 24% so với cùng kỳ năm ngoái. Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ sữa nước của Vinamilk cao hơn tốc độ tăng trưởng chung của toàn thị trường sữa nước Việt Nam. Bởi vì , 2 nguyên nhân: Nhóm 4-K19 Trang 52 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh Thứ nhất, Vinamilk thu mua tới gần 50% sản lượng sữa bò trong nước, do đó Công ty có thể mở rộng tiêu thụ dòng sản phẩm truyền thống như “sữa tươi nguyên chất 100% đang được tiệu thụ khá tốt” Thứ hai, khả năng phân phối sản phẩm của Vinamilk tốt hơn Dutch Lady do Vinamilk hiện có 9 nhà máy đang vận hành trên khắp cả nước, trong khi Dutch Lady chỉ mới có 1 nhà máy phía Nam đang hoạt động trong khi nhà máy mới ở phía Bắc không sản xuất sữa nước. Vì vậy, Vinamilk có lợi thế hơn hẳn về chi phí vận chuyển từ thu mua sữa tươi đến tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng. Thị trường sữa nước có mức độ cạnh tranh rất cao với nhiều công ty sữa tham gia sản xuất như Vinamilk, Dutch Lady, Hanoi Milk, Mộc Châu… và một số ít sản phẩm tiệt trùng nhập khẩu. Đối thủ lớn nhất là Dutch Lady hiện đang đứng đầu thị trường chiếm 37%, Vinamilk chiếm 35%, các hãng sữa nội địa như Hanoimilk, Mộc Châu, … chiếm 28%. Tốc độ tăng trưởng doanh thu của thị trường sữa nước năm 2009 là 16%, của Vinamilk là 36%. b) Sữa chua Sản phẩm sữa chua có tốc độ tăng trưởng doanh thu đạt 30% trong giai đoạn 2004-2009 và có thể duy trì tốc độ tăng trưởng 20% trong những năm tới. Hiện tại, rào cản gia nhập thị trường đối với dòng sản phẩm này cao hơn các sản phẩm khác do việc đầu tư hệ thống tủ lạnh bảo quản đòi hỏi chi phí đầu tư lớn. Chỉ có Vinamilk, Campina và một số nhà sản xuất sữa hướng tới các sản phẩm từ sữa như kem, bơ… mới đầu tư xây dựng hệ thống này. Việc gia tăng thị phần sữa chua của Vinamilk sẽ chủ yếu dựa vào tăng quy mô thị trường. Trong năm 2008, Vinamilk chiếm 55% thị phần sữa chua, trong đó thị phần sữa chua ăn là 97% và thị phần sữa chua uống là 26%. Sản phẩm sữa chua ăn đang chiếm 59% giá trị thị trường sữa chua. Hiện nay Dutch Lady đã dừng sản xuất sữa chua ăn và tập trung vào sản phẩm thế mạnh là sữa chua uống. Khả năng tăng thị phần sữa chua ăn của Vinamilk là tương đối khó do 3% thị phần còn lại thuộc về các nhà sản xuất nhỏ trong nước như Hanoimilk, trong khi sản phẩm sữa chua uống của Dutch Lady đang được tiêu thụ tốt hơn sản phẩm của Vinamilk. Do đó, tăng trưởng doanh thu từ sữa chua của Vinamilk chủ yếu nhờ Nhóm 4-K19 Trang 53 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh vào qui mô thị trường hơn là việc gia tăng thị phần. Tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2009 của thị trường sữa chua là 13%, của Vinamilk là 37%. c) Sữa bột Vinamilk hiện đang giữ ưu thế tại phân khúc thị trường này với 16% thị phần chỉ đứng thứ 2 sau Dutch Lady VietNam. Trong đó sản phẩm dinh dưỡng dành cho trẻ em chiếm 36,2% thị phần, đứng thứ 1; sữa bột trẻ em chiếm 13,2% thị phần, đứng thứ 2 và sữa bột dành cho người lớn đứng thứ 4 sau các hãng sữa nhập khẩu. Sản phẩm sữa bột của Vinamilk tập trung chủ yếu vào phân khúc giá thấp tại thị trường nội địa để tránh cạnh tranh trực tiếp với các hãng sữa bột nhập khẩu. Hiện tại, trong phân khúc giá thấp Vinamilk vẫn có khả năng cạnh tranh khá tốt bởi mức giá này phù hợp hơn với phần lớn người tiêu dùng Việt Nam và nhờ ảnh hưởng tích cực từ các chương trình khuyến khích tiêu thụ sữa trong nước với chất lượng tương đương, giá thấp hơn nhiều so với sữa nhập khẩu. Hiện nay các hãng sản xuất sữa trong nước còn đang chịu sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng do việc giảm thuế cho sữa ngoại nhập theo chính sách cắt giảm thuế quan của Việt Nam khi thực hiện các cam kết CEPT/AFTA của khu vực ASEAN và cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới WTO. Vinamilk đang chú trọng hơn vào thị trường sữa bột trong nước. Sau những biến động khó lường từ các hợp đồng xuất khẩu. Vinamilk hiện đã chuyển hướng tập trung hơn vào thị trường sữa bột nội địa và đạt mức tăng trưởng doanh thu trong năm 2008 là 32,8% và nửa đầu năm 2009 là 20%, đây là mức tăng trưởng khá cao. Tốc độ tăng trưởng doanh thu năm 2009 của thị trường sữa bột là 20%, của Vinamilk là 33,6%. d) Sữa đặc Tốc độ tăng trưởng doanh thu từ sản phẩm sữa đặc đang có xu hướng giảm dần về mức ổn định của phân khúc thị trường này là 5,7%/ năm mặc dù đây là dòng sản phẩm truyền thống của công ty và mang lại doanh thu nhiều nhất trong các năm 2007, 2008 do thị phần rất lớn (79%) và thương hiệu uy tín lâu năm. Tốc Nhóm 4-K19 Trang 54 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh độ tăng trưởng doanh thu năm 2009 của thị trường sữa đặc là 5,5%, của Vinamilk là 13%. Trong 3 năm tới, Vinamilk không có kế hoạch mở rộng sản xuất sản phẩm sữa đặc mà chỉ duy trì công suất hiện tại để tập trung nguồn lực phát triển các sản phẩm sữa cao cấp có biên lợi nhuận hấp dẫn lớn. Tuy nhiên, Công ty vẫn có thể dành thêm thị phần trong phân khúc này từ Dutch Lady VN do hãng này hướng mục tiêu phát triển tới các sản phẩm sữa cao cấp có biên lợi nhuận hấp dẫn. Bảng 3.3 : Doanh số tương đối các công ty đứng đầu ở các nhóm sản phẩm ĐVT: triệu đồng Doanh số của 3 doanh nghiệp dẫn đầu Đơn vị Doanh số Số đối thủ 1 2 3 Mức tăng trưởng thị trường % Dutch Lady Vinamilk Hanoimilk Sữa nước 2.171.272 4 2.295.344 2.171.272 434.254 36% Vinamilk Dutch Lady Nestle Sữa chua 2.714.091 2 2.714.091 1.973.884 87.344 37% Dutch Lady Vinamilk Abbott Sữa bột 3.756.302 6 4.695.377 3.756.302 3.756.302 33,6% Vinamilk Dutch Lady Sữa đặc 1.867.294 1 1.867.294 466.823 13% Tổng DT 10.856.364 Nguồn: Tổng hợp Nhóm 4-K19 Trang 55 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh Tỷ trong doanh thu của từng nhóm sản phẩm Nhóm sản phẩm Tỷ trọng X Sữa nước 34,6% 0,94 Sữa chua 17,2% 1,37 Sữa bột 20% 0,80 Sữa đặc 25% 4,00 Hình 3.6 Ma trận BCG Stars Question marks Cash cow Dogs 40% 37% 33,6% 36% 13% 15.2% 10 1 00,80,941,374 Thị phần tương đối Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường Nhóm 4-K19 Trang 56 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh CHƯƠNG 4: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VINAMILK GIAI ĐOẠN 2010 -2020 4.1. