Đề tài Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần ô tô Hà nội bằng mô hình delta tích hợp với bản đồ chiến lược và đề xuất chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011-2015

ghiệp, tính hiệu quả quả chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược Bên cạnh mô hình hoạch định chiến lược, các nhà nghiên cứu cũng đưa ra nhiều công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lược, giúp cho các nhà hoạch định chiến lược có đủ thông tin. Đối với phân tích môi trường bên ngoài có công cụ Phân tích môi trường vĩ mô PEST, công cụ này cho phép nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là: • Political (Thể chế- Luật pháp) • Economics (Kinh tế) • Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội) • Technological (Công nghệ) Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp. Đối với phân tích các yếu tố của ngành, có mô hình 5 thế lực cạnh tranh của Michael Porter, mô hình này nghiên cứu các yếu tố bên ngoài môi trường vĩ mô: Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp, Áp lực cạnh tranh từ khách hàng, Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn, Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế, Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành. Đối với phân tích tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu, có hội và nguy cơ có Mô hình phân tích SWOT, đây là một công cụ cho phép nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT thường được kết hợp với PEST phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. 5. Một số lưu ý khi ứng dụng mô hình Delta và Bản đồ chiến lược để phân tích chiến lược ngành dịch vụ y tế. Khi sử dụng mô hình Delta và Bản đồ chiến lược phân tích chiến lược của các công ty trong ngành kinh doanh ô tô, cần lưu ý phân tích môi trường vĩ mô vì đây là lĩnh vực mà các văn bản dưới luật, các văn bản quy định chưa hoàn thiện, môi trường kinh doanh vĩ mô bị tác động bởi các quy định và chính sách của Nhà nước và những cam kết hội nhập quốc tế do việc Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 18 Chương 3 : Phương pháp nghiên cứu Trong phần này sẽ trình bày các phương pháp sẽ được sử dụng để có được kết quả mong muốn: 1. Sơ đồ nghiên cứu: Nghiên cứu sẽ được thực hiện theo các bước sau: Nghiên cứu lý thuyết quản trị chiến lược, ứng dụng quản trị chiến lược trong ngành sản xuất, kinh Khảo sát thực trạng chiến lược của CTCP ô tô Hà Nội theo mô hình Delta và Bản đồ chiến lược Đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất chiến lược mới giai đoạn 2011-2015 Xây dựng kế hoạch và lịch trình thực hiện chiến lược đến năm 2015 2. Phương pháp thu thập dữ liệu: 2.1. Dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua phương pháp thống kê và phân tích dữ liệu hàng năm của công ty. Các dữ liệu này được thu thập từ các phòng chức năng của công ty: Phòng kinh doanh, phòng tài chính ..., bao gồm: - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm 2008-2010 - Bản báo cáo tài chính (2008-2010) - Báo cáo tổng kết các năm 2.2. Dữ liệu sơ cấp Do thời gian có hạn, nên dữliệu sơ cấp chỉ tập trung vào phòng vấn trực tiếp nhân sự cấp cao và cấp trung của công ty, bao gồm - Phỏng vấn chủ tịch hội đồng quản trị - Phỏng vấn tổng giám đốc - Phỏng vấn trưởng phòng Nội dung phỏng vấn tập trung vào việc đánh giá sự hiểu biết về hình thành chiến lược, triển khai chiến lược và giám sát chiến lược. Mỗi tiêu chí sẽ có 2 câu hỏi và thời gian mỗi cuộc phỏng vấn 15 phút 3. Xử lý và phân tích số liệu Đối với dữ liệu sơ cấp: Lập bảng tổng hợp kết quả phỏng vấn Đối với dữ liệu thứ cấp: Phân tích các chỉ số trên bản báo cáo tài chính và kết quản hoạt động sản xuất kinh doanh 4. Phân tích đánh giá Phân tích đánh giá thực trạng chiến lược dựa trên mô hình Delta và bản dồ chiến lược: Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại dựa trên các tiêu chí của 2 mô hình này. Kết hợp với các công cụ: mô hình PEST, mô hình thế lực cạnh tranh và mô hình SWOT để làm rõ chiến lược của công ty Vẽ bản đồ hiện trạng chiến lược của công ty Vẽ lại bản đồ chiến lược công ty giai đoạn 2011-2015 5. Hạn chế, khó khăn khi thực hiện nghiên cứu này: Mặt hàng ô tô là lĩnh vực mà các văn bản quy phạm pháp luật chưa hoàn thiện, các chính sách liên tục thay đổi do đó chiến lược cũng luôn phải thay đổi theo. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 19 Chương 4 : Phân tích chiến lược hiện thời của CTCP ô tô Hà Nội 1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của CTCP ô tô Hà Nội 1.1. Giới thiệu về CTCP ô tô Hà Nội Công ty cổ phần ô tô Hà Nội được thành lập tháng 10/2005 dưới dạng công ty cổ phần, tên giao dịch quốc tế là Hanoi Auto JSC. Cơ cấu tổ chức của công ty có hội đồng quản trị, giám đốc, phó giám đốc và các phòng ban chức năng trong đó có hai phòng chính là phòng kinh doanh và phòng dịch vụ. Hình 4: Cơ cấu tổ chức của CTCP ô tô Hà Nội (Nguồn: Phòng hành chính CTCP ô tô Hà Nội) Công ty kinh doanh trên lĩnh vực mua bán và sửa chữa ô tô, gồm bộ phận bán hàng và xưởng dịch vụ. Giai đoạn đầu mới thành lập, công ty chỉ làm đại lý bán xe ô tô tải cho công ty Vinaxuki, là công ty sản xuất và lắp ráp ô tô trong nước, phần dịch vụ làm chủ yếu là đóng thùng xe tải. Từ 2008, do chất lượng xe tải của công ty Vinaxuki không đảm bảo, công ty đã chuyển sang phân phối dòng xe tải du lịch cho KIA – Trường Hải, từ năm 2009, công ty chuyển sang đại lý cho Huyndai Vinamtor. Từ năm 2010, do Huyndai Vinamotor không còn là đại lý chính thức của hãng Huyndai, công ty cổ phần ô tô Hà Nội đã chuyển sang làm đại lý cho Thành công Auto là nhà nhập khẩu lớn ô tô lớn nhất tại Việt Nam, và là nhà phân phối chính thức các dòng xe Huyndai ở Việt Nam. Huyndai Thành công hiện chiếm vị trí thứ 3 về thị phần xe du lịch tại thị trường Việt Nam tính từ đầu năm 2010, đứng thứ 3 về chỉ số hài lòng của khách hàng mua ô tô tại Việt Nam theo khảo sát mới nhất của J.D Power hồi cuối tháng 9 /2010. Hiện tại trải qua nhiều giai đoạn thay đổi đại lý, từ một công ty cổ phần ban đầu kinh doanh một dòng xe tải lắp ráp trong nước với số lượng tiêu thụ là 170 xe, đạt doanh thu 26 tỷ/năm, đến nay công ty đã là nhà phân phối chính thức của công ty nhập khẩu lớn và có uy tín ở Việt Nam, với 9 Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 20 dòng xe ô tô du lịch, công ty cũng đã phát triển được đội ngũ nhân viên có trình độ gồm 39 người trong đó 10/39 nhân viên có trình độ đại học, doanh thu 9 tháng đầu năm 2010 đạt 119,9 tỷ (tăng gấp đôi so với năm 2008) với lợi nhuận gộp là 3,4 tỷ, số lượng xe tiêu thụ ước tính 559 xe, dự kiến năm 2011 tiêu thụ 780 xe ô tô các loại. Xưởng dịch vụ đã bắt đầu phát triển và có đoanh thu đạt 2,5 tỷ đồng trong năm 2009. Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 2008-2010 TT Nội dung Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 A Kết quả kinh doanh (đến 1/9/2010) 1 Doanh thu bán hàng 69,310,649,408 97,607,765,468 119,961,198,285 2 Giá vốn hàng bán 67,226,136,031 91,251,822,548 116,546,777,200 3 Thu nhập khác 23,904,520 65,504,234 97,601,160 4 Chi phí khác 2,239,721,054 5,172,268,972 5 Lợi nhuận (1-2+3-4) -131,303,157 1,249,178,182 3,414,421,085 B Báo cáo lưu chuyển tiền tệ 1 Số tồn đầu kỳ 2,207,092,271 1,077,408,921 2 Tiền thu từ hoạt động kinh doanh 81,946,751,402 113,709,291,939 3 Tiền chi từ hoạt động kinh doanh 83,076,434,752 112,724,667,449 4 Số tồn cuối kỳ 1,077,408,921 2,062,033,411 C Bảng cân đối kế toán 1 Tiền mặt 1,077,408,921 2,062,033,411 2,478,509,312 2 Các khoản phải thu ngắn hạn 2,926,912,413 10,633,630,771 9,088,627,870 3 Trả trước người bán 665,000 312,107,110 4 Hàng tồn kho 3,172,961,073 4,613,310,246 5 Tài sản ngắn hạn khác 378,950,463 62,227,696 I Tổng tài sản lưu động 7,556,897,870 17,683,309,234 18,250,218,185 II Tài sản dài hạn 406,717,595 1,941,245,387 1,825,674,081 Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 21 Tổng cộng tài sản (I+II) 7,963,615,465 19,624,554,621 20,075,892,266 1 Nợ ngắn hạn 5,467,362,602 13,927,074,009 13,788,411,149 2 Nợ dài hạn 0 0 0 I Tổng nợ phải trả 5,467,362,602 13,927,074,009 13,788,411,149 II Nguồn vốn chủ sở hữu 2,900,000,000 5,000,000,000 5,000,000,000 III Lợi nhuận sau thuế -403,747,137 697,480,612 1,287,481,117 Tổng cộng nguồn vốn 7,963,615,465 19,624,554,621 20,075,892,266 Nguồn :Tổng hợp Báo cáo tài chính CTCP ô tô Hà Nội các năm 2008-2010 Từ báo cáo tài chính của công ty cho thấy, công ty có sự tăng trưởng về doanh thu năm 2010 cao gấp 2 lần so với năm 2008, từ không có lợi nhuận năm 2008 (- 131,303,157) công ty đã đạt lợi nhuận trước thuế 3,4 tỷ đồng tính đến tháng 9/2010, ước dự kiến đạt 5 tỷ đồng vào cuối năm 2010. Lợi nhuận sau thuế đạt 1.287 tỷ Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/vốn chủ sở hữu = 1.287/5 = 25.74%. Chỉ tiêu này cho thấy với một đồng doanh thu thuần từ bán hàng và cung cấp dịch vụ, công ty tạo ra được 0.2574 đồng lợi nhuận. 1.2. Định vị chiến lược của CTCP ô tô Hà Nội 1.2.1. Lựa chọn chiến lược: CTCP ô tô Hà Nội là công ty kinh doanh trong hai lĩnh vực chính là mua bán và sửa chữa, bảo hành ô tô, nhưng hiện tại chiến lược kinh doanh của công ty mới chỉ tập trung vào lĩnh vực đại lý phân phối, điều này thể hiện rõ trong báo cáo tài chính các năm của công ty không có khoản đầu tư nào cho sửa chữa, bảo hành và nguồn thu từ xưởng dịch vụ rất thấp. Chiến lược của công ty thể hiện công ty sẽ tập trung cung cấp những sản phẩm chất lượng đó là dòng xe du lịch nhập khẩu nhãn hiệu Huyndai của Hàn Quốc (thay đổi nhà cung cấp từ Vinaxuki sang Kia – Trường Hải và Thành công Huyndai, thay đổi sản phẩm từ ô tô tải sang xe ô tô du lịch) 1.2.2. Tầm nhìn – sứ mệnh Trên website của công ty, CTCP ô tô Hà Nội tuyên bố sứ mệnh là mong muốn trở thành một công ty hàng đầu tại Việt nam trong lĩnh vực phân phối xe du lịch Huyndai. Cùng với CTCP ô tô Huyndai Thành công Việt nam đưa sản phẩm xe Huyndai thành dòng xe chiếm vị trí số 1 trong cộng đồng khách hàng Việt Nam với thị phần lớn nhất. 1.2.3. Giá trị cốt lõi Xây dựng và phát huy bản sắc văn hóa công ty, tôn trọng con người và tài năng cá nhân, trí tuệ tập thể và tinh thần đồng đội, không ngừng học hỏi và nâng Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 22 cao trình độ chuyên môn, tính chuyên nghiệp, trung thực với khách hàng, tận tâm tâm trong công việc. Khẩu hiệu của công ty là : Trung thực – Đoàn kết – Tận tâm – Thành công 2. Đánh giá chiến lược hiện tại của CTCP ô tô Hà Nội bằng mô hình Delta và bản đồ chiến lược 2.1. Định vị tam giác lựa chọn chiến lược Quan điểm của công ty thể hiện rõ công ty sẽ định vị doanh nghiệp mình vào sản phẩm tốt nhất. Nhìn lại quá trình lịch sử của công ty, bắt đầu là phân phối xe tải sản xuất và lắp ráp trong nước với chất lượng thấp sang phân phối xe tải lắp trong nước của công ty nước ngoài, chất lượng sản phẩm tốt hơn và cuối cùng chuyển sang phân phối xe du lịch nhập khẩu Hàn Quốc, và tập trung vào thương hiệu Huyndai. Do xe nhập khẩu về Việt Nam thường được các nhà sản xuất ở nước ngoài sản xuất và xuất khẩu sang những nước tiên tiến như Châu Âu, Châu Mỹ và thậm chí là tiêu thụ ở chính nước đang sản xuất ra nó với điều kiện tốt hơn. Vì vậy, chất lượng những loại xe này làm khách hàng yên tâm và họ đã thực sự yên tâm hơn khi sử dụng và có quyền so sánh. Thị trường xe ô tô Việt Nam có rất nhiều hãng khác nhau như Toyota, Mazda, Nissan, Meccerdes, BMW, Honda, Misubishi vv.... Trong các dòng xe này thì ô tô du lịch Huyndai có những nhiều ưu điểm bởi thiết kế bắt mắt, nhiều tiện nghi và mức giá mềm hơn các đại diện đến từ Nhật và Mỹ. Theo kết quả khảo sát của J.D. Power được tiến hành nhằm đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng tại Việt Nam trong quá trình mua và nhận xe mới, dựa trên 7 yếu tố như quá trình giao xe, thời gian giao xe, quy trình mua bán, thủ tục giấy tờ, nhân viên bán hàng, cơ sở vật chất của đại lý bán xe và sự thỏa thuận độ hài lòng của người mua ô tô tại Việt Nam thì chỉ sau 1 năm thâm nhập thị trường Việt nam, Huyndai đã đứng vị trí thứ ba, chỉ sau Honda và Toyota. Như vậy có thể thấy rằng công ty thiên hướng về sản phẩm tốt nhất. Tam giác Lựa chọn chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhất Các giải pháp khách hàng toàn Công ty CP ô