LỜI MỞ ĐẦU
Trong cơ chế kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, mọi doanh nghiệp phải hoàn toàn tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tự quyết định và tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác phải biết đổi mới cho phù hợp từ việc nghiên cứu xem sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào đến việc tổ chức điều hành sản xuất ra sao để với chi phí thấp nhất sản xuất ra những sản phẩm đạt chất lượng đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Đứng trước thực tế như vậy Hacatex cũng không ngừng vận động luôn bám sát để nắm bắt sự thay đổi của thị trường, mạnh dạn áp dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất, tổ chức điều chỉnh lại cơ cấu lao động, tác phong làm việc công nghiệp trong công ty Với mục tiêu chất lượng sản phẩm đặt lên hàng đầu, sản phẩm của HACATEX dù còn mới mẻ nhưng đã nhanh chóng được thị trường nội địa chấp nhận và trong tương lai không xa sản phẩm của công ty sẽ vươn ra thị trường khu vực và thế giới.
Trong thời gian ngắn ngủi chỉ có 7 tuần thực tập tại Công ty nhưng em đã thấy một không khí làm việc rất sôi nổi, nó giúp em hiểu được thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất nói chung và của công ty nói riêng trong cơ chế thị trường, giúp em so sánh, kiểm nghiệm và áp dụng những gì mình đã được lĩnh hội từ các thầy cô đến thực tế sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn các cô chú trong công ty nhất là các cô chú trong phòng
Tổ chức hành chính đã nhiệt tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập.
Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy Trần Mạnh Hùng - giảng viên khoa Kinh tế đã nhiệt tình hướng dẫn em, giúp em hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, tháng 4 năm 2004
Sinh viên: Nguyễn Thị Huyền Dương
112 trang |
Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 2786 | Lượt tải: 1
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Công tác hoạch định chiến lược của công ty dệt vải công nghiệp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
trên thị trường bởi nó sẽ:
- Bảo đảm sản phẩm và dịch vụ thoả mãn các yêu cầu của khách hàng.
- Duy trì các tiêu chuẩn mà công ty đạt được một cách thành công.
- Cải tiến tiêu chuẩn trong những lĩnh vực cần thiết.
- Kết hợp hài hoà các chính sách và sự thực hiện của các bộ phận.
- Tạo sự ổn định và giảm thiểu sự biến động.
87
- Loại bỏ sự phức tạp và giảm thời gian xử lý.
- Tập chung quan tâm đến chất lượng.
- Bảo đảm sản phẩm và dịch vụ được phân phối đúng lúc.
- Giảm chi phí hoạt động.
Tuy vậy muốn cho hệ thống quản lý chất lượng phát huy tính hiệu quả thì tất cả các bộ
phận phải được liên kết chặt chẽ với nhau cùng hướng vào mục đích chung của công ty.
II. Thực trạng công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong Công ty Dệt vải công
nghiệp Hà Nội:
1.Một sốnhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của công ty:
Thực hiện tốt mọi công tác quản lý của công ty thực chất cũng là để tạo ra những sản
phẩm có chất lượng đáp ứng đúng nhu cầu đòi hỏi của thị trường với giá cả hợp lý, có như
vậy mới cạnh tranh được với các đối thủ khác. Hai sản phẩm chủ lực của công ty là vải
mành nhúng keo và vải không dệt phải canh tranh với sản phẩm của nước ngoài với
thương hiệu lâu năm và giá thành hạ. Vậy để có khả năng đánh bật các sản phẩm của nước
ngoài không còn cách nào khác phải nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất
để hạ giá thành sản phẩm. Chất lượng sản phẩm của công ty chịu ảnh hưởng của một số
nhân tố sau:
* Trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật giúp các
nhà sản xuất giảm bớt chi phí sản xuất như: sẽ giảm được sự hao phí về nguyên vật liệu,
giảm được chi phí nhân công, tăng năng suất lao động và nâng cao chất lượng sản phẩm.
Thực tế cho thấy máy móc thiết bị của công ty chủ yếu là máy móc của Trung Quốc được
đầu tư từ những năm 1970, 1980 hầu như đã hết thời gian khấu hao, vì thế máy móc thiết
bị này đã trở nên cũ kỹ lạc hậu, lãng phí nguyên vật liệu làm tăng chi phí sản xuất mà chất
lượng sản phẩm giảm. Do đó đòi hỏi công ty cần có sự thay thế và đổi mới cho hợp lý.
Trước thực tế đó để nâng cao chất lượng sản phẩm công ty đã đầu tư thay thế và đổi mới
máy móc thiết bị như trong năm 2002 công ty đã cho thay thế đầu cuộn vải của thiết bị
nhúng keo đã chấm dứt hẳn các lỗi ngoại quan của cuộn vải mành như lồi lõm bề mặt,
nhũn xốp, mặt bên không phẳng, giảm được 99% lỗi loại B và C. Cuối năm 2002 Công ty
đã đầu tư thêm hai máy xe và một máy dệt của Tây Âu với công nghệ hiện đại tiên tiến
nhất thế giới hiện nay đã cho công suất gấp từ 5 đến 7 lần máy cũ và chất lượng vải cũng
rất tốt được tổng công ty và các khách hàng truyền thống như Cao su Sao vàng, Cao su
Miền Nam,... chấp nhận và đánh giá cao. Năm 2003, 2004 công ty tiếp tục đầu tư thay thế
tu bổ thiết bị cũ tiếp thu công nghệ tiên tiến hiện đại và tạo ra các bí quyết riêng trong sản
88
xuất với mục tiêu sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng đáp ứng mội yêu cầu khắt
khe của thị trường.
* Công tác tổ chức quản lý và trình độ công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm cũng có tác
động rất lớn đến chất lượng sản phẩm của công ty. Cùng với công tác đầu tư đổi mới trang
thiết bị công ty đã liên tục mở các khoá đào tạo, bồi dưỡng kết hợp giữa lý thuyết với thực
hành cho người lao động do các chuyên gia trực tiếp hướng dẫn để họ có đủ khả năng vận
hành những máy móc thiết bị hiện đại vào sản xuất. Công nhân của các dây chuyền thiết
bị mới đầu tư đều tuyển dụng qua phỏng vấn và kiểm tra tay nghề 100% tại Trường Cao
đẳng Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp I- Hà Nội( Đây là cơ sở đào tào có uy tín của Bộ
Công Nghiệp ). Bên cạnh đó công ty cử cán bộ quản lý kỹ thuật ra nước ngoài học hỏi và
tìm hiểu về thiết bị công nghệ mới.
Bộ máy quản lý của công ty đang trong quá trình thanh lọc và đổi mới. trình độ của cán bộ
quản lý đang được nâng lên. Công tác tổ chức luôn được đặc biệt quan tâmnhằm tạo lập
tác phong công nghiệp cho người lao đôngj hoàn thiện bộ máy quản lý gọn nhẹ cơ cấu sản
xuât kinh doanh năng động hiệu quả thích ứng cao hơn trong cơ chế thị trường.
* Sự ảnh hưởng của nguyên vật liệu đến chất lượng sản phẩm của công ty:
Nguyên vật liệu để sử dụng cho hai sản phẩm chủ lực của công ty hiện vẫn đang phải
nhập từ nước ngoài với chi phí lớn. Năm 2003 với sự biến động của tình hình chính trị
trên thế giới đã làm giá dầu mỏ tăng liên tục làm cho giá Nylon6 để sản xuất vải mành và
giá xơ để sản xuất vải không dệt tăng cao làm tăng chi phí sản xuất gây khó khăn cho việc
cắt giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm.
* ...
2. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty:
Sản phẩm của công ty phục vụ cho các ngành công nghiệp khác như vải mành
nhúng keo sử dụng để sản xuất lốp xe ô tô, xe máy, xe đạp... Vải không dệt sử dụng để
làm vải lót giầy, vải chống lún trong giao thông thuỷ lợi... Chỉ riêng sản phẩm may mặc là
sản phẩm phục vụ trực tiếp cho người tiêu dùng tuy nhiên sản phẩm này chưa có chỗ đứng
trên thị trường. Những chỉ tiêu chất lượng để đánh giá chất lượng sản phẩm vải công
nghiệp của công ty
hầu hết là các chỉ tiêu kỹ thuật hoặc kích thước của sản phẩm. Sau đây là một số thông số
kỹ thuật xác định tiêu chuẩn vải mành nhúng keo sản xuất tư fsợi Nylon6.6.6 của công ty:
Biểu:.. Tiêu chuẩn vải mành nhúng keo
89
1400dtex/2
1260D/2
1400dtex/2
1260D/3
1870dtex/2
1260D/3
2100dtex/2
1890D/2 Chỉ tiêu
Quy
cách
đ.v
930dtex/1
840D/1
930dtex/2
840D/2
V1 V2 V3 V1 V2 V1 V2 V1 V2
Cường lực đứt N/sợi ≥ 70 ≥ 130 ≥ 200 ≥ 274 ≥ 274 ≥ 274
Dãn có tải % 11.5±1.5
(44.1N)
8.5 ± 1
(44.1N)
8.5 ± 1
(66.6N)
8.5 ± 1
(88.2N)
8.5 ± 1
(88.2N)
90 ± 1
(100N)
Lực bám dính
H-test
N/ cm ≥ 54 ≥107 ≥137 ≥157 ≥157 ≥157
Độ không đều
cường lực đứt
& ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5
Độ không đều
dãn đứt
% ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5
Tỷ lệ keo bám
phủ
% 4.5 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9 5.0 ± 0.9
Dãn đứt % 190 ± 2 21 ± 2 20 ± 2 22 ± 2 22 ± 2 22 ± 2
Co trong nhiệt
(150°C, 30p')
% ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5 ≤ 5
Đường kính mm 0.35±0.03 0.55±.03 0.65±0.3 0.80±0.03 0.74±0.03 0.78±0.03
24±2 45± 2 37±2 32±2 32±2 32±2 Độ
săn
lần 1Z
lần 2S
xoắn
/10cm 45±2 37±2 32±2 32±2 32±2
Mật độ dọc sợi
/10cm
60ữ106 60 ữ100 100 74 52 88 68.4 88 68.4 100 74
Mật độ ngang sợi
/10cm
8ữ12 8ữ12 8 8 14 9 10 9 10 8 9
Khổ vải cm 92ữ145 92ữ145 92ữ145 92ữ145 92ữ145 92ữ145
Chiều dài vải m±
2%
Theo hợp đồng
Các thông số trên có thể thay đổi theo yêu cầu của khách hàng
90
Chỉ tiêu tiêu chuẩn vải địa kỹ thuật không dệt
Vải không dệt, xuyên kim,100% Polypropylen, ổn định tia cực tím.
Chỉ tiêu
Test
method
unit
HD
130C
HD
150C
HD
180C
HD
200
HD
200C
HD
250C
HD
300C
HD
350C
HD
400C
HD
500C
Khối
lượng Đ.v
astm-
d3776
g/m3 135 155 185 200 210 255 300 350 400 500
Độ dầy
dưới áp
suất 2Kpa
astm-
d5199
mm 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2.0 2.3 2.6 3.0 4.0
Lực kéo
đứt
astm-
d4595
kN/m 9.5 11.0 12.5 14.0 15.5 18.0 21.0 25.0 28.0 32.0
Độ dãn
kéo đứt
astm-
d4595
% 60 60 60 65 65 65 65 65 65 65
Lực kéo
giật
astm-
d4632
N 500 600 700 800 8800 1000 1200 1350 1500 1900
Cường độ
xuyên
thủng
din
54307
N 1650 1750 1890 2300 2500 2800 3100 3500 4000 5000
Cường độ
đâm thủng
astm-
d4833
N 320 330 400 420 450 560 650 750 900 1000
Cường độ
chịu xé
rách
astm-
d4533
N 260 280 310 320 345 390 450 570 600 700
Độ rơi côn bs6906-
6
mm 28 25 23 22 20 18 17 16 13 19
Kích thước
lỗ O95
astm-
d4751
micron <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.15 <0.10 <0.10 <0.10
Lưu lượng
thấm đứng
bs6906-
3
L/M2/
sec
185 180 170 160 155 150 140 125 110 100
Kháng tia
cực tím
astm-
d4355-
Cường lực còn lại trên 70% sau 500 giờ chịu tia cực tím
91
84
Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm may: Do sản phẩm may chủ yếu là thực hiện các
hợp đồng cho các công ty nước ngoài, yêu cầu về chất lượng sản phẩm do bên thuê yêu
cầu, công ty có trách nhiệm thực hiện khi kết thúc hợp đồng sẽ cùng bên thuê kiểm tra nếu
sản phẩm không đạt sẽ bị loại. Mỗi hợp đồng chỉ kéo dài trong thời gian ngắn nên các chỉ
tiêu chất lượng cũng thay đổi.
Tuy nhiên để sản phẩm có chất lượng ổn định hơn, giảm thiểu sản phẩm hỏng, tăng năng
suất lao động, tăng thị phần trong và ngoài nước, tăng uy tín trên thị trường, Công ty áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO vào tổ chức sản xuất.
3. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty:
Hiện nay công ty đã được cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO 9001: 2000 và đang áp dụng thực hiện cho sản phẩm vải mành nhúng keo(năm
2002) và sản phẩm vải không dệt(2003).
* Đôi nét về hệ thống đảm bảo chất lượng ISO:
ISO là tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ( International Organnization for Standardization
) được thành lập năm 1946 trên phạm vi toàn thế giới. Việt Nam là thành viên chính thức
của ISO từ năm 1977.
ISO hoạt động trên nhiều lĩnh vực như văn hoá khoa học, kinh tế, môi trường,...
Phương châm chiến lược của ISO 9000 là làm tốt làm đúng ngay từ đầu, kiểm soát chặt
chẽ từng công việc của qúa trình cũng như sự phối hợp và các mối tương quan của chúng
để kịp thời phát hiện, xử lý, khắc phục và phòng ngừa mọi sự không phù hợp của sản
phẩm, của quá trình và của hệ thống nhằm tạo ra cơ hội trong
việc liên tục cải tiến tính hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng để thoả mãn ngày càng
cao sự hài lòng của khách hàng thông qua việc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. Giấy
chứng nhận phù hợp với ISO 9000 là chứng minh thư chất lượng có uy tín trên thế giới của
một tổ chức trong giao thương quốc tế nhằm tạo ra hệ thống mua bán tin cậy giữa các tổ
chức với nhau. ISO góp phần loại trừ dần hàng rào kỹ thuật trong thương mại quốc tế. Bốn
quy tắc cơ bản áp dụng trong ISO 9000 là:
• Lập kế hoạch thực hiện mục tiêu - PLAN
• Làm đúng những gì đã viết
Viết lại những gì đã làm - DO
• Đánh giá những việc đã làm,
92
đang làm so với những gì đã viết - CHECK
• Tiến hành khắc phục và xây dựng
các biện pháp phòng ngừa, lưu hồ sơ - ACTION
Đối tượng quản lý của ISO là :
1. Con người - Men
2. Nguyên vật liệu - Material
3. Phương pháp - Method
4. Máy móc - Machine
5. Thông tin - Information
Vấn đề triển khai thực hiện khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng 9001:2000 tại
công ty: sau khi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng công tác quản lý điều hành được
thực hiện khoa học hơn, đề ra những hướng dẫn kỹ thuật phù hợp. Làm tốt các quy
trình mua, bán hàng. Kiểm soát tốt quy trình sản xuất nên điều hành sản xuất kịp thời
hiệu quả. Thực hiện tốt việc đánh giá nội bộ báo cáo với lãnh đạo kịp thời từ đó chỉ
đạo và khắc phục những sai xót do chủ quan gây nên.
Xí nghiệp vải mành và xí nghiệp vải không dệt là hai đơn vị trực tiếp áp dụng thực
hiện hệ thống quản lý chất lượng, sau thời gian thực hiện cho thấy công nhân có ý
thức hơn trong áp dụng đúng quy trình sản xuất, thực hiện tốt các hướng dẫn về quản
lý, vận hành máy móc thiết bị và kết quả là tỷ lệ sản phẩm hỏng, phế giảm đi rất nhiều.
Sản phẩm của công ty có chất lượng được Tổng công ty và khách hàng đánh giá cao.
