Đề tài Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỌAT ĐỘNG VÀ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3 1.1.Khái quát về nội dung nghiên cứu 3 1.1.1.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.2.Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.3.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.4.Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.5.Sự cần thiết phải nâng cao quản trị nguồn nhân lực 5 1.2 Nội dung chủ yếu của họat động Quản trị nguồn nhân lực 6 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 6 1.2.1.1. Khái niệm 6 1.2.1.2. Các nguyên tắc của họach định 6 1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 7 1.2.2. Quá trình tuyển dụng 7 1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân viên 8 1.2.3.1. Nhu cầu đào tạo 8 1.2.3.2. Tiến trình đào tạo và phát triển 8 1.2.3.3. Phương pháp đào tạo và phát triển 9 1.2.4. Lương bổng và đãi ngộ 10 1.2.4.1. Cơ cấu thu nhập 11 1.2.4.2. Mục tiêu của hệ thống tiền lương 12 1.2.4.3. Căn cứ tính lương 12 1.3. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực 12 1.3.1. Khái niệm về văn hóa tổ chức 12 1.3.2. Tác động của văn hóa tổ chức 13 1.3.3. Chức năng của văn hóa tổ chức 13 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT & THƯƠNG MẠI AN PHÚC 14 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty 14 2.1.1. Vài nét sơ lược về công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc 14 2.1.2. Quá trình phát triển 14 2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 15 2.2.1. Chức năng 15 2.2.2. Nhiệm vụ 16 2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 16 2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc 17 2.5. Mục tiêu 19 2.6. Một số sản phẩm chính của công ty 20 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh 20 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT & THƯƠNG MẠI AN PHÚC 23 3.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 23 3.1.1. Tình hình lao động 23 3.1.2. Thực trạng công tác tuyển dụng 24 3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển 26 3.2.1. Kế họach đào tạo 26 3.2.2. Đối tượng đào tạo 26 3.2.3. Các hình thức đào tạo 27 3.3. Thực trạng công tác động viên và duy trì 28 3.3.1. Chế độ tiền lương 28 3.3.2. Chế độ khen thưởng 30 3.3.3. Chế độ phúc lợi 30 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT & THƯƠNG MẠI AN PHÚC 31 4.1.Tổng quan thị trường nhân lực hiện nay 31 4.2.Hoàn thiện công tác tuyển dụng 33 4.2.1.Mở rộng nguồn tuyển dụng 33 4.2.2.Xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển người hợp lý 34 4.2.3.Cách thức để xác định đúng nhu cầu tuyển dụng 34 4.3.Lương bổng và chính sách khen thưởng đãi ngộ 35 4.3.1.Động viên thông qua việc thiết kế phần thưởng và trao thưởng 35 4.3.2.Động viên thông qua việc cải thiện môi trường làm việc 36 4.4.Một số giải pháp hiện nay đang được sử dụng 36 4.4.1. Tuyển chọn nhân sự 36 4.4.2. Phương thức tuyển dụng nhân viên 37 4.4.3. Đào tạo huấn luyện nghề nghiệp 37 4.4.4. Sử dụng phát huy nhân tố con người trong công ty 39 NHẬN XÉT & KIẾN NGHỊ 43 KẾT LUẬN 45 TÀI LIỆU THAM KHẢO 46

doc52 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Lượt xem: 3302 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc Sơ đồ bộ máy Giám Đốc Phó Giám Đốc 1 Phó Giám Đốc 2 Phòng Kế Toán Phòng Hành Chính Nhân Sự Phòng Xuất Nhập Khẩu Phòng Kỹ Thuật Phòng Đấu Thầu Phòng Kinh Doanh Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận Chức năng của ban giám đốc công ty: chức năng chính của ban giám đốc là quản lý, điều hành, hoạt định, tổ chức và kiểm tra các hoạt động của công ty theo đúng đường lối Đảng, tuân thủ luật pháp của nhà nước, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty, cụ thể: Bộ phận quản lý: 01 giám đốc: người có quyền cao nhất, ra các quyết định và giao các công việc cho cấp dưới. 02 phó giám đốc: người có quyền cao thứ hai trong công ty nhưng vẫn chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc và có trách nhiệm về các lĩnh vực, công tác được giao trước giám đốc. Phòng kế toán: Phụ trách việc thu chi của công ty, lên sổ sách quyết toán, báo cáo thuế phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm. Tổ chức công tác kế toán đúng theo pháp luật, thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh, kế hoạch tài chính. Tổ chứng lập chứng từ, sổ sách, xây dựng quy trình hạch toán trong công ty, ghi chép, phản ánh chính xác, trung thực và kịp thời, đầy đủ tài sản, hàng hóa, tiền vốn và chi phí, phản ánh hoạt động công ty. Tính toán lập các khoản phải nộp ngân sách, nộp cấp trên các khoản phải thu, phải trả. Phòng hành chính nhân sự: là bộ phận chuyên quản lý vấn đề nhân sự của công ty, phụ trách vấn đề tuyển dụng nhân sự. Đứng đầu các phòng là trưởng phòng, có nhiệm vụ điều hành phòng mình theo hoạt động chuyên môn. Phòng kinh doanh XNK : là bộ phận thực hiện hầu hết các hoạt động kinh doanh của công ty. Nhận và kiểm tra hồ sơ chứng từ hàng hóa nhập khẩu từ các đại lý nước ngoài gửi sang. Thường xuyên liên lạc với các tổ chức có liên quan để nắm bắt thông tin về lô hàng, thông báo, liên lạc, hỗ trợ kịp thời cho khách hàng để nhận hàng. Thực hiện nghiệp vụ nhập khẩu hàng hóa. Kiểm tra, lập Invoice cho các đại lý nước ngoài. Gồm: Tổ giao nhận: có 3 bộ phận: Đường biển: phụ trách việc giao hàng bằng đường biển. Đường hàng không: phụ trách việc giao hàng bằng đường hàng không. Gửi hàng: phụ trách giao nhận hàng phi mậu dịch, dịch vụ giao nhận trọn. Tổ đại lý tàu biển: theo dõi lịch tàu và liên hệ với các công ty vận chuyển đến đâu, chịu trách nhiệm liên hệ với các hãng tàu trong và ngoài nước. Tổ kho vận: chịu trách nhiệm quản lý, bảo quản hàng hóa trong kho, quản lý hệ thống kho riêng của công ty và tổ chức việc chở hàng cho công ty. Mối quan hệ giữa các tổ chức trên tạo điều kiện thuận lợi cho công tác xuất nhập khẩu của công ty và tiết kiệm  được chi phí. Phòng đấu thầu: đây là bộ phận có tầm quan trọng khá lớn trong việc thành công của công ty. Họ chịu trách nhiệm làm hồ sơ thầu, tính toán các bảng báo giá thật chính xác của công ty trước khi hồ sơ thầu được mở. Phòng kinh doanh: đây là bộ phận giữ chức vụ quan trọng nhất của công ty, vì vậy số lượng nhân viên của bộ phận này khá lớn. Số lượng hợp đồng của họ mang về sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của công ty. Phòng kỹ thuật: đây là bộ phận chịu trách nhiệm sửa chữa các loại thiết bị máy móc khi các bệnh viện và các phòng khám đa khoa yêu cầu. Chịu trách nhiệm bảo hành bảo trì trang thiết bị cho các bệnh viện. 2.5. Mục tiêu Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc chuyên hoạt động trong lĩnh vực thiết bị y khoa, là nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam cho hệ thống bệnh viện