Đề tài Chiến lược quốc tế của công ty P&G

P&G là công ty đa quốc gia với các sản phẩm nổi tiếng rất thành công tại thị trường Mỹ và thế giới. Bên cạnh những thành công đạt được công ty cũng gặp nhiều khó khăn trong quá trình mở rộng thị trường ra bên ngoài nước Mỹ Triết lí kinh doanh. Năm 1930, P&G bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên thị trường US vẫn là thị trường chính tiêu thụ các sản phẩm của P&G. Doanh thu chủ yếu của công ty có được từ thị trường US. Các công ty con được thành lập tại các quốc gia khác chủ yếu đẻ mở rộng thị trường nhằm tìm kiếm lợi nhuận và doanh thu bán hàng được chuyển về nước chủ nhà. Năm 1930 P&G thành lập công ty con đầu tiên ở nước ngoài là công ty Hedley & Co. Ltd đặt tại Anh và công ty này chỉ bán dòng sản phẩm xà phòn Fairy. Các công ty con hoạt động dưới các định hướng chiến lược từ công ty mẹ, công ty mẹ đặt ra các mục tiêu và phương hướng hoạt cụ thể cho các công ty con ở nước ngoài Văn hóa kinh doanh. P&G kinh doanh ở nước ngoài giống như cách mà họ kinh doanh tại thị trường US, họ không quan tâm đến văn hóa của địa phương, P&G tất cả các thị trường trên thế giới đều giống thị trường US về văn hóa kinh doanh. Chính sự lầm tưởng này đã khiến cho P&G gặp phải rất nhiều khó khăn và một số thất bại khi tìm cách thâm nhập thị trường địa phương của các quốc gia trên thế giới. Chiến lược marketing. Với định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế trong thời gian này, các chiến lược marketing của P&G được bê nguyên xi từ nội dung lẫn hình thức của các chiến lược marketing từ công ty mẹ sang các công ty con ở các quốc gia khác trên thế giới. Ví dụ về chiến lược sản phẩm được sản xuất theo nhu cầu của thị trường US, giá cả không có sự phân biệt giữa các quốc gia mặc dù có sự khác biệt về thu nhập giữa các quốc gia mà P&G kinh doanh sản phẩm của minh. Các mẩu quảng cáo của P&G ở các thị trường mới này là các mẩu quảng cáo của P&G sử dụng tại thị trường US. Sản phẩm được sản xuất hàng loạt từ các nhà máy chính và được phân bổ trên toàn cầu. Cơ cấu tổ chức. Các công ty con được lập ở nước ngoài chỉ kinh doanh một số sản phẩm chủ yếu, cấu trúc công ty là cấu trúc thứ bậc theo sản phẩm, có các giám đóc nhãn hàng. Những vị trí chủ chốt của các công ty con ờ nước ngoài đo người của công ty mẹ cử sang, lao động địa phương chỉ được thuê một số ít và ở các vị trí không mấy quan trọng. P&G đã sử dụng chiến lược kinh doanh quốc tế để bán sản phẩm của mình trên toàn thế giới trong thời gian đầu. Bước đầu thì chiến lược này đem lại cho P&G những thành công tốt đẹp, thị trường tiêu thụ được mở rộng một cách nhanh chóng, các sản phẩm của P&G được phân phối rộng rãi trên toàn cầu tạo ra lợi nhuận đáng kể cho công ty. Năm 1937 thì doanh số của công ty là 230 triệu usd. Tuy nhiên định hướng chiến lược này ngày càng bộc lộ nhiều yếu kém, doanh số của P&G giảm dần qua các năm, nhận ra chiến lược này không còn phù hợp do mắc phải các rào cản về thương mại, thuế quan, các rào cản về văn hóa áp lực từ các nhà bán lẻ địa phương. Điển hình vào những thập niên 90 thì doanh số của P&g sụt giảm nhanh chóng. Ví dụ cụ thể là trường hợp P&G thâm nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè năm 1991, P&G gia nhập vào thị trường Ba Lan với sản phẩm Vidal Sasson Wash&Go và nước gội đầu"all in one" là sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Sản phẩm được đưa ra thông qua cuộc tiếp thị ồ ạt chớp nhoáng kiểu Mỹ đối với quy mô chưa từng thấy ở Ba Lan. Lúc đầu chiến dịch dường như hiệu quả, P&G chiếm được hơn 30% thị trường nước gội đầu, nhưng đầu năm 1992 doanh thu đột ngột giảm mạnh. Sau đó là những đồn đại: Wash&Go gây rụng tóc và nhiều gầu-những tuyên bố của P&G đã bị phủ nhận. Tiếp theo là những truyện cười, một câu truyện được lan truyền tại Ba Lan là "Tôi rửa ô tô của tôi bằng Wash&Go, và lốp xe trở nên cứng". Phân tích thất bại của P&G Trong chiến lược thâm nhập thị trường Ba Lan thì P&G đã dùng định hướng chiến lược quốc tế. P&G đã đánh đồng thị trường US với thị trường Ba Lan. Ở thị trường nước chủ nhà thì việc P&G quảng cáo thường xuyên, rầm rộ sẽ làm cho doanh số của nhãn hàng được quảng cáo ngày càng tăng cao. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này không những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu thị truồng thì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới không thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được. Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã lấy nguyênxi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba Lan. Người Ba Lan suy nghĩ rằng Wash&Go là sản phẩm đáp ứng cho người tiêu dùng Mỹ sử dụng hằng ngày quá thượng lưu đối với người tiêu dùng Ba Lan là những người ít coi trọng vệ sinh cá nhân (vào thời điểm đó). Trước một số yếu kém của chiến lược quốc tế, P&G dần chuyển định hướng chiến lược từ quốc tế sang đa địa phương nhằm đáp những nhu cầu và áp lực từ địa phương, khác phục những yếu kém của chiến lược quốc tế.

doc26 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 4785 | Lượt tải: 7download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Chiến lược quốc tế của công ty P&G, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ần có nhiều tiềm năng và cơ hội, đang vươn tầm và “chắp cánh” để cùng các đơn vị khác của VNPT vươn tới những miền đất mới./. Theo : Đăng Hưng Ngày : 30/04/2010 BÌNH LUẬN: Trong thị trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay , để tồn tại bắt buộc các doanh nghiệp phải luôn đổi mới mình và luôn phải cố gắng để không bị đè bẹp bới các đối thủ cạnh tranh trong nước cũng như nước ngoài. Trong khi đó, ngành thông tin la một trong những ngành có sự cạnh tranh mạnh mẽ nhất từ dịch vụ đến công nghệ. Việt Nam là một nước đang phát triển với trình độ công nghệ còn chưa cao, vì vậy , doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong các cuộc phát triển ra nước ngoài , nhất là những ngành thuộc về truyển thông , thông tin. Nhưng VNPT Global đã chứng minh khả năng kinh doanh tốt với những chiến lược kinh doanh phù hợp bằng kết quả mở rộng hoat động thành sang các nước trên thế giới, khẳng định được Việt Nam đã theo kịp công nghệ. Nói cách khác, các doanh nghiệp Việt Nam với các chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ thâm nhập được thị trường thế giới từ các nước đang phát triển đến các nước phát triển không chỉ có sản phẩm là hàng gia công , nguyên liệu thô, hàng thủ công , … mà còn có cả những ngành công nghệ cao như thông tin. Tuy nhiên , VNPT Global chỉ là một số rất ít công ty phát triển thành công ở môi trường nước ngoài. Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải cố gắng hơn nữa và đoàn kết giúp đỡ nhau để thâm nhập thị trường đầy cạnh tranh bên ngoài. Muốn như thế, mỗi doanh nghiệp cần đưa ra những chiến lược dài hạn và ngắn hạn cho chính mình . Là người chủ/người quản lý doanh nghiệp, bạn cần phải có một chiến lược để thành công. Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty. Các ông chủ/người quản lý công ty rất dễ quên và bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại. Trong trường hợp này, bạn không thể biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh của bạn và hiện nó đang ở vị trí nào. Với kỹ năng chiến lược tốt, bạn sẽ đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách để đạt được chúng trong tương lai. Là người chủ/người quản lý doanh nghiệp, bạn không thể ủy thác cho người khác xây dựng chiến lược kinh doanh. Bạn phải quyết định tương lai của doanh nghiệp hoặc là nó sẽ mất đi vị trí trên thị trường vào tay các đối thủ cạnh tranh. Phân tích SWOT Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (O) và thách thức(T). Sự phân tích này đối với môi trường chiến lược được gọi là phân tích ma trận SWOT. Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động. Như vậy, đây là một công cụ trong lựa chọn chiến lược. Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực mà có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh. Điểm yếu: Không có các điểm mạnh nói trên có thể được xem là các điểm yếu của doanh nghiệp. Cơ hội: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng và phát triển. Thách thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thẻ mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp Chiến lược S-O: theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp Chiến lược W-O: vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội Chiến lược S-T: xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài Chiến lược W-T: thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài. Chiến lược kinh doanh của Đồng Tâm Long An 30/11/2010 04:51 PM Trước khi trở thành một tập đoàn mạnh ngành sản xuất vật liệu xây dựng và trang trí nội thất như ngày nay, Đồng Tâm Group cũng đã trải qua bao nỗi thăng trầm. Năm 1699, ông Võ Thành Lân đã sáng lập ra doanh nghiệp đồng tâm, với sản phẩm ban đầu là gạch bông lót nền. Đến năm 1976, cơ sở đồng tâm cùng với nhiều đơn vị sản xuất gạch bông khác sáp nhập, lấy tên là Tổ hợp Đồng Hiệp. Sau một thời gian sản xuất bị gián đoạn đến năm 1986, ông Võ Quốc Thắng – con trai ông Võ Thành Lân, cùng các thành viên trong gia đình tái lập cơ sở sản xuất và phát triển doanh nghiệp Đồng Tâm, mở rộng sản xuất, kinh doanh trong ngành vật liệu xây dựng và trang trí nội thất. Năm 1993, cơ sở Đồng Tâm phát triển thành Công ty TNHH Sản xuất – Xây dựng – Thương mại Đồng TÂm. Năm 1994 thành lập Công ty liên doanh Gạch Ceramic Đồng Tâm – đến nay đổi tên thành Công ty cổ phần Đồng Tâm Dotalia. Năm 2002, thành lập Công ty cổ phần Thành Phát -  Long An (nay là công ty cổ phần Đồng Tâm) có trụ sở đặt tại số 25 Quốc lộ 1A, xã Long Hiệp, huyện Bến Lức, tỉnh Long An. Năm 2006, Công ty cổ phần Thành Phát -  Long An chính thức đổi thành Công ty cổ phần Đồng Tâm. Đến tháng 10/2006, có trụ sở chính của Công ty TNHH Sản xuất – Xây dựng – Thương mại Đồng TÂm dời về thị trấn Tân Túc, huyện Bình Chánh, Thành phố Hồ Chí Minh, đồng thời công ty đầu tư mới dây chuyền sản xuất ngói màu theo công nghệ của Italia. Năm 2007 là năm tư duy đột phá trong lĩnh vực đầu tư của Công ty cổ phần Đồng Tâm miền Bắc triển khai xây dựng Khu liên hợp sản xuất vật liệu xây dựng trang trí nội thất tại Hải Dương và đầu tư xây huyền sản xuất ngói màu hiện đại theo công nghệ của Italia và sáp nhập các công ty thành viên trong hệ thống Đồng Tâm Group bằng cách thông qua việc mua lại cổ phần hoặc vốn góp của các công ty… Năm 2008, Đồng Tâm cùng với các doanh nghiệp khác phải đương đầu với những khó khăn chung của nền kinh tế thị trường lan rộng ra khắp toàn cầu, nền kinh tế trong nước phải đối đầu với tình trạng lạm phát rồi lại giảm phá, giá cả một số mặt hàng thiết yếu tăng đột biến. Mặc dù phải đối đầu với nhiều khó khăn thách thức nhưng Ban điều hành Công ty cổ phần Đồng Tâm đã nỗi lực tìm tòi, học hỏi, với tư duy đột phá tìm ra phương án sản xuất kinh doanh khả thi làm tiến triển trong những năm về sau. Năm 2009, Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Đồng Tâm quyết định tái cấu trúc doanh nghiệp, chuẩn bị cho bước nhảy vọt phát triển thương hiệu Đồng Tâm ra tầm khu vực thế giới. Cũng trong năm 2009, kỷ niệm 40 năm ngày sáng lập thương hiệu Đồng Tâm, Hội đồng quản trị Công ty tiếp tục phát huy học thuyết tư duy đột phá, tái cấu trúc doanh nghiệp theo mô hình của tập đoàn lớn, hợp lý hóa tất cả các hoạt động sản suất, kinh doanh, tiết kiệm chi phí quản lý, hạn chế hàng tồn kho, tối đa háo nguồn vối lưu động, tiếp tục triển khai dự án B.I.C (Best in Class – là dự án do Bộ Khoa học và Công nghệ chọn FPT, Đồng Tâm thực hiện thí điểm)...Đặc biệt với sự sắp xếp, bổ sung nhân sự trong ban điều hành với sự bổ nhiệm Tổng Giám đốc là người có nhiều năm kinh ngiệm quản lý một tập đoàn lớn của châu Âu, cộng với sự nhiệt huyết của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trẻ, tay nghề cao, Công ty cổ phần Đồng Tâm đã hoàn tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh 2009, làm nền tảng để Công ty đề ra kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010 và những năm tiết theo. Hiện nay, Đồng Tâm Group có 15 Công ty thành viên, trong đó có 6 nhà máy hoạt động sản xuất với công suất hàng năm là 15 triệu m2  gạch ốp lát, 15 triệu viên ngói màu, 1,8 triệu lít sơn và 90.000 m2 cửa nhựa uPVC. Ngoài ra, Công ty còn có hệ thống 20 Chi nhánh và 15 Trung tâm trưng bày giới thiệu sản phẩm trên phạm vi cả nước. Trong chiến lược kinh doanh, Đồng Tâm Group luôn luôn lấy lĩnh vực sản xuất và kinh doanh truyền thống là vật liệu xây dựng – trang trí nội thất làm nền tảng phát triển cho toàn hệ thống, tạo thế đứng vững chắc cho Công ty phát triển sang các lĩnh vực khác. Với kinh nghiệm và uy tín trên thương trường, Công ty sẽ tập trung nguồn lực để duy trì và chiếm lĩnh thị phần trong nước, phát triển để trở thành thương hiệu hàng đầu của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng – trang trí nội thất, Công ty Đồng Tâm còn đẩy mạnh đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh bất động sản như: phát triển khu công nghiệp; Khu dân cư; xây dựng nhà để kinh doanh;v.v…với nhiều dự án đầu tư có qui  mô đầu tư lớn. Các án lớn sắp triển khai sẽ mang lại lợi nhuận tăng thêm cho Công ty bắt đầu kể từ năm 2011 trở đi. Công ty cũng đang tiến hành liên doanh, liên kết với các đối tác khác để khai thác những lợi thế và ưu điểm của các bên trên tinh thần hợp tác cùng phát triển. Sau 40 năm hình thành và phát triển, thương hiệu Đồng Tâm ngày càng được nhiều người tiêu dùng tín nhiệm vì chất lượng sản phẩm và thái độ phục vụ ngày càng chuyên nghiệp. Ngày nay, Đống Tâm Long An đã trở thành một trong những doanh nghiệp có chiến lược phát triển bền vững hàng đầu tại Việt Nam. Với những kết quả và thành tựu quan trọng như vậy nên trong thời gian qua, Đồng Tâm Group đã luôn được Đảng và Nhà nước các cấp xét tặng thưởng danh hiệu thi đua cao quý hàng năm./. Theo Thái Chuyên ngày 27/09/2010 15:52 BÌNH LUẬN: Hiện nay Công ty cổ phần Đồng Tâm là một công ty có nhiều sản phẩm được người tiêu dùng ưu chuộng và đã chiếm lĩnh được thị phần kinh doanh khá lớn trên thị trường trong nước cũng như thị trường thế giới, phát triển để trở thành thương hiệu hàng đầu của doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng – trang trí nội thất. Ngoài ra, công ty còn mở rộng vào việc đầu tư vào bất động sản với những dự án với quy mô lớn.