Công tác quản lý môi trường được công ty đặc biệt quan tâm: Công ty đã cải tạo hệ
thống đường nội bộ, nhà xưởng, nhà vệ sinh và trồng thêm nhiều cây xanh, vườn hoa
cây cảnh. áp dụng côngnghệ sản xuất sạch hơn trongquá trình sản xuất. Đặt mục tiêu
tiết kiệm nguyên, nhiên vật liệu lên hàng đầu từ đó giảm thiểu rác thải công nghiệp.
Công tác kiểm tra việc thực hiện an toàn lao động và vệ sinh môi trường ở các xí
nghiệp được thực hiện chặt chẽ và nhắc nhở kịp thời những vi phạm làm ảnh hưởng
đến an toàn và vệ sinh công nghiệp, có thưởng phạt nghiêm minh về lĩnh vực này.
Việc vận hành hệ thống xử lý nước thải trong quá trình nhúng keo được thực hiện tốt.
Tuy nhiên còn một số hạn chế công ty cần khắc phục như sau:
- Muồn nâng cao chất lượng sản phẩm thì công ty cần nâng cao trình độ, tay nghề cho
người lao động.
- Có chế độ kiểm tra giám sát chặt chẽ người lao động.
93
- Thay thế, sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị thường xuyên để đảm bảo chất
lượng sản phẩm ổn định.
CHƯƠNG V:
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ MARKETING TRONG CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG
NGHIỆP HÀ NỘI
I. Những lý luận cơ bản về Marketting:
Trên thực tế hiện nay vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm về Marketing, nhưng nói chung
marketing bao gồm cả một ý đồ trọn vẹn bắt đầu từ việc dự kiến và triển khai thực
hiện ý đồ cho đến khi kết thúc và chuyếnang ý đồ mới. Marketing coi trọng thị trường,
lấy thị trường làm trung tâm, làm mục đích của hoạt động kinh doanh do vậy tất cả các
hạot động của doanh nghiệp đều hướng tới việc thoả mãn nhữngc nhu cầu mong
muốn của khách hàng. Marketing gắn liền với các hoạt động quản lý kinh tế nó cung
cấp các thông tin cần thiết để ra quyết định kinh doanh nhằm không ngừng đem lại
hiệu quả kinh tế cao cho doanh nghiệp trên cơ sở củng cố và ngày càng tăng cường uy
tín của doanh nghiệp.
Tóm lại có thể nói Marketing vừa là một nghệ thuật vừa là khoa học về tổ chức hoạt
động kinh doanh nhằm ngày càng đem lại sự thoả mãn cao hươn cho người tiêu dùng
theo phương châm chỉ bán những cải thị trường cần chứ không phải bán những cái mà
mình có.
Với những nhận địnhtrên về marketing thì marketing bao gồm những nhiệm vụ sau:
• Công tác nghiên cứu thị trường: Công tác nghiên cứu thị trường đòi hỏi
phảithực hiện trong suốt qua trình kinh doanh nó gồm các khâu sau:
+ Nghiên cứu trước khi sản xuất: Phải nghiên cứu thị trường trước khi sản xuất
để đưa ra quyết định nên sản xuất mặt hàng gì? số lượng là bao nhiêu? với chất
lượng mẫu mã như thế nào? và thời điểm nào là thích hợp nhất để sản xuất?... Từ
đó ta sẽ xây dựng được các phương án kinh doanh và trên cơ sở đó sẽ tìm được
phương án kinh doanh tối ưu.
+ Nghiên cứu trong khi sản xuất: Với mục đích khẳng định mức độ chính xác
của phương án đã lựa chọn.
+ Nghiên cứu sau khi sản xuất: Sau khi sản xuất phải nghiên cứu thị trường để
tìm ra biện pháp thúc đẩy tiêu thụ để đưa hàng hoá đến tay người tieu dùng với
chi phí thấp nhất thời gian ngắn nhất từ đó sẽ đạt hiệu quả kinh tế cao nhất.
94
+ Nghiên cứu sau khi tiêu thụ: Công việc này nhằm mục đích đánh giá phản ứng
của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, họ có hài lòng không? họ
cảm thấy chưa hài lòng ở điểm nào? họ có góp ý gì cho sản phẩm của doanh
nghiệp?...
• Phát hiện những tiềm năng, lợi thế của doanh nghiệp trong thời điểm hiện
tại cũng như tương lai, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp khai thác và
dụng có hiệu quả.
• Đưa ra các giải pháp kinh doanh như: Chính sách sản phẩm; chính sách
giá; chính sách phân phối; chính sách hỗ trợ; nghiên cứu các hoạt động
khác để hỗ trợ nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm các nguồn lực của doanh
nghiệp.
• Nghiên cứu đánh giá công nghệ sản xuất: Để tổ chức đổi mới công nghệ
nhằm không ngừng nâng cao năng lực sản xuất tạo ra những sản phẩm có
sức cạnh tranh cao.
Trong nền kinh tế thị trường Marketing giữ một vai trò đặc biệt quan trọng bởi
thông qua hoạt động này doanh nghiệp có thể hiểu rõ mọi tình hình biến động của thị
trường. Thực hiện tốt công tác này doanh nghiệp sẽ có các thông tin đầy đủ kịp thời và
chính xác về tình hình kinh tế xã hội, về đối thủ cạnh tranh, dề khách hàng và thông tin về
phía các cơ quan quản lý nhà nước,... Do đó doanh nghiệp sẽ xây dựng được những chiến
lược và kế hoạch phát triển cho doanh nghiệp. Trong những chiến lược phát triển ấy gồm
có những chiến lược cơ bản sau:
- Chiến lược sản phẩm.
- Chiến lược giá.
- Chiến lược phân phối.
Chiến lược sản phẩm là tổng hợp các biện pháp kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản xuất để tạo
ra những sản phẩm phù hợp với yêu cầu người tiêu dùng. Chiến lược sản phẩm là một
trong những chiến lược quan trọng của mọi doanh nghiệp vì sản phẩm là kết quả của hoạt
động sản xuất, là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện các chiến lược khác như chiến lược giá,
chiến lược phân phối, chiến lược khuyếch trương sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm bao gồm một số nội dung sau:
*Chiến lược chủng loại sản phẩm: Chiến lược này bao gồm chiến lược ổn định chủng loại
sản phẩm, chiến lược cắt giảm chủng loại sản phẩm và chiến lược đa dạng hoá chủng loại
sản phẩm.
95
* Chiến lược làm cho sản phẩm thích ứng với thị trường bằng việc đổi mới: Việc đổi mới
sản phẩm có thể được tiến hành bằng nhiều cách thức khác nhau cụ thể là:
- Thay đổi màu sắc sản phẩm
- Thay đổi trọng lượng sản phẩm
- Thay đổi về kích thước sản phẩm
- Thay đổi về kết cấu sản phẩm
- Thay đổi vè vật liệu của sản phẩm
- Thay đổi về tính năng của sản phẩm
Việc đổi mới sản phẩm vừa là cơ hội nhưng đồng thời cũng là thách thức đối với doanh
nghiệp. Do vậy khi tiến hành thực hiện chiến lược này cần phải thận trọng tiến hành từng
bước để đảm bảo cho kết quả thực hiện chiến lược luôn đáp ứng được mong muốn đòi hỏi
khác nhau từ phía thị trường.
* Chiến lược thay đổi sản phẩm: Đây là việc đổi mới sản phẩm diễn ra ở mức độ cao, kết
quả là tạo ra một sản phẩm hoàn toàn khác biệt so với sản phẩm ban đầu.
Chu kỳ sống của một sản phẩm được chia ra làm các giai đoạn như sau:
Mức tiêu thụ
và lợi nhuận Giới Giai đoạn Giai đoạn Giai đoạn
thiệu phát triển suy thoái
sản chín muồi và
phẩm bão hoà
O t1 t2 t3 t5 t6
Thời gian
Nhìn sơ đồ trên ta thấy chu kỳ sống của một sản phẩm là khoảng thời gian kể từ khi đưa
sản phẩm ra tiêu thụ cho đến khi sản phẩm không tiêu thụ được nữa.