tô Hà Nội Hình 5: Định vị chiến lược của công ty ô tô Hà Nội trên Tam giác định vị chiến lược (mô hình Delta) Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 23 2.2. Sứ mệnh và mục tiêu Sứ mệnh của công ty được đưa ra là cung cấp tới khách hàng sản phẩm của Huyndai với chất lượng cao và dịch vụ hậu mãi hoàn hảo. Mục tiêu của công ty là trở thành công ty hàng đầu Việt nam trong lĩnh vực phân phối xe du lịch Huyndai, đưa sản phẩm xe Huyndai thành dòng xe chiếm vị trí số 1 trong cộng đồng Việt Nam và chiếm thị phần lớn nhất. 2.3. Cấu trúc ngành Việt Nam là một nước đang phát triển với dân số tính đến hết năm 2009 khoảng 86 triệu người, mỗi năm dân số tăng thêm khoảng 1 triệu người. Thu nhập bình quân đầu người năm 2009 khoảng 1.200 USD/ người, thu nhập trung bình ở các thành phố lớn còn cao hơn nhiều. Theo số liệu của tổng cụ thống kê, đến hết năm 2009, Việt Nam đang có trên 1 triệu xe ô tô các loại lưu thông trên thị trường, số lượng xe đưa vào lưu thông trong những năm gần đây khoảng trên 100.000 xe/năm. Số lượng xe được tiêu thụ như trên là quá ít so với quy mô nền kinh tế trong khi các nước bạn mặc dù đã phát triển trước ta rất nhiều nhưng số lượng xe ô tô được tiêu thụ hàng năm vẫn rất cao. Thái Lan hàng năm tiêu thụ khoảng 500.000 xe. Malaysia: xe tham gia giao thông mới khoảng 700.000 xe mỗi năm. Singapore: Tổng số xe tham gia giao thông khoảng 5 triệu chiếc. Với tốc độ phát triển kinh tế hàng năm ở mức 6%- 8% của Việt nam như hiện nay và với nhu cầu ngày càng cao của cuộc sống. Việc sở hữu một chiếc xe ô tô đã không còn quá xa lạ với cuộc sống của người dân. Với quy mô dân số và nhu cầu trong tương lai, thị trường xe ô tô ở Việt Nam là vô cùng lớn và rất tiềm năng. Hiện nay có rất nhiều hãng xe ô tô tham gia sản xuất, lắp ráp nhập khẩu xe du lịch vào Việt nam. Theo số liệu của Tổng cục Thống kê, số lượng xe nhập về Việt Nam đã có sự gia tăng mạnh mẽ. Nếu như tháng 8/2010, cả nước nhập 7.300 ôtô nguyên chiếc, trị giá 105 triệu USD thì tháng 9/2010, con số trên lần lượt là 8.000 chiếc, tương ứng 132 triệu USD và tháng 10/2010 lượng xe nhập khẩu lên tới 9.000 chiếc, trị giá 140 triệu USD. Tính chung 10 tháng, cả nước nhập khẩu 56.600 chiếc, trị giá 903 triệu USD, tăng 20,7% về lượng. Trong 9 tháng đầu năm 2009, Việt Nam đã nhập khẩu xe ô tô du lịch từ 14 thị trường. Hàn Quốc là thị trường Việt Nam nhập khẩu ôtô nhiều nhất với 29.261 chiếc. Đứng thứ hai sau thị trường Hàn Quốc là Hoa Kỳ với lượng nhập trên 5 nghìn chiếc, tiếp theo là các thị trường Nhật Bản, Trung Quốc, Thái Lan với lượng nhập lần lượt là 4,2 nghìn chiếc, 3 nghìn chiếc và 1,8 nghìn chiếc. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 24 Bảng 2: Thị trường nhập khẩu ôtô 9 tháng đầu năm 2009 Thị trường Lượng (Chiếc) Trị giá (USD) Hàn Quốc 29.261 296.529.279 Hoa Kỳ 5.048 132.939.695 Nhật bản 4.269 112.266.604 Trung Quốc 3.061 106.605.873 Thái Lan 1.848 31.398.848 Đức 694 24.290.478 Đài Loan 2.138 21.808.767 Canada 369 10.007.894 Anh 56 3.223.444 Indonesia 148 2.335.801 Nga 34 1.780.707 Ôxtrâylia 32 486.000 Nguồn : Tổng cục thống kê 2010 Bảng 3: Tình hình tiêu thụ xe của các thành viên VAMA 10 tháng năm 2010 (ĐVT: chiếc) Loại xe hạng 8 9 10 10 tháng Xe du lịch 3.528 3.498 3.866 25.032 Xe đa dụng MPV 848 971 1.115 10.921 Xe việt dã SUV 1.439 1.472 1.502 10.638 Xe Minibus, Bus 627 784 844 6.977 Xe tải, Pick-up & Van 4.113 4.346 4.435 38.566 Tổng 10.555 11.071 11.762 92.134 Nguồn: Báo báo thống kê 10 tháng đầu năm 2010 của Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Việt Nam Theo báo cáo tổng kết của Hiệp hội các nhà Sản xuất Ôtô Việt Nam (VAMA), tổng số xe tiêu thụ của các thành viên trong năm 2009 đã đạt gần 120 nghìn chiếc. Góp phần quan trọng nhất vào sự tăng trưởng thị trường ôtô Việt Nam trong năm qua là phân khúc xe du lịch với mức tăng 47%. Với tổng số xe du lịch Huyndai bán ra cua CTCP ô tô Hà Nội năm 2010 đạt 559 xe/3000 xe bán ra của 7 đại lý khu vực phía Bắc. Công ty hiện đứng thứ nhất về số lượng xe bán ra so với các đại lý khác khu vực miền bắc và đứng thứ 4 trong tổng số 21 đại lý toàn quốc của Huyndai Thành công. 2.4. Xác định vị thế cạnh tranh CTCP ô tô Hà Nội xác định phải cạnh tranh với các đại lý của Hyndai Thành công và cạnh tranh với các hãng xe du lịch khác. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 25 Hình 6: Phân tích SWOT của CTCP ô tô Hà Nội Cơ hội Thị trường tăng trưởng liên tục với tốc độ cao Thị hiếu người tiêu dùng chuyển từ xe máy sang ô tô Được làm nhà phân phối của công ty có năng lực và kinh nghiệm Cạnh tranh nội bộ ngành Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thị trường Điểm yếu Có ít kinh nghiệm Quy mô kinh doanh ở mức nhỏ Là đại lý cấp 1 Chưa đầu tư phát triển thế mạnh ở phần dịch vụ sửa chữa, bảo hành Điểm mạnh Vị trí địa lý thuận lợi: Đóng tại Hà Nội, gần đường Quốc lộ, gần các khu đô thị mới Diện tích Showroom lớn, mặt tiền rộng Diện tích xưởng dịch vụ lớn Đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn, chiến lược công ty bài bản Thách thức Các văn bản dưới luật và chính sách thuế chưa hoàn thiện nên thường xuyên thay đổi Cạnh tranh quyết liệt với Nhiều hãng xe cùng cung cấp dòng xe du lịch Cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài đã được phép phân phối tại việt Nam Cơ hội: Thị trường tăng trưởng liên tục với tốc độ cao, thị hiếu người tiêu dùng chuyển từ xe máy sang ô tô, CTCP ô tô Hà Nội được làm nhà phân phối của công ty có năng lực và kinh nghiệm và là nhập khẩu ô tô lớn nhất Việt Nam Điểm mạnh: Vị trí địa lý thuận lợi: Đóng tại Hà Nội, là một trong hai thành phố lớn nhất cả nước . Địa điểm của công ty cũng gần đường Quốc lộ, gần các khu đô thị mới, với lượng dân cư đông và thu nhập cao. Với diện tích Showroom 600 m2, xưởng dịch vụ 2000m2, mặt tiền rộng 30m. Đội ngũ lãnh đạo trẻ, năng động, khát khao thành công, có tầm nhìn, chiến lược. Thách thức : Các văn bản dưới luật và chính sách thuế chưa hoàn thiện, thường xuyên thay đổi nên rất khó dự đoán. Cạnh tranh quyết liệt với nhiều hãng xe cùng cung cấp dòng xe du lịch, cạnh tranh với nhiều công ty nước ngoài đã được