Đồng Tâm Group luôn luôn lấy lĩnh vực sản xuất và kinh doanh truyền thống là vật liệu xây dựng – trang trí nội thất làm nền tảng phát triển cho toàn hệ thống, tạo thế đứng vững chắc cho Công ty phát triển sang các lĩnh vực khác và hoạt động sản xuất với công suất lớn hơn nhiều tạo ra sản phẩm chất lượng tốt hơn và sản phẩm tạo ra cũng nhiều hơn. Thế nhưng Công ty cổ phần Đồng Tâm còn đưa ra giải pháp là hợp tác, liên doanh với các đối tác khác để tạo ra những lợi thế và những cái tinh hoa nhất để tạo ra sản phẩm trên cả tuyệt vời cho khách hàng và là nơi đáng tin ậy của người sử dụng, tạo ra được tinh thần hợp tác đôi bên cùng có lợi. Chiến lược kinh doanh đúng đắn của công ty đã tạo ra uy tín về thương hiệu và chất lượng sản phẩm tốt nhất. Như vậy, Công ty cổ phần Đồng Tâm thành công ở thị trường trong nước cũng như ở thị trường thế giới và trong tương lai không xa công ty sẽ thành công hơn nữa. Chiến lược kinh doanh của Apple 30/11/2010 03:55 PM Chiến lược mà Apple sử dụng khác hẳn với đối thủ cạnh tranh từ các khâu như lập website, giới thiệu các sản phẩm iPhone mới, chăm sóc khách hàng cũng như là quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Quan trọng là phải đẹp: Trong tất cả những dòng sản phẩm của Apple, ngay cả đến các chi tiết, mọi thứ gần như hoàn hảo và bắt mắt từ thiết kế, đóng gói thậm chí đến cả những mẫu quảng cáo trên truyền hình. Apple đã dành cả một khoảng thời gian lớn để tạo sự nổi bật trước đối thủ cạnh tranh. Và nếu là doanh nghiệp nhỏ, bạn cũng có thể làm được điều này. Hãy lưu ý tới hình thức bên ngoài, cách bố trí sắp đặt cũng như mục đích sản phẩm của công ty.Những tấm hình lớn sẽ tác động đến thị giác của người tiêu dùng và họ sẽ muốn tìm hiểu thêm các thông tin về sản phẩm cũng như về công ty. Thông điệp đơn giản :Apple luôn luôn khắc ghi và thực hiện lời khuyên của các chuyên gia về marketing đó là hãy giữ những thông điệp tiếp thị thật đơn giản. Thông điệp đơn giản là phải dễ hiểu, dễ nhớ và dễ chia sẻ. Tuy nhiên, đơn giản không có nghĩa là thiếu đi ý nghĩa chiều sâu của thông điệp. Điều này sẽ khơi gợi mong muốn hiểu rõ bản chất của thông điệp qua việc sử dụng sản phẩm của khách hàng. Tạo cho người tiêu dùng sự thích thú :Hãy nhìn vào các công ty con của Apple và bạn sẽ thấy khá nhiều điều thú vị. Họ tiếp cận khách hàng một cách thân thiện. Hãy nhình nhanh vào website của Apple và bạn sẽ thấy rằng Apple hoàn toàn tin vào một câu nói nổi tiếng "một bức tranh có giá trị cả ngàn lời nói". Với một khối lượng thông tin và nội dung được đăng tải hằng ngày. Chắc chắn, bạn sẽ đồng ý với điều đó. Chiến lược của Apple không phải là nói cho bạn về những điểm yếu của họ là gì (trong trường hợp bạn không tin vào sản phẩm), mà chiến lược của họ là chia sẻ với khách hàng lời nhận xét của những người khác, những người đang sử dụng và nói về sản phẩm của họ. Điều đó sẽ khách quan và đáng tin cậy hơn. Để áp dụng ý tưởng trên, các doanh nghiệp nên khuyến khích các khách hàng tin tưởng vào sản phẩm của bạn. Cách tốt nhất để làm được điều này là thường xuyên tiếp cận những mong muốn và nhu cầu của khách hàng rồi cung cấp cho họ những sản phẩm tốt nhất. Thay vì những kiểu quảng cáo truyền thống mang tính tức thời trong các tháng, trong tuần là đơn thuần thông báo về sản phầm thì Apple đã sử dụng nhiều cách tiếp cận khác nhau để mọi khách hàng đều biết đến thương hiệu của mình chẳng hạn như các bài báo viết về chất lượng sản phẩm, các thông tin chi tiết về sản phẩm mới chứ không chỉ chỉ gói gọn trong một thông cáo báo chí. Và kết quả là, hàng nghìn người đều biết đến các sản phẩm của Apple. Các phương tiện truyền thông đại chúng thực sự có một sức mạnh rất lớn, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ. Ví dụ như Apple, bạn có thể làm điều này bằng cách hãy cung cấp cho họ một số thông tin mới và độc nhất để họ nói về bạn. Tạo sự trải nghiệm duy nhất cho khách hang: Mọi tương tác của khách hàng đều được Apple lên kế hoạch cẩn thận. Những phút bạn ghé thăm website của họ cũng giống như là bạn bước vào một trang web hoàn toàn khác. Nếu bạn thăm một trong những cửa hàng của họ, bạn sẽ cảm thấy như mình đang ở trong một bữa tiệc vui vẻ và thoải mái. Và cuối cùng, khi bạn mua sản phẩm, thậm chí là đóng gói thì bạn đã là một thành viên của câu lạc bộ Apple. Tính duy nhất trong trải nghiệm khách hàng là một trong những thành công của chiến dịch marketing của hãng. Một khi bạn trở thành thành viên của câu lạc bộ thì chắc chắn bạn sẽ quay lại và mua sản phẩm một lần nữa. Điều quan trọng nhất mà chúng ta cần hết sức lưu tâm đó là hãy tạo ra những trải nghiệm chưa từng có cho khách hàng, từ đó hãy để những khách hàng trung thành cũng như các phương tiện truyền thông giúp bạn bán hàng. Đó chính là cách mà Apple đã làm. Họ để các khách hàng sử dụng sản phẩm của mình sau đó mời họ phát biểu cảm tưởng của mình. Căn cứ vào đó họ sẽ tạo ra những sản phẩm tốt có chất lượng cao, phù hợp với thị hiếu của khách hàng và thu được những phản hồi rất tốt từ người sử dụng. Bạn có biết rằng, các hãng như Nokia hay Sony Ericson đều có những sản phẩm điện thoại di động với những chức năng hiện đại như nghe nhạc hay kết nối Internet nhưng sản phẩm tương tự của Apple cho đến nay vẫn là sản phẩm được ưa chuộng nhất? Nếu lãnh đạo công ty giỏi và có uy tín, chắc chắn mọi việc sẽ tiến triển tốt đẹp. Ít nhất, nhiều khách hàng sẽ nhìn vào đó, Apple đã chiếm được trái tim của họ. Steve Jobs, CEO của tập đoàn Apple luôn đưa ra những sản phẩm mới trước các khách hàng và cũng luôn thể hiện là một người rất quan tâm đến mọi hoạt động của công ty. Điều đó cũng thể hiện rằng CEO là một người có tài, nhiệt tình và thân thiện. Kể từ khi Steve lên nắm quyền điều hành, mọi công việc đều diễn ra rất tốt và chính đó đã thể hiện được cá tính của ông. Tạo lập uy tín và luôn đi trước một bước : Cách