Chiến lược phân phối sản phẩm: là một kế hoạch đưa hàng hoá dịch vụ từ doanh nghiệp
sản xuất đến từng đối tượng tiêu dùng cụ thể để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
Sau khi sản phẩm được sản xuất ra mỗi doanh nghiệp phải có một kế hoạch phân phối cụ
thể cho sản phẩm của mình. Trên cơ sở của việc phân tích thị trường và nội bộ doanh
nghiệp, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một kênh phân phối phù hợp. Các kênh
phân phối được mô tả như sau:
Doanh nghiệp
Người bán buôn
Môi giớiĐại lý
96
Chiến lược giá: Giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hoá. Có rất nhiều nhân tố
ảnh hưởng đến giá trị hàng hóa cho nên việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến tới giá
cả đóng vai trò quan trọng giúp doanh nghiệp có thể thấy được mức độ cũng như xu hướng
ảnh hưởng từ đó có thẻ dự đoán phương án bién động trong tương lai nhằm giải quyết
chính sách giá cho phù hợp. Nhóm nhân tố thuộc bản thân doanh nghiệp bao gồm: chi phí
sản xuất và tiêu thụ, chất lượng sản phẩm; uy tín của doanh nghiệp; thương hiệu sản phẩm
của doanh nghiệp; khả năng về tài chính của doanh nghiệp. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh
nghiệp gồm có các chủ trương chính sách thuộc cơ quan quản lý nhà nước; quan hệ cung
cầu của hàng hoá trên thị trường; mức độ ổn định về tình hình chính trị; các yếu tố thuộc
về điều kiện tự nhiên; mức độ cạnh tranh trên thị trường; cầu về hàng hoá và dịch vụ của
người tiêu dùng.
Việc định giá cho một sản phẩm là một nghệ thuật dựa trên cơ sở khoa học, phải linh động
phù hợp với vị trí doang nghiệp phù hợp với diễn biến thị trường.
II- Công tác quản trị marketing trong Công ty Dệt vải công nghiệp Hà Nội:
Trong thực tế người ta cho rằng sản phẩm tốt nhất chưa phải là sản phẩm tối ưu, điều đó
chứng tỏ tính ưu việt của sản phẩm đối với thị trường chỉ duy trì trong một khoảng thời
gian nhất định. Bởi vậy ngay cả trong thời điểm doanh nghiệp đang đạt hiệu quả kinh
doanh cao, sản phẩm đang được tín nhiệm lớn đối với khách hàng thì doanh nghiệp cũng
phải quan tâm tới công tác đổi mới để luôn thích ứng với thị trường. Để làm tốt công việc
này không cò cách nào khác là doanh nghiệp phải làm tốt công tác nghiên cứu thị trường
để nắm bắt thông tin mới nhất từ phía thị trường, dự đoán được nhu cầu thị trường, trên cơ
sở đó xây dựng những kế hoạch thực hiện tiếp cho doanh nghiệp.
Mục tiêu mang ý nghĩa sống còn đối với công ty dệt vải công nghiệp Hà nội là không
ngừng tìm các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm cho nên công tác
marketing luôn được công ty đặc biệt quan tâm, tập chung trọng tâm cho việc tiêu thụ sản
phẩm, tích cực quảng bá sản phẩm mới trên các kênh thông tin, mở rộng thị trường nâng
cao thị phần cho sản phẩm. Tuy chưa có phòng Marketing riêng nhưng bộ phận thị trường
thuộc phòng Kinh doanh của công ty đã làm việc rất sôi nổi với đội ngũ nhân viên hầu hết
97
là những cử nhân kinh tế trẻ, khoẻ và năng động có phong cách làm việc công nghiệp đã
luôn bám sát thị trường để nắm bắt thông tin, tìm kiếm thị trường tiêu thụ trên khắp ba
miền đất nước từ Lào Cai, Quảng Ninh,... đến Bình Định, Nha Trang, Tp Hồ Chí Minh, Cà
Mau. Cuối năm 2003 sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp đất nước và dần thay thế
hàng ngoại nhập. Sản phẩm của công ty đã có mặt tại một số công trình tiêu biểu như: Cụm
Khí- Điện- Đạm Cà Mau, đường Cầu Rào Đồ Sơn, kè lấn biển Rạch Giá,.....
1. Chiến lược sản phẩm của công ty: Như đã nói ở trên chiến lược sản phẩm là một
trong những chiến lược quan trọng của mọi doanh nghiệp vì sản phẩm là kết quả của hoạt
động sản xuất, là cơ sở cho việc thực hiện những chiến lược khác như chiến lược giá, chiến
lược phân phối, chiến lược giao tiếp khuyếch trương. Thực tế cho thấy để tồn tại và phát
triển thì doanh nghiệp phải nâng cao khả năng cạnh tranh bằng nhiều cách khác nhau và
trong đó biện pháp cạnh tranh về sản phẩm vẫn luôn và sẽ vẫn mãi là biện pháp cạnh tranh
mang tính quyết định tới toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Xã hội ngày
càng phát triển trình độ nhận thức của con người càng được nâng cao thì biện pháp cạnh
tranh về sản phẩm càng đóng vai trò quan trọng. Nắm được quy luật phát triển trên để tồn
tại và phát triển, tạo khả năng cho sự hội nhập công ty đã có những thay đổi về kết cấu sản
phẩm của mình như sau:
Ngành hàng truyền thống của công ty là vải bạt được sử dụng cho các công ty sản
xuất giầy vải, may bạt che, bao tải,... mặt hàng này đã từng là mặt hàng chủ lực của công ty
trong những năm 1990, nhưng do trải qua nhiều năm không được đổi mới và hơn nữa
ngành giầy có sự thay đổi về cơ cấu mặt hàng: sản lượng giày da, dép nữ, giầy thể thao
tăng lên ngược lại sản lượng giầy vải giảm mạnh do thị hiếu người tiêu dùng thay đổi và
cạnh tranh giá gia công giữa các nước trong khu vực, sản lượng giày vải nước ta suy
giảm,... Do vậy sản lượng vải bạt của công ty tiêu thụ chậm doanh thu của sản phẩm này
giảm đáng kể. Để khắc phục tình trạng này công ty đã có một số giải pháp, tuy nhiên do
máy móc thiết bị cũ kỹ lạc hậu rất khó chuyển đổi sang sản xuất các mặt hàng dân dụng
nên công ty đang tiến hành xắp xếp, thu gọn sản xuất tiến tới xoá bỏ hoàn toàn mặt hàng
này. Điều này là tất yếu bởi mặt hàng này của công ty đã trở nên bão hoà và giảm sức hấp
dẫn với thị trường nên cần thiết phải cắt giảm trữ lượng để giảm chi phí tập chung cho
chiến lược mới.
Để thay thế cho ngành hàng truyền thống bị giảm sút công ty đã có bước chuyển hướng,
xác định vải mành là sản phẩm chủ lực hiện tại và lâu dài cho nên công ty đã đầu tư đổi
mới cải tiến toàn bộ dây chuyền sản xuất từ khâu xe sợi đến khâu dệt vải mành và đến
98
khâu nhúng keo để khép kín sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản
phẩm. Công ty đã sản xuất thêm nhiều mặt hàng mới mang tính chiến lược như: vải lốp xe
máy, ô tô 1260D/2 khổ rộng, 1260D/3, 1890D/2 đã được Tổng công ty đánh giá cao và
bước đầu được khách hàng ghi nhận như Cao su Sao vàng đã dần thay thế việc nhập hàng
bằng việc mua hàng của công ty, thị phần vải mành của công ty ngày càng được mở rộng,
đã có mặt tại các công ty lớn như Cao su Sao vàng, Cao su Đà Nẵng, Cao su Miền Nam, kể
cả các khách hàng như: Công ty Shinfa, Công ty Thời ích, Fungkeong của Malaysia...
Song song với việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị cho dây chuyền sản xuất vải mành
công ty đã mạnh dạn đầu tư vào sản xuất một mặt hàng hoàn toàn mới tại Việt Nam, đó là
dây chuyền sản xuất vải không dệt với công nghệ xuyên kim lần đầu tiên được sản xuất
trong nước. Dây chuyền này bắt đầu đi vào hoạt động từ tháng 10/2002 nhưng đến nay sau
hơn một năm hoạt động nó đã trở thành một trong những mặt hàng chủ lực của công ty.