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CÔNG TY ĐẾN NĂM 2020 4.1.1 Căn cứ xác định Dự báo về tốc độ tăng trưởng giá trị sản lượng ngành sữa đến năm 2020 cao, nhu cầu về sản phẩm dinh dưỡng hỗ trợ thúc đẩy sự phát triển của con người ngày càng tăng. Ngành sữa Việt Nam sẽ đối mặt với sự cạnh tranh cao khi ngày càng có nhiều công ty muốn tham gia thị trường cũng như mở rộng thêm thị phần của mình. Bên cạnh đó, nguyên vật liệu phụ thuôc phần lớn vào nhập khẩu, nguyên liệu trong nước vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu sản xuất. Công ty Vinamilk có năng lực sản xuất kinh doanh ngành sữa phục vụ cho nhu cầu dinh dưỡng của người dân Việt Nam, đội ngũ CBCNV có nhiều năm kinh nghiệm, thương hiệu mạnh, và có một hệ thống kênh phân phối và khách hàng truyền thống. Tuy nhiên, công ty cũng đang phải đối mặt với những khó khăn như: nguồn nguyên liệu sản xuất, rủi ro tỷ giá, sự cạnh tranh của các đối thủ. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt khốc liệt, để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững, đòi hỏi công ty phải có những giải pháp chiến lược giữ vững vi thế hiện tại, phát triển thị trường, nâng cao hơn nữa giá trị thương hiệu trong lòng khách hàng. 4.1.2 Sứ mạng và mục tiêu đến năm 2020 Sứ mạng của công ty Vinamilk: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người và xã hội” Để đạt được mục tiêu nêu trên Công ty Vinamilk cần phải đạt được các mục tiêu cụ thể sau: - Trong giai đoạn 2010 – 2020, đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản lượng và doanh thu trung bình hàng năm là 20% trở lên, cao hơn tốc độ tăng trưởng trung bình của ngành sữa Việt Nam. Nhóm 4-K19 Trang 57 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh - Phát triển nguồn nguyên liệu sữa, xây dựng nhiều trang trại chăn nuôi bò sữa với giống bò cao sản nhập khẩu khắp cả nước, hỗ trợ và hướng dẫn kỹ thuật cho các hộ chăn nuôi ký hợp đồng cung cấp nguyên liệu với Vinamilk để đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng sữa - Chú trọng bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp, năng lực marketing và bán hàng, năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm cho CBCNV công ty. Bảo đảm nâng cao thu nhập của người lao động trong công ty. - Nâng cao giá trị thương hiệu Vinamilk, đưa ra dòng sản phẩm sữa chất lượng cao tương đương với các công ty nước ngoài. - Xây dựng mục tiêu phát triển lâu dài và bền vững đối với các nhà cung cấp chiến lược lớn trong và ngoài nước nhằm đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu thô không những ổn định về chất lượng cao cấp mà còn ở giá cả rất cạnh tranh. - Phát triển mối quan hệ gắn bó với nhà phân phối, đại lý , khách hàng. 4.2. SỰ HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 4.2.1 Chiến lược công ty Chúng ta chuyển sang giai đọan kết hợp bằng cách sử dụng công cụ phân tích bằng Ma trận SWOT nhằm các định các chiến lược mà công ty có thể lựa chọn. Ma trận SWOT của Vinamilk được xây dựng dựa trên việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (chương 3) như sau: Bảng 4.1 : Ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Điểm mạnh (S) S7 + O2 + O3 + O4 + O5 Æ Phát triển trại chăn nuôi bò sữa - Chiến lược hội nhập về phía sau S1 + S2 + S3 + S4 + O1 + O6 S1 + S2 + S5+ S7 + T6 + T7 Æ mở rộng kênh phân phối Æ chiến lược hội nhâp phía trước S1 + S3+ S5 + S6 + S8 + T6 + T7 Æ Đưa ra sản phẩm mới Nhóm 4-K19 Trang 58 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh Æ Mở rộng thị trường tiêu thụ - Chiến lược thâm nhập thị trường nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng – Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang Điểm yếu (W) O5 + O6 + W4 + W5 Æ Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu W3 + W4+ O1 + O2 + O5 + O6 Æ Chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm W2 + W6 + W7 + T1 Æ Chiến lược tài chính W1 + W2 + T2 + T3 + T4 + T5 Æ Phát triển nguồn nguyên liệu a) Chiến lược hội nhập về phía sau Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố: (S7 + O2 + O3 + O4 + O5), (W1 + W2 + T2 + T3 + T4 + T5) Ý tưởng cơ bản của chiến lược này là hình thành một hệ thống trang trại chăn nuôi, nhằm cung cấp nguyên liệu đáp ứng nhu cầu sản xuất của công ty. Mặt khác chiến lược này cũng rất phù hợp với chủ trương của Nhà Nước (Chiến lược phát triển ngành sữa Việt Nam đến năm 2010). Chiến lược này cũng phù hợp với nhu cầu phát triển thị trường trong tương lai. Việc thực hiện chiến lược này giúp nguồn cung nguyên liệu của công ty được ổn định và đảm bảo chất lượng. Để thực hiện thành công chiến lược này, cần tập trung thực hiện tốt các công tác xây dựng quy trình, chuồng trại, lai con giống, mở rộng trang trại khắp cả nước. Chiến lược này được dự kiến thực hiện từ năm 2010, thời gian triển khai là 10 năm (2010 – 2020). b) Chiến lược hội nhập về phía trước Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố: S1 + S2 + S5+ S7 + T6 + T7. Chiến lược này nhằm mục tiêu củng cố và nâng cao thị phần các nhóm sản phẩm của công ty trên thị trường nội địa bằng giải pháp mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm (bao gồm cả bán lẻ sản phẩm) của công ty, đưa sản phẩm đến gần người tiêu dùng hơn. Đặt trọng tâm vào việc mở rộng hệ thống phân phối, với những sản phẩm hiện có. Chiến lược này có điểm thuận lợi là dựa trên cơ sở năng lực sản Nhóm 4-K19 Trang 59 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh xuất kinh doanh của công ty, và sự tin tưởng của khách hàng về chất lượng sản phẩm của công ty. c) Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố: (S1 + S3+ S5 + S6 + S8 + T6 + T7). Nội dung cơ bản của chiến lược là tập trung nguồn lực để nghiên cứu, đầu tư sản xuất và phát triển sản phẩm mới. Chiến lược này giúp công ty thu hút được nhiều đối tượng khách hàng tham gia, tạo ra những dòng sản phẩm có giá trị kinh tế cao, chất lượng vượt trội. Để thực hiện tốt chiến lược này đòi hỏi công ty phải có những giải pháp, chiến lược chức năng nhằm khắc phục các điểm yếu. d) Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố: (O5 + O6 + W4 + W5), với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài, chiến lược này nhằm nâng cao năng lực marketing và phát triển thương hiệu Vinamilk. Về mặt bản chất đây là chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Nội dung cơ bản của chiến lược này là: Thúc đẩy marketing hiệu quả, bảo đảm các nguồn lực cho hoạt động marketing ở cấp độ toàn công ty, chế độ chăm sóc và hậu mãi tốt đối với các đại l yù, nhà phân phối, khách hàng. Nhiệm vụ cơ bản của chiến lược này là: Tiến hành phân tích cấu trúc ngành kinh doanh, phân tích thị trường, và các phân khúc thị trường sản phẩm, hoạch định các chiến lược kinh doanh, hoạch định các giải pháp về marketing mix. Thực hiện chiến lược này có nhiều ưu điểm: Cung cấp các dữ liệu kinh tế có cơ sở khoa học phục vụ cho việc ra quyết định của các cấp quản trị; có tác động tích cực đến các chiến lược chức năng khác, góp phần quan trọng trong việc mở rộng thị trường, nâng cao giá trị thương hiệu thông qua việc tác động tích cực đến khách hàng và các bên liên quan; có thể tạo ra các giá trị kinh tế lớn với chi phí thấp. Kết quả của chiến lược thường có tác động trong dài hạn nên trong ngắn hạn khó đo lường được hiệu quả. Chiến lược này được dự kiến thực hiện từ 2010, với thời gian triển khai là 4 năm (2010 – 2014). Nhóm 4-K19 Trang 60 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh e) Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược này là kết quả của sự kết hợp giữa các yếu tố: (W3 + W4+ O1 + O2 + O5 + O6). Chiến lược này nhằm mục tiêu nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển để tạo ra các sản phẩm mới, đa dạng, phương pháp sản xuất mới, cải thiện và nâng cao năng suất lao động. Chiến lược này giúp kiểm soát các qui trình sản xuất, và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Chiến lược này sẽ có tác động tích cực đến các chiến lược chức năng khác, góp phần quan trọng trong việc nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, góp phần mở rộng thị trường, nâng cao giá trị thương hiệu thông qua việc tác động tích cực đến khách hàng và các bên liên quan; có thể tạo ra các bước ngoặt mang tính quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhược điểm của chiến lược này là chi phí lớn, và cũng khó đánh giá hiệu quả trong ngắn hạn. Chiến lược này được dự kiến triển khai thực hiện từ năn 2011, thời gian 3 năm (2012-2015) f) Chiến lược tài chính Chiến lược này là sự kết hợp giữa các yếu tố: (W2 + W6 + W7 + T1). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao năng lực tài chính của Công ty nhằm bảo đảm cho sự phát triển của công ty trong thời gian tới, cũng như bảo đảm nguồn lực tài chính để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh này. Chiến lược bao gồm các nội dung cơ bản: (1) Cơ cấu lại nguồn vốn đảm bảo sự hài hoà cân đối, đặc biệt phải cơ cấu lại nguồn vốn giảm nợ ngắn hạn; (2) Bổ sung vốn bằng cách phát hành thêm cổ phần ( khi có điều kiện thuận lợi), vì trong hiện tại toàn bộ vốn lưu động của công ty được tài trợ bằng vốn vay, nhằm bảo đảm cho nhu cầu sử dụng vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh; (3) Triệt để sử dụng các công cụ: phân tích kinh tế, phân tích tài chính, hoạch định ngân sách, đòn bẩy tổng hợp (kết hợp giữa đòn bẩy kinh doanh và đòn bẩy tài chính), và quản trị rủi ro trong công tác quản trị tài chính doanh nghiệp. (4) Nâng cao năng lực tài chính thông qua việc liên doanh, liên kết với các đối tác có tiềm lực về vốn (vấn đề nay có liên quan đến chiến lược đa đạng hoá hàng ngang). Để thực hiện tốt chiến lược này cũng cần chú ý đến công tác đào tạo cán bộ chuyên trách tài chính – kế toán (liên quan đến chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị). Chiến lược này là một Nhóm 4-K19 Trang 61 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh chiến lược chức năng không thể thiếu của Công ty. Chiến lược này được dự kiến triển khai thực hiện trong vòng 2 năm (bắt đầu từ 2012). 4.2.2 Chiến lược nhóm sản phẩm Dựa vào việc phân tích ma trận BCG (chương 3), xác định được vị trí của các nhóm sản phẩm trên thị trường là: - Nhóm sữa đặc ở vị trí con bò, đây là thời kỳ gặt hái của nhóm sản phẩm. - Nhóm sữa chua đang ở vị trí ngôi sao, đây là thời kỳ hoàng kim của nhóm sản phẩm. - Nhóm sữa nước và sữa bột đang ở vị trí dấu chấm hỏi, đây là thời kỳ chưa ổn định của nhóm sản phẩm. a) Nhóm sữa đặc Nhóm sữa đặc đang ở thời kỳ gặt hái mang lại cho Vinamilk doanh số cao, lợi nhuận cao, ít phải đầu tư chi phí. Do đó, các chiến lược đề ra: Chiến lược sản phẩm: nâng cao chất lượng và hương vị sản phẩm. Công ty cần tập trung cải tiến sản phẩm, tạo thêm các đặc tính mới cho sản phẩm nhằm kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm. Vì nếu công ty chỉ tập trung thu hoạch lợi nhuận trong thời kỳ này mà bỏ qua việc kéo dài chu kỳ sống thì sản phẩm sẽ di chuyển nhanh vào ô chó. Tuy nhiên, công ty cần xác định sản phẩm chủ lực nào để tập trung vào việc cải tiến sản phẩm đó. Chiến lược giá: lựa chọn ổn định giá. Đây là thời kỳ mà số lượng sản phẩm bán ra nhiều nhất, nếu công ty giảm giá thì sẽ làm giảm mức lợi nhuận. Đồng thời công