trên cả nước các chủng loại máy móc và các dịch vụ kèm theo của thiết bị: máy siêu âm, Xquang, nội soi chuẩn đoán, nội soi phẫu thuật, gây mê, giúp thở…. Ngoài ra công ty còn tham gia đấu thầu cung cấp thiết bị cho các dự án quốc gia và quốc tế thuộc các chương trình của Bộ Y tế, ADB, WB.Công ty An Phúc đang là đại diện độc quyền tại Viêt Nam cho các tập đoàn Esaote Biomedical, Fujinon, R. Wolf, Quantum Medical Imaging, Pulmonetic, IDC, IS2… 2.6. Một số sản phẩm chính của công ty Các mặc hàng kinh doanh của công ty An Phúc - Thiết bị siêu âm chuẩn đoán : ESAOTE S.p.A (Ý - Hà Lan). - Thiết bị chụp cộng hưởng từ chuyên dụng : ESAOTE S.p.A (Ý - Hà Lan). - Thiết bị nội soi chuẩn đoán : FUJINON - FUJIFILM ( Nhật ). - Thiết bị nội soi phẫu thuật  : RICHARD WOLF ( Đức ). - Thiết bị X-Quang thường quy : DONGMUN (Hàn Quốc ). - Thiết bị X-Quang thường quy cao cấp : QUANTUM MEDICAL IMAGING (Mỹ). - Thiết bị X-Quang kỹ thuật số DR : IDC (Canada), QUANTUM (Mỹ). - Thiết bòịX-Quang chụp nhũ ảnh : PLANMED (Phần Lan). - Hệ thống máy giúp thở : PULMONETICS Systems - VIASYS Healthcare (Mỹ). - Hệ thống monitor theo dõi bệnh nhân : DIGICARE Biomedical Technology (Mỹ). - Hệ thống bàn mổ, đèn mổ: MERIVAARA (PHẦN LAN), MEDIFA-HESS (Đức). - Thiết bị đo loãng xương : OSTERMETER Meditech (Mỹ). 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh Chỉ tiêu Số tiền 2008 2009 2010 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 55.625.487.213  80.056.000.000 108.597.002.464 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 55.625.487.213  80.056.000.089 108.597.002.464 4. Giá vốn hàng bán 47.879.652.897 71.598.612.050  97.875.408.000 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 7.745.834.316 8.457.388.039  10.721.594.464 6. Doanh thu hoạt động tài chính 382.623.415 480.666.157  692.242.366 7. Chi phí tài chính 3.183.689.732 3.080.697.123  4.249.262.923 Trong đó: Chi phí lãi vay 600.586.178 797.611.145  971.148.466 8. Chi phí bàn hàng 2.298.671.853 2.996.878.000  2.203.671.878 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 2.083.613.274 2.086.177.650  4.158.820.003 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 562.482.872 774.301.423  802.082.026 11. Thu nhập khác 12. Chi phí khác 36.500.786 40.000.018  46.344.616 13. Lợi nhuận khác (36.500.786) (40.000.018)  (46.344.616) 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 525.982.086 674.301.405  755.737.410 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 17. Lợi nhuận sau thuế TNDN 525.982.086 674.301.405  755.737.410 18.Lãi cơ bản trên cổ phiếu Cơ cấu lao động tại công ty: Do yêu cầu và đặc điểm công việc nên thành phần nhân sự công ty cũng rất đa dạng, một số công việc có đặc thù chuyên môn cao cần phải tuyển dụng những người có trình độ cao, đại học hoặc trên đại học. Việc sử dụng hợp lý nguồn nhân lực sẽ giúp công ty phát huy tối đa năng lực của nhân viên đồng thời sẽ giảm được chi phí trả lương nhân viên ở mức tối thiểu. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AN PHÚC 3.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 3.1.1. Tình hình lao động Số lượng, cơ cấu lao động: + Số lượng lao động: Khối Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Khối quản lý 16 20 22 Khối bán hàng trực tiếp 29 33 36 Tổng số 45 53 58 Bảng 3.1 Số lượng lao động qua các năm + Cơ cấu lao động tại thời điểm tháng 12/2010 Cơ cấu lao động theo độ tuổi: Nhóm tuổi Số lượng Tỉ lệ Dưới 25 30 51,72% Trên 25 28 48,28% Tổng số 58 100% Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi. Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy nhóm lao động có độ tuổi duới 25 chiếm tỉ lệ cao nhất (51,72%), do công ty kinh doanh mặt hàng y tế, khách hàng chủ yếu là bệnh viện, phòng khám đa khoa nên cần nhân viên bán hàng có tuổi trẻ, năng động, nhiệt tình. Nhóm còn lại chủ yếu là thành phần ban giám đốc và quản lý các cửa hàng, ngoài ra còn có các nhân viên làm việc lâu năm, có kinh nghiệm. Cơ cấu theo giới tính: Giới tính Số lượng Tỉ lệ Nam 25 43% Nữ 33 57% Tổng số 58 100% Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính. Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động nữ chiếm tỉ lệ cao hơn nam, cụ thể là nữ chiếm đến (57%) còn nam chiếm (43%). Điều này là vì nhu cầu ở các cửa hàng bán hàng đòi hỏi lao động nữ, tuổi trẻ. Cơ cấu theo trình độ: Trình độ Số lượng Tỷ lệ Trên đại học 2 3,4% Đại học 27 46,6% Cao đẳng 24 41,4% Trung cấp 5 8,6% Tổng cộng 58 100% Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ. Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở xuống chiếm tỉ lệ rất thấp (8,6%), tỉ lệ lao động có trình độ cao đẳng trở lên chiếm tỉ lệ rất cao là ( 41,6% ). Do công ty chủ yếu là kỹ thuật và xuất nhập khẩu hàng hóa nên cần trình độ cao. 3.1.2. Thực trạng công tác tuyển dụng Công ty thực hiện công việc tuyển dụng nhân sự thông qua các kênh như: đăng tin tuyển dụng trên báo, internet hay qua các trung tâm giới thiệu việc làm, liên hệ gửi thông báo đến các trường Đại học… Việc tuyển dụng thông qua nhiều kênh khác nhau giúp cho công ty có thể chủ động hơn trong việc tiếp cận với nguồn nhân lực Số lượng lao động được tuyển dụng qua các năm được thể hiện ở bảng sau: Chỉ tiêu 2008 2009 2010 Trên đại học 1 Đại học 2 1 Cao đẳng 4 2 3 Trung cấp 2 1 Qui trình tuyển dụng của Công ty ( Đối với nhân viên trình độ trên trung cấp) Thường được tiến hành theo 10 bước sau : Chuẩn bị tuyển dụng : + Nghiên cứu kỹ các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan đến tuyển dụng như : Bộ luật lao động, pháp lệnh về hợp đồng lao động... + Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn. Thông báo tuyển dụng : Thông qua các kênh thu hút ứng viên qua nguồn nội bộ và bên ngoài. Thu nhận nghiên cứu hồ sơ : Tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Bộ hồ sơ xin việc đơn giản thường có những văn bản sau : + Đơn xin việc. + Sơ yếu lý lịch. + Giấy chứng nhận sức khỏe. + Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt một số ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn công việc, mặt khác nghi lại những thông tin chủ yếu về ứng viên như : + Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác. + Khả năng tri thức. + Sức khỏe. + Kỹ năng công việc. + Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng... Phỏng vấn sơ bộ : + Khoảng thời gian thực hiện : 5-10 phút. + Mục đích : Loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc quá yếu kém so với các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra. Kiểm tra trắc nghiệm : Nhằm phát hiện những ứng viên có khả năng vượt trội hơn những ứng viên khác để đưa tiếp vào vòng trong. Các bài trắc nghiệm có thể dùng để kiểm tra kiến thức cơ bản, kỹ năng thực hành, kỹ năng xử lý tình huống... Phỏng vấn lần hai : Mục đích nhằm đánh giá ứng viên về nhiều phương diện : Kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng hòa nhập với môi trường mới... Xác minh điều tra : Nhằm làm sáng tỏ những điều chưa biết hoặc chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng. Khám sức khỏe. Ra quyết định tuyển dụng : Đây là bước quan trọng nhất để nâng cao mức độ chính xác của tuyển chọn, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin về ứng viên. Các tổ chức doanh nghiệp thường quan tâm đến ứng viên làm được việc gì và làm như thế nào ? Bố trí công việc, hướng dẫn hội nhập. Mục đích của hướng dẫn hội nhập : + Nhân viên mới nhanh chóng hội nhập. + Cảm thấy được chào đón và đánh giá cao. + Hiểu rõ về doanh nghiệp và nhận thức được là một bộ phận. + Tham gia các hoạt động của doanh nghiệp một cách nhanh chóng. + Hiểu rõ hơn về công việc và các kỳ vọng của doanh nghiệp đối với họ. Tất cả nhân viên được tuyển dụng vào công ty đều trải qua quy trình tuyển dụng như trên, bao gồm các bước xem xét và lọc hồ sơ, qua 2 lần phỏng vấn nhằm kiểm tra năng lực, khả năng chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng, nghiệp vụ. Sau khi kết thúc phần kiểm tra tổng quát này ứng viên còn phải vượt qua vòng phỏng vấn trực tiếp với giám đốc. Qua mỗi lần phỏng vấn, các thành viên tham gia phỏng vấn sẽ ghi chú và đánh giá năng lực ứng viên. Nếu đạt các ứng viên sẽ được mời tham gia phỏng vấn lần 2. Trưởng bộ phận nhân sự và trưởng bộ phận tiếp nhận ứng viên vào làm việc sẽ tham gia vào Ban phỏng vấn lần 2 nhằm đi đến các thoả thuận về vị trí công việc, mức lương thưởng, thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi cũng như lắng nghe những nguyện vọng từ ứng viên để đi đến thống nhất chung về quan điểm nhằm hạn chế những xung đột sẽ xảy ra sau này. Trong thời gian từ 03 đến 07 ngày, bộ phận nhân sự sẽ thông báo kết quả phỏng vấn đến các ứng viên trúng tuyển và tiến hành ký hợp đồng thử việc. - Hợp đồng thử việc: Thời gian thử việc 1-3 tháng tùy theo kinh nghiệm và vị trí của ứng viên. Trong thời gian thử việc ứng viên chỉ được hưởng 70% lương chính thức theo thỏa thuận ban đầu. - Hợp đồng lao động: Sau thời gian thử việc, nếu ứng viên đáp ứng được các yêu cầu về chuyên môn, kỹ năng làm việc, khả năng ngoại ngữ, khả năng hòa nhập với môi trường làm việc…thì trưởng bộ phận trực tiếp điều hành đề nghị với Ban Giám Đốc ký hợp đồng lao động và bố trí công việc chính thức đối với nhân viên. Tuy nhiên, tuỳ theo tính chất cấp bách của công việc, vị trí tuyển dụng mà quy trình tuyển dụng trên có thể thay đổi một số bước hoặc có thể cắt giảm để đáp ứng tình hình kinh doanh công ty. 3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển 3.2.1. Kế hoạch đào tạo Hiện tại, kế hoạch đào tạo tại công ty dựa vào các yếu tố sau : - Nhu cầu nâng cao kinh nghiệm cho nhân viên mới nhằm phục vụ tốt hơn công việc hiện tại hoặc khi được thăng tiến hoặc khi được chuyển sang công việc mới. - Tình hình biến động nhân sự hằng năm và nhu cầu tuyển dụng mới ở các vị trí . - Chất lượng đội ngũ công nhân viên và nguyện vọng của họ . 3.2.2. Đối tượng đào tạo Công ty đào tạo các đối tượng sau: Đối tượng đào tạo chủ yếu ở công ty là nhân viên bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng. Khi nhu cầu tiêu dùng tăng hoặc do lực lượng lao động biến động, công ty tuyển thêm người mới qua các nguồn. Sau đó cho người lao động tiến hành lao động thử việc và đuợc đào tạo với hình thức là người học việc, sau 2 tuần họ sẽ được bố trí làm chính thức nếu kết quả thử việc đạt kết quả tốt. Những nhân viên được thăng chức từ cấp dưới lên cấp cao hơn đòi hỏi công việc phức tạp hơn hoặc kiêm nhiệm những công việc mới. Những tượng này thường được sự hướng dẫn của người có kinh nghiệm trình đối cao độ hơn hoặc được gửi đi học tại các trường đào tạo nghiệp vụ,…nhằm giúp họ thu thập kiến thức mới, nâng cao trình độ tay nghề để họ có thể làm tốt hơn công việc của mình. 3.2.3 Các hình thức đào tạo Hiện tại công ty đang áp dụng các hình thức đào tạo sau đây: - Đối với nhân viên bán hàng Đào tạo tại nơi làm việc, phương pháp kèm cập hướng dẫn tại chỗ được công ty áp dụng phổ biến nhất.Tất cả những nhân viên mới trước khi được giao việc độc lập đều phải qua kèm cặp thực tế bởi những nhân viên có kinh nghiệm tại cửa hàng, sau một thời gian nhất định nếu họ đạt yêu cầu thì mới được bố trí công việc, nếu không đạt thì sẽ phải kéo dài thời gian tập sự, học việc. - Đối với nhân viên làm việc tại văn phòng : Gửi đi đào tạo các trường lớp chuyên nghiệp. Hằng năm, công ty căn cứ vào nhu cầu của các phòng ban và chiến lược phát triển của công ty để cử người đi học. Hiện nay, vì đòi hỏi người lao động phải có kiến thức sâu rộng nhất là bộ phận quản lí và để nhân viên có thể làm việc tốt hơn công việc hiện tại hoặc công việc mới sắp được giao cho thì đòi hỏi phải gửi nhân viên đi đào tạo tại các trường. Công ty khuyến khích nhân viên tham gia học tập để nâng cao trình độ cho bản thân nhân viên, giúp họ làm tốt công việc của mình và qua đó có thể đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty. Mặc dù công tác đào tạo được công ty quan tâm, nhưng lại vẫn còn một số mặt hạn chế: Việc nhận xét đánh giá nhân viên sau thời gian thử việc lại chỉ được thực hịên theo chiều dọc (từ Quản trị cấp trung xuống) mà chưa được sự tham giá tự đáng giá từ phía nhân viên và phòng hành chính nhân sự. Hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đào tạo chủ yếu chỉ là đào tạo nội bộ. Công ty vẫn khuyến khích việc đào tạo học nâng cao kiến thức ở bên ngoài nhưng lại mong muốn nhân viên tự trang trải chi phí này. Vì vậy, việc nâng cao kiến thức này lại tuỳ thuộc vào nhận thức, ý chí cầu tiến của mỗi nhân viên. Công ty chưa xây dựng được chương trình đào tạo bài bản mà chủ yếu là đào tạo tự phát, không có chương trình rõ ràng cho nên quá trình đào tạo cũng không mang lại hiệu quả cao mặc dù người trưởng bộ phận có rất nhiều tâm huyết và tạo môi trường làm việc khá thoải mái. Công ty chưa có kế hoạch xây dựng đội ngũ nhân lực kế thừa cho các vị trí chủ chốt, điều này sẽ gây nên không ít khó khăn khi những vị trí này không còn làm việc cho công ty. 3.3. Thực trạng công tác động viên và duy trì 3.3.1. Chế độ tiền lương Các hình thức tiền lương: Hiện nay công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc đang áp dụng 2 hình thức tiền lương để trả công lao động cho nhân bán hàng và nhân viên văn phòng là: tiền lương theo thời gian, tiền lương trả theo năng lực của nhân viên gọi tắt là tiền lương theo nhân viên và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc. + Đối với nhân viên văn phòng: - Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian là tháng. Căn cứ và trình độ và chức vụ của nhân viên. Lương