phép phân phối tại việt Nam Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 26 Điểm yếu : Có ít kinh nghiệm, quy mô kinh doanh ở mức nhỏ, doanh thu thấp, mới là đại lý cấp 1. Mảng dịch vụ còn chưa đầu tư và phát triển, nguồn thu từ dịch vụ chưa đáng kể 2.5. Kế hoạch hành động để đạt mục tiêu CTCP ô tô Hà Nội đặt ra kế hoạch bán hàng cho mỗi năm, trong đó phân ra từng loại xe Công ty mới bắt đầu đưa ra kế hoạch đầu tư vào phát triển mảng dịch vụ sửa chữa và bảo hành 2.6. Hiệu quả hoạt động Doanh số bán xe năm 2009 tăng 200% so với năm 2008 và doanh thu tăng gấp đôi, đạt 119, 9 tỷ đồng. Các khách hàng là công ty vận tải đã biết đến thương hiệu công ty ô tô Hà Nội, công ty có số lượng xe bán ra cao nhất trong nhóm đại lý khu vực phía Bắc. 2.7. Đổi mới, cải tiến Công ty liên tục tổ chức những lớp tập huấn kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán. Cải tiến quy trình giao nhận xe, giảm chi phí cho khách hàng 2.8. Xác định khách hàng mục tiêu Công ty không đưa ra khách hàng mục tiêu cụ thể, tuy nhiên qua thống kê đối tượng mua hàng cho thấy 70% số xe bán ra là bán cho các tổ chức kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách và 90% số xe bán ra là xe du lịch nhãn hiệu Getz. Như vậy có thể thấy khách hàng mục tiêu của công ty là các tổ chức kinh doanh vận tải và mặt hàng chủ lực là dòng xe Huyndai Getz 2.9. Bản đồ chiến lược của công ty Bản đồ chiến lược với 4 quan điểm cân bằng Sơ đồ ở đây có 4 tầng gồm Tài chính, khách hàng, quy trình và học hỏi & phát triển có mối quan hệ nhân quả. Về tài chính: Công ty chưa đầu tư theo chiến lược đã đề ra, mặc dù có bộ phận dịch vụ bảo hành nhưng chưa đầu tư nâng cấp để đủ điều kiện được cấp giấy ủy quyền của hãng. Vốn pháp định còn thấp, ở mức 5 tỷ đồng. Công ty được các ngân hàng hỗ trợ rất tốt, các cam kết bảo lãnh của ngân hàng lên tới trên 20 tỷ, gấp 4 lần vốn pháp định. Doanh thu chủ yếu từ nguồn khách hàng là các doanh nghiệp kinh doanh vận tải. Mặt hàng tiêu thụ chính là xe du lịch nhãn hiệu Huyndai Getz. Doanh thu từ nảng dịch vụ sửa chữa, bảo hành, bảo trì rất thấp Về khách hàng: Khách hàng chủ yếu là khách hàng công ty kinh doanh vận tải, mua với số lượng nhiều và các khách hàng cá nhân mua cho tiêu dùng Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 27 Về quy trình: Công ty đã xây dựng và tập huấn quy trình làm việc từ khâu tiếp xúc khách hàng, tư vấn sản phẩm, đàm phán ký hợp đồng, thu ngân, giao nhận, bảo hành Về học hỏi và phát triển: Lãnh đạo công ty được đào tạo bài bản, có tầm nhìn Đội ngũ nhân viên có trình độ cao Công ty thường xuyên tổ chức học tập nâng cao trình độ và kỹ năng Hình 7: Bản đồ chiến lược hiện tại của CTCP ô tô Hà Nội Doanh thu tăng nhanh Chưa cải thiện giá trị khách hàng Chưa mở rộng nguồn thu Chưa mở rộng nguồn thu Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng học hỏi và phát triển Vốn nhân lực Đội ngũ lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn. Đội ngũ nhân viên có trình độ Vốn thông tin Có hệ thống thông tin hai chiều từ nhiên viên lên lãnh đạo công ty Vốn tổ chức Làm việc theo nhóm, khả năng tương tác còn yếu Quy trình quản lý hoạt động Đã có quy trình bán hàng Quy trình bàn giao xe Quy trình bảo hành xe Quy trình quản lý khách hàng Chưa phân loại khách hàng Chưa xác định khách hàng mục tiêu Đã có quy trình giao tiếp, tư vấn khách hàng Phân phối sản phẩm Chi phí dịch vụ thấp hơn Đáp ứng thời gian giao hàng Khách hàng chỉ tập trung vào một số đối tượng: công ty vận tải và cá nhân Chưa đáp ứng được các nhu cầu của khách hàng Chưa lựa chọn khách hàng mục tiêu Chưa lựa xây dựng thương hiệu Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 28 2.10. Chiến lược hiện tại của công ty cổ phần ô tô Hà Nội theo các yếu tố của mô hình Delta kết hợp với bản đồ chiến lược Từ kết quả phân tích trên, chiến lược hiện tại của CTCP ô tô Hà nội được thể hiện trên mô hình Delta kết hợp với bản đồ chiến lược như sau Hình 8: Chiến lược hiện tại của công ty cổ phần ô tô Hà Nội Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 29 Cam kết cung cấp tới khách hàng sản phẩm Huyndai chất lượng cao và dịch vụ hậu mãi hoàn hảo Trở thành công ty phân phối xe du lịch Huyndai hàng đầu Việt Nam Đưa sản phẩm xe Huyndai thành dòng xe chiếm vị trí số 1 trong cộng đồng khách hàng Việt Nam Thị phần xe du lịch Huyndai là lớn nhất Giá trị cốt lõi: Xây dựng và phát huy bản sắc văn hóa công ty, tôn trọng con người và tài năng cá nhân, trị tuệ tập thể và tinh thần đồng đội Không ngừng học hỏi và nâng cao trình độ chuyên môn, tính chuyên nghiệp, trung thực với khách hàng, tận tâm với công việc X Sản phẩm tốt nhất Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Cạnh tranh với cách công ty cùng hệ thống đại lý và các công ty cùng kinh doanh ô tô du lịch với các thương hiệu khác. Thị phần chưa có Dịch vụ sửa chữa, bảo hành chưa đầu tư phát triển Xác định vị trí cạnh tranh Đây là ngành có tốc độ tăng trưởng cao, nhiều tiềm năng Doanh số đứng đầu các đại lý cùng hệ thống khu vực miền bắc, nhưng chưa có thị phần chung trong ngành Nhiều doanh nghiệp phân phối trong nước và nước ngoài Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Đại lý phân phối, mua bán, dịch vụ sửa chữa, bảo hành ô tô Đổi mới, cải tiến Đã áp dụng các quy trình nghiệp vụ cho các bộ phận Hiệu quả hoạt động Doanh thu tăng lên gấp đôi Số lượng xe bán ra tăng gấp đôi Xác định khách hàng mục tiêu Là các tổ chức kinh doanh vận tải, là các cá nhân 4 quan điểm cân bằng Tài chính – Khách hàng – Quá trình nội bộ - Học hỏi và tăng trưởng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi Cố định vào hệ thống Các giải pháp khách hàng toàn diện BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 2. Các điểm hạn chế trong chiến lược kinh doanh của CTCP ô tô Hà Nội Là một công ty nhỏ với vốn pháp định 5 tỷ đồng, hoạt động tại địa bàn Hà Nội. Mặc dù công ty đã quan tâm xây dựng chiến lược, tuy nhiên việc việc xây dựng chưa được bài bản (kết quả phỏng vấn lãnh đạo công ty), chưa thực hiện tốt các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược. Giai đoạn phân tích tình hình, bao