ty có được lượng khách hàng trung thành cao và ổn định do vậy không nên tăng giá. Chiến lược khuyến mãi: thực hiện chiến lược marketing nhắc nhở. Đây là thời kỳ công ty thu được lợi nhuận cao. Vì đã tạo được sự nhận biết đối với khách hàng nên công ty chỉ cần duy trì quảng cáo với tần suất thấp hơn để cắt giảm chi phí quảng cáo. Thực hiện chiến lược nhắc nhở để khiến khách hàng không bị cuốn Nhóm 4-K19 Trang 62 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh hút vào đối thủ mà quên đi sản phẩm của công ty, đồng thời duy trì thị phần. Có thể tăng thị phần khi Dutch Lady so lãng thị trường này. Chiến lược phân phối: duy trì ở thị trường trọng điểm. Công ty đã có được danh sách các kênh phân phối quan trọng, nắm giữ kênh nào quan trọng như siêu thị, đại l yù tại các tỉnh, chợ, cố gắng duy trì sự hiện diện tại các kênh này. Công ty từ bỏ một số thị trường có mức tiêu thụ thấp, để cắt giảm chi phí của các thị trường này. b) Nhóm sữa nước và sữa bột Nhóm sữa nước và sữa bột đang ở trong thời kỳ chưa ổn định do đó cần cải tiến sản phẩm, với mục tiêu hướng về ô ngôi sao. Chiến lược sản phẩm: điều tra nhu cầu của thị trường, tiếp tục cải tiến sản phẩm để đáp ứng nhu cầu này. Hiện nay, theo nghiên cứu thị trường nhu cầu của khách hàng về được sử dụng sản phẩm sữa tươi thanh trùng, sữa bột đạt tiêu chuẩn chất lượng được ghi trên nhãn sữa. Chiến lược giá: với mục tiêu chính là mở rộng thị trường, gia tăng thị phần do vậy công ty áp dụng chiến lược định giá thấp để xâm nhập thị trường. Chiến lược khuyến mãi: áp dụng các chương trình quảng cáo sản phẩm rộng rãi trên các phương tiện truyền thông. Sử dụng mạnh mẽ các công cụ marketing để đẩy mạnh mức độ nhận biết sản phẩm của người tiêu dùng. Gia tăng thị phần Chiến lược phân phối: đầu tư mở rộng kênh phân phối cho các sản phẩm mới. Nhắc nhở các đại diện bán hàng, các đại lý không để xảy ra tình trạng khan hiếm hàng. c) Nhóm sữa chua Nhóm sữa chua đang ở thời kỳ ngôi sao đây được xem là thời kỳ hoàng kim của sản phẩm mới mức tăng trưởng của thị trường cao và chiếm thị phần lớn. Chiến lược sản phẩm: mở rộng diện mặt hàng và đổi mới sản phẩm. Mở rộng được thông qua việc tạo ra các sản phẩm sữa chua nhiều hương vị, công dụng mới của sản phẩm. Mỗi công dụng đã làm cho một sản phẩm có chu kỳ sống mới. Thực hiện chương trình nghiên cứu và phát triển thường xuyên để tìm ra những Nhóm 4-K19 Trang 63 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh công dụng mới. Công ty là theo dõi thường xuyên cách sử dụng sản phẩm của những người tiêu dùng để nắm bắt nhu cầu. Ngoài ra công ty có thể áp dụng cách thức thuyết phục người sử dụng tăng khối lượng tiêu dùng sản phẩm. Công ty thực hiện các chiến dịch để thuyết phục khách hàng sử dụng một ngày 2 hộp sữa thì tốt cho sức khỏe hơn là 1 hộp. Chiến lược giá: Không nên định giá cao nhất thị trường vì lúc này lượng sản phẩm ra thị trường lớn. Chiến lược giá này được áp dụng khi công ty muốn tăng tối đa mức tiêu thụ đơn vị sản phẩm. Công ty tin rằng khối lượng tiêu thụ càng cao sẽ dẫn đến chi phí đơn vị càng thấp và lợi nhuận lâu dài càng cao. Chiến lược phân phối: mở rộng hệ thống kênh phân phối. Công ty sử dụng chiến lược đa kênh, tức là sử dụng nhiều kênh phân phối để vươn tới khách hàng. Bằng cách bổ sung thêm các kênh phân phối, công ty có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí của kênh và tăng việc tiêu thụ theo ý khách hàng. Các công ty thường bổ sung thêm một kênh nhằm vươn tới một nhóm khách hàng mà các kênh hiện có không vươn tới được ( ví dụ, bổ sung những nhân viên bán hàng ở nông thôn để vươn tới các khách hàng ở khu vực này). Công ty cũng có thể bổ sung thêm một kênh mới để giảm chi phí bán của mình cho một nhóm khách hàng hiện có (ví dụ, bán hàng qua điện thoại chứ không trực tiếp viếng thăm các đại lý nhỏ). Công ty cũng có thể bổ sung một kênh có những khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn ( ví dụ, công ty có thể sử dụng thêm lực lượng tư vấn để tư vấn trực tiếp về mức dinh dưỡng, bổ sung các chất thiết yếu hàng ngày cho khách hàng). Chiến lược khuyến mãi: sử dụng chiến lược marketing hiếu chiến. Tăng cường các chương trình quảng cáo, PR, với tần suất cao vào các phương tiện truyền thông như: truyền hình, báo chí, quảng cáo trên mạng internet, website, truyền thanh, tạp chí, quảng cáo ngoài trời,… Nhóm 4-K19 Trang 64 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh 4.2.3 Chiến lược chức năng Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần 32 đến năm 2020 được trình bày ở trên chỉ thành công khi các đưa ra chiến lược bộ phận tốt, thực hiện đúng với lộ trình và thời gian triển khai thực hiện. a) Chiến lược nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển để tạo ra các sản phẩm mới, phương pháp sản xuất mới, cải thiện và nâng cao năng suất. Hai nội dung quan trọng mà nhóm giải pháp này muốn đề cập nhằm nâng cao năng lực nghiên cứu phát triển để tạo ra các sản phẩm mới, phương pháp (qui trình) sản xuất mới, cải thiện và nâng cao năng suất lao động. Cải thiện hệ thống thông tin trong hoạt động nghiên cứu phát triển; và gắn kết hoạt động nghiên cứu phát triển với sản xuất và marketing. Hệ thống thông tin trong hoạt động nghiên cứu phát triển có vai trò quan trọng mang tính quyết định, năng lực nghiên cứu phát triển để tạo ra sản phẩm và qui trình sản xuất mới là kết quả của quá trình thu thập, xử lý, trao đổi thông tin. Sẽ chẳng bao giờ có kết quả tốt nếu công tác nghiên cứu phát triển hoạt động một cách biệt lập như một “ốc đảo”. Giải pháp phù hợp nhất để nâng cao năng lực hoạt động nghiên cứu phát triển là công ty nên đầu tư trang bị bổ sung cho Phòng kỹ thuật – công nghệ hệ thống thiết bị máy tính có kết nối Internet và các phần mềm thiết kế chuyên dụng, đảm bảo cho hoạt động nghiên cứu