tháng = Lương căn bản + Các loại phụ cấp -Với hình thức trả lương theo nhân viên, những nhân viên có trình độ lành nghề, công ty trả lương cho nhân viên theo những kĩ năng mà họ đã được đào tạo, giáo dục, sử dụng. Khi nhân viên có thêm các chứng chỉ về học vấn hoặc có bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc, họ điều được công ty tăng lương khi hoàn thành tốt công việc. +Đối với nhân viên bán hàng trực tiếp: Công ty đã áp dụng hình thức trả lương cố định từng tháng cộng với tiền thuởng trên doanh số bán hàng. Số lương càng nhiều khi số lượng sản phẩm được bán ra càng nhiều. Hình thức trả lương này gắn liền với thu nhập của nhân viên và với kết quả lao động của họ. Phương thức trả lương: Công ty có chính sách trả lương bằng tiền mặt cho tất cả nhân viên. Kỳ trả lương là mỗi tháng 1 lần: + Nhân viên văn phòng: trả lương ngày 1 hàng tháng. + Kỹ sư, công nhân : trả lương ngày 10 dương lịch hàng tháng. Mỗi nhân viên khi ký hợp đồng lao động đầu tiên với công ty đều được kế toán công ty mở tài khoản cá nhân tại ngân hàng công ty có mở tài khoản giao dịch. Công ty áp dụng hình thức trả lương có tác dụng kích thích người lao động mang lại hiệu quả cao và cũng nhằm mục đích giáo dục ý thức lao động tự giác, năng động, tích cực trong công việc và thúc đẩy tinh thần thi đua giữa các công nhân trong công ty. Các chế độ phụ cấp tại công ty: Mức phụ cấp qui định như sau : Phụ cấp căn bản : + Ban Giám đốc: 120.000 VNÐ/ ngày + Trưởng bộ phận: 100.000 VND/ ngày + Nhân viên: 70.000 VND/ngày - Phụ cấp tiền gửi xe: mức phụ cấp hàng tháng là 60.000 đ/nhân viên. - Phụ cấp xăng: Được tính theo km cho mỗi lần đi công tác, gồm có các mức sau: Dưới 50km: Mức phụ cấp là 30.000 đ. Từ 50-100km: Mức phụ cấp là 50.000 đ. Trên 100 km: Mức phụ cấp là 100.000 đ. 3.3.2. Chế độ khen thưởng - Thưởng theo sản phẩm: Đối với nhân viên bán hàng trực tiếp thì hình thức trả lương có thưởng được công ty áp dụng. Việc áp dụng hình thức trả lương có thưởng này khi công nhân có số lượng sản phẩm thực hiện trên mức qui định. Cách thức trả lương có thưởng này có tác dụng kích thích công nhân rất mạnh. Hình thức này được công ty áp dụng khi cần hoàn thành gấp một khối lượng công việc trong thời gian nhất định. - Thưởng lễ tết: Hằng năm, vào các dịp lễ tết công nhân viên công ty điều nhận được tiền thưởng. Đặc biệt vào các dịp tết cổ truyền, công nhân được thưởng từ một đến ba tháng lương tính theo tiền lương bình quân của công nhân trong năm. Với chế độ này có thể tạo ra tâm lí an tâm làm việc cho người lao động vừa kích thích và tạo động lực cho sự phấn đấu không ngừng. 3.3.3 Chế độ phúc lợi Trong vấn đề này, ban lãnh đạo công ty đã thực hiện theo đúng pháp luật lao động Việt Nam. Công nhân viên được hưởng đầy đủ các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Hằng năm, công nhân viên điều được tổ chức khám sức khoẻ định kì, vấn đề sức khỏe của nhân viên rất được quan tâm. Hiện quỹ phúc lợi của công ty được trích từ lợi nhuận hàng tháng dùng cho việc: tặng quà, lễ tết, làm từ thiện, chăm lo cho người lao động (nghĩ mát, giải trí,…) CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC 4.1.Tổng quan thị trường nhân lực hiện nay Trong vòng 10 năm trở lại đây, khái niệm Headhunter (săn đầu người) hãy còn khá xa lạ đối với thị trường nhân lực tại Việt Nam. Nhưng những năm gần đây, dịch vụ săn nhân lực cao cấp đã bùng nổ và được dự báo sẽ còn phát triển rất mạnh vì cung chưa đủ cầu. Việc tuyển dụng và giữ chân các quản lý cao cấp trở thành vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp. Theo số liệu của tập đoàn Navigos – chủ quản trang Vietnamwork.com- trong quý 3-2008, chỉ số cầu nhân lực tăng đến 152% so với cách đây 13 tháng. Trong đó chỉ số cung lại “lẽo đẽo” theo sau với chỉ số la 119%. Giám đốc điều hành Navigos Jonah Levey nhận xét trong năm nay, Việt Nam đã thu hút một lượng lớn nguồn vốn đầu tư nước ngoài nhưng thị trường trong nước lại khó có thể đáp ứng đủ lực lượng lao động. Có thể dự đoán sau khi chính phủ thông qua nghị định bãi bỏ việc hạn chế số lượng người nước ngoài làm việc trong một công ty, thì số lượng người nước ngoài làm việc trong các doanh nghiệp trong nước sẽ tiếp tục tăng. Hiện nay, chuyện doanh nghiệp Việt Nam dám chi cả trăm triệu đồng trả lương hành tháng để mời chuyên gia nuớc ngoài về làm Giám đốc điều hành (CEO), Giám đốc tài chính (CFO), không còn là chuyện hiếm. Do việc cạnh tranh kinh doanh ngày càng gay gắt nên ngày càng có nhiều công ty sẵn sàng bỏ ra những khoản chi phí lớn để thu hút nhân tài của các đối thủ về mình. Bởi họ cần những người tài và có kinh nghiệm thực sự. Và nguồn nhân lực phục vụ hiệu quả là lấy những người có kinh nghiệm từ một công ty khác, thậm chí là của đối thủ cạnh tranh. Cuộc cạnh tranh, giành giật nhân lực cao cấp hiện nay đã làm cho nhiều doanh nghiệp không dám bỏ tiền ra để đào tạo nhân lực cho riêng mình, bởi vừa mất thời gian, chi phí lớn và nhiều khi lại xảy ra chuyện “ốc mò cò xơi”. Trong “cơn sốt” thiếu nhân sự điều hành cao cấp, các nhà quản lý thường tìm kiếm và tranh giành nhân lực bên ngoài. Họ không để ý đến vốn tự có của mình là nguồn nhân tài hiện tại trong chính doanh nghiệp của họ. Hiện nay nhiều công ty đã mạnh dạn áp dụng phương pháp tuyển dụng la đề bạt cán bộ quản lý từ chính nguồn lực của mình. Đa số sinh viên giỏi, có kỹ năng thực sự và có thể “ bơi ngay không cần tập” thì lại chuộng các công ty nuớc ngoài vì cho rằng nơi này có lương cao, được rèn ngoại ngữ, được đào tạo bài bản và học giỏi, được phát huy nhiều hơn ở công ty Việt Nam. Trong tình hình nhân sự khan hiếm thì chắc chắn xảy ra việc tranh giành, lôi kéo nhân viên của nhau. Dự đoán sắp tới, nhân sự ngành bất động sản sẽ hút mạnh khi các tòa cao ốc khách sạn, văn phòng cho thuê thi nhau mọc lên. Để mở rộng hoạt động và triển khai chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty đã tự mình trực tiếp đi “săn”. Họ đến ngay các trường đại học danh tiếng trên khắp thành phố như: Trường Đại Học Kinh Tế TPHCM, Trường Đại Học Bách Khoa, Khoa Kinh Tế Đại Học Quốc Gia… để tìm kiếm nhân tài, vì nơi đây tổ chức thi tuyển gay go nhất và đào tạo có uy tín. Từ năm thứ ba, nhiều sinh viên giỏi đã được các công ty để mắt. Ngày bảo vệ luận văn tốt nghiệp, họ tìm đến tham dự, mời những sinh viên giỏi về làm việc cho doanh nghiệp của mình. Có một nghịch lý: tuyển người đã khó, giữ người còn khó hơn. Để đối phó với cơn sốt nhân tài, các công ty phải có chiến lược tuyển dụng và phát triển nhân sự lâu dài nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên xuất sắc. Theo thống kê quý I/2009 của trung tâm giới thiệu việc làm ở TPHCM, ở hầu hết các nhóm ngành nghề, nhu cầu của doanh nghiệp đều cao hơn số lao động tìm việc. Ở khu vực phi