đây khoảng 5 năm, sau khi chiếm lĩnh thị trường MP3. Apple có thể đã tự tin với những thành công của mình. Thế nhưng đó không phải là những gì mà hãng này đã làm. Họ tiếp tục sáng tạo, nghiên cứu và tiếp thị nhiều sản phẩm mới bởi Apple không muốn đứng sau những cái tên như SanDisk, Microsoft, Creative, Samsung, hay bất cứ một thương hiệu nào khác. Một trong những cách tốt nhất để bạn có thể đạt được những nỗ lực marketing của mình là luôn đi đầu trong các dòng sản phẩm bằng cách chiếm lĩnh thị trường lớn. Và không còn sự lựa chọn nào khác đó là bạn phải thật sự nổi bật. Nhận thấy điều này, Apple đã một lần nữa, chinh phục được thế giới tiêu dùng bằng iPhone .Bạn có biết LG, Samsung, HTC, và Nokia, tất cả đều có những tiện ích tương tự như iPhone? Và 3G hiện nay cũng còn có các chức năng hơn hẳn iPhone. Trong kinh doanh, có rất nhiều thách thức và phải cạnh tranh với các đối thủ lớn. Tạo lập uy tín và luôn đi trước một bước là một chiến lược giúp các công ty trụ vững trên thương trường. Để tạo được uy tín với khách hàng đòi hỏi một quá trình lâu dài, và không phải dễ dàng. Nhưng đây là điều thật sự quan trọng và có ý nghĩa to lớn đối với sự thành công của một công ty. Hãy nhìn tên các sản phẩm của Apple: iPod, iPhone, iMac v.v… Không phải cái tên nào cũng hoàn hảo nhưng tất cả chúng đều dễ nhớ phải không? Và hãy thử so sánh những cái tên này với tên của các bộ phận máy móc. Đây cũng là một điểm mà chúng ta nên học tập từ Apple. Hãy đặt mình vào vị trí của khách hàng để xem họ có gặp khó khăn nào trong việc khi nhớ hoặc truy cập địa chỉ website cũng như diễn đàn chung của doanh nghiệp mình không để từ đó có những bước đi vững chắc và xây dựng thương hiệu thành công cho doanh nghiệp. Trích từ  Theo lời của Steve Job, CEO của tập đoàn Apple .  Bài viết vào thứ 2 ngày 05/04/2010 BÌNH LUẬN: Từ khi bắt đầu của bất kỳ hành động thị trường của Apple, các chiến lược của công ty là tập trung vào được một disrupter thị trường, và đến lượt một hãng sản xuất thị trường, bằng cách tập trung không ngừng vào kinh nghiệm của khách hàng. Và không chỉ tập trung với các sản phẩm hiện có hoặc dịch vụ, sản phẩm mới và dịch vụ được thiết kế, phát triển, và không ngừng theo đuổi để làm hài lòng các khách hàng cuối cùng. Các bạn đã viếng thăm một cửa hàng Apple? Có lẽ đó là thời gian bạn đã làm.The Apple innovation difference on how to squeeze every last penny out of some process or on reducing costs, such as what “Lean” and “Six Sigma” advocates .  Instead, the Apple corporate focus as driven by the CEO was , and how to direct that energy into improving revenue and profitability by addressing the frustrations (or needs /wants) of customers.  The Apple innovation difference is where the role of CEO is fixated on customer centered innovation.  Customer experience with Apple products was the center of innovation.  New products, new applications, and new markets all focused on customer experience. Sự khác biệt đổi mới của Apple là ít hơn về một tập trung vào bên trong về cách bóp mỗi khi ra khỏi đồng xu cuối cùng của quá trình một số hoặc chi phí giảm, chẳng hạn như những gì "Lean" và "Six Sigma" những người ủng hộ,. Thay vào đó, công ty tập trung Apple là lái xe của các CEO là bề ngoài tập trung vào thị trường, về khách hàng, và làm thế nào để trực tiếp năng lượng vào việc cải thiện doanh thu và lợi nhuận bằng cách giải quyết những thất vọng (hoặc nhu cầu / mong muốn) của khách hàng làm trung tâm. đổi mới Apple Sự khác biệt là nơi mà vai trò của Giám đốc điều hành là gắn bó với khách hàng kinh nghiệm đổi mới của khách hàng. với các sản phẩm Apple là trung tâm của đổi mới. sản phẩm mới, ứng dụng mới, và các thị trường mới tất cả tập trung vào các trải nghiệm của khách hàng.  Một điều mà Apple đã làm tốt được lắng nghe thị trường, và sau đó di chuyển các chương trình tiếp thị sắc sảo để tạo ra "dồn nén nhu cầu up" cho một sản phẩm vẫn chưa được phát hành các sản phẩm này mới được. Thiết kế thanh lịch, và trực quan nhất có thể, thị trường địa chỉ thất vọng. Many commentators have described this as him having a “knack” for making market moves at the right time.  Baloney, Steve Jobs understands the fundamental core concepts of sales, marketing, and economics that few teach today. Nhiều nhà bình luận đã mô tả điều này như là anh có một "sở trường" để làm cho thị trường di chuyển vào đúng thời baloney,. Steve Jobs hiểu khái niệm cốt lõi cơ bản của doanh số bán hàng, tiếp thị, và kinh tế mà ít dạy hôm nay. Apple's core of innovation is centered on one thing, market demand.  There is no “law of supply and demand” there is only the law of demand.  The supply side of the economic paradigm is completely irrelevant.  The one thing that is important is the law of demand only.Apple cốt lõi của sáng tạo là tập trung vào một việc, nhu cầu thị trường. Không có "luật cung và cầu" đó chỉ là luật cầu Phía cung cấp các mô hình kinh tế là hoàn toàn không liên quan.. Có một điều đó là quan trọng là luật cầu chỉ. Stop for a moment and think about that, internalize it, and one day I'll offer some insight that I gained from a wise college economics professor who taught me this. Ngừng một lúc và suy nghĩ về điều đó, tiếp thu nó, và một ngày tôi sẽ cung cấp một số hiểu biết rằng tôi đã đạt được từ một giáo sư kinh tế trường đại học thông thái đã dạy tôi điều này. You can see this thinking in Apple's current move today.  With the deep pockets of several successful product strategies, and on the heels of Microsoft's dismal Vista operating system launch, Apple is now aggressively going after the company's old arch rival.  The market has complained about Vista, about Microsoft security problems, about the forced upgrade march, about a whole host of problems Microsoft has experienced lately.  Apple is seizing on the market frustration with Microsoft products and the inherent, pent up demand for an alternative.Bạn có thể thấy tư duy trong di chuyển hiện hành của Apple ngày nay với những túi tiền sâu sắc về chiến lược sản phẩm của một số thành công,. Và trên giày cao gót của ảm đạm của Microsoft Vista khởi động hệ điều hành, Apple hiện đang tích cực đi sau khi đối thủ vòm của công ty cũ. Thị trường này đã phàn nàn về Vista, về vấn đề bảo mật của Microsoft, về việc diễu hành nâng cấp bắt buộc, về một loạt những vấn đề Microsoft đã có kinh nghiệm gần đây. Apple đang thu giữ trên thị trường thất vọng với sản phẩm của Microsoft và nhu cầu vốn có, bị dồn nén để thay thế.  Apple's timing is simply capitalizing on the Microsoft promotion of Windows 7.  Apple's marketing message is resonating with the general populace and the pent up demand that is inherent in marketplace frustration with prior versions of Microsoft Windows.  