phát triển có khả năng tiếp cận các thông tin, tiến bộ khoa học kỹ thuật mới nhất trong lĩnh vực sản xuất sữa, tham gia các hội thảo, diễn đàn phân tích xu hướng tiêu dùng sữa. Hoạt động nghiên cứu phát triển phải được gắn kết với các hoạt động sản xuất và marketing. Sự gắn kết này bảo đảm cho quá trình cải tiến liên tục được thực hiện một cách có hiệu quả. Sản phẩm của hoạt động nghiên cứu phát triển (thiết kế, qui trình công nghệ, định mức kinh tế kỹ thuật) được thực nghiệm trong quá trình sản xuất. Hoạt động sản xuất sẽ kiểm định và phản hồi thông tin. Mặt khác, sản phẩm được tiêu thụ trên thị trường, các thông tin phản hồi từ thị trường (được thu thập qua hoạt động marketing) sẽ phản ánh hiệu quả của hoạt động nghiên cứu phát triển. Nhóm 4-K19 Trang 65 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh b) Chiến lược tài chính Nhằm đảm bảo thực hiện thành công chiến lược tài chính các giải pháp được đề nghị là:  Cơ cấu lại nguồn vốn kinh doanh đảm bảo sự cân đối giữa các khoản vay ngắn hạn và dài hạn, trong đó chú ý giảm tỷ lệ vay ngắn hạn làm giảm thiểu rủi ro tài chính. Mặt khác xây dựng kế hoạch tăng vốn kinh doanh để đáp ứng cho hoạt động kinh doanh của công ty. Nguồn tài trợ vốn có thể được sử dụng là: vay từ nguồn vốn hỗ trợ của Chính phủ; phát hành thêm cổ phần; và từ lợi nhuận giữ lại của công ty.  Thông qua đào tạo, cần chú trọng nâng cao và áp dụng chức năng quản trị tài chính ở cấp công ty và cấp xí nghiệp, đơn vị thành viên. Hiện tại chức năng quản trị tài chính tại công ty nói chung và Phòng tài chính – kế toán nói riêng còn bị xem nhẹ, nhiệm vụ chủ yếu của phòng tài chính – kế toán là thực hiện công tác hạch toán kế toán. Các chức năng quản trị tài chính được đề cập là: phân tích tài chính; kế hoạch tài chính; hoạch định ngân sách vốn đầu tư; hoạch định cấu trúc tài chính; quyết định tài trợ; và quản trị và phòng ngừa rủi ro.  Về mặt tổ chức cần phải kiện toàn lại Phòng tài chính – kế toán cho phù hợp với mô hình công ty cổ phần. Bổ sung chức năng quản lý vốn (quản trị tín dụng, tiền mặt, chi tiêu vốn, kế hoạch tài chính, và phân tích tài chính), cùng với chức năng kế toán (quản lý thuế, kế toán chi phí, kế toán tài chính, quản lý hệ thống dữ liệu), mô hình tổ chức phù hợp của Phòng tài chính - kế toán là giám đốc tài chính . c) Chiến lược Marketing và phát triển thương hiệu. Giải pháp được đề nghị để thực hiện chiến lược marketing và phát triển thương hiệu là thực hiện qui trình quản trị marketing với năm (5) bước cụ thể:  Thực hiện nghiên cứu marketing với hai nội dung; Nghiên cứu môi trường marketing; Và nghiên cứu thị trường. Nhằm nhận dạng các cơ hội – nguy cơ marketing mà doanh nghiệp có thể phải đối mặt. Nhóm 4-K19 Trang 66 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh  Hoạt động nghiên cứu phát triển thị trường mục tiêu. gồm 3 hoạt động được thực hiện theo trình tự: Phân tích phân khúc thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; định vị thị trường -> định vị sản phẩm -> định vị thương hiệu. Đây là nội dung quan trọng để xây dựng và giữ vững thương hiệu mạnh.  Thực hiện hoạt động marketing hỗn hợp (Marketing – Mix) bao gồm bốn nội dung (4P) đó là: Sản phẩm (Product). Gồm các vấn đề: loại sản phẩm, chất lượng, giá thành sản xuất, thời gian sản xuất, sản lượng. Giá bán sản phẩm (Price). Gồm các vấn đề: Định giá sản phẩm, cơ chế giá, các phương thức thanh toán. Phân phối (Place). Bao gồm các vấn đề: Phát triển hệ thống kênh phân phối; bán sỉ; bán lẻ; bán trực tiếp; bán qua trung gian thương mại; bán qua hệ thống thương mại điện tử. Chiêu thị (Promotion). Bao gồm các vấn đề: Thiết lập mối quan hệ với khách hàng; nghiên cứu thái độ hành vi khách hàng khi sử dụng sản phẩm; xây dựng các kế hoạch quảng cáo, tiếp thị, tổ chức các sự kiện. - Triển khai tổ chức thực hiện các hoạt động marketing theo các chương trình, kế hoạch đã xây dựng ở các bước trên. - Thực hiện kiểm soát, kiểm tra, đánh giá việc thực hiện các chương trình, kế hoạch. Điều chỉnh sửa đổi (nếu cần). d) Chiến lược nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị. Nhằm nâng cao kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho các cán bộ cấp trung gian và cấp cơ sở. công ty cần tổ chức đào tạo và đào tạo lại với đề nghị cụ thể như sau: Nội dung đào tạo: Cần tập trung vào các nội dung nhằm nâng cao kỹ năng làm việc của các quản trị viên đó là: kỹ năng tư duy; kỹ năng nhân sự; kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ như: Nghiệp vụ thống kê; quản trị sản xuất và điều hành; quản trị tài chính; marketing; công nghệ thông tin; và ngoại ngữ. Nhóm 4-K19 Trang 67 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh Hình thức đào tạo: Kết hợp giữa đào tạo tập trung và phi tập trung. Hình thức đào tạo tập trung nên áp dụng đối với những kỹ năng có tính đặc thù của doanh nghiệp (gắn liền với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp) như: nghiệp vụ thống kê; quản trị sản xuất và điều hành trong doanh nghiệp ngành da giày. Hình thức phi tập trung (gửi đi đào tạo bên ngoài) nên áp dụng đối với các ngành còn lại; Đối tượng đào tạo: tiến hành rà soát lại hệ thống tiêu chuẩn chức danh công việc, yêu cầu trình độ, năng lực, và kỹ năng làm việc đối với từng công việc cụ thể. Trên cơ sở đó sẽ lựa chọn ra các đối tượng cần đào tạo. Tiến hành sắp xếp bố trí nhân sự trên cơ sở năng lực, khả năng đáp ứng yêu cầu công việc. Đối tượng cần đặc biệt chú ý đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị là cán bộ quản lý kỹ thuật và cán bộ quản lý tổ, chuyền sản xuất, nhằm khắc phục “Sự không đồng đều” trong tư duy và kỹ năng quản trị giữa cán bộ quản lý kinh tế và các đối tượng nêu trên. Công tác đào tạo, huấn luyện đối với đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất cần chú trọng thực hiện