sản xuất, mức chênh lệch cao nhất giữa cung và cầu lao động rơi vào nhóm ngành nghề maketing, dịch vụ, pháp lý, phục vụ. Tỷ lệ cung vượt cầu la 50 %. Ngành tài chính, ngân hàng, giáo dục, tỷ lệ này là 37 %. Ở khu vực sản xuất, hầu hết nhóm ngành nghề kỹ thuật đều có tỷ lệ chênh lệch cung cầu khá cao. Nhóm ngành nghề kiến trúc, thiết kế, in ấn, bao bì, xuất bản là 49,9%; điện, điện tử, điện công nghiệp, điện lạnh là 37,1%; cơ khí, xây dựng, giao thông vận tải, hàng hải là 30,2%. Riêng nhóm ngành nghề sử dụng nhiều lao động phổ thông như dệt may, thủ công mỹ nghệ, bảo vệ thì cầu cao hơn cung 49.92%. Sự tự tin về cơ hội tìm kiếm việc làm mới của người lao động Việt Nam là khá cao. Khoảng 39% số công nhân được hỏi về cơ hội sau khi mất việc, tin rằng họ có khả năng tìm được việc mới nhanh chóng trong khi 55% nghĩ rằng sẽ mất nhiều thời gian hơn. Giải thích về điều này, một nhà nghiên cứu về thị trường lao động cho biết, phần đông lực lượng lao động Việt Nam có xuất phát điểm khá thấp, chủ yếu xuất thân từ nông thôn, nên họ có thể tự tìm ra nhiều lối thoát nếu bị mất việc. Họ có thể chấp nhận một mức sống thấp hơn, nhưng không phải là mất tất cả, nếu bị thất nghiệp như lao động ở các nước phát triển. Thậm chí, nếu không tìm được việc làm ở các đô thị, trung tâm kinh tế lớn, họ có thể trở về quê làm ruộng, sống dựa vào gia đình. Đây chính là cơ sở để tạo nên sự tự tin, tính “ đề kháng” của sồ đông người lao động Việt Nam. Trên website www.kiemviec.com, con số các doanh nghiệp đăng tuyển người vẫn tăng đều. Đặc biệt là nhu cầu tuyển dụng các nhóm ngành: kinh doanh, quảng cáo, tiếp thị, đối ngoại, cơ khí – kỹ thuật ứng dụng, kế toán… mức tăng bình quân 20% so với cùng kì năm trước, giảm 10% so với quý 3. Trong khi đó, số hồ sơ ứng viên tạo mới hoặc cập nhật tăng tương đối chậm hơn so với 3 quý đầu năm. Nguyên do là tâm lý người lao động thường ít muốn chuyển đổi công việc và đăng hồ sơ vào thời điểm gần hết năm, là lúc sắp hưởng các chế độ nghỉ phép, phụ cấp, thưởng Tết… Cũng theo các chuyên gia, hai ngành nghề dịch vụ dự báo sẽ thu hút nhiều lao động là tư vấn luật và bảo hiểm. Hoạt động đầu tư nước ngoài vào Việt Nam ngày càng nhiều, cũng như doanh nghiệp trong nuớc gia tăng buôn bán ra nước ngoài khiến nhu cầu về tư vấn luật tăng cao. Riêng lĩnh vực bảo hiểm, loại hình bảo hiểm phi nhân thọ ngày càng phát triển mạnh tại Việt Nam, khiến nhu cầu lao động ngành này tăng. 4.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng 4.2.1. Mở rộng nguồn tuyển dụng lao động Có thể nói nhu cầu tuyển dụng tại công ty gắn liền với thực tế kinh doanh tại công ty, nhưng tình hình kinh doanh luôn không ổn định từ đó làm cho nhu cầu lao động có thể thay đổi bất thường. Nếu không có nhiều nguồn tuyển dụng có thể dẫn đến tình trạng thiếu lao động và không đáp ứng nhu cầu một cách linh hoạt. Thực tế cho thấy nguồn tuyển dụng tại công ty còn rất hẹp, kém linh hoạt và không đủ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng cho công ty. Vì vậy, ngoài những nguồn tuyển dụng hiện tại, một số nguồn mà công ty có thể tuyển dụng từ đây: Các trường đại học, cao đẳng trong và ngoài nước. Các trường đào tạo nghề, trung cấp chuyên nghiệp. Từ các công ty săn đầu người. Sinh viên thực tập. Từ các công ty khác. Việc mở rộng nguồn tuyển dụng thật sự cần thiết có thể giúp cho công ty giảm được chi phí đào tạo lại do bắt buộc phải tuyển người không đủ chất lượng. 4.2.2 Xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển người hợp lý Nếu tiêu chuẩn quá cao thì khó có thể tuyển được người hoặc tuyển được người nhưng sau đó sẽ dẫn đến tình trạng lãng phí lao động do những vị trí được tuyển vào không cần đòi hỏi tiêu chuẩn quá cao thì mới làm tốt được việc đó. Nếu tiêu chuẩn quá thấp thì tuyển được người nhưng họ sẽ không đáp ứng tốt cho công việc, khi đó phải tốn thêm chi phí đào tạo lại hoặc sa thải đồng nghĩa với tốn thêm chi phí tuyển người mới. Vì vậy đòi hỏi phải xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển dụng hợp lý, phù hợp với từng vị trí công việc để có thể tuyển được người phù hợp. Khi xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc công ty cần chú ý những vần đề sau: Xác định rõ thời điểm tuyển dụng. Xác định rõ vị trí công việc cần tuyển dụng. Xác định rõ những kỹ năng cần thiết để hoàn thành từng công việc. Xác định khả năng có thể tuyển được người có đủ những kĩ năng cần thiết từ thị trường lao động. 4.2.3 Cách thức để xác định đúng nhu cầu tuyển dụng Ở công ty đòi hỏi nhu cầu tuyển dụng và nhu cầu thực tế phải khớp nhau, nếu nhu cầu tuyển dụng không phản ánh được thực tế, không hợp lí thì có thể dẫn đến tình trạng lãng phí lao động hoặc thiếu lao động. Những cơ sở sau cho việc xác định đúng nhu cầu: Dựa vào mục tiêu, chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Chất lượng đội ngũ lao động hiện tại. Sự chênh lệch giữa khả năng cần thiết đòi hỏi cho kế hoạch kinh doanh với khả năng đáp ứng. 4.3.Lương bổng và chính sách khen thưởng đãi ngộ 4.3.1 Động viên thông qua việc thiết kế phần thưởng và trao thưởng. Có thể nói phần thưởng ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên và việc cần áp dụng những hình thức thưởng như thế nào sao cho phù hợp và rất quan trọng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy các hình thức thưởng tại công ty còn rất hạn chế. Thưởng trên doanh số: thưởng cho những nhóm bán hàng đạt được doanh số cao trong tháng. Từ đó các nhân viên quản lý sẽ tác động xuống nhân viên bán hàng làm việc để đạt kết quả cao hơn. Hình thức thưởng này cũng sẽ kích thích các nhóm bán hàng có sự canh tranh. Thưởng tìm nơi cung ứng, tiêu thụ kí kết hợp đồng mới: áp dụng cho nhân viên tìm thêm được các địa chỉ tiêu thụ mới, giới thiệu khách hàng, kí kết được các hợp đồng cho doanh nghiệp…Áp dụng hình thức này không những có tác dụng kích thích nhân viên mà còn giúp công ty có thể mở rộng thị trường, mở rộng đầu ra, tăng sức cạnh tranh cho công ty. Việc áp dụng hình thức thưởng như thế nào đã quan trọng thì cách thiết kế phần thưởng và cách trao thưởng như thế nào cũng quan trọng không kém có tác dụng kích thích động viên nhân viên một cách hiệu quả cao.Vì vậy ta cần phải chú ý đến nghệ thuật thiết kế phần thưởng và nghệ thuật trao thưởng: Nghệ thuật thiết kế phần thưởng: khi thiết kế cần chú ý những vấn đề sau: Xác định rõ đối tương sẽ nhận thưởng là ai: ta biết rằng mỗi cá nhân trong từng thời điểm đều có những nhu cầu khác nhau vì vậy khi thiết kế phần thưởng phải xem xét đến các cá nhân sẽ nhận thưởng tức là cần phải xác định xem phần thưởng đó có thật sự đáp ứng được nhu cầu cá nhân của đối tượng nhận thưởng hay không.Vì khi đáp ứng được nhu cầu cá nhân thì làm cho việc thưởng này có hiệu quả và có tác dụng kích