That message is that the new Windows 7 operating system is simply another “fix” to a long line of broken operating systems. Apple thời gian chỉ đơn giản là tận dụng chương trình khuyến mãi của Microsoft Windows 7 thông điệp tiếp thị của Apple đang cộng hưởng với dân chúng nói chung và nhu cầu bị dồn nén mà là vốn có trong thất vọng thị trường với các phiên bản trước của Microsoft Windows.. Tin đó là Windows 7 hệ điều hành chỉ đơn giản là một "sửa chữa" cho một đường dài của hệ điều hành bị hỏng. \At the time Microsoft is bringing out its latest flagship product, Windows 7, to address criticism of the Vista product, Apple is offering an alternative.Vào thời điểm Microsoft là đưa ra sản phẩm chủ lực mới nhất của nó, Windows 7, để giải quyết những lời chỉ trích của các sản phẩm Vista, Apple là cung cấp một thay thế. Có ai thực sự tin rằng sự ra mắt của iTunes, và các iPod và iPhone, hoặc Pixar, hoặc các quảng cáo tấn công mới nhất của Microsoft đã được một số ghế của phản ứng quần Chất lượng và? Đánh bóng các sản phẩm Apple, ngay cả khi có trục trặc, chỉ ra rằng lập kế hoạch và chiến lược cho tất cả các liên doanh đã diễn ra khá nhiều thời gian trước Ngay cả chu kỳ phát triển nhanh chóng cho một số các phần mềm, phần cứng,. và hệ điều hành phải mất khá nhiều thời gian. Chỉ cần để có được sự tích hợp liền mạch như là sản phẩm của Apple thường được là nhiệm vụ không nhỏ. Vì vậy, nhiều người trong các kế hoạch này có lẽ là năm nhiều trong thực hiện trước khi được phát hành cho công chúng.  It needs to be said that Steve Jobs' approach to innovation isn't really a secret, the specific details may be, but the approach is plain old business and IT strategy–, Steve Jobs gets it!Nó cần phải nói rằng Steve Jobs tiếp cận với sự đổi mới không thực sự là một bí mật, các chi tiết cụ thể có thể được, nhưng phương pháp tiếp cận là đồng bằng tuổi kinh doanh và chiến lược CNTT-, Steve Jobs được nó! He plain understands business and IT strategy. Ông thường hiểu kinh doanh và chiến lược IT Chiến lược kinh doanh của NHTM CP Á Châu. 30/11/2010 04:39 PM Tăng trưởng cao bằng cách tạo nên sự khác biệt trên cơ sở hiểu biết nhu cầu khách hang và hướng tới khách hàng. Xây dựng hệ thống quảng lý rủi ro đồng bộ, hiệu quả và chuyên nghiệp để đảm bảo cho tăng trưởng được bền vững. duy trì tình trạng tài chính ở mức độ cao, tối ưu hóa việc sử dụng vốn cổ đông để xâydựng ACB trở thành một định chế tài chính vững mạnh, có khả năng vượt qua mọi thách thức trong môi trường kinh doanh còn chưa hoàn hảo  cuả ngành ngân hàng Việt Nam. Có chiến lược chuẩn bị nguồn nhân lực và đào tạo lực lượng nhân viên sáng suốt và hiệu quả. Xây dựng “Văn hóa ACB” trở thành yếu tố tinh thần gắn kết toàn hệ thống một cách xuyên suốt. ACB đang từng bước thực hiện chiến lược ngang và đa dạng hoá. Chiến lược tăng trưởng ngang: thể hiện 3 hình thức Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động: hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp. Ngoài ra, khi điều kiện cho phép, ACB sẽ mở văn phòng đại diện tại Hoa Kỳ.  Tăng trưởng thông qua hợp tác , liên minh với các đối tác chiến lược: hiện nay ACBhiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, ví dụ như các tổ chức thẻ quốc tế (Visa, Master Card), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v… Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng. Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là Ngân hàng Standard Chartered, một ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ. ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập. Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập: ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép. Chiến lược đa dạng hóa sạn phẩm Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện, ACB đã có Công ty chứng khoán (ACBS), Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản (ACBA), đang chuẩn bị thành lập Công ty Cho thuê tài chính và Công ty Quản lý quỹ. Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện thông qua các hoạt động sau đây: Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng. Nghiên cứu thành lập công ty thẻ (phát triển từ trung tâm thẻ hiện nay), công ty tài trợ mua xe. Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư. (Nguồn: www.acb.jobs.com.vn) BÌNH LUẬN: Chiến lược kinh doanh của ACB đã đưa ra được những mục tiêu hoạt động cơ bản của một ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam. Thông qua những mục tiêu mà ACB đề ra thì khách hàng có thể nhìn thấy một tầm nhìn rộng, đó là nhìn thấy khả năng phát triển dựa vào mức độ dân số đông của một đất nước đang phát triển, đó là tập trung vào thị trường ngân hàng bán lẻ.Đây là một thị trường mà được hầu hết các ngân hàng thương mại cổ phần tập trung cho chiến lược của mình. Với lới thế phát triển lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ngay từ ngày đầu mới thành lập, đây sẽ là lợi thế thực hiện chiến lược kinh doanh mà ACB đã đề ra, tạo ra một lợi thế cạnh tranh cho ACB. Không những ACB đã đề ra được chiến lược kinh doanh là tập trung vào thị trường bán lẻ mà cũng xây dựng cho chiến lược phát triển lâu dài là tập trung phát triển đa dạng hóa. Đây là một tầm nhìn rộng trong xu hướng phát triển của Việt Nam hiện nay. Nhìn chung, ACB đã xây dựng được chiến lược để cho sự phát triển của chính mình. Tuy nhiên, nếu đề ra được chiến lược cụ thể trong từng lĩnh vực, từng dịch vụ thì đó sẽ là tiền đề cho sự phát triển. Hi vọng rằng, ACB sẽ thực hiện được câu Slogan của mình là: “Ngân hàng của mọi nhà”. Mai Linh Group - nguồn gốc tạo nên sự khác biệt 22/11/2010 03:17 PM Đạt được thành công trong kinh doanh chưa phải là đủ, điều mà mỗi doanh nghiệp cần là duy trì và phát triển được thành công đó. Góp phần không nhỏ vào điều này chính là việc phải xây dựng được nền văn hóa doanh nghiệp mang nét đặc trưng của mình.  