thường xuyên nhằm cập nhật và bổ sung bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động trong điều kiện sự thay đổi về công nghệ sản xuất diễn ra thường xuyên, liên tục. Hình thức đào tạo phù hợp với các đối tượng này là đào tạo tại chỗ do các cán bộ “huấn luyện” đảm nhận . e) Chiến lược đầu tư và xây dựng nhà máy Kế hoạch đầu tư và xây dựng các nhà máy mới như : nhà máy nước giải khát Bình Dương, nhà máy Mega Bình Dương, nhà máy sữa bột Dielac 2 và nâng cấp cải tạo nhà máy Tiên Sơn, Thống Nhất, Nghệ An, Bình Định, Cần Thơ sẽ đảm bảo cho chiến lược phát triển lâu dài và tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của Vinamilk. Thực hiện các dự án STT Nhà máy Vốn đầu tư Sản phẩm 1 Nhà máy nước giải khát 390 tỷ Nước giải khát 2 Nâng cấp nhà máy Tiên Sơn theo tiêu chuẩn Mega 400 tỷ Sữa 3 Nhà máy Mega 1330 tỷ Sữa 4 Dielac 2 1400 tỷ Sữa bột Nhóm 4-K19 Trang 68 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh f) Chiến lược phát triển nguồn nguyên liệu Nhập khẩu bò cao sản từ Úc về Việt Nam và tiến hành công tác lai giống, tạo ra giống bò lai F1 với sản lượng sữa cao, phù hợp với điều kiện và khí hậu của Việt Nam. Tiến hành quy trình khép kín từ khâu trồng cỏ, nuôi bò, phân bò được bón trở lại cho đồng cỏ, bảo đảm vệ sinh, tăng tính hiệu quả do tận dụng phần rác thải. Bên cạnh đó việc đầu tư chuồng trại, với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại trong khâu cho ăn, tắm rửa, vệ sinh, theo dõi sức khỏe bằng chip điện tử, tạo điều kiện sinh sống tốt nhất để bò cho năng suất cao. Hợp đồng với các hộ chăn nuôi để nông dân yên tâm về đầu ra của sữa, hướng dẫn thực hiện công tác chăm sóc, nuôi dưỡng bò theo tiêu chuẩn nhằm đảm bảo chất lượng sữa được tốt nhất. Nhóm 4-K19 Trang 69 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh CHƯƠNG 5: TỔ CHỨC NHÂN SỰ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Để thực hiện được các chiến lược một cách hiệu quả đã được phân tích ở chương 4, cần phải có ban lãnh đạo, cơ cấu tổ chức phù hợp để đảm bảo việc thực thi các chiến lược được đồng bộ. Bên cạnh đó, xây dựng một đội ngũ CBCNV trung thành với công ty, ham học hỏi, nghiên cứu nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, phát triển công ty ngày càng vững mạnh. 5.1. QUY MÔ VÀ NHIỆM KỲ HĐQT 5.1.1 Qui mô HĐQT HĐQT bao gồm năm thành viên, phù hợp cho việc quản lý với qui mô hoạt động sản xuất kinh doanh của Vinamilk. Số lượng thành viên HĐQT hiện tại là có khả năng đáp ứng đầy đủ các ý kiến đại diện trong HĐQT, đồng thời chú ý đến tính hiệu quả và khuyến khích sự trao đổi tích cực giữa các thành viên HĐQT. Vinamilk nhận định rằng quản trị doanh nghiệp tốt là nền tảng của doanh nghiệp được quản lý tốt, nguyên tắc và cơ cấu quản trị doanh nghiệp của Vinamilk theo hướng dẫn của thông tư 12/2007/QD-BTC do Bộ Tài Chính ban hành ngày 13 tháng 3 năm 2007 về “quản trị doanh nghiệp áp dụng cho các tổ chức niêm yết trên thị trường chứng khoán Việt Nam” và theo “chuẩn mực quản trị doanh nghiệp 2005” của Singapore. 5.1.2 Nhiệm kỳ HĐQT có nhiệm kỳ tối đa là năm năm. Thành viên HĐQT cũng phải đệ trình cho Đại hội đồng cổ đông để bầu chọn và bổ nhiệm lại tại cuộc họp bất thường hoặc ít nhất là năm năm một lần. Điều lệ của Công ty qui định một phần ba thành viên HĐQT phải được bầu lại tại Đại hội đồng cổ đồng hàng năm. 5.1.3 Một số vấn đề của HĐQT Nhằm tạo điều kiện cho việc quản lý hiệu quả, HĐQT đã giao quyền một số chức năng của mình cho các tiểu ban của HĐQT như sau: Nhóm 4-K19 Trang 70 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh • Tiểu ban Nhân sự • Tiểu ban Đãi ngộ • Tiểu ban Kiểm toán Các tiểu ban này hoạt động theo các nguyên tắc thông lệ rõ ràng và cụ thể. Mọi thành viên HĐQT có thể tham khảo ý kiến tư vấn độc lập và sử dụng sự đánh giá độc lập của mình khi ra quyết định. 5.2. PHÂN CẤP QUẢN LÝ Công ty đã áp dụng chế độ phân cấp quản lý, qui định các mức thẩm quyền cho từng nghiệp vụ cụ thể, bao gồm cả những nghiệp vụ thuộc thẩm quyền của HĐQT. 5.2.1 Thành phần và cơ cấu HĐQT HĐQT gồm có ba thành viên không trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của Công ty. Không có một thành viên hoặc một nhóm thành viên thiểu số nào có ảnh hưởng chi phối các quyết định chung của HĐQT. Vinamilk có cơ cấu thành viên rất tốt được thể hiện là các thành viên có năng lực và kinh nghiệm sâu rộng về lĩnh vực kinh doanh, tài chính, kế toán và quản trị doanh nghiệp. Sự đánh giá khách quan của các thành viên HĐQT độc lập đối với công việc, kinh nghiệm và sự đóng góp của họ là rất có giá trị cho Vinamilk. Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám đốc 5.2.2 Chủ tịch HĐQT và Tổng Giám đốc Chủ tịch HĐQT đồng thời cũng là Tổng Giám đốc của Công ty. Việc bổ nhiệm này được phê chuẩn bởi Đại hội đồng cổ đông của Công ty. Chủ tịch là người đứng đầu HĐQT để đảm bảo truyền tải thông tin hiệu quả với cổ đông, khuyến khích mối quan hệ có tính chất xây dựng giữa HĐQT và ban quản lý của Công ty, và thúc đẩy nâng cao chuẩn mực quản trị Công ty. a) Tư cách thành viên HĐQT Công ty duy trì một qui trình chính thức và minh bạch cho việc chọn lọc và bổ nhiệm thành viên mới vào HĐQT. Bất kỳ sự bổ nhiệm thành viên mới nào cũng phải trải qua một qui trình bổ nhiệm chính thức: HĐQT bổ nhiệm thành viên Nhóm 4-K19 Trang 71 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh mới và sau đó sẽ đệ trình Đại hội đồng cổ đông phê chuẩn chính thức sự bổ nhiệm này tại Đại hội đồng cổ đông gần nhất. b) Đánh giá năng lực của HĐQTT Công ty có duy trì sự đánh giá chính thức về hiệu quả làm việc của HĐQT nói chung và sự đóng góp của từng thành viên HĐQT. 5.3. CHÍNH SÁCH NHÂN SỰ 5.3.1 Chính sách Thù lao Tiểu ban Đãi ngộ xem xét và đề xuất với HĐQT chính sách tiền lương phù hợp và cạnh tranh. Việc quyết định thù lao cho từng thành