thích và động viên nhân viên làm việc. Mọi cá nhân chỉ xứng đáng nhận thưởng bằng những nổ lực của mình vì vậy khi thiết kế phần thưởng phải sao cho người lao động tin rằng họ sẽ nhận được thưởng khi họ nỗ lực làm việc, cố gắng làm việc hết mình, vì ít ai sẽ phấn đấu để nhận thưởng khi họ biết rằng họ không có khả năng nhận thưởng. Điều đó có thể làm cho mục đích của việc trao thưởng là động viên nhân viên bị phá sản. Nghệ thuật trao phần thưởng: Ta có thể thấy rõ rằng cách thức trao thưởng có tác dụng động viên nhân viên không kém hơn số lượng được thưởng.Việc tổ chức thưởng và chuẩn bị phần thưởng chu đáo sẽ làm cho nhân viên cảm thấy tự hào, được mọi người tôn trọng, uy tín cá nhân cao, sau đây là nghệ thuật trao thưởng: Cách thức tiến hành thưởng phải phù hợp với từng loại thành tích. Cách thức tiến hành phải mang tính đặt thù. Phải cho nhân viên thấy họ là quan trọng và xứng đáng với phần thưởng. Công bố thành tích cho toàn công ty biết. Lưu lại những thành tích cá nhân, tập thể để làm cơ sở xét thưởng về cuối năm. 4.3.2 Động viên thông qua việc cải thiện môi trường làm việc Môi trường làm việc bao gồm môi trường tự nhiên và môi trường xã hội. Môi trường xã hội thì tác động trực tiếp đến tinh thần của nhân viên, còn môi trường tự nhiên trước tiên là nó tác động trực tiếp đến sức khỏe người lao động sau đó tác động gián tiếp đến tinh thần người lao động. Vì tinh thần người lao động thì luôn luôn điều khiển tạo ra những động cơ làm việc, cho nên tinh thần làm việc tốt có thể cho những kỹ năng của người lao động phát huy tuyệt đối. Đối với người lao động có thể nói sức khỏe là trên hết nhất là những nhân viên, nếu sức khỏe không tốt thì không làm được việc gì cả. Vì vậy nếu cải thiện môi trường lao động làm cho người lao động cảm thấy họ được công ty quan tâm đến họ và làm cho họ cảm thấy rằng công ty luôn chăm lo cho những lợi ích của họ. Do đó có thể góp phần dung hòa được lợi ích của người lao động và công ty, làm cho người lao động gắn bó lâu dài với công ty. 4.4.Một số giải pháp hiện nay đang được sử dụng 4.4.1. Tuyển chọn nhân sự Những nguyên tắc kết nạp thành viên mới: công ty nên tổ chức tuyển chọn nhân viên vào một thời điểm nào đó trong năm như là vào dịp kết thúc niên học ở các trường phổ thông và đại học. Như vậy công ty có thể dễ dàng đưa ra đưa ra các tiêu chuẩn tuyển dụng chứ không chờ đến khi thiếu nhân viên mới tuyển, thừa thì sa thải. Có một chủ tịch công ty đã phát biểu “nếu một công ty sử dụng 10 người, trong khi chỗ làm hợp lý là 5 người thì kết quả cuối cùng là 10 người đều trở thành vô dụng”. Đây là một quan niệm có tính nguyên tắc trong bước phân tích công việc nhằm đề ra kế hoạch, các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự cho công ty. Để phục vụ cho việc tuyển người được chính xác, sau đây là các phương châm cơ bản đã được sử dụng một cách thành công: Chỉ tuyển vào đội ngũ của công ty những người có đầu óc linh hoạt, nhạy bén và nhanh nhẹn. Tiêu chuẩn thứ hai là người được tuyển phải biết làm việc, cộng tác với mọi người trên tinh thần đồng đội 4.4.2. Phương thức tuyển dụng nhân viên Căn cứ trên những phân tích về nhu cầu nhân sự phục vụ cho kinh doanh, các công ty lên kế hoạch và triển khai tuyển dụng nhân viên mới. Nên đăng thông báo về việc tuyển dụng nhân viên một cách công khai và cố gắng càng nhiều người biết càng tốt, tuy có tốn kém thời gian và tiền bạc trong quá trình tuyển dụng nhưng bù lại công ty có điều kiện lựa chon được những người ưu tú. Trong thông báo cần ghi rõ những tiêu chuẩn của công ty: bằng cấp, số lượng người cần tuyển, ngày bắt đầu và kết thúc nhận hồ sơ, ngày bắt đầu phỏng vấn trực tiếp. 4.4.3. Đào tạo huấn luyện nghề nghiệp Giai đoạn đào tạo tổng quát: Thời gian kéo dài 4-6 tháng với nội dung dạy cho nhân viên về lịch sử, truyền thống của công ty, mục tiêu kinh doanh, lý tưởng và các nội dung nghiệp vụ của công ty. Nhân viên cũng được học về cơ cấu tổ chức, các chức danh chủ chốt của công ty và biết về những người đảm nhiệm những chức vụ đó. Nhân viên còn được dạy cả cách ăn, nói, gói, mở, cách tiếp xúc, cách xử sự trong quan hệ với mọi người trong công ty. Giai đoạn đào tạo này nhằm đạt 3 mục tiêu: Tác phong hóa: xây dựng cho nhân viên tác phong làm việc, sinh hoạt, xử thế theo phong cách chung của công ty, hiểu người và việc của công ty để biết cách liên hệ trong công tác. Thực tế hóa: nhằm rèn luyện tính thực tế cho nhân viên bằng cách bố trí cho họ xuống các xưởng làm những công việc không gắn với chuyên môn mà họ đã có. Mục đích của việc này là muốn thông qua đó dạy cho nhân viên ý thức phục vụ không điều kiện, sát thực tế, hiểu được tâm lý khách hàng. Đồng thời qua lao động trực tiếp mới thấy hết những vất vả, cực nhọc để từ đó hình thành ý thức cải tiến. Giáo dục tinh thần tập thể, hợp tác làm việc trong công ty: trong khóa học thường tổ chức những đợt đi nghỉ, cắm trại, vui chơi, tham quan chung nhằm xây dựng tình cảm giữa những người cùng vào công ty một lần. Giai đoạn đào tạo chuyên môn: Giai đoạn đào tạo này kéo dài trong suốt thời gian nhân viên làm việc cho công ty. Tại các xí nghiệp thợ cả dạy cho thợ trẻ, cấp trên dạy cho cấp dưới trong quá trình cùng làm việc.khoảng 3 – 5 năm công nhân, kỹ sư của công ty được đào tạo lại nghề một lần. Họ học chương trình nâng cao tay nghề hay học nghề khác tại trường đào tạo của công ty và trong quá trình sản xuất họ được luân chuyển làm tất cả các công việc trong dây chuyền sản xuất, các công việc này thường trái với nghề chính của họ. Việc luân chuyển làm vệc chương trình đào tạo lại này có tác dụng tạo cho người công nhân giỏi một nghề biết nhiều nghề để trong quá trình làm việc họ hiểu yêu cầu của các vị trí khác nên có thể đáp ứng tốt những yêu cầu đó cho các vị trí sau trong dây chuyền sản xuất. Đồng thời khi một vị trí gặp khó khăn các bạn đồng nhiệp có khả năng tay nghề để giúp đỡ. Đồng thời, công ty nên tổ chức huấn luyện về chất lượng cho tất cả mọi người trong công ty nhằm nâng cao nhận thức về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty. Huấn luyện phương pháp kiểm tra chất lượng để tất cả mọi người đều có khả năng kiểm tra tất cả mọi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhằm phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Đào tạo các nhà quản trị: Gửi các nhà quản trị đi đào tạo trong nước hoạc du học nước ngoài, các trường này có thể không đào tạo về chuyên môn mà chủ yếu đào tạo về chính trị, hệ tư tưởng, kinh tế ứng dụng và cách tìm hiểu về con người… Đồng thời tổ chức các chương trình đòa tạo tại chỗ cho cán bộ của công ty bằmg cách thuyên chuyển, thay đổi chức vụ, nơi công tác trong tổ chức. Quá trình này nhằm hai mục đích: Tránh sự nhàm chán, sự chủ quan, ỷ lại…do qua quen công việc, bởi