gồm phân tích môi trường bên ngoài, môi trường bên trong, các thế mạnh, yếu, các cơ hội và thách thức, công ty chưa phân tích rõ được các đối thủ cạnh tranh trong cùng hệ thống và các đối thủ cạnh trang cùng dòng sản phẩm. Chưa phân tích rõ điểm mạnh và lợi thế của công ty. Giai đoạn xây dựng chiến lược: Công ty đã xác định sứ mệnh, thiết lập các mục tiêu dài hạn nhưng chưa xác định được mục tiêu ngắn hạn, đề ra chiến lược thực hiện mục tiêu. Phát biểu sứ mệnh của công ty chưa phù hợp với một tuyên bố sứ mệnh. Việc xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của công ty, tuy nhiên phát biểu sứ mệnh của công ty lại là “Cam kết cung cấp tới khách hàng sản phẩm Huyndai với chất lượng cao và dịch vụ hậu mãi hoàn hảo” ở đây mâu thuẫn với chính công ty, lịch sử kinh doanh của công ty cho thấy công ty đã thay đổi nhiều nhà cung cấp, hiện tại công ty chọn lựa dòng xe du lịch của Huyndai nhưng không có nghĩa là sứ mệnh của công ty gắn chặt với nhãn hiệu Huyndai. Tuyên bố dịch vụ hậu mãi hoàn hảo có nghĩa là công ty quan tâm đến dịch vụ sau bán hàng mà hàng hóa là xe du lịch Huyndai do đó chưa thể hiện được lĩnh vực sửa chữa và bảo hành của công ty. Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược: Bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình. Công ty chưa thể hiện được bằng các chương trình cụ thể, mà chỉ có chỉ tiêu về số lượng sản phẩm và doanh thu. Các chỉ tiêu về phía khách hàng chưa được đề cập. Ngân sách dành cho các kế hoạch chưa được chỉ rõ. Giai đoạn đánh giá và kiểm soát chiến lược: Bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa ra các hiệu chỉnh cần thiết. Do kế hoạch thực hiện mục tiêu chưa được thiết lập nên phần đánh giá và kiểm soát chưa được thực hiện và cũng không có các hiệu chỉnh cần thiết. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 30 Chương 5: Đánh giá các chiến lược hiện thời của CTCP ô tô Hà Nội 1. Sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp Qua phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của CTCP ô tô Hà Nội cho thấy, từ một công ty phân phối dòng tải lắp ráp trong nước, rẻ tiền, chất lượng thấp, công ty đã chuyển dần sang phân phối dòng xe chất lượng hơn và hiện nay trở thành nhà phân phối loại xe du lịch Huyndai có chất lượng cao. Điều này cho phép công ty cung cấp những sản phẩm chất lượng tới khách hàng, cắt giảm được chi phí cho khâu bảo hành sau bán hàng. Tuy nhiên như vậy công ty sẽ gặp khó khăn do giá thành của các loại xe du lịch Huyndai cao hơn rất nhiều so với xe lắp ráp trong nước. Điều này gây rất nhiều khó khăn cho công ty khi công ty muốn chiếm thị phần lớn nhất. Ngoài nhãn hiệu xe du lịch Huyndai, hiện nay Việt nam còn có rất nhiều nhãn hiệu xe khác như Toyota, honda cũng có chất lượng tốt giá cạnh tranh do đó sẽ nhãn hiệu Huyndai sẽ phải cạnh tranh quyết liệt với những dòng xe này. Công ty ô tô Hà Nội chỉ là một công ty rất nhỏ với vốn pháp định chỉ 5 tỷ đồng, do đó nguồn lực tài chính dành cho việc marketing thương hiệu xe du lịch Huyndai là rất hạn chế, nên không thể đáp ứng sứ mạng của công ty là giúp Huyndai trở thành nhãn hiệu xe ô tô được ưa chuộng nhất Việt Nam. Điều này phụ thuộc vào Tập đoàn Thành công, nhà phân phối độc quyền nhãn hiệu ô tô Huyndai tại Việt Nam Chiến lược kinh doanh của công ty đã được xây dựng nhưng chiến lược này chưa được xây dựng trên cơ sở phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn chưa được đánh giá đầy đủ. Đây là ngành tăng trưởng cao và liên tục nên sẽ có rất nhiều đối thủ tiềm năng, trong chiến lược của công ty chưa quan tâm đến điều này. Ngoài ra các bộ phận trong công ty chưa được phổ biến chiến lược nên không nắm được chiến lược của công ty từ đó các hoạt động của công ty chưa hướng vào đạt mục tiêu chiến lược. 2. Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ đối với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp Với chiến lược mới chỉ tập trung phần kế hoạch hoạt động, công ty cũng đã đạt được hiệu quả nhất định. Doanh số bán ra tăng cao, năm 2009 tăng 150% so với năm 2008 và năm 2010 ước tính tăng 157% so với năm 2009. Tuy nhiên các hoạt động chưa 3. Các khó khăn nảy sinh từ quá trình gắn kết chiến lược của công ty với môi trường cạnh tranh. Chiến lược công ty là sẽ trở thành nhà phân phối xe du lịch Huyndai lớn nhất Việt Nam với thị phần cao nhất. Nhưng chiến lược này sẽ gặp rất nhiều khó khăn vì môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, hầu hết các thương hiệu xe hàng đầu thế giới đã có mặt tại Việt Nam, mỗi hãng có những ưu điểm riêng và họ cũng có những chiến lược rõ ràng là tăng thị phần tại Việt Nam. Xe du lịch Huyndai của Hàn Quốc có nhiều ưu điểm nhưng có nhược điểm là giá thành còn cao nên chưa Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 31 phù hợp với đại đa số người dân Việt Nam có thu nhập trung bình, ngoài ra các hãng sản xuất ô tô khác cũng không dừng lại một chỗ mà liên tục đổi mới mẫu mã, hạ giá thành sản phẩm. Nếu chiến lược của công ty giữ nguyên như hiện tại thì sẽ khó có thể duy trì được sự tăng trưởng và những thành công đang có. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 32 Chương 6: Đề xuất Dựa trên những nghiên cứu phân tích hiện trạng chiến lược kinh doanh của công ty ở chương IV, chiến lược kinh doanh của CTCP ô tô Hà Nội cần được điều chỉnh, hướng đề xuất cho giai đoạn 2011-2015 như sau: Sứ mệnh: Cung cấp cho khách hàng phương tiện đi lại tiện dụng, an toàn và chất lượng với dịch vụ hẫu mãi hoàn hảo Với sứ mệnh như vậy, công ty có thể thay đổi nhà cung cấp cho mình khi nhà cung cấp hiện tại không còn đảm bảo mang lại cho khách hàng sản phẩm tốt nhất. Là công ty thương mại công ty cần quan tâm cả hai khía cạnh sản phẩm tốt nhất và dịch vụ khách hàng hoàn hảo bởi vì sau khi kết thúc việc bán hàng, công ty vẫn còn những mối liên hệ với khách hàng thông qua chế độ bảo hành, và sửa sữa, cung cấp phụ thùng sau khi hết thời hạn bảo hành. Giá trị cốt lõi: Trung thực với khách hàng, tận tâm với công việc Đây là vấn đề rất quan trọng, bởi vì sau khi khách hàng mua ô tô của công ty, mối quan hệ giũa công công ty và