Tuy là mặt hàng mới nhưng công ty đã không ngừng tìm tòi sáng tạo thiết kế ra những sản
phẩm mới với hơn 40 mẫu sản phẩm với mục tiêu mở rộng phạm vi sử dụng, phát huy cao
tính năng của dây chuyền như vải lót giầy, vải thảm, vải làm cốp xe máy, vải lót giả da, vải
cho quản cáo... và tiếp tục nghiên cứu vải lọc bụi, vải trong ngành công nghiệp nuôi tôm.
Để nâng cao khả năng cạnh tranh công ty đã không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm với
mục tiêu đáp ứng những đòi hỏi ngày càng khắt khe của thị trường, năm 2002 gần 200 mẫu
sản phẩm mới đã được thiết kế trong đó có vải mành làm lốp ô tô 1890D/2, các loại vải địa
kỹ thuật không dệt, vải thảm, vải lót giầy, quần áo jaket, lót giầy thể thao, vải làm
giầy,....Cùng với việc đổi mới thì chất lượng sản phẩm luôn được công ty đặc biệt chú
trọng. Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000 cho xí nghiệp mành
(2002) và xí nghiệp Vải không dệt (2003).
2. Chiến lược phân phối sản phẩm tại công ty:
Do đặc thù sản phẩm của công ty là nguyên liệu đầu vào cho các ngành sản xuất khác.
Khách hàng của công ty là các công ty Cao su sản xuất lốp xe ( đối với vải mành); Công ty
sản xuất giầy, Công ty xây dựng cầu đường, thuỷ lợi ( đối với vải không dệt)....Công ty
phân phối sản phẩm hoặc trực tiếp hoặc qua các đại lý trên cả nước. Để có thể tiêu thụ
được nhiều hàng phòng kinh doanh luôn đưa ra những kế hoạch tiếp thị cụ thể như bám sát
các công ty tư vấn giao thông, thuỷ lợi, đường thuỷ, đường sắt, các ban quản lý dự án... Để
giảm bớt chi phí qua trung gian công ty luôn cố gắng tìm hiểu và tiếp thị để bán hàng trực
tiếp. Các khách hàng có thể đến mua hàng hoặc ký hợp đồng trực tiếp tại công ty hoặc có
thể thông qua các văn phòng đại diện của công ty.
99
Sản phẩm của công ty có khá nhiều lợi thế bởi là công ty duy nhất trong nước sản xuất
những mặt hàng này, mặc dù vẫn bị sức ép từ phía các công ty nước ngoài nhưng nói
chung công ty vẫn có nhiều lợi thế cạnh tranh. ở thị trường trong nước độ bao phủ thị
trường của công ty là khá rộng, càng ngày công ty càng mở rộng thêm nhiều chi nhánh,
văn phòng đại diện trên khắp đất nước. Sản phẩm May của công ty chủ yếu tiêu được tiêu
thụ trên thị trường Miền Bắc nói chung còn nhỏ hẹp không có sức cạnh tranh hiện công ty
mới mở một cửa hàng giới thiệu sản phẩm tại 137- Thái Hà HN, năm vừa qua công ty chủ
yếu may hàng xuất khẩu sang EU, Mỹ và thựchiện một số hợp đồng ngắn hạn cho Hàn
Quốc. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty trong 2 năm vừa qua có thể tổng kết ở bản
dưới đây:
100
Biểu:.... Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty
Đ.v: 1000đ
Thị trường xuất khẩu Thị trường nội địa
Số lượng Giá trị
TT
tiêu
thụ
Số lưọng Giá tri
TT
tiêu
thụ
Sản phẩm
'02 '03
9T
'02 '03
9T
'02 '03
9T
'02 '03
9T
1.Vải
Mành
0 0 0 0 0 863948 696848 39013773 33325294
Cả
nước
2.Vải
không dệt
0 0 0 0 0 706545 3367566 3725421 17228986
Cả
nước
3.SP May
191797 4015152 3540755
Mỹ,
EU
49798 34833 1998581 1184561
Miền
Bắc
4. Vải Bạt
0 0 0 0 0 1383864 646453 12275198 7774312
Cả
nước
Nhìn bảng trên ta thấy thị trường tiêu thụ của công ty chủ yếu là thị trường nội địa, trừ
mặt hàng vải Bạt đang nằm trong chiến lược cắt giảm của công ty còn lại ta thấy khối
lượng tiêu thụ các sản phẩm đều tăng cao. Sản phẩm may đã có những dấu hiệu chuyển
hướng đáng mừng khối lượng sản phẩm tiêu thụ sng thị trường EU và Mỹ tăng,điều này
cho thấy bên cạnh việc tạp chung cho hai mặt hàng chủ lực công ty cần có sự quan tâm hơn
nữa cho sản phẩm này như nâng cao tay nghề người lao động, quản lý chặt chẽ hơn để có
những sản phẩm chất lượng, có chiến lược khuyếch trương mở rộng thị trường tiêu thụ trên
toàn quốc.
Đối với vải mành, vải không dệt của công ty mới chiếm lĩnh được thị trường trong nước,
với mục tiêu là mở rộng kênh phân phối để có nhiều khả năng bao phủ rộng thị trường
trong nước và dần tiến tới thị trường khu vực và thế giới.
101
Sau đây là bảng danh sách một số khách hàng và khối lượng sản phẩm tiêu thụ của công ty
trong những năm vừa qua như sau:
Nhìn bảng trên ta thấy sản phẩm của công ty được các công ty lựa chọn tiêu dùng với khối
lượng ngày một tăng. Một số khách hàng truyền thống của công ty như Cao su Sao Vàng,
Cao su Đà Nẵng... đã thay thế dùng hàng ngoại nhập bằng cách mua hàng của công ty.
Chiến lược giá của công ty: Công ty có chính sách giá cả khá linh hoạt, mềm dẻo. Dựa vào
từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm cùng với tình hình thị trường tại thời điểm
đó mà công ty xác định mức giá cho sản phẩm của mình đảm bảo lợi nhuận cho công ty
nhưng cũng đảm bảo chất lượng cho khách hàng tiêu thụ. Công ty thương chiết khấu từ 1-
5% cho những khách hang mua với khối lượng lớn, có các trương trình khuyến mại cho
những khách hàng truyền thống hoặc áp dụng các hình thức trả góp, có trách nhiệm đến
cùng đối với sản phẩm của mình trong thời gian bảo hành....
2002 2003
Sản phẩm
khối lượng giá trị khối lượng giá trị
1.Bạt m đ m đ
- Công ty Thuận
Quang
36744 579622611 8032 835006000
- C.ty Kiên Anh 59612 289955000
2. Vải Mành Kg đ Kg đ
- C.su Miền
Nam
82634 37237766000 21800 1024308000
- C.su Đà Nẵng 221492 9873424000 320149 15676464000
- C.su Sao Vàng 406544 17473003000 497039 22756367000
3. Vải Không
dệt
m2 đ m2 đ
- C.ty Anh Huy 42500 2525423000 661600 4956981830
- Khí Điện-
Đam Cà Mau
593816 7674019606
- C.ty Hải Trần 170400 1352380000
102
Các kỹ thuật yểm trợ hoạt động marketing của công ty: Các kỹ thuật yểm trợ marketing
bao gồm các hoạt động sau: hoạt động quảng cáo; xây dựng mối quan hệ với khách hàng;
các hoạt động xúc tiến bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng.
* Quảng cáo: Để quảng bá sản phẩm của mình công ty đã xây dựng trang Web riêng. Công
ty còn thực hiện chiến dịch quảng cáo, khuyếch trương sản phẩm của mình trên các
phương tiện thông tin đại chúng khác như đi chào hàng, tiếp thị đến từng cơ sở, hàng năm
tham gia các hội chợ tại hai thành phố lớn như Hà Nội và Tp Hồ Chí minh,.... Nhưng nói
chung các chương trình quản cáo còn khá hạn chế chưa sâu rộng. Để mở rộng thị trường
tiêu thụ thiết nghĩ công ty cần trích chi phí cần thiết cho quảng cáo, xây dựng các chương
trình quảng cáo rầm rộ hơn có thể trên các đài truyền hình, truyền thanh trung ương hoặc
điạ phương, bằng các Pano, Aphich hoặc các phương tiện di động....