viên HĐQT, và lương cho Ban điều hành phải được phê chuẩn thông qua một qui trình chính thức và minh bạch. Không thành viên nào được tư quyết định mức lương của mình. Tiểu ban Đãi ngộ đề xuất cho HĐQT phê chuẩn khung tiền thù lao cho từng thành viên HĐQT, Chủ tịch HĐQT và lương của Tổng Giám đốc. a) Mức tiền lương và cơ cấu lương Mức tiền lương cần phù hợp để thu hút, giữ và khích lệ thành viên HĐQT, Ban Điều hành để điều hành Vinamilk thành công. Một phần của tiền lương sẽ căn cứ vào kết quả hoạt động chung của Công ty và của từng cá nhân. Khi đề ra tiền lương, Tiểu ban Đãi ngộ xem xét đến các yếu tố về tiền lương và việc làm trong cùng ngành, so sánh với các công ty tương đương, kết quả hoạt động của Vinamilk nói chung và cũng như từng cá nhân thành viên HĐQT và nhân viên chủ chốt. Chương trình xét thưởng hàng năm cũng được áp dụng cho toàn nhân viên trong công ty. Tiền thù lao HĐQT, Ban Kiểm soát đã được Đại Hội đồng Cổ đông phê chuẩn cho năm tài chính kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2009 là 2.96 tỷ đồng, tương đương 160.000 đô la Mỹ. Công bố tiền lương Tiền lương của tất cả thành viên HĐQT và Ban Điều hành được công bố hàng năm. Nội dung công bố này giúp nhà đầu tư hiểu mối liên hệ giữa tiền lương của Ban điều hành, vị trí chủ chốt với thành tích của họ. Nhóm 4-K19 Trang 72 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh b) Tin cậy vào Nhân sự quản lý chủ chốt Mặc dù Công ty không phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào trong Hội đồng Quản trị hoặc Ban điều hành, sự thành công của chúng tôi phụ thuộc chủ yếu vào kỹ năng, năng lực và sự phấn đấu của cả Hội đồng Quản trị, Ban điều hành, cũng như khả năng tuyển dụng và giữ nhân tài để tiếp bước cho các vị trí này. Khả năng tiếp tục thu hút, giữ và động viên nhân sự cao cấp chủ chốt là thành viên Hội đồng Quản trị và Ban điều hành có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty. Sự cạnh tranh về nhân sự có kỹ năng và năng lực là cao, và việc mất đi sự đóng góp của một hay nhiều nhân sự ở những vị trí này mà không có đủ nhân sự thay thế hoặc không có khả năng thu hút nhân sự mới có năng lực với chi phí hợp lý sẽ làm ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh và hoạt động của Công ty. Vinamilk đã và đang áp dụng chính sách đãi ngộ để khích lệ và thu hút nhân tài. 5.3.2 Chiến lược phát triển nhân sự của công ty Vinamilk Bên cạnh những định kỳ thực hiện như xem xét kết quả kinh doanh, phê duyệt kế hoạch cho kỳ sắp tới, vạch ra chiến lược phát triển của Công ty, trong năm 2010, các tiểu ban của HĐQT đã thực hiện các công tác sau: • Xây dựng chính sách thù lao cho HĐQT, Ban Kiểm soát, và chính sách lương và thưởng nhân viên. Theo đó, nguyên tắc của chế độ thưởng cho nhân viên là dựa trên tốc độ tăng trưởng của thu nhập bình quân trên mỗi cổ phần (EPS) so với tốc độ tăng trưởng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tỷ lệ lạm phát, lãi suất phi rủi ro (risk-free rate) và mức độ rủi ro của thị trường vốn Việt Nam theo đánh giá của các tổ chức tài chính. • Xây dựng chương trình cổ phiếu của nhân viên theo kết quả kinh doanh. Theo nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông name 2006, chương trình cổ phiếu nhân viên được phát hành hàng năm trong suốt giai đoạn 2007 - 2011. Tuy nhiên, đến năm 2009 Vinamilk mới lần đầu tiên phát hành theo chương trình này. 5.3.3 Chính sách đối với người lao động a) Cơ cấu lao động Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện dưới bảng sau: Nhóm 4-K19 Trang 73 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh Phân theo trình độ Số lượng Tỷ lệ Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học 1.495 38,07% Cán bộ có trình độ trung cấp 316 8,05% Lao động có tay nghề 1.930 49,15% Lao động phổ thông 186 4,73% Tổng cộng 3.927 100% b) Chính sách đối với người lao động Với chiến lược phát triển hiện nay, Vinamilk xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. ™ Chính sách đối với người lao động - Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày càng cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu của họ trong Công ty nếu Công ty làm ăn có lời. - Thực hiện đầy đủ, quyền lợi và nghĩa vụ đối với người lao động theo đúng với quy định của pháp luật. - Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với cá nhân và tập thể có công lao đóng góp cho Công ty, có biện pháp kỷ luật đối với những cá nhân có hành động ảnh hưởng xấu đến quyền lợi và uy tín Công ty. - Hỗ trợ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia các khóa đào tạo trong và ngoài nước nhằm nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ. - Đào tạo và sắp xếp nguồn nhân lực phù hợp với tình hình phát triển Công ty nhằm gia tăng về chất. ™ Chính sách đào tạo nguồn nhân lực Công ty đặt mục tiêu đầu tư đào tạo nguồn nhân lực tri thức cao. Một số hoạt động đào tạo Công ty đã và đang thực hiện: - Công ty đã và đang chuẩn bị cho nguồn nhân lực trình độ cao trong tương lai bằng cách gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa, tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất, máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm, quản lý trong ngành sữa. Đến nay, Công ty đã hỗ trợ cho hơn 50 con em của cán bộ công nhân viên đi học theo diện này. Nhóm 4-K19 Trang 74 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh - Công ty tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường đại học tại thành phố Hồ Chí Minh và đưa đi du học chuyên ngành ở nước ngoài. - Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được Công ty hỗ trợ 50% học phí cho nhu cầu nâng cao trình độ và nghiệp vụ. c) Chương trình đào tạo giúp nhân viên phát triển và đạt được mục tiêu nghề nghiệp Công ty với quan niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là