khách hàng mới chỉ là ban đầu, khách hàng sẽ có nhu cầu bảo hành, sửa chữa sau thời hạn bảo hành, cho nên vấn đề trung thực là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, chỉ có vậy mới giữ chân được khách hàng và mở rộng khách hàng tiềm năng. Về phía công ty cũng cần có những giá trị không thay đổi theo thời gian đó là sự tân tâm của nhân viên với công việc, điều này cũng phản ánh giá trị của công ty đối với khách hàng, tuy nhiên sự tận tâm này cũng phải được trả công xứng đáng để giữ chân những nhân viên giỏi ở lại với công ty. Mục tiêu: Hiện tại công ty mới chỉ là công ty nhỏ, là đại lý phân phối cùng với các đại lý phân theo 3 miền: Miền Bắc, Miền trung và Miền Nam do đo trong giai đoạn đến 2015, mục tiêu của công ty nên đặt ra phù hợp với thực tế hơn. Mục tiêu sẽ là trở thành đại lý có doanh thu cao nhất trong hệ thống phân phối xe du lịch Huyndai trước năm 2015 Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 33 Chiến lược mới của CTCP ô tô Hà Nội giai đoạn 2011-2015 Dựa trên kết quả phân tích chiến lược trên, cho thấy chiến lược hiện tại của công ty cần xem xét và điều chỉnh để duy trì sự thành công lâu dài. Hình 9: Chiến lược mới của CTCP ô tô Hà Nội giai đoạn 2011-2015 Định vị chiến lược mới Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 34 Sứ mệnh: Cung cấp cho khách hàng phương tiện đi lại tiện dụng, an toàn và chất lượng với dịch vụ hẫu ảo Tầm nhìn: Trở thành nhà phân phối, sửa chữa, bảo hành xe ô tô du lịch uy tín nhất Hà nội ục tiêu: Đứng đầu trong các nhà phân phối dòng xe du lịch của Huyndai Thành công trước năm 2015 mãi hoàn h M Giá trị cốt lõi: Trung thực với khách hàng, tận tâm với công việc Sản phẩm tốt nhất Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Khai thác ưu thế vị trí: Tại Hà Nội, giao thông thuận tiện, gần khu dân cư, showroom và xưởng dịch vụ rộng Mở rộng đối tượng khác hàng Xác định vị trí cạnh tranh Đầu tư phát triển mảng dịch vụ sửa chữa và bảo hành: Trở thành đại lý 3S chính hãng Tập trung vào dòng xe du lịch loại nhỏ Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Củng cố phần đại lý phân phối ô tô Phát triển dịch vụ sau bán hàng: Sửa chữa bảo hành, đóng thùng Đổi mới, cải tiến Cải tiến quy trình tiếp xúc khác hàng, tư vấn, đàm phán ký hợp đồng Tập huấn cho nhân viên kỹ năng giao tiếp với khách hàng. Rút ngắn thời gian chờ đợi Hiệu quả hoạt động Doanh thu tăng lên gấp đôi Số lượng xe bán ra tăng gấp đôi Xác định khách hàng mục tiêu Là các tổ chức kinh doanh vận tải Các cá nhân và gia đình 4 quan điểm cân bằng Tài chính – Khách hàng – Quá trình nội bộ - Học hỏi và tăng trưởng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC Các thành phần cố định hệ thống Giải pháp hách hàng toàn diện Chi tiết Bản đồ chiến lược Bảng 4: Về mặt tài chính Tài chính Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 35 Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Tăng doanh thu, mở rộng xưởng dịch vụ. Phân công nhiệm vụ rõ ràng, giao doanh số, có chế độ thưởng tương xứng Đạt 160 tỷ, trong đó Tổng doanh thu bán hàng Tăng doanh thu lên hàng năm lên 180% Tăng doanh thu khu vực xưởng dịch vụ Doanh thu từ dịch vụ chiếm 10% tổng doanh thu đến trước năm 2015 Doanh thu của xưởng sửa chữa Giảm 10% chi phí hiện tại Chi phí cho trên 1 đầu xe bán cho khách hàng Giảm chi phí Cải thiện năng suất: Thông qua cắt giảm chi phí gián tiếp, sử dụng hiệu quả nguồn lực hiện tại Chiến lược phát triển: Mở rộng đối tượng khách hàng, ngoài khách hàng là các doanh nghiệp kinh doanh vận tải, tập trung nguồn lực khai thai đối tượng khách hàng là cá nhân. Đầu tư cho mảng dịch vụ để có thể đạt chuẩn 3S của chính hãng, tạo nên sự hấp dẫn đối về tiện lợi với các khách hàng là cá nhân. Tăng cường tiếp thị, quảng bá những dòng sản phẩm hạng trung và hạng cao cấp Bảng 5: Về mặt khách hàng Khách hàng Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Xây dựng đội ngũ chuyên nghiệp, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Xây dựng nội quy, phổ biến cho các phòng ban, chấm điểm thi đua, thưởng cuối năm >50% khách hàng được tư vấn Tỷ lệ khách hàng ký hợp đồng so với tổng số khách hàng được tư vấn, tỷ lệ khách hàng khiếu nại dịch vụ Các nhân viên tiếp xúc với khách hàng được đào tạo Phân nhóm khách hàng để có thể chăm sóc khách hàng tốt hơn. Xây dựng quy trình tiếp cận khách hàng, đàm phán hợp đồng và chăm sóc sau bán hàng. Bảng 6: Về quá trình quản lý nội bộ Quy trình quản lý nội bộ Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Có đầy đủ các quy trình quản lý nội bộ Tất cả các công việc đều được quản lý bằng quy trình Các quy trình quản lý hiệu quả 100% các phòng ban có quy trình Tổ chức họp phòng ban, xây dựng quy trình. Tổng giám đốc phê duyệt để thực hiện Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 36 Chuẩn hóa các quy trình nội bộ (ISO), rút ngắn thời gian xử lý các đề xuất của khách hàng. Xây dựng quy trình quản lý khách hàng chuẩn mực, tạo kênh phản hồi của khách hàng đến lãnh đạo công ty. Xây dựng quy trình bảo hành, sửa chữa Bảng 7: Về mặt học hỏi và phát triển Học hỏi và phát triển Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Biện pháp Duy trì một đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, dịch vụ tốt nhất Hầu hết nhân viên được đào tạo Số nhân viên qua đào tạo Đến hết 2011 có 100% cán bộ tiếp xúc với khách hàng được tập huấn Tổ chức các lớp và mời các giáo viên có kinh nghiệm. Đánh giá thi đua cối năm Khả năng học hỏi và phát triển giúp cho doanh nghiệp duy trì được nguồn lực để đáp ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên trong cũng như bên ngoài công ty. Phạm vi học hỏi phát triển bao gồm vốn nhân lực, vốn thông tin, vốn tổ chức. Vốn nhân lực: Con người là tài sản vô giá, sức mạnh của CTCP ô tô Hà Nội được hình thành từ cấp lãnh đạo công ty được đào tạo bài bản, thường xuyên cập nhật kiến thức mới và đội ngũ nhân viên có trình độ, chuyên nghiệp trong công việc. Nguồn vốn này cần phải được duy trì và bổ sung thường xuyên tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty. Vốn tổ chức: Xây dựng công ty có kỷ cương tổ chức, có văn hóa riêng, nâng cao năng lực nhân viên, nâng cao năng lực tầng lớp lãnh đạo công ty Vốn thông tin: Hệ thống thông tin nội bộ và thông tin từ môi trường bên ngoài cập cần được cập nhật nhanh chóng và xử lý kịp thời, đặc biệt là thông tin từ khách hàng và các đối thủ cạnh tranh cũng như thông tin về sự thay đổi chính sách. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 37 Cố định các thành phần vào hệ thống Nâng cao Giá trị cổ đông dài hạn Tăng nguồn thu từ bộ phận sửa chữa, bảo hành Doanh thu tăng 100%/năm Giảm chi phí dịch vụ Tăng hiệu quả sử dụng tài sản Mở rộng các cơ hội thu nhập Nâng cao giá trị khách hàng Giá cả cạnh tranh, chất lượng được khách hàng thừa nhận là cao cấp Tính sẵn có của việc đáp ứng nhu cầu khách hàng Đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng Xây dựng thương hiệu gắn với chất lượng và dịch vụ tốt Giải pháp giá trị khách hàng Chuẩn hóa tất cả các quy trình nội bộ theo các tiêu chuẩn ISO Quy trình quản lý khách hàng: Quản lý hồ sơ khách hàng, theo dõi và cập nhật những khách hàng mới Quy trình cải tiến: Ứng dụng các kỹ thuật mới vào sửa chữa bảo hành Quy trình điều tiết và xã hội: Xây dựng các quy trình điều tiết các quan hệ trong nội bộ công ty Vốn con người: Kỹ năng quản lý, chất lượng, cải tiến quy trình Vốn thông tin: Ứng dụng CNTT vào quản lý thông tin nội bộ và thông tin bên ngoài giúp kiểm soát được hệ thống Vốn tổ chức: Văn hóa doanh nghiệp uy tín chất lượng hàng đầu; Xây dựng vai trò lãnh đạo, khả năng lãnh đạo; Xây dựng văn hóa làm việc theo nhóm Về m tài chính Về m khách hàng Về mặ nội tạ Về khả n học hỏi và phát tri ặt ặt t i ăng ển Hình 10: Bản đồ chiến lược đề xuất mới giai đoạn 2011-2015 của CTCP ô tô Hà Nội Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 38 Bảng 8: Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của CTCP ô tô Hà Nội Sơ đồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Chiến lược kinh doanh 2011-2015 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Mục tiêu cụ thể Giải pháp Kết quả - Doanh thu - Tăng 100% - Tập trung vào mặt hàng chủ đạo và khách hàng mục tiêu - Tỷ trọng Xây dựng 40%, Bất động sản 35%, Đầu tư 25% - Chi phí - Cải thiện cấu trúc giá. - Sử dụng tài sản hiệu quả hơn - Giảm chi phí từ 10-15% ƒ Về mặt tài chính: + Tăng doanh thu + Giảm chi phí + Tăng vốn, mở rộng quy mô . - Tăng giá trị cổ đông dài hạn - Tăng lợi nhuận - Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng - Lợi nhuận Tăng 20-30% - Đầu tư, mở rộng dịch vụ sửa chữa và bảo hành - Lợi nhuận tăng, vốn điều lệ tăng từ 2000 lên 5000 tỷ. ƒ Về mặt Khách hàng: - Giải pháp khách hàng toàn diện - Phân đoạn và xác định khách hàng mục tiêu - Giữ chân khách hàng cũ. - Tìm kiếm khách hàng mới. - Mở rộng đối tác, khách hàng tiềm năng - Duy trì khách hàng cũ - Khách hàng mới - Đối tác chiến lược - Duy trì 50-60% - Tăng 30% khách hàng mới - Mở rộng và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước - Phân đoạn khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu. - Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. - Tìm kiếm và nâng cao chất lượng đối tác - Duy trì và phát triển lượng khách hàng ổn định. ƒ Về mặt Nội bộ: - Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến kỹ thuật - Chuẩn hóa các quy trình kinh doanh - Chất lượng sản phẩm - Tiết kiệm thời gian - Rút ngắn thời gian hoàn chỉnh hồ sơ 10-15%. - Nâng cao chất lượng dịch vụ sửa chữa. - Áp dụng ISO vào quản lý - Ứng dụng CNTT vào quản lý khách hàng - Thống nhất, chuẩn hóa quy trình sản xuất, quản lý toàn Tổng công ty. ƒ Về mặt học hỏi và phát triển: - Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của CTCP ô tô Hà Nội - Khoa học kỹ thuật tân tiến, trình độ nghiệp vụ chuyên sâu, cập nhật - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp đặc sắc - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ, năng động. - Nhân sự Công ty trình độ cao, chuyên nghiệp. - Khả năng tương tác, liên kết lớn - Hạ tầng cơ sở vật chất tiên tiến - Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo - Cán bộ chủ chốt, lãnh đạo phòng ban. - Khả năng sẵn sàng của các hệ thống thông tin, quản lý tài chính, quản lý khách hàng… - Văn hóa doanh nghiệp - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao về quản lý 95-98%. - Có trình độ (cao học, chuyên gia…) 90-95%. - Sẵn sàng 99% - Văn hóa doanh nghiệp đặc sắc - Đẩy mạnh công tác đào tạo tại đội ngũ trưởng phòng ban - Tuyển chọn, đào tạo đội ngũ cán bộ chủ chốt. - Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin trong xây dựng, khoa học công nghệ mới.. - Xây dựng quy chế ứng xử, làm việc văn hóa. - Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, năng động và tầm nhìn chiến lược. - Thông tin trao đổi thông suốt, thời gian trao đổi, tác nghiệp nhanh chóng, hiệu quả, cơ sở hạ tầng, thiết bị công nghệ cập nhật - Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp đặc sắc. Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 39 Tiến độ thực hiện (theo quý, năm) Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Nảm 2015 Nội dung công việc Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Tăng vốn điều lệ, mở rộng hợp tác Đầu tư mở rộng xưởng dịch vụ Tăng doanh thu khu vực dịch vụ Trở thành đại lý 3S của Huyndai Thành công Trở thành nhà phân phối số của Huyndai Thành công Bảng 9: Kế hoạch tiến độ thực hiện để thực hiện mục tiêu chiến lược Chương VI: Kết luận Kết quả nghiên cứu, đánh giá chiến lược kinh doanh của CTCP ô tô Hà Nội dựa trên các tiêu chí của mô hình Delta kết hợp với Bản đồ chiến lược cho thấy: Giai đoạn hình thành chiến lược: Công ty chưa phân tích đầy đủ các yếu tố của ngành. Sự mệnh đưa ra chưa phù hợp, tầm nhìn mới đưa ra chung, chưa cụ thể cho từng giai đoạn, giá trị cốt lõi chưa thể hiện rõ. Chiến lược của công ty không được công bố rộng rãi đến các nhà quản lý cấp trung. Giai đoạn thực thi chiến lược: Chiến lược của công ty chưa được các cấp lãnh đạo quán triệt, chưa có sự kết nối ý tưởng chiến lược và thực thi chiến lược. Chưa có kế hoạch ngân sách cụ thể để đạt được các mục tiêu đề ra Giai đoạn kiểm soát : Hoạt động kiểm soát chiến lược chưa được