* Xây dựng mối quan hệ với khách hàng: Công ty luôn chủ động tạo dựng mối quan hệ tốt
đẹp với khách hàng, ghi nhận những yêu cầu của khách hàng và quan tâm giải quyết những
khiếu nại của họ,....từ sự trao đổi đó công ty sẽ thu thập được những thông tin cần thiết như
thông tin về nhu cầu của khách hàng trên cơ sở đó công ty sẽ có sự thay đổi cho phù hợp.
* Các hoạt động xúc tiến bán hàng: Các hoạt đông xuc stiến bán hàng là một trong những
hoạt động yểm trợ thông qua việc chào hàng đến từng khách hàng để khách hàng có điều
kiện hiểu rõ hơn về doanh nghiệp mặc dù công việc này tác động vào khách hàng trong
phạm vi hẹp và thời gian không lâu nhưng lại tác đông mạnh vào tâm lý nên nó trực tiếp và
nhanh hơn so với quảng cáo. Các hoạt động xúc tiến bán hàng bao gồm một số hoạt động
sau:
- Xây dựng mối quan hệ với công chúng như quan hệ với báo chí, tham dự các cuộc triển
lãm hội chợ, quan hệ với chính quền địa phương, tổ chức các hội nghị khách hàng, tổ chức
các cuộc hội thảo,...
- Tổ chức in ấn phát hành tài liệu về sản phẩm của công ty.
Hình thức quảng bá sản phẩm của công ty chủ yếu là chào hàng đến từng khách hàng, công
ty bám sát đi sâu khai thác vào từng công trình từng dự án cụ thể, trực tiếp tiếp thị tới từng
địa phương, nhất là đối với sản phẩm vải không dệt là một sản phẩm mới được sử dụng
trong giao thông thuỷ lợi cho nên mục tiêu của công ty là các Sở giao thông công chính,
các ban quản lý dự án, ban quản lý đê điều và các công ty xây dựng thuỷ lợi,...
* Các dịch vụ sau bán hàng:Trong điều kiện sự cạnh tranh ngày càng diễn ra gay gắt thì
việc tổ chức tốt các dịch vụ sau bán hàng cũng được coi là một trong những công cụ cạnh
tranh có hiệu quả, những hoạt động này giúp cho khách hang yên tâm khi quyết định mua
103
hàng của doanh nghiệp. Cũng như các mặt hàng khác các mặt hàng của công ty cũng có
thời hạn bảo hành rõ ràng và công ty cam kết chịu trách nhiệm tới cùng về các sản phẩm
của mình trong thời gian bảo hành....
Nhận xét: Trong quá trình sản xuất thì sản phẩm của công tycó những thuận lợi và khó
khăn sau:
+Thuận lợi:
- Công ty có công nghệ sản xuất hiện đại và là công ty duy nhất tại Việt Nam sản xuất hai
mặt hàng vải mành làm lốp xe và vẩi không dệt dùng trong giao thông, thuỷ lợi và sản xuất
các đồ dân dụng khác như làm vải lót giầy, thảm,...
- Đội ngũ công nhân được đào tạo chính quy, năng động nhiệt tình và sáng tạo.
- Công ty được sự giúp đỡ từ phía Tổng công ty
+Khó khăn:
- Nguyên liệu của công ty 100% phải nhập từ nước ngoài giá cả luôn biến động phụ thuộc
vào giá dầu mỏ trên thế giới bợi vậy nó phụ thuộc vào tình hình chính trị trên thế giới.
Năm 2003 sự khủng hoảng chính trị ở các nước Trung Đông đã làm giá dầu mỏ tăng cao
ảnh hưởng đến giá bông xơ để sản xuất vải không dệt và giá sợi Nylon 6 tăng ảnh hưởng
đến việc cắt giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm của công ty.
- Năm 2003 cũng là năm sản lượng lắp giáp xe máy giảm mạnh cho nên việc tiêu thụ lốp
xe giảm làm cho việc tiêu thụ vải mành làm lốp xe máy của công ty cũng bị tiêu thụ chậm.
- Sản phẩm vải không dệt là mặt hàng còn mới mẻ chưa có uy tín trên thị trường đang phải
chịu sự canh tranh gay gắt của các sản phẩm ngoại nhập với giá rẻ thương hiệu lâu năm.
Hơn nữa công ty còn phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn vì một dây chuyền sản
xuất vải không dệt thứ hai đã xuất hiện trong nước và sắp đi vào hoạt động.
Thực tế cho thấy bên cạnh những thuận lợi thì công ty còn gặp không ít những khó khăn.
Để khẳng định chỗ đứng của mình trên thị trường đòi hỏi công ty phải có sự cố gắng nỗ
lực về mọi mặt, và có sự phát triển đồng bộ các ngành nghề trong công ty.
Một số giải pháp kiến nghị về công tác Marketing trong công ty:
1. Với quy mô sản xuất như hiện nay của công ty thì công ty nên thành lập phòng
marketing riêng bởi sản phẩm của công ty khá đa dạng cho nên thị trường tiêu thụ rộng cần
có những bộ phận tập trung nghiên cứu thị trường của từng loại sản phẩm trên cơ sở đó
công ty sẽ có những giải pháp cụ thể.
104
2. Công ty cần xây dựng mở rộng các chương trình quảng cáo trên nhiều các phương tiện
thông tin đại chúng như trên truyền hình, truyền thanh, quảng cáo trên các biển ngoài trời
như Pano, Aphich,....
3. Tìm nguồn nguyên liệu trong nước để giảm bớt chi phí sản xuất để hạ giá thành sản
phẩm tăng khả năng cạnh tranh...
4. Mở cửa hàng giới thiệu sản phẩm trên toàn quốc.
105
CHƯƠNG V
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
TRONG CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
Sản xuất là một chức năng chính của mọi doanh nghiệp sản xuất, cho nên quản lý sản xuất
là được coi là một trong những yếu tố quan trọng quyết định trực tiếp đến đến kết quả hoạt
động sản xuất và sức cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chất lượng sản phẩm, giá
thành sản xuất và thời gian cung cấp sản phẩm bởi quản trị sản xuất chính là quá trình thiết
kế, hoặch định, tổ chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện
những mục tiêu sản xuất đề ra. Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất đặt ra là đảm bảo
thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản
xuất, để thực hiện mục tiêu này quản trị sản xuất đề ra các mục tiêu cụ thể sau:
- Tăng cường độ tin cậy bằng chất lượng sản phẩm
- Rút ngắn thời gian sản xuất và cung cấp sản phẩm .
- Tăng tính linh hoạt của hệ thống sản xuất
- Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra như chi phí trả
lương, khấu hao máy móc thiết bị, chi phí tài chính,...
- Góp phần động viên khuyến khích người lao động để họ quan tâm đến kết quả chung của
doanh nghiệp.
- Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghệp có độ linh hạot cao.
Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được các mục tiêu trên khi quản lý tốt hai nội dung của quản
trị sản xuất: thứ nhất là quản lý dòng sản xuất và thứ hai là quản lý kế hoạch sản xuất hay
cụ thể là các nội dung sau: dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm; thiết kế sản xuất và quy
trình công nghệ; quản trị công suất của doanh nghiệp;xác định vị trí đặt doanh nghiệp; bố
trí sản xuất trong doanh nghiệp; lập kế hoạch các nguồn lực; điều độ sản xuất và kiểm soát
hệ thống sản xuất.
1. Phân tích hệ thống sản xuất, mặt bằng sản xuất và vị trí của Công ty
Càng ngày khoa học công nghệ càng phát triển đã tạo điều kiện cho các nhà sản xuất ngày
càng có khả năng tạo ra khối lượng sản phẩm lớn hơn nhiều lần trong một khoảng thời gian
như cũ, nhưng nó chỉ thật sự mang lại hiệu quả cao khi các nhà quản lý có cách bố trí và
phân bổ các nguồn lực hợp lý cho từng loại hình sản xuất.