chiến lược đầu tư cho sự thành công trong tương lai của công ty. Vì thế, l nhân viên của Vinamilk bạn sẽ có cơ hội được đào tạo nhằm hoàn thiện các kỹ năng, kiến thức đáp ứng được yêu cầu và thách thức trong công việc. Các khóa đào tạo về chuyên môn và kỹ năng cũng như các buổi tham gia huấn luyện thực tế được chúng tôi tổ chức thường xuyên trong và ngoài nước. Tại Vinamilk, chúng tôi vạch ra con đường phát triển nghề nghiệp cụ thể cho bạn và chúng tôi mang đến các chương trình đào tạo phù hợp nhất giúp bạn nâng cao hiệu quả làm việc. Một khi hiệu quả làm việc của bạn được nâng cao, bạn sẽ được giao phó những công việc thử thách hơn và cùng với sự hỗ trợ tích cực từ đồng nghiệp và cấp trên, mục tiêu nghề nghiệp của bạn chắn chắn sẽ thành hiện thực. Lâu nay, các doanh nghiệp nước ngoài coi đầu tư về con người là một trong những chiến lược hàng đầu mang lại sự thành công, phát triển cho doanh nghiệp. Thấy được hiệu quả đó, hiện nay, một số doanh nghiệp trong nước cũng đẩy mạnh dạn chọn hướng phát triển này và thực tế, nhiều doanh nghiệp đã thực sự thành công do có nguồn nhân lực giỏi, năng động. Đầu tư tạo nguồn nhân lực tri thức cao Với chiến lược phát triển của ngành sữa hiện nay, Công ty Sữa Vinamilk đã xác định yếu tố “con người” sẽ quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Xây dựng lực lượng lao động kế thừa gắn bó với công ty trong tương lai, năm 1993, Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với Trường Đại học Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên bang Nga để gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa; tự động Nhóm 4-K19 Trang 75 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh hóa quy trình công nghệ và sản xuất; máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm; quản lý trong ngành sữa. Con em của cán bộ công nhân viên nào vừa đậu đại học hoặc đang học tại các trường đại học chính quy, học lực giỏi, có nhu cầu về làm tại Vinamilk, công ty sẽ đài thọ chi phí đưa các em sang học chuyên ngành sinh vật tại Nga trong thời gian 6 năm. Đến nay, công ty đã hỗ trợ cho hơn 50 em đi học theo diện này. Không chỉ hỗ trợ con em trong ngành, Vinamilk còn tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường đại học tại TPHCM và đưa đi du học chuyên ngành ở nước ngoài. Nhờ những chính sách “chiêu hiền đi sĩ” được thực hiện một cách bài bản, Vinamilk đã đào tạo được đội ngũ kỹ sư chuyên ngành sữa giỏi. 5.4. VĂN HÓA CÔNG TY VINAMILK Giá trị và sự thành công của cơng ty phụ thuộc rất nhiều vào tính sáng tạo và sự hứng thú trong công việc của nhân viên. Chính vì thế công ty luôn nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp nhưng không kém phần thân thiện và cởi mở để mỗi cá nhân có thể tự do phát huy tính sáng tạo, giải phóng được tiềm năng của bản thân từ đó tạo ra sự khác biệt. Tại Vinamilk, nhân viên luôn được tôn trọng, lắng nghe và chia sẻ; mỗi nhân viên đều cảm nhận được mình là một mắc xích quan trọng trong một tập thể đoàn kết và vững mạnh. Mọi nỗ lực và thành quả của nhân viên đều được công ty công nhận và khen thưởng kịp thời - đó là động lực rất lớn giúp nhân viên tìm thấy sự hứng khởi và sẵn sàng đón nhận những thách thức mới trong công việc. Cán bộ nhân viên dành hơn một phần ba thời gian của một ngày làm việc ở công ty, vì thế không có lý do gì công ty lại không mang đến cho nhân viên sự thoải mái về tinh thần để họ yên tâm làm việc. Các hoạt động thể thao, văn nghệ, khiêu vũ và dã ngoại …được công ty tổ chức thường xuyên giúp nhân viên có những khoảnh khắc vui vẻ và bổ ích; qua đó nhân viên cũng sẽ có cơ hội hiểu nhau hơn và phát huy được tinh thần làm việc nhóm hiệu quả hơn. Nhóm 4-K19 Trang 76 Chiến lược phát triển Vinamilk 2010-2020 GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh KẾT LUẬN Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, mỗi công ty muốn tồn tại và phát triển đều phải luôn đổi mới, phải vạch ra được cho mình hướng đi lâu dài cho doanh nghiệp mình dựa trên việc phân tích những yếu tố tác động đến thị trường, những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới bản thân của doanh nghiệp, nhu cầu khách hàng mà công ty đang hướng đến. Chiến lược phát triển Vinamilk giai đoạn 2010 -2020, được đưa ra dựa trên việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trường vi mô, hoàn cảnh nội bộ của công ty từ đó xác đinh những điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội, nguy cơ mà công ty gặp phải khi tham gia thị trường. Bên cạnh đó, để đưa ra được chiến lược phải dựa trên việc phân tích chuỗi giá trị của công ty, chuỗi giá trị mà khách hàng nhận được, chuỗi giá trị của đối thủ cạnh tranh để thấy được công ty đã cung cấp cho khách hàng được những gì, mong muốn của khách hàng là gì khi tiêu dùng sản phẩm của công ty. Hơn nữa, phân tích ma trận SWOT để đưa ra chiến lược phát huy được những điểm mạnh của công ty, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ. Phân tích ma trận BCG để thấy được vị trí hiện tại của từng nhóm sản phẩm của công ty để có những chiến lược phù hợp cho từng nhóm sản phẩm nhằm giảm thiểu được chi phí mà lại đạt được hiệu quả tốt nhất. Chiến lược nào cũng được thực hiện bởi con người do đó phải xác định cơ cấu của ban quản lý, chọn lựa và phát triển nhân sự cho phù hợp để thực thi những chiến lược đề ra theo sứ mệnh mà công ty đặt ra. Nhóm 4-K19 Trang 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Tài liệu Quản trị chiến lược – TS. Hoàng Lâm Tịnh 2. Chiến lược cạnh tranh – Michael E-Porter – NXB KH và KT Hà Nội 3. Lợi thế cạnh tranh - Michael E-Porter – NXB KH và KT Hà Nội 4. www.vinamilk.com.vn 5. www.hanoimilk.com 6. www.dutchlady.com.vn 7. www.mocchaumilk.com 8. Trang ngành sữa Việt Nam 9. Báo cáo phân tích Vinamilk _BVSC 10. Cục thống kê 11. Viện chăn nuôi