khi nhân chức vụ mới bắt buộc người cán bộ phải tìm hiểu để thích nghi, tạo ra thói quen ham tìm hiểu, ham học hỏi cho người cán bộ từ đó có đầu óc cải tiến. Nhằm đào tạo cho người cán bộ có cách nhìn toàn diện, đầy đủ hơn về công ty, thấy hết được những khó khăn ở các vị trí, nơi công tác từ đó có cái nhìn thông cảm, tạo sự hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau giữa cán bộ ở các bộ phận trong công ty. 4.4.4. Sử dụng phát huy nhân tố con người trong công ty Công ty phải chú ý trong việc bố trí, sử dụng, trả lương, khen thưởng, để sao cho mỗi cán bộ, nhân viên của công ty có đủ điều kiện thuận lợi cống hiến hết khả năng của họ cho công ty. Đồng thời bằng nhiều hình thức động viên, khuyến khích, ràng buộc người nhân viên không ngừng nâng cao khả năng nghề nghiệp, ra sức tiết kiệm trong sản xuất, phát huy sáng kiến, nâng cao năng suất lao động, hết lòng vì công ty. Công việc cụ thể như sau: Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên. Tạo niềm tin cho các thành viên. Tạo vị trí thuận lợi với chức năng. Biện pháp hoàn thiện công tác động viên khuyến khích và duy trì nguồn nhân lực. Nhóm giải pháp động viên về vật chất: Ngoài việc thực hiện đầy đủ các chính sách hiện tại, Công ty còn phải chú ý đến các chế độ sau đây: Cần có chế độ về việc trả lương ngoài giờ cho bộ phận văn phòng khi có tăng ca, qui định rõ các khoản phụ cấp khi kiêm nhiệm, v.v… Lương được trích từ ngân sách và tình hình công ty, nhưng cũng nên chú ý thêm mặt bằng lương trên thị trường hiện nay (nhất là so với các công ty cùng ngành) và có chế độ điều chỉnh lương phù hợp, nhằm giảm bớt tình trạng nhân viên không trụ lại lâu dài tại công ty (theo kết quả mà tôi tìm hiểu thu được thì vấn đề nhân viên công ty quan tâm nhất hiện nay chính là vấn đề lương bổng). Hình thức tăng lương cần tích cực hơn, nên giảm thời gian cho mỗi lần tăng lương vì tốc độ tăng lương hiện tại là chậm so với mặt bằng chung. Không nên cứng nhắc tăng lương theo chu kỳ mà phải có chính sách tăng đột xuất nhằm kích thích tinh thần làm việc cho nhân viên hơn. Ngoài ra công ty cần phải có chính sách hỗ trợ trượt giá hay tăng lương để bù đắp lại khoảng giá cả hàng hóa tăng lên. Công ty cần có chính sách khen thưởng và chế độ đãi ngộ rõ ràng cho những nhân viên làm việc lâu năm và những nhân viên có nhiều đóng cho công ty. Việc có chính sách khen thưởng và đãi ngộ hợp lý sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm việc hơn và gắn bó lâu dài tại công ty hơn. Và không thề phủ nhận một điều, một nhân viên thạo việc có giá trị cao hơn một nhân viên mới cho dù trình độ nhân viên mới cao hơn. Ngoài việc trả lương theo thời gian và thưởng vào các ngày lễ như hiện tại, công ty cần có chính sách thưởng phần trăm theo doanh số hay lợi nhuận đạt được, có thể chia thưởng hàng quí hay khi công trình kết thúc. Việc có thêm khoản thưởng này sẽ giúp nhân viên làm việc cống hiến và trách nhiệm hơn vì chính họ cũng được được lợi khi công ty có lãi. Nhóm giải pháp động viên về tinh thần: Hãy quan tâm chân thành đến nhân viên. Nhà quản lý cần quan tâm về tình hình sức khỏe, cuộc sống gia đình, những khó khăn mà nhân viên đang phải đối mặt, tất nhiên không nên đi quá sâu vào đời tư, trong trường hợp nhân viên gặp khó khăn, hãy đề nghị được giúp đỡ nếu có thể. Hoặc cho nhân viên có thời gian nghỉ ngơi sau những giờ vất vả (sau khi hoàn thành các dự án gấp). Có thái độ tích cực, quan tâm, chia sẽ đối với nhân viên nhằm tạo cho nhân viên sự cởi mở đối với cấp quản lý. Điều đó giúp nhà quản lý dễ dàng có được những thông tin ở cấp cơ sở về nhân viên, … để kịp thời có các cách giải quyết kịp thời và thỏa đáng. Hoặc nên quy định cụ thể trong chính sách công ty về sinh nhật, ma chay, cưới hỏi, lễ, tết như: Sinh nhật nhân viên, sẽ được món quà, giá trị là 200.000 đ. Ngày Quốc tế phụ nữ, nhân viên nữ sẽ được công ty tặng quà, giá trị là 100.000 đ. Quà cho các ngày lễ 30/04; 01/05; 02/09; tết tây giá trị tương đương 300.000đ Quà cho nhân viên có con nhỏ (dưới 16 tuổi) nhân ngày quốc tế thiếu nhi, giá trị tương đương 50.000đ cho mỗi cháu. Quà Tết trung thu, mỗi nhân viên sẽ được 01 hộp bánh trung thu, giá trị là 200.000 đ. Quà mừng đám cưới bạn: 1.000.000đ mừng cho ngày thành hôn bạn. Nếu cô dâu chú rễ ở trong cùng công ty thì sẽ được hai phần. Nếu chẳng may, bạn ốm đau hay gặp tai nạn phải điều trị tại bệnh viện từ 03 ngày trở lên (từ ngày nhập viện) bạn sẽ được nhận quà có giá trị tương đương 200.000đ. Nếu chẳng may người thân bạn qua đời, công ty cũng chia xẻ với bạn nỗi mất mát đó bằng món quà thăm hỏi. - Nếu là cha, mẹ ruột (của vợ hoặc chồng) sẽ được 500.000 đ. - Nếu là vợ hoặc chồng hoặc con sẽ được 1.000.000 đ. Nếu là ông bà (nội, ngoại) sẽ được 200.000đ/ suất. Và tất nhiên các mức thưởng trên đây chỉ mang tính chất tham khảo, mức thưởng cụ thể sẽ được công ty xem xét và đưa ra con số cụ thể dựa trên ngân sách và tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Tỏ ra tâm lý vào những giờ đặc biệt: nếu có thể hãy cho nhân viên nghỉ vào những dịp sinh nhật, kỉ niệm ngày cưới, … và tất nhiên thời gian nghỉ này phải được phân phối công bằng và hợp lí để không ảnh hưởng đến công việc. Tạo môi trường làm việc cởi mở và thân thiện giữa các nhân viên với nhau, giữa nhân viên và cấp quản lý, không nên quá phân biệt cấp bậc sẽ tạo bầu không khí làm việc trở nên nặng nề, làm việc không hiệu quả. Công ty nên có chính sách nghỉ mát hằng năm nhằm giúp nhân viên lấy lại cân bằng sau thời gian làm việc căng thẳng. Thời gian kỳ nghỉ mát nên trong khoảng thời gian từ 3 đến 5 ngày, tránh tình trạng tổ chức cho nhân viên nghỉ mát nhưng thời gian quá ngắn, chưa kịp hồi phục lại sức khỏe. Để thực hiện hiệu quả công tác động viên tinh thần làm việc nhân viên, công ty nên có chính sách động viên phù hợp với từng ứng viên. Tùy thuộc vào nhu cầu của ứng viên mà công ty có những chính sách động viên về vật chất và tinh thần phù hợp. Để thực hiện được việc đó, nhà quản lý nên quan tâm và tìm hiểu sâu sát đối với từng nhân viên dưới quyền để có thể biết rõ tâm tư nguyện vọng của họ, từ đó có những chính sách động viên kịp thời và phù hợp. NHẬN XÉT VÀ KIẾN NGHỊ NHẬN XÉT: Qua quá trình thực tập tại Công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc. Được tiếp xúc với thực tế tại doanh nghiệp em nhận thấy từ khi mới thành lập tới nay hoạt động kinh doanh ở đây không ngừng tăng trưởng, thu nhập của năm sau cao hơn năm trước, bảo toàn được nguồn vốn kinh doanh và từng bước đi lên trong nền kinh tế thị trường. Việc tổ chức bộ máy của doanh nghiệp gọn nhẹ, đơn giản nhưng hoạt động có hiệu quả. Việc bố trí các nhân viên vào các phòng ban khá phù hợp đúng với chức năng, nhiệm vụ. Doanh nghiệp tổ chức các phòng ban với sự phân công