Quản trị sản xuất quan tâm đến công tác tổ chức sản xuất lao động khoa học hợp lý như
quan tâm đến các nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất các nguyên tắc hình thành hệ thống
106
sản xuất,... Đây là công việc rất quan trọng bởi nếu thực hiện tốt nó sẽ tiết kiệm được thời
gian, nguồn lực,... và do đó tiết kiệm chi phí sản xuất.
a. Nguyên tắc hình thành hệ thống sản xuất trong công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội:
Vì mỗi xí nghiệp sản xuất của công ty có đặc thù riêng cho nên hệ thống sản xuất cũgn
được hình thành trên nguyên tắc phù hợp với đặc thù của nó.
* Tại xí nghiệp Mành hệ thống sản xuất được hình thành theo nguyên tắc chuyên môn hoá
công nghệ. Theo nguyên tắc này mỗi phân xưởng sẽ đảm nhận một giai đoạn công nghệ
nhất định trong quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm chính của mình. Cụ thể như sau:
Sợi sau khi được xe sẽ chuyển sang công đoạn dệt mành, vải mành sau khi dệt sẽ được
chuyển vào kho bán thành phẩm và sản phẩm chính hoàn thành sau khi vải mành được
nhúng keo.
Ưu điểm của nguyên tắc này là công ty có khả năng thích ứng cao với sự biến động về thị
trường sản phẩm, công tác quản lý kỹ thuật chuyên môn đơn giản. Nhưng với nguyên tắc
này tổ chức phối hợp giữa các đơn vị sản xuất rất phức tạp khi phải gia côngnhiều loại sản
phẩm làm chi phí vận chuyển nội bộ tăng, dự trữ vật tư bán thành phẩm trong snr xuất lớn
và chu kỳ sản xuất kéo dài.
* Tại xí nghiệp May, xí nghiệp Vải không dệt: hệ thống sản xuất được hình thành theo
nguyên tắc chuyên môn hoá sản phẩm. Theo nguyên tắc này tổ chức sản xuất trở nên đơn
giản hơn, chu kỳ sản xuất ngắn, chuyên môn hoá lao động sâu nên trình độ tay nghề của
người lao động thấp nhưng năng suất lao động cao cho phép công ty có thể tiết kiệm được
chi phí tiên lương trực tiếp. Tuy nhiên với nguyên tắc này quản lý kỹ thuật trở nên phức
tạp, chi phí đầu tư, mua sắm và lắp đặt máy móc thiết bị thường rất lớn vì các thiết bị
chuyên dùng sản xuất từng loại sản phẩm.
b. Nguyên tắc bố trí mặt bằng sản xuất trong công ty:
Bố trí mặt bằng sản xuất là sự sắp xếp bố trí các yếu tố của hệ thống sản xuất bao gồm các
phân xưởng sản xuất chính, phụ, các bộ phận phục vụ mang tính chất sản xuất trên một
không gian diện tích nhất định đã được biến đổi thích hợp. Công ty đã sắp xếp bố trí các
phân xưởng sản xuất dựa trên nguyên tắc sau:
* Nguyên tắc tuân thủ hành trình công nghệ gia công chế biến sản phẩm: tức là các phân
xưởng sản xuất được sắp xếp theo quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm. Sản phẩm trải
qua phân xưởng nào trứơc thì phân xưởng đó được bố trí gần kho nguyên liệu, phân xưởng
cuối cùng sản phẩm trải qua sẽ nằm gần kho thành phẩm, các phân xưởng có quan hệ trực
107
tiếp với nhau thì sắp xếp gần nhau, kho nguyên liệu thành phẩm được sắp xếp gần đường
giao thông doanh nghiệp.
* Nguyên tắc đảm bảo khả năng mở rộng sản xuất:
Quy luật phát triển thường dẫn đến tăng sản lượng sản xuất hoặc đa dạng hoá sản phẩm
bằng cách đưa vào sản xuất thêm các laọi sản phẩm khác điều đó đòi hỏi các công ty sau
một thời gian hoạt động thường có nhu cầu mở rộng mặt bằng sản xuất vì vậy ngay từ khi
chọn địa điểm và bố trí mặt bằng sản xuất người ta đã phải dự kiến khả năng mở rộng sản
xuất trong tương lai.
* Nguyên tắc đảm bảo an toàn cho sản xuất và người lao động : Khi bố trí sản xuát công ty
luôn tính đến các yếu tố an toàn cho người lao động, cho máy móc thiết bị đảm bảo chất
lượng sản phẩm và tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho người công nhân như chống
ồn, trống bụi, chống rung chống cháy nổ, khả năng thông gió chống nóng tự nhiên, thiết bị
có khói hơi độc bức xạ phải xếp ở cuối hướng gió chính và không gần khu vực dân cư.
* Nguyên tắc tiết kiệm đất đai: phải cân đối giữa mật độ xây dựng và mật độ sử dụng diện
tích.
c. Vị trí của của công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội: Trụ sở của công ty đặt tại số 93
đường Lĩnh Nam-phường Mai Động-Q. Hoàng Mai- Hà Nội. Nói chung vị trí sản xuất của
công ty khá thuận lợi thứ nhất thuận đường giao thông, thứ hai gần các công ty thuộc Tổng
công ty điều này giúp công ty dễ dàng cho việc trao đổi thông tin cũng như thuận tiện cho
việc trao đổi nguyên vật liệu.
Nhận xét chung: công tác bố trí sản xuất của công ty khá hợp lý, tuy nhiên có một số hạn
chế như sau: thứ nhất tại xí nghiệp vải mành tiếng ồn phát ra từ các máy dệt lớn ảnh hưởng
đến sức khoẻ người lao động nên công ty cần sớm có biện pháp khắc phục như lắp đặt các
thiết bị chống ồn đồng thời trồng thêm nhiều cây xanh cũng giúp giảm tiếng ồn và giảm
lượng bụi đáng kể. Thứ hai là công ty nên có sự bố trí sắp xếp hợp lý hơn giữa phân xưởng
mành và phân xưởng nhúng keo để giảm bớt chi phí vận chuyển nội bộ. Thứ ba việc bố trí
phân xưởng nhúng keo ở cuối hướng gió chính là rất hợp lý nhưng do mật độ dân cư ngày
càng đông nên cũng không tránh khỏi việc làm ảnh hưởng đến người dân nên công ty cần
có những giải pháp cụ thể cho vấn đề này.
2. Phân tích công suất thiết kế và công suất sử dụng của công ty:
Công suất là khả năng sản xuất của máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ của doanh
nghiệp trong một đơn vị thời gian. Công suất thiết kế là công suất tối đa mà doanh nghiệp
có thể thực hiện được trong những điều kiện thiết kế, là giới hạn tối đa về năng lực sản
108
xuất mà doanh nghiệp có thể đạt được. Công suất hiệu quả là tổng đầu ra tối đa mà doanh
nghiệp mong muốn có thể đạt được trong những điều kiện cụ thể về cơ cấu sản phẩm dịch
vụ tuân thủ các quy trình công nghệ, khả năng điều hành sản xuất, kế hoạch duy trì bảo
dưỡng định kỳ máy móc, thiết bị và cân đối các hoạt động. Công suất thực tế là khối lượng
sản phẩm thực tế mà doanh nghiệp đạt được trong những điều kiện cụ thể. Sau đây là chỉ
tiêu sử dụng thiết bị trong hai năm vừa qua:
Chỉ tiêu Đ.v tính 2002 2003 Tỷ lệ % ('03/
' 02)
1. Thiết bị nhúng keo Máy 1 1 100
- Tỷ lệ huy động thiết bị % 50 52
- Sản lượng Tấn 838 900 107
- Hiệu suất sử dụng thiết bị % 85 87
2. Thiết bị dệt mành Máy 16 17 106
- Tỷ lệ huy động thiết bị % 100 100
- Sản lượng Tấn 840 900 107
- Hiệu suất sử dụng thiết bị % 85 87
3. Dây chuyền vải không dệt D.chuyền 1 1
- Tỷ lệ huy động thiết bị % 6 40
- Sản lượng m2 624.018 4.000.000 641
- Hiệu suất sử dụng % 40
4. Số máy may Máy 330 400 121
- Tỷ lệ huy động thiết bị % 80 90 121
- Sản lượng 1000Sp 180 290 161
- Hiệu suất sử dụng thiết bị % 65 70 108
- Số chuyền sản xuất chuyền 6 9 150
Nhìn bảng trên ta thấy tỷ lệ huy động thiết bị vào sản xuất còn hạn chế tuy năm sau có
cao hơn năm trước nhưng nói chung còn thấp nhất là đối với thiết bị nhúng keo mới chỉ
huy động 50% vào sản xuất và chỉ đạt hiệu suất 85% năm 2002 và 87% năm 2003. Đối với
vải không dệt do đây là dây chuyền còn mới mẻ mới bắt đầu đưa vào hoạt động từ quý IV
năm 2002 nên vẫn đang trong giai đoạn hoàn thiện việc tiếp thu công nghệ. Công suất thiết
kế cuả dây chuyền này lên tới 10.000.000 m2/năm nhưng trong năm vừa qua công ty mới
109
chỉ đạt 9000 m2/năm, như vậy mức độ sử dụng mới chỉ đạt 39%. Điều này ảnh hưởng
không nhỏ tới hiệu quả sản xuất hiện tại nên công ty cần phải nhanh chóng hoàn thiện để
tận dụng cơ hội hiện tại vì đây là mặt hàng lần đầu tiên được sản xuất trong nước.