quan tâm. Chưa có sự rà soát chiến lược và điều chỉnh chiến lược hàng năm. CTCP ô tô Hà Nội cần điều chỉnh chiến lược để duy trì và phát huy những thành công đã đạt được.Căn cứ trên các tiêu chí của mô hình Delta và Bản đồ chiến lược, chiến lược kinh doanh của CTCP ô tô Hà Nội được đề xuất như sau: Sứ mạng: Cung cấp cho khách hàng phương tiện đi lại tiện dụng, an toàn và chất lượng Tầm nhìn: Trở thành nhà phân phối xe ô tô du lịch số 1 Hà nội Mục tiêu: Đứng đầu trong các nhà phân phối dòng xe du lịch của Huyndai Thành công trước năm 2015 Giá trị cốt lõi: Trung thực với khách hàng, tận tâm với công việc Kết quả nghiên cứu thể hiện CTCP ô tô Hà Nội mới chỉ quan tâm đến chiến lược về mặt hình thức, mà chưa thực sự quan tâm đầy đủ đến quản trị chiến lược và chưa có sự đầu tư nghiên cứu chiến lược thích đáng. Điều này có thể dẫn đến việc công ty không thể duy trì sự thành công hiện tại trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhất là khi lĩnh vực kinh doanh ô tô thường xuyên bị ảnh hưởng bởi các chính sách điều tiết vĩ mô của Nhà nước cũng như những cam kết hội nhập WTO của Việt Nam. Mặc dù mới đây mới là kết quả nghiên cứu bước đầu ở một doanh nghiệp nhưng kết quả này cũng cho thấy một vấn đề chung của các công ty vừa và nhỏ là việc xây dựng chiến lược chưa được quan tâm đầy đủ, các chiến lược được xây dựng chưa thực tế và mới chỉ là hình thức. Kết quả này cũng giúp cho các nhà quản lý kinh tế vĩ mô nhìn nhận ra những vấn đề hạn chế trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ nói chung và doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực ô tô nói riêng , từ đó để có những chính sách khuyến khích, đào tạo cho lãnh đạo các doanh nghiệp về quản trị chiến lược kinh doanh từ đó tạo nền tảng vững chắc cho sự thành công. Trong một thời gian ngắn và hạn chế về nguồn lực nên nghiên cứu này chưa có điều kiện nghiên cứu quản trị chiến lược kinh doanh của các công ty liên doanh và công ty 100% vốn nước ngoài để làm đối chứng, nghiên cứu cũng mới chỉ dừng lại ở mức độ phỏng vấn lãnh đạo công ty, mà chưa có một khảo sát rộng rãi. Để có Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 40 một cái nhìn toàn diện hơn, kết quả đại diện hơn cần mở rộng nghiên cứu đối với một số doanh nghiệp kinh doanh ô tô khác bao gồm cả công ty liên doanh và công ty 100% vốn nước ngoài và khảo sát được tiến hành trên nhiều đối tượng hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Arnoldo C. Hax 2009, The Delta Model: Reinventing Your Business Strategy, Springer 2. Báo cáo tài chính các năm 2007, 2008, 2009 của Công ty cổ phần ô tô Hà Nội 3. Bryan Bergeron 2003, Essentinals of Knowledge management, John Wiley & Sons, Inc. 4. Charles W.L. Hill, Gareth R. Jones 2002, Strategic Management: An intergrated Aproach, 5th Ed, Houghton Mifflin 5. Colin White 2004, Strategic Management, 1st Edition, Palgrave Macmillan 6. Johnson, G. & Scholes, K. 2005, Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, 7th edition, Prentice Hall, London. 7. F. R.David 2006, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội 8. Hax, A.C and Wilde II, D.L 2001, The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy, Palgrave, New York 9. Hitt, Ireland, and Hoskisson 2007, Management of strategy: Concepst and cases, International student edition, Thomson South-Western 10. Kaplan, R.S. and Norton, D.P. 2004, Strategy Maps, Havard Business School Press, Boston 11. Lê, Thế Giới và Nguyễn, Thanh Liêm 2009, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội 12. Lynch, Richard 2006, Corporate Strategy, 4th edition Prentice Hall 13. Lê, Văn Tâm 2000, Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà Xuất bản thống kê, Hà Nội. 14. Nguyễn Hữu Lam, Quản trị chiến lược; Phát triển vị thế cạnh tranh 15. Tôn Thất Nguyễn Thiêm 2004, Thị trường, chiến lược, cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB TP. Hồ Chính Minh 16. W.Chan Kim, Renee Mauborgne 2006, Chiến lược đại dương xanh, NXB Tri thức Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 41 Phụ lục 1: Các mô hình chiến lược Hình 11: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh (M.Porter) Hình 12: Mô hình PEST - Phân tích môi trường vĩ mô Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 42 Hình 13: Mô hình phân tích SWOT Điểm mạnh (STRENGTH) Điểm yếu (WEAKNESS) Phối hợp O-S: Phối hợp O-W: Nhằm sử dụng các mặt mạnh để khai thác cơ hội Nhằm tranh thủ cơ hội để khắc phục điểm yếu Cơ hội (OPPORTUNITY) (1) Chiến lược tấn công tích cực (2) Chiến lược gián đoạn Người lãnh đạo Người thách thức Phối hợp T-S: Phối hợp T-W: Sử dụng mặt mạnh để đối phó thách thức. Cố gắng giảm thiểu các mặt yếu và tránh được thách thức. Thách thức (THREAT) (3) Chiến lược tạo sự khác biệt (4) Chiến lược phòng thủ hoặc rút lui Người thành công ở thị trường ngách Người theo sau Phụ lục 2: Phiếu phỏng vấn PHIẾU PHỎNG VÁN Thưa quý ông/bà Tôi là sinh viên lớp MBA của Khoa Quốc Tế, Trường ĐHQG HN, đang thực hiện nghiên cứu đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phục vụ cho đồ án tốt nghiệp. Kết quả của nghiên cứu này chỉ được dùng cho luận án tốt nghiệp của tôi và là tài liệu tham khảo cho quý công ty, giúp công ty xem xét lại chiến lược hiện tại và đề xuất chiến lược cho giai đoạn 2011-2015. Xin ông/Bà vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây Câu 1. Hiện tại ông (bà) là lãnh đạo cấp nào? Câu 2. ông (bà) có biết chiến lược hiện tại của công ty không? Câu 3: Theo ông (bà) việc có chiến lược đã đủ chưa? Câu 4: ông (bà) có biết mục tiêu của công ty trong 5 năm tới là gì không? Trân trọng cám ơn sự hợp tác của ông/bà Người thực hiện Người trả lời phỏng vấn (có thể ký tên hoặc không) Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 43 Phụ lục 3: Các báo cáo tài chính của CTCP ô Tô Hà Nội 1: Báo cáo kế quản hoạt động kinh doanh CTCP ô tô Hà Nội năm 2008 Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 44 2. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 45 3. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 (tạm tính đến tháng 9/2010) Doãn Ngọc Hải – MBA - EV9 Trang 46