nhiệm vụ rõ ràng, trưởng phòng hành chính nhân sự chỉ đạo bộ máy nhân sự của mình hoạt động một cách nhịp nhàng, hợp lý tất cả các công việc và các nhân viên giải quyết một cách nhanh chóng, gọn nhẹ tạo sự thuận lợi cho các bộ phận khác. Căn cứ vào thông tư số 05/LĐTB & XH cấp ngày 22/03/1995 thì hàng năm doanh nghiệp đều tổ chức cho công nhân viên chức thi nâng bậc lương đối với các công nhân viên chức có đầy đủ các điều kiện quy định. Cán bộ công nhân viên được tổ chức các kỳ dạ ngoại để họ được vui chơi và thắt chặt tình đoàn kết giữa họ và giữa các doanh nghiệp. KIẾN NGHỊ Sau gần hai tháng em được tiếp xúc thực tế, em nhận nhận thấy việc quản trị nhân sự, quản lý nghiệp vụ ở doanh nghiệp thực hiện một cách nghiêm túc đúng quy định của nhà nước. Sổ sách rõ ràng chứng từ được lưu trữ gọn gàng, có tính khoa học, một người kiêm nhiều nhiệm vụ được giao nhưng vẫn hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Tổ chức tính toán tiền lương chặt chẽ. Theo em, doanh nghiệp nên duy trì và phát huy những mặt mạnh như đã nêu trên, sẽ giúp cho cơ cấu quản lý và đảm bảo tài chính doanh nghiệp được vững mạnh. Bên cạnh đó doanh nghiệp nên chuyên biệt mỗi nhân viên làm một số nhiệm vụ thích hợp với khả năng của mỗi người để hiểu quả của công việc được hoàn hảo hơn. KẾT LUẬN Chúng ta đã bước sang thế kỷ 21, một thế kỷ mà nhân tố con người ngày càng trở nên quan trọng, con người là nguồn gốc của mọi sự thịnh suy. Mọi doanh nghiệp công ty, đặc biệt là trình độ của cán bộ công nhân viên trong công ty, nó quyết định trực tiếp đến vị thế cạnh tranh của mỗi công ty. Mặc dù hiếu rõ được vấn đề này, từ khi mới thành lập đến nay Công Ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc đã có những chính sách, biện pháp cụ thể nhằm thu hút, nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên trong công ty và đã thu được những kết quả nhất định. Tuy nhiên đó vẫn chỉ là các giải pháp ngắn hạn và lại ít khi được thực hiện theo kế hoạch. Do đó nếu công ty không có những chính sách tích cực hơn để tạo nguồn nhân lực có trình độ cao và liên tục trong thời gian tới thì công ty có thể rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân viên có trình độ một cách trầm trọng và tạo ra sự xuống cấp của công ty một cách nhanh chóng nhất là với đặc thù kinh doanh của công ty kinh doanh về mặt hàng y tế như hiện nay. Với báo cáo chuyên đề này em hy vọng sẽ giúp ích được phần nào cho việc hoạch định các chính sách của công ty trong công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển, động viên khuyến khích và duy trì nhân sự trong thời gian tới. Song nội dung của chuyên đề, ở một góc độ nhất định là suy nghĩ chủ quan của bản thân em nên chắc chắn không tránh khỏi những sai sót. Kính mong nhận được sự góp ý của Cô Nguyễn Thị Thu Hằng, Ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên công ty để bài báo cáo chuyên đề của em được hoàn chỉnh hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị nguồn nhân lực – Trần Kim Dung. Nhà xuất bản Thống Kê 2003 2. Quản trị nhân sự - TS. Nguyễn Hữu Thân. Nhà xuất bản Thống Kê 2001 3. Phương pháp quản lý hiệu quả nguồn nhân lực – Hứa Trung Thắng & Lý Hồng. Nhà xuất bản lao động- xã hội. 4. Cẩm nang quản lý hiệu quả - Quản lý nhân sự. Nhà xuất bản tổng hợp TPHCM. 5. Một số tài liệu tại công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại AN PHÚC. 5.Một số thông tin từ báo – tạp chí – mạng Internet. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỌAT ĐỘNG VÀ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3 1.1.Khái quát về nội dung nghiên cứu 3 1.1.1.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.2.Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 3 1.1.3.Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.4.Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.5.Sự cần thiết phải nâng cao quản trị nguồn nhân lực 5 1.2 Nội dung chủ yếu của họat động Quản trị nguồn nhân lực 6 1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực 6 1.2.1.1. Khái niệm 6 1.2.1.2. Các nguyên tắc của họach định 6 1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 7 1.2.2. Quá trình tuyển dụng 7 1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân viên 8 1.2.3.1. Nhu cầu đào tạo 8 1.2.3.2. Tiến trình đào tạo và phát triển 8 1.2.3.3. Phương pháp đào tạo và phát triển 9 1.2.4. Lương bổng và đãi ngộ 10 1.2.4.1. Cơ cấu thu nhập 11 1.2.4.2. Mục tiêu của hệ thống tiền lương 12 1.2.4.3. Căn cứ tính lương 12 1.3. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực 12 1.3.1. Khái niệm về văn hóa tổ chức 12 1.3.2. Tác động của văn hóa tổ chức 13 1.3.3. Chức năng của văn hóa tổ chức 13 CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT & THƯƠNG MẠI AN PHÚC 14 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty 14 2.1.1. Vài nét sơ lược về công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc 14 2.1.2. Quá trình phát triển 14 2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty 15 2.2.1. Chức năng 15 2.2.2. Nhiệm vụ 16 2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty 16 2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc 17 2.5. Mục tiêu 19 2.6. Một số sản phẩm chính của công ty 20 2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh 20 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT & THƯƠNG MẠI AN PHÚC 23 3.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực 23 3.1.1. Tình hình lao động 23 3.1.2. Thực trạng công tác tuyển dụng 24 3.2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển 26 3.2.1. Kế họach đào tạo 26 3.2.2. Đối tượng đào tạo 26 3.2.3. Các hình thức đào tạo 27 3.3. Thực trạng công tác động viên và duy trì 28 3.3.1. Chế độ tiền lương 28 3.3.2. Chế độ khen thưởng 30 3.3.3. Chế độ phúc lợi 30 CHƯƠNG 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP KIẾN NGHỊ ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT & THƯƠNG MẠI AN PHÚC 31 4.1.Tổng quan thị trường nhân lực hiện nay 31 4.2.Hoàn thiện công tác tuyển dụng 33 4.2.1.Mở rộng nguồn tuyển dụng 33 4.2.2.Xây dựng bảng tiêu chuẩn tuyển người hợp lý 34 4.2.3.Cách thức để xác định đúng nhu cầu tuyển dụng 34 4.3.Lương bổng và chính sách khen thưởng đãi ngộ 35 4.3.1.Động viên thông qua việc thiết kế phần thưởng và trao thưởng 35 4.3.2.Động viên thông qua việc cải thiện môi trường làm việc 36 4.4.Một số giải pháp hiện nay đang được sử dụng 36 4.4.1. Tuyển chọn nhân sự 36 4.4.2. Phương thức tuyển dụng nhân viên 37 4.4.3. Đào tạo huấn luyện nghề nghiệp 37 4.4.4. Sử dụng phát huy nhân tố con người trong công ty 39 NHẬN XÉT & KIẾN NGHỊ 43 KẾT LUẬN 45 TÀI LIỆU THAM KHẢO 46

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docCông tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc.doc
Luận văn liên quan