3. Công tác quản lý vật tư và tài sản cố định trong công ty:
a. Tình hình sử dụng tài sản cố định:
Tài sản cố định(TSCĐ) của công ty được hình thành từ ba nguồn chủ yếu: nguồn vốn do
ngân sách nhà nước cấp; nguồn vốn tự bổ xung và nguồn vốn vay từ ngân hàng. Những
máy móc thiết bị mới đầu tư của công ty hầu hết là vốn vay. Theo quy định của nhà nước,
TSCĐ của công ty được theo dõi trên hai chỉ tiêu: nguyên giá và giá trị còn lại, trong đó:
Nguyên giá TSCĐ= Giá mua(chưa thuế) + Chi phí vận chuển, bốc rỡ, lắp đặt,..
Giá trị còn lại = Nguyên giá - Hao mòn luỹ kế
Công ty sử dụng phương pháp khấu hao đường thẳng hay khấu hao bình quân. Thời gian
trích khấu hao căn cứ vào từng loại TSCĐ, như máy móc thiết bị thời gian trích khấu hao
thường từ 5-10 năm, nhà xưởng, phương tiện vận tải thời gian trích khấu hao từ 10-20
năm.
Nguyên giá TSCĐ x Tỷ lệ khấu hao năm
Mức khấu hao tháng =
12
b. Tình hình sử dụng nguyên, nhiên liệu:
Đ.v: Tấn
Nguyên liệu 2001 2002 2003
Sợi Nylon 650 700 900
Sợi Cotton 400 350 250
Xơ các loại (P.E, P.P) 80 120
Điện (KW) 320 360 900
Quá trình bảo quản và cấp phát nguyên vật liệu được công ty thực hiện tốt, công ty
thường dự trữ nguyên vật liệu trong vòng một tháng, đối với kỳ kế hoạch tuỳ theo dự báo
về sản phẩm sản xuất trog kỳ mà công ty có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu để bảo đảm
sản xuất được liên tục.
Công tác dự trữ, sử dụng vật tư của Công ty dệt vải công nghiệp Hà Nội đảm bảo đúng kế
hoạch, tiến độ đã đề ra, đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Định mức
cấp phát vật tư được công ty tính toán tương đồi sát nên tình hình sử dụng vật tư khá hiệu
quả, hao hụt và lãng phí trong mức cho phép. Bên cạnh đó công ty còn có nhiều biện pháp
110
thu hồi phế liệu nên đã góp phần giảm chi phí sản xuất. Tuy nhiên công ty chưa sử dụng
hết tối đa công suất thiết kế của máy móc thiết bị, nên trong thời gian tới công ty cần có
những biện pháp thiết thực hơn trong việc sử dụng máy móc thiết bị để nâng cao công
suất sử dụng.
KẾT LUẬN
Trải qua gần 40 đầy những khó khăn và thử thách Công ty Dệt vải công nghiệp Hà
Nội đã đạt được những thành công đáng khích lệ. Hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty đang đi vào quỹ đạo vận hành của nền kinh tế thị trường. Sản phẩm của công ty
đang từng bước khẳng định vị thế của mình trên thị trường nội địa và tiến tới sẽ vươn xa
ra thị trường khu vực và thế giới. Để có được những thành công như vậy công ty đã không
ngừng đổi mới, áp dụng sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật vào sản xuất, hoàn thiện bộ máy
tổ chức quản lý, xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho người lao động,... Tiến tới
công ty sẽ mở rộng quy mô sản xuất tạo tiềm lực phát triển lâu dài. Mặc dù công ty vẫn
phải nhập nguồn nguyên liệu từ nước ngoài nhưng trong tương lai công ty sẽ tìm nguồn
nguyên liệu phù hợp trong nước để giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm, tạo khả năng cạnh
tranh với các sản phẩm ngoại nhập nhất là đến 2005 nước ta ra nhập tổ chức thương mại
thế giới-WTO và 2006 ra nhập khu mậu dịch tự do Đông Nam á - AFTA khi đó thuế nhập
111
khẩu chie còn từ 0-5% và đương nhiên giá hàng ngoại nhập hạ xuống, đây sẽ là thách thức
lớn, không chỉ với công ty mà sẽ là thách thức chung cho tất cả các doanh nghiệp sản xuất
Việt Nam....Sự cố gắng của công ty đã được Tổng công ty Dệt may Việt Nam đánh giá
cao. Sự phát triển của công ty đã góp phần vào sự phát triển chung của toàn ngành và đã
góp phần không nhỏ vào sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.
Một lần nữa cháu xin được chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Công ty và nhất
là các Cô, Chú trong phòng Tổ chức - Hành chính đã nhiệt tình giúp đỡ cháu trong thời
gian thực tập tại công ty. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trần Mạnh Hùng - đã giúp
đỡ em có hướng đi đúng và hoàn thành bài viết của mình. Tuy nhiên do tầm nhìn còn hạn
chế và thời gian có hạn nên bài viết của em vẫn còn nhiều thiếu xót em rất mong sự góp ý
của quý Công ty cùng Thầy và các bạn. Em xin chân thành cảm ơn !
Hà Nội, tháng 4 năm 2004.
112
TỔNG CÔNG TY DỆT MAY VIỆT NAM
CÔNG TY DỆT VẢI CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
HAICATEX
(Hanoi Intrustrial Cavas Textile Company)
Địa chỉ: Số 93_Đ. Lĩnh Nam_ P. Mai Động_ Q. Hai Bà Trưng_ Hà Nội
Điện thoại: (84 4) 8 624781 hoặc (84 4) 8 624621
Fax: (84 4) 8 622601
E-mail: haicatex@hn.vnn.vn
Website: www.haicatex.com
Hoặc : www.vneconomy.com.vn/haicatex/
Bao gồm 4 Xí nghiệp thành viên:
1. Xí nghiệp Bạt
2. Xí nghiệp Mành
3. Xí nghiệp Vải không dệt
4. Xí nghiệp May
Sản phẩm đặc thù của Haicatex là các loại vải công nghiệp bao gồm:
o Vải Mành
o Vải Bạt
o Vải không dệt
o Sản phẩm may mặc
Sản phẩm được sản xuất từ nguồn nguyên liệu nhập ngoại như Hàn Quốc, Nhật,
Inđônêxia...Với công nghệ hiện đại, tự động hoá cao của Đức và Bỉ, cùng đội ngũ công
nhân có tay nghề cao được đào tạo từ các trường CĐ, ĐH, THCN và các trường dạy nghề.
Khách hàng truyền thống của Công ty là các công ty cao su lớn như: Cao su Sao Vàng,
Cao su Đà Nẵng, Cao su Miền Nam....
Sản phẩm may mặc của Công ty đã có mặt tại thị trường EU và Mỹ.
HAICATEX
Không ngừng vận động - không ngừng sáng tạo, vì sự phát triển Công ty, vì sự nghiệp công
nghiệp hoá,
hiện đại hoá đất nước.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- Công tác hoạch định chiến lược của công ty dệt vải công nghiệp.pdf