Với Mai Linh, qua 15 năm xây dựng, trưởng thành và phát triển, bên cạnh vốn, chiến lược kinh doanh thì sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp đã bám sâu vào trong từng nhân viên, làm nên sự khác biệt giữa Mai Linh với đối thủ cạnh tranh. Văn hóa là tài sản không thể thay thế Sự khác biệt đó được thể hiện ra ở những “tài sản” vô hình như: sự trung thành của nhân viên, bầu không khí làm việc như một đại gia đình, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định và chính sách của Ban lãnh đạo, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của cán bộ nhân viên... Với Mai Linh, văn hóa doanh nghiệp đã mang lại lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Ngay từ khi mới thành lập (1993), Mai Linh là doanh nghiệp đầu tiên có chế độ tuyển dụng ưu đãi dành cho người lao động xuất thân từ các lực lượng vũ trang xuất ngũ, chuyển ngành. Điều này còn được ghi rõ trong quy chế tuyển dụng lao động. Ngoài việc chú trọng đến công tác huấn luyện, nâng cao nghiệp vụ thường xuyên để đào tạo một đội ngũ cán bộ, nhân viên chuyên nghiệp, Hội đồng quản trị Mai Linh còn có nhiều chế độ đãi ngộ như: bán xe trả góp, xây dựng hàng trăm căn hộ với giá ưu đãi, tặng “cổ phiếu hưu trí” cho những cán bộ nhân viên có nhiều đóng góp để anh em yên tâm làm việc lâu dài. Ông Hồ Huy, Chủ tịch HĐQT Mai Linh cho biết: “Trong kinh doanh, nhiều khi những thông tin có chủ ý cũng gây ảnh hưởng đến cá nhân và hoạt động của công ty. Nhưng nhờ có một tập thể đoàn kết, biết xây dựng, giữ gìn và bảo vệ lợi ích chung mà công ty Mai Linh chúng tôi đã vững mạnh và phát triển như ngày hôm nay”. Quả vậy, thiếu vốn doanh nghiệp có thể đi vay, thiếu nhân lực có thể bổ sung thông qua con đường tuyển dụng, thiếu thị trường có thể từng bước mở rộng thêm, các đối thủ cạnh tranh có thể bắt chước và đi mua tất cả mọi thứ hiện hữu nhưng lại không thể bắt chước hay đi mua được sự cống hiến, lòng tận tụy và trung thành của từng nhân viên trong doanh nghiệp. Khi đó, văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt và là một lợi thế cạnh tranh. “Chúng tôi luôn coi con người là tài sản quý nhất của công ty. Việc Mai Linh bán xe trả góp cho anh em, đãi ngộ họ bằng các chế độ như thưởng, cấp học phí đào tạo, trả bằng cổ phiếu, chăm lo gia đình họ... đều xuất phát từ ý nghĩ ấy, vì suy cho cùng doanh nghiệp đối xử tốt với nhân viên thì họ mới gắn bó, hết lòng để có một Mai Linh ngày nay” – đó là “bí quyết” để gìn giữ, phát triển nguồn nhân lực của ông Hồ Huy và Ban lãnh đạo tập đoàn Mai Linh, bởi một trong những điều khó nhất của các doanh nghiệp hiện nay là giữ chân nhân tài chứ chưa hẳn là vốn hay công nghệ. Hoạt động từ thiện quan trọng như chính hoạt động kinh doanh Một sự khác biệt nữa góp phần tạo nên thương hiệu Mai Linh là “văn hóa về nguồn” với các chương trình đền ơn đáp nghĩa, uống nước nhớ nguồn mà doanh nghiệp đã tạo dựng, duy trì trong nhiều năm qua. Chương trình “Thăm lại chiến trường xưa” (Điện Biên Phủ) năm 2004; chương trình “Tiếp lửa truyền thống - Vang mãi khúc quân hành” năm 2006 cho hàng ngàn cựu chiến binh về thăm lại chiến trường xưa hay tài trợ cho Lễ hội Du Lịch Sầm Sơn; xây dựng nhà tình nghĩa, nhà tình thương; ủng hộ đồng bào các vùng bị lũ lụt, thiên tai như chương trình “Lửa ấm về các miền quê” tài trợ hàng nghìn con trâu, áo ấm cho đồng bào bị ảnh hưởng đợt rét đậm, rét hại dịp Tết Bính Tý 2008; chương trình tài trợ học bổng cho học sinh, sinh viên… Tổng số tiền mà Mai Linh dành cho các hoạt động xã hội từ thiện đã đạt hơn hai mươi tỷ đồng. Nói về nét văn hóa đặc trưng này của Mai Linh, ông Hồ Huy bày tỏ: Ngay từ ngày thành lập, Mai Linh đã chủ trương xây dựng văn hoá Mai Linh “uống nước nhớ nguồn”, bởi đó là cách chúng tôi tri ân tổ tiên, những người đã xả thân vì đất nước để Mai Linh có cơ hội phát triển như hôm nay. Xây dựng và sử dụng văn hóa của mình chính là nguồn gốc tạo nên sự khác biệt và là con đường chiến thắng trên thương trường. Mai Linh đã không chỉ xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp thuần tuý mà điều quan trọng là đã biến những giá trị văn hóa đó thành lợi nhuận, đưa vào trong nhận thức và như một phần giá trị của mỗi nhân viên và đội ngũ lãnh đạo. Nguồn: Trích dẫn bài viết của Tố Phương ngày 15/07/2008 trên trang web  Bình luận: Cách thức hoạt động này của Mai Linh có tác dụng thúc đẩy cho tập đoàn thực hiện được phương thức kinh doanh "lấy con người làm trung tâm". Chỉ khi người lao động cảm nhận được sự quan tâm, trân trọng của những người lãnh đạo trong quá trình làm việc thì họ mới phát huy hết năng lực, tận tâm hết sức cho công việc, đặc biệt là trung thành với tập đoàn mình đang làm. Chính điều nay làm cho năng lực phát triển sản phẩm và năng lực đoàn kết hiệp đồng tập thể trở nên phồn vinh, tăng thêm sự gắn bó của nhân viên với tập đoàn, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Bên cạnh đó, tôi đặc biệt cảm thấy rất cảm kích trước “văn hóa về nguồn” của tập đoàn này. Qua các hoạt động từ thiện Mai Linh vừa tri ân tổ tiên, góp phần làm ấm lòng những cuộc đời bất hạnh vừa nâng cao hình ảnh tập đoàn trong lòng người dân – đây là cách thức khẳng định thương hiệu tốt nhất. Tôi nhận thấy ngày nay khi lựa chọn taxi thì trong 10 khách có đến 5 khách lựa chọn taxi Mai Linh không chỉ bởi cách phục vụ khách thân thiện mà còn bởi họ trân trọng những đóng góp của tập đoàn này cho xã hội. “Nguồn gốc tạo nên sự khác biệt” là chiến lược kinh doanh rất thành công của tập đoàn Mai Linh. ập đoàn Acer với chiến lược đa thương hiệu 10/11/2010 11:54 AM Nhằm khẳng định vững chắc hơn nữa tầm vóc toàn cầu của mình, Acer đã giới thiệu một chiến lược phát triển mới cho bốn thương hiệu nổi tiếng bao gồm Acer, Gateway, Packard Bell và eMachines trong cuộc họp báo diễn ra tại Budapest, Hungary. Trong chiến lược đa thương hiệu này, Acer sẽ khai thác thế mạnh vốn có của từng thương hiệu với từng đối tượng khách hàng mục tiêu, nhờ đó duy trì được nét đặc thù riêng và cá tính riêng của mỗi thương hiệu. Mục tiêu đặt ra rất rõ ràng: tránh sự trùng lắp khi xây dựng thương hiệu và đảm bảo sự đồng nhất trong quá trình truyền thông, đồng thời duy trì những đặc tính riêng của mỗi thương hiệu và gia tăng số lượng người sử dụng. Với chiến lược này, Acer xác định rõ các phân khúc người sử dụng cũng như nắm rõ các nhu cầu cụ thể và các yếu tố tác động đến quyết định chọn sản phẩm dựa trên hai yếu tố căn bản: danh tiếng đang có của thương hiệu trên thị trường và các công nghệ được ứng dụng cho các sản phẩm của thương hiệu đó. Thương hiệu Acer, vốn được nhìn nhận là một thương hiệu không ngừng đổi mới, có vị thế vững chắc đối với những ai yêu thích công nghệ thế hệ mới nhất và các sản phẩm luôn có mặt kịp thời và phù hợp với nhu cầu thị trường. Chất lượng của các sản phẩm mang thương hiệu Acer được biết đến như “Công nghệ giúp đơn giản hoá cuộc sống của tôi”. Trong khi đó, hai thương hiệu Gateway và Packard Bell, luôn đồng nghĩa với Phong Cách và Thời Trang, gần gũi hơn với những ai xem máy tính như một người bạn đồng hành trong cuộc sống hàng ngày và trong các giao tiếp xã hội, để trao đối thông tin và thưởng thức những trải nghiệm đa phương tiện. Và cuối cùng là eMachines hướng đến những ai vừa mới làm quen với thế giới công nghệ và mong muốn sở hữu một chiếc máy tính tiện lợi và hiệu quả. Về thị trường phân bố sản phẩm: Packard Bell sẽ tập trung ở khu vực Châu Âu, Gateway sẽ thẳng tiến đến thị trường Mỹ, Nam Mỹ, Canada và cả thị trường Châu Á, trong đó bao gồm cả thị trường Việt Nam đầy tiềm năng. “Việc Acer nắm quyền sở hữu các thương hiệu trên mang tính chiến lược về cả mặt kinh doanh và định vị thương hiệu”, ông Gianfranco Lanci, CEO kiêm Chủ tịch Tập đoàn Acer khẳng định. “Acer, Gateway và Packard Bell sở hữu ba đặc tính thương hiệu riêng biệt với mục tiêu phát triển đa dạng hoá các loại sản phẩm của thương hiệu mình. Cả ba tập đoàn sẽ phối hợp chặt chẽ với nhau để phát huy tốt nhất những kinh nghiệm, năng lực vốn có của mình nhằm mang đến cho khách hàng những sản phẩm công nghệ phù hợp, đáp ứng tốt nhất nhu cầu riêng của mỗi người”. Nguồn: Công ty CP Viva -  Bình luận: Tập đoàn Acer đã có một chiến lược đầy táo bạo và ấn tượng, đây là một sự bứt phá ngoạn mục trong chiến lược kinh doanh, bắt đầu bằng việc khiến cả thế giới kinh ngạc khi mua lại thương hiệu đứng thứ ba tại Mỹ Gateway và thương hiệu máy tính giá rẻeMachines. Với bốn thương hiệu Acer, Gateway, Packard Bell và eMachines, công ty đã đáp ứng tốt nhu cầu của mọi phân khúc thị trường và mọi đối tượng người tiêu dùng. Bằng cách liên tục đưa ra các sản phẩm mới với mức giá cạnh tranh, Acer đã thành công trong việc tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng ở các phân khúc khác nhau. Với chiến lược đa thượng hiệu của Acer sẽ giúp cho các nhà phân phối và người tiêu dùng có sự lựa chọn đa dạng các sản phẩm công nghệ từ tầm trung đến cao cấp,thiết kế thời trang cùng chất liệu độc đáo. Acer luôn nỗ lực để mang đến cho mọi người một cuộc sống tốt đẹp hơn nhờ công nghệ, đúng với tiêu chí "Phá vỡ những ngăn cách giữa con người và công nghệ" mà Tập đoàn Acer luôn theo đuổi. Với triết lý lắng nghe để thấu hiểu nhu cầu công nghệ của khách hàng, tập đoàn Acer không ngừng sáng tạo ra những dòng sản phẩm đa dạng khác nhau, hướng đến phục vụ nhiều đối tượng khách hàng khác nhau, từ chiếc máy tính để bàn và máy tính xách tay phổ thông, thời trang phục vụ đối tượng gia đình, đến chiếc máy tính xách tay mạnh mẽ và phong cách dành cho giới doanh nhân, chiếc netbook song hành cùng học sinh sinh viên hay những chiếc máy tính chơi game gây tiếng vang trong giới game thủ. Nhưng dù phục vụ ai, đặc điểm nổi bật của sản phẩm Acer luôn là thiết kế độc đáo, nắm bắt những xu hướng thời trang mới nhất cùng sự đột phá không ngừng về tính năng tích hợp công nghệ, tất cả gói gọn trong một mức giá lý tưởng nhất cho từng đối tượng khách hàng. May Việt Tiến với chiến lược kinh doanh toàn diện 10/11/2010 11:56 AM Hội nhập kinh tế thế giới, nền kinh tế của Việt Nam sẽ có nhiều thay đổi, sẽ tạo nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. Vì vậy, doanh nghiệp nào năng động, linh hoạt và có khả năng tiếp cận nhanh sẽ đứng vững và phát triển, còn ngược lại sẽ nhanh chóng bị phá sản. Với đặc thù là một Doanh nghiệp Nhà nước được thành lập từ năm 1976, với tiền thân là một nhà máy nhỏ mang tên: “Thái Bình Dương Kỹ nghệ Công ty”, thiết bị cũ kỹ lạc hậu, lúc đầu chỉ hơn 100 lao động, chủ yếu là may gia công xuất khẩu. Sau 30 năm xây dựng và phát triển, dưới sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của toàn thể CBCNV, đến nay Công ty may Việt Tiến đã trở thành một doanh nghiệp tiêu biểu nhất trong ngành Dệt may Việt Nam đang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con là: 21.600 người, trong đó số cán bộ công nhân viên do Công ty trực tiếp quản lý và trả lương là 7.500 người.Vì thế chiến lược kinh doanh xây dựng cho Tổng Công Ty không đơn thuần chỉ là đề ra chương trình sản xuất kinh doanh mà còn củng cố thêm nữa thương hiệu của công ty, một trong những thương hiệu xây dựng hàng đầu của cả nước. 1. Nguồn nhân lực đồng hành với thiết bị công nghệ cao Cách đây 10 năm, từ khi dự báo Hiệp định đa sợi (MFA) sẽ kết thúc vào thời điểm đầu năm 2005, May Việt Tiến đã chuẩn bị xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh toàn diện, làm nền tảng cho quá trình xúa tiến thương mại, mở rộng thị trường của công ty hiện nay. Trong những năm qua, ngoài việc kinh doanh, Việt Tiến luôn coi trọng 3 yếu tố là nguồn vốn, con người và trang thiết bị, trong đó, con người là yếu tố quan trọng nhất. Việc xây dựng nguồn nhân lực năng động trong các lĩnh vực quản lý điều hành, quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn và đào tạo đội ngũ công nhân lành nghề luôn được công ty quan tâm hàng đầu. Trong 10 năm qua, Việt Tiến đã tuyển dụng hàng trăm sinh viên ở các trường đại học, cao đẳng chuyên ngành ngoại thương, quản trị kinh doanh, kỹ thuật may… về phòng ban và các đơn vị trực tiếp sản xuất, tạo ra một môi trường làm việc bài bản, mang tính chuyên nghiệp. Đối với công nhân, công ty có chiến lược đào tạo tập trung ngay tại xưởng sản xuất hoặc tại các tổ dự phòng của xí nghiệp. Không đào tạo đại trà trên sản phẩm mà đào tạo trên từng cụm công việc, nhằm chuyên môn hóa và tiếp thu được dây chuyền công nghệ mới. Ngoài việc tập trung cho nguồn nhân lực, May Việt Tiến luôn đầu tư đổi mới thiết bị và cải tiến công nghệ. Từ năm 2001 đến 2006, công ty đã đầu tư khoảng 10 triệu USD để tái đầu tư trang thiết bị, nhất là các loại thiết bị chuyên dùng như hệ thống thiết kế mẫu rập, nhảy size, hệ thống giác sơ đồ, trải, cắt tự động…, mua hoặc nhận chuyển giao công nghệ tiên tiến của Hoa Kỳ, Nhật Bản, Singapore... Nhờ đó, công ty quản lý được số liệu trên từng công đoạn, xây dựng hệ thống thời gian cho từng bước công việc, phân công lao động, ghép bước công việc một cách hợp lý, giảm thiểu được thời gian sản xuất, tiết kiệm được chi phí, góp phần giảm giá thành sản phẩm và nâng cao được sức cạnh tranh trên thị trường. 2. Nâng cấp thương hiệu Hiện nay, các sản phẩm của Việt Tiến được xuất khẩu vào các thị trường Hoa Kỳ, Nhật Bản, EU, ASEAN… Ngoài xuất khẩu, công ty còn xác định thị trường nội địa là một thị trường đầy tiềm năng. Vì vậy, công ty đã xúc tiến đầu tư, lựa chọn kênh phân phối một cách hợp lý, để đưa các sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng trong nước một cách nhanh nhất, phù hợp với thị hiếu, thu nhập, môi trường và khí hậu của nước ta. Công ty đã lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước, với 3 kênh tiêu thụ gồm: xây dựng các cửa hàng độc lập, mở rộng hệ thống đại lý hiện nay và đưa các sản phẩm của mình vào các hệ thống siêu thị, thương xá Tax, Trung tâm Thời trang Zen Palaza... Việt Nam gia nhập WTO, với Việt Tiến, xây dựng và bảo vệ thương hiệu là chuyện sống còn. Các thương hiệu như: Việt Tiến, Vee Sendy, T-up, Vie Laross đã được công ty tiến hành đăng ký bảo vệ thương hiệu của mình tại các thị trường tiềm năng như Hoa Kỳ, Canada thông qua một công ty xúc tiến thương mại phát triển của Nhật Bản. Công ty cũng tiến hành xây dựng thương hiệu của mình tại 6 nước trong khối ASEAN là Singapore, Thái Lan, Philippines, Indonesia, Malaysia, Brunei, đồng thời, tiếp tục đăng ký thương hiệu của mình tại các nước châu Âu và sẽ kết hợp với Hội Luật gia Hà Nội để đẩy mạnh hoạt động chống hàng gian, hàng giả, làm mất uy tín thương hiệu của mình. Nguồn:  Bình luận: Hiện nay ngành may Việt Nam đang đứng trước khó khăn và thách thức rất lớn, trong đó có May Việt Tiến. Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của công ty chủ yếu được nhập từ nước ngoài. Do đó, công ty có thể sẽ gặp phải rủi ro khi giá nguyên vật liệu trên thế giới có những biến động bất thường, dẫn đến việc tăng giá nguyên vật liệu đầu vào. Yếu tố tác động mạnh nhất tới rủi ro về thị trường chính là sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. Sự thay đổi này buộc công ty phải có những nghiên cứu kịp thời để thay đổi sản phẩm, tìm hiểu, thâm nhập thị trường mới, phải đối mặt với những khó khăn mới trên thị trường, với các đối thủ cạnh tranh. Tâm lý sính ngoại, ham rẻ và định kiến "chê" hàng Việt Nam nghèo nàn về mẫu mã của nhiều người tiêu dùng trong nước là một trong những rào cản lớn khiến hàng dệt may gặp khó ngay trên sân nhà. Nhưng có lẽ, Việt Tiến đã và đang là một trường hợp khác biệt. Nhờ sự am hiểu thị trường, nắm bắt tốt nhu cầu và đặc điểm tâm lý mua sắm cũng như "hầu bao" của người tiêu dùng, Việt Tiến đã phân chia các đối tượng khách hàng thành nhiều phân khúc, trong đó đặc biệt tiến mạnh vào nhu cầu bình dân, đáp ứng cao nhu cầu mua sắm cho mọi lứa tuổi, mọi người dân. Việc quan tâm đầu tư vào thị trường nội địa đã mang lại cho doanh nghiệp hiệu quả kinh tế cao. Với một chiến lược cạnh tranh hợp lý, lấy chất lượng sản phẩm là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu, Việt Tiến đã tạo nên thương hiệu thời trang chiếm lĩnh thị trường nội địa. Từ thương hiệu cốt lõi Việt Tiến, chiến lược của Công ty chính là liên kết, mở rộng phát triển thêm nhiều nhãn hiệu thời trang mới. Đến năm 2008, Việt Tiến tạo bước đột phá mới liên kết, mua bản quyền thương hiệu sản xuất, kinh doanh 2 thương hiệu thời trang cao cấp của Ý là San Sciaro và Mahattan của Mỹ. Đây là những sản phẩm ở phân khúc cấp cao, sang trọng dành cho doanh nhân, nhà quản lý, người thành đạt, sành điệu.Tuy thâm nhập sâu hơn với đối tượng khách hàng bình dân, nhưng Việt Tiến luôn khẳng định việc lấy chất lượng sản phẩm là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu. Việt Tiến chỉ cung cấp những mẫu quần áo có chất lượng vải được kiểm nghiệm, cam kết không có chất gây kích ứng da. Luôn luôn cải tiến mẫu mã sản phẩm, đa dạng màu sắc quần áo. Nhờ đó, các sản phẩm thời trang Việt Tiến đã vượt qua được định kiến "chê" hàng Việt Nam.Với chính sách coi khách hàng làm trọng tâm, cùng các chiến lược cạnh tranh phù hợp, sản phẩm may Việt Tiến không chỉ từng bước "đánh bật" thương hiệu ngoại, giành được niềm tin của khách hàng nội địa mà còn tiến xa ra thị trường thời trang quốc tế. Chiến lược kinh doanh của Vinamilk 01/12/2010 03:25 PM Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất. Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3 năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café cho thị trường. Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007. Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng trưởng mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7.85% từ năm 1997 đến 2007. Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công suất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để chúng tôi đưa sản phẩm đến số lượng lớn người tiêu dùng trong cả nước và đặc biệt là đưa sản phẩm đến được với mọi thành phần dân cư. .  Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ. Tầm nhìn Vinamilk sẽ tập trung mọi nguồn lực để trở thành công ty sữa và thực phẩm có lợi cho sức khỏe với mức tăng trưởng nhanh và bền vững nhất tại thị trường Việt Nam bằng chiến lược xây dựng các dòng sản phẩm có lợi thế cạnh tranh trong dài hạn vượt hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh đang ngày càng gia tăng nhanh. Sứ mệnh Vinamilk không ngừng đa dạng hóa các dòng sản phẩm, mở rộng lãnh thổ phân phối nhằm duy trì vị trí dẫn đầu bền vững trên thị trường nội địa và tối đa hóa lợi ích của cổ đông Công ty. Triết lí kinh doanh Vinamilk mong muốn trở thành sản phẩm được yêu thích nhất ở mọi khu vực, lãnh thổ. Vì thế chúng tôi tâm niệm rằng chất lượng và sáng tạo là người bạn đồng hành của Vinamilk. Vinamilk xem khách hàng là trung tâm và cam kết đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. Chính sách chất lượng Luôn thỏa mãn và có trách nhiệm với khách hàng bằng cách đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ, đảm bảo chất lượng, an toàn vệ sinh thực phẩm với giá cả cạnh tranh, tôn trọng đạo đức kinh doanh và tuân theo luật định. Chiến lược phát triển Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông và theo đuổi chiến lược phát triển kinh doanh bền vững, hoạt động có hiệu quả lâu dài  chủ yếu dựa vào những yếu tố chủ lực vô cùng quan trọng như sau: Mở rộng thị phần tại các thị trường hiện tại và tìm kiếm, thâm nhập các  thị trường mới có tiềm năng.   Phát triển toàn diện danh mục sản phẩm sữa nhằm hướng tới một lực lượng tiêu thụ rộng lớn đồng và thời phải mở rộng sang các sản phẩm khác có giá trị cộng thêm để có được  tỷ suất lợi nhuận lớn hơn Phát triển các dòng sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhiều thị hiếu của nhiều đối tượng tiêu dùng khác nhau Xây dựng thương hiệu ngày càng lớn mạnh để tồn tạị được trên thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt. Tiếp tục nâng cao quản lý hệ thống phân phối, và cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất. Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định và tin cậy. (Theo Vinamilk.com) Ngày 11/8/2010 Nguồn:  BÌNH LUẬN: Theo quan điểm cá nhân tôi, công ty Vinamilk là một công ty sữa hàng đầu của Việt Nam, với triết lý kinh doanh của công ty la trở thành sản phẩm dược yêu thích nhất thì doanh nghiệp này đã phần nào đạt được mục tiêu của mình. Có thể nói Vinamilk la một trong những công ty đi đầu về hoạt động xã hội với hàng loạt các chương trình ủng hộ người nghèo như chương trình thành lập quỹ học bổng “Ươm mầm tài năng trẻ”, chương trình này đã ghi đậm hình ảnh của Vinamlk trong lòng người tiêu dùng Việt Nam. Với hoạt động này, Vinamilk đã và đang tích cực thực hiện rộng khắp trên cả nước với  mong muốn đóng góp thiết thực cho cộng đồng và hữu ích vì mục tiêu “Sức khoẻ và Trí tuệ” cho những thế hệ tương lai của đất nước. Để xây dựng một thế hệ tương lai không thua kém với bạn bè trong khu vực mà còn cả với bạn bè thế giới, vì một Việt Nam vươn cao. Thông qua hoạt động từ thiện xã hội này, Vinamilk cũng đồng thời cho người tiêu dùng thấy được tầm nhìn chiến lược của công ty trong thông điệp từu thiện này.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docChiến lược quốc